的酒店管理制度（精选6篇）
篇1：的酒店管理制度
恒8快捷酒店 酒店管理：如何塑造酒店的灵魂
酒店文化是酒店发展的产物，也是一个酒店的灵魂，同时，也是酒店精神的纲领，它是一种有生力量的存在，支配与主导整个酒店大踏步前进的推动力。恒8连锁酒店相关负责人表示，酒店要要不断进行文化的探索、改革，就是要使酒店拥有自己的色彩和风格，从而让每一位在酒店工作的员工思想和行为都受到酒店文化的熏陶。
如果说酒店的各种规章制度、服务守则等是规范员工行为的有形法则，酒店文化则是作为一种无形法则存在于员工的思想中。酒店文化可以比喻为行为的大脑，它通过仪式和激励手段等方式，提供酒店的核心价值观，告诉员工在酒店里，什么目标是最重要的，哪些是酒店所提倡的和不提倡的，能够领导和创造员工的态度和行为朝着同一方向努力。因此，酒店管理者对酒店文化的投资，往往能够减少巨额的人力资源的管理费用。作为酒店来讲，其高标准的服务质量是它的生命与灵魂，也是它参与竞争的资本。为此，酒店管理者要创造具有服务意识导向的强有力的酒店文化，让员工接受酒店的酒店文化的同时，其各种繁复的规章制度也就深深的内化在员工的心中了。
在酒店里，不仅酒店要进步，个人也要进步，即“团结合作，共创辉煌。”对酒店员工来讲，随着中国酒店产业的飞速发展，他们的成长机会也就应运而生，酒店管理者要让员工相信，酒店能够让他们做个职业生涯的发展规划是至关重要的。即要满足年轻人需要创新与拓展的意愿，同时，又要满足酒店在长远发展过程中对人员储备的需要。在西方发达国家，酒店员工不会在一个职位上干太久。如果你在一个职位上做三年，就会有人过来拍肩膀;你怎么这么长时间没升迁?在周末，酒店内各管理部门经理与合作伙伴、供应商之间就相互合作的未来发展方向的探讨，交流经验，使彼此加强了沟通，增进了酒店凝聚力和众人合力追求卓越的信心。而这些，在国内酒店产业来讲，还差一些。
篇2：的酒店管理制度
管理是保证酒店经营取得经济和社会双重效益的关键因素。而酒店的财务管理更是酒店管理的内核，随着经济形势的不断变化，财务管理关系到酒店经营中的各个环节、各个部门。因此，有必要对酒店财务管理进行准确的定位。
财务管理在酒店经营管理的重要环节，是随着现代经济发展而产生一门新学科。同时，还是一门具有人文管理的艺术。目前，酒店的财务部门分为会计核算、审计、收银、采购和供应五个部分。由于对财务管理定位的模糊，缺乏财务风险的意识。因此，在中国经济发展的新形势下，对酒店的财务管理进行科学、合理的定位是尤为必要的，具有理论和实践的双重意义。本文就对酒店财务管理的定位问题进行简要的分析。
一、建立酒店财务管理制度
由于对财务管理定位的模糊，许多管理人员只注重短期的个人利益，对酒店整体的长期盈利缺乏关注，因而缺乏财务风险的意识。因此，应将财务管理作为一项至关重要的工作，将财务管理的功能充分发挥，建立酒店财务管理制度便显得尤为重要。制度的建立是任何管理的核心，一套科学规范并具有可操作性与前瞻性的制度可保证管理的良性运行。
1． 财务部内部职能的明确。首先：保证财务部内部岗位职责的明确化，避免不
相容职务情况的出现。在会计核算、审计、收银、采购和供应五个部门中，会计、出纳、保管、稽核的职责相分离，严格按制度规定的程度执行，保证各环节的有序进行。同时，要对岗位进行不定时的轮换。员工长期在某岗位上工作可能因疏忽大意而出现差错，进行岗位的不定时轮换，可以避免这种情况的发生。此外，还有助于发现和挖掘有潜力的人才。其次：对于财务的叶予舜11/7/2013 7:43:24 AM
稽核工作要进行严格的核对。稽核人员对于账单上金额是否有出现输错、漏输等情况进行核对，保证账物相对应。派专门的工作人员对审批手续、票价保管是否规范等内部执行的工作进行监督，从而确保财务管理的各个环节科学、规范、严密。
2． 不断完善管理制度。因酒店人员的流动性大，顾客要求多样，服务项目种类
多，而使管理的难度增大。应结合各酒店实际情况进行分析，根据不断增加的新服务项目、管理措施等信息进行记录、总结。财务部门根据成本、收益、人员管理等情况进行总结，开展会议与各部门负责人交流，听取意见，及时调整管理方案，不断地完善财务管理制度，保证酒店经营的长期发展。
二、合理的控制成本
对成本进行合理的控制是酒店财务管理的重要环节。成本费用的降低可以增加效益，直接影响酒店的利益。若不重视对财务管理成本的控制，对人力和物力资源不合理利用，将加大成本的费用。因此，应对每个部门、每个环节的成本进行合理、科学的控制，才能增加竞争的优势。
1． 改变成本控制的传统观念
在酒店财务管理的过程中，传统的控制成本的观念就是尽可能地减少开支，而忽视由此可能导致社会和经济效益更大幅度的降低。在现代酒店的管理中，应以优质的服务、鲜明的特色、多样的宣传活动吸引新老顾客的光临，达到以高收益来降低成本的目标。同时，通过不断提高经营管理的能力，在科学管理现有资产的前提下，扩大经营规模，获取更多的收入，增加资金的可流动性，尽可能减少成本的消耗。此外，可调动员工的积极性，发挥他们的潜能，培养他们控制成本的意识，使员工在工作中自觉地控制成本，不仅提高员工的整体素质，还能提升酒店的服务质量。
2． 建立成本控制小组
财务部专门建立成本控制小组，控制人员对各部门的项目成本进行分析、控制，以降低酒店的总成本。对于收银部门的收入，成本控制小组要在日间和晚间对收银收入进行核对，保证收入不受损失。对于餐厅的收银工作由控制小组进行监督，防止收银员、服务人员与客人之间出现差错。小组应定时、不定点地对市场进行调研，控制食品、物品的进货价格。
三、提升财务管理人员综合素质
作为管理的决策者和执行者，高素质的酒店财务管理人员可以有效地管理财务工作。但是目前，我国酒店财务管理人员的素质高低不一，缺乏吸收和接受先进管理的意识，应加强对酒店财务管理人员素质的培养。
1． 提高财务管理人员的业务和道德素质。对上岗和在职人员进行培训或再教育，充实和更新管理人员的业务知识，能够正确判断在管理中出现的各种问题并从容应对。掌握科学的财务管理理论知识，结合丰富的管理实践经验，可以保证财务管理的工作质量。同时，应对管理人员进行职业道德教育。以“客观公正、强化服务、诚实守信”的原则，对管理人员进行教育，使他们认识到自身工作的重要性，进而产生强烈的责任感和社会认同感，自觉、自愿履行职责和义务。
2． 建立激励机制。财务管理中，除了加强对财务人员工作的监督外，还应建立
有效的激励机制。恰当的物质和精神奖励可以调动员工的工作热情和积极性。通过不同部门的考核或顾客的反馈，酒店在月末和年末对工作表现较好财务人员进行适当的奖励。员工是最了解各自工作的内容、难点，所以酒店的管理者应了解员工的情况、及时与他们进行沟通，交换想法，使员工主动参与、提出合理的建议，产生强烈的成就感。
四、结语
篇3：的酒店管理制度
在科学管理理论、古典管理理论、行为科学理论、管理过程学、决策理论等管理理论的影响和指导下, 管理学家们经过反复探索和实践, 总结出了一些基本的管理方法, 如:目标管理法、系统管理法、定量分析法、六西格玛管理法、ABC管理法、平衡积分法, 这些方法在很多大企业中被广泛运用。但对酒店行业而言, 这些方法只能被部分运用或无法真正采用。这固然与酒店行业部分管理人员管理知识缺乏或对管理知识重视不够有关, 但究其根本原因, 主要在于酒店行业的特殊性和酒店产品的特点。
一、酒店行业的特殊性决定了对管理方法不断创新提出了客观要求
酒店业的服务对象主要是“人”, 提供的也主要是无形的产品, 而且服务链条较长, 工作环节较多, 工作要求灵活性大, 工作内容有时需要视客人需求的变化而变化, 甚至工作时间也不是完全固定的, 服务要求无法完全统一, 工作经常是带有一定应变性的, 因此, 对管理人员和服务人员的素质要求都非常高, 对管理方法的需求也明显不同。
另一方面, 酒店行业所处的内部、外部环境一直处于在不断变化甚至剧烈变化之中。就外部环境而言, 酒店行业属于朝阳产业, 酒店数量增长速度非常快 (大中型城市年增长速度超过了5%) , 竞争环境变化大, 客户构成及其影响因素复杂, 客户心理需求也是不断变化的, 求新求异特点突出。就酒店内部而言, 员工流失率非常高, 据旅游局统计, 2010年, 酒店行业平均员工流失率高达20%;酒店设施设备老化速度也非常之快, 如果3-5不投入资金进行一次较大规模的装修改造, 则该酒店的市场地位便会急剧下降。
酒店行业的这些特殊性决定了酒店管理人员必须不断研究探索适合本行业特点的管理方法, 并不断对其创新, 才能在酒店行业激烈的市场竞争中立于不败之地。
二、适合酒店行业的基本管理方法
1. 标准化、个性化相结合的管理方法
正是由于酒店行业对服务的灵活性要求很高, 为了控制产品的质量, 酒店业才会特别注重研究适合本行业的标准化管理方法, 以避免出现管理失控的状态。但又由于酒店主要提供无形产品, 个性化服务不可或缺, 因此酒店行业必须实施在标准化管理基础上提供个性化服务的管理模式。
标准化管理法是指企业为了管理更加规范统一, 工作条件以及重点工作要求等设立统一的标准, 并以此标准作为企业日常管理考核和奖惩的依据。
标准化管理能最大程度地确保产品质量和管理体系的统一。这在快餐业得到了较大的发展。以知名连锁企业肯德基为例, 据统计, 截至2011年初, 该公司在全世界已拥有32 500多家餐厅。但无论哪家餐厅, 其汉堡、薯条都是一样的, 因此, 标准化管理是肯德基餐厅所采取的最基本的方式。反过来, 标准化管理模式推动了肯德基公司的快速扩张, 对企业的发展起到了巨大的推动作用。
但对星级酒店而言, 标准化管理只能在一定范围内得以运用, 如铺床方法标准化、清洁程序标准化、物品摆放标准化、菜品构成比例标准化、卫生要求标准化, 检查要求标准化等。因此, 酒店管理既要制定标准, 又要强调个性化服务的重要性, 实施标准化与个性化相结合的管理方法
2. 全面质量管理法
全面质量管理法是指企业制定全员参与的、全方位的、贯穿管理活动全过程的管理目标和管理要求, 以保证企业的产品质量。
全面质量管理法以质量管理为核心, 有利于企业对产品质量进行全方位的控制。对酒店行业而言, 其产品的生产链条较长, 工作环节较多, 如一位客人入住可能要经过门僮、行李员、前台登记、楼层服务、迎宾引位、餐饮服务、结账、保安、电话总机、娱乐服务项目等多个环节, 每一环节的服务质量均会影响客人的总体感受, 因此, 进行全面质量管理对酒店行业来讲十分必要。
实施全面质量管理必须先统一观念, 使各个环节的全体员工都对酒店的质量管理要求有明确的、统一的认识。与此同时, 专业人员对全面质量管理法制定的参与是必不可少的。再对全体员工进行反复的培训和训练, 进行严格的考核和系统的督导, 才能保证全面质量管理实施的完整性。
3. 情境管理法
情境管理法最早是由美国组织行为学家赫塞提出来的, 赫塞认为, 企业的员工作为被管理者, 在不同的时间, 面对不同的任务, 会处于不同的状态。员工的状态对于管理者来说非常重要, 进而对员工进行管理。员工的状态决定于他们的能力 (所具有的知识、经验和相关技能) 和意愿 (做某项工作的信心、承诺和动机) 。
对酒店行业而言, 由于提供的主要是无形产品, 客户主要是通过享受员工的行为而完成消费过程, 因此员工的工作状态至关重要。所以, 酒店必需较好地运用情境管理法, 对员工的工作状态 (既包括能力, 也包括意愿) 进行管理和引导, 才能进一步提升服务质量。
情境管理法是先将员工状态分为四个阶段:既没意愿也没能力;有意愿但没能力;有能力但缺乏意愿;既有能力又有意愿。而管理人员可根据员工状态的不同而采取不同的管理方式:教练方式、引导方式、参与方式以及授权方式。
酒店管理者可在以下三个方面运用情境管理法。
(1) 在酒店不同生命周期的不同阶段, 采用不同的情境领导模式。
酒店开业阶段:管理团队刚刚组建, 对工作任务虽然富有热情和激情, 但经验不足, 工作能力有限, 员工有意愿但没能力, 这时宜采取“引导方式”管理, 既要多沟通, 又要多指导, 进行细致的培训, 同时多鼓励员工。在开业之初, 大家都不太懂业务时不宜使用“教练方式”管理, 以避免太多的监督指责打击员工积极性。
酒店经营上升阶段:管理模式已初步形成, 员工工作能力不断提高, 但工作热情有所下降, 偷懒、耍滑、取巧行为产生, 可采用“教练方式”, 不断完善管理制度, 并对员工的行为进行严格的监督。
酒店管理成熟阶段:此时酒店已运行平稳, 经营良好, 管理制度健全, 员工既有能力又有意愿, 则适宜采用“授权方式”, 以便管理者抽出更多时间进行战略研究。
酒店衰退阶段:酒店出现经营滑坡, 市场竞争力不足时, 员工有能力但无意愿, 工作激情匮乏, 适宜采用“参与方式”, 共同讨论, 共同找出经营管理中的问题, 并帮助员工正确面对困难, 让共看到发展机会。
(2) 对酒店管理中的不同任务, 采用不同的情境领导模式。常规性工作适宜“参与方式”和“授权方式”, 多调动员工的积极性;新增加的工作业务, 如新原来的中餐改为了西餐或快餐, 适宜采取“引导方式”和“教练方式”, 以便于员工尽快熟悉工作程序和环节。
(3) 不对同员工或同一员工的不同状态采用不同的管理方式。对素质较高的员工适宜采用参与式和授权式, 对于新员工可多用教练式和引导式。管理者还要善于根据员工的不同状态适时调整管理方式, 才能真正实现情境管理法的科学运用。
4. 授权管理法
酒店行业主要提供的是“面对面”的服务, 客户要求服务要快捷、灵活、方便, 因此对酒店管理来讲, 授权十分重要。给予基层服务人员更多的修改流程、变通服务方式乃至适当的折扣权限等权利, 可以使服务者在对客第一线提供出客户更加需要的服务, 从而大大地提高客户满意度。
三、管理方法的创新
酒店行业是个内、外环境变化非常快的行业, 这不仅体现在酒店硬件和竞争环境的日新月异, 更体现在客户需求的不断更新。因此, 管理方法的创新是酒店管理者们越来越重视的课题。本文仅提供一些创新思路, 供酒店管理者们参考。
1.“泛美术”管理
企业管理在很大程度上来讲就是不断识别美与丑的过程。做管理, 严格说是三分头脑、七分艺术。酒店管理更是如此。从酒店的宏观布局到细节设计, 美学的运用非常之广, 并直接影响酒店在客户心目中的形象。
泛美术是指通过运用美术的原理、规律和技巧, 来影响人的思维方式, 通过视觉艺术的运用和美的巨大感染力, 对人产生潜移默化的影响, 并尽可能地使人们通过视觉所吸纳的都是文明的、健康的、先进的、高雅的, 从而使人们的思维更加文明、健康, 人的行为更加有序, 进而产生良好的经营或管理氛围, 形成良好舒适的客户消费环境, 并促进形成一流的产品。
酒店管理应着力强调秩序、协调和美感, 无论是整体布局还是细节设计, 都应突出美和舒适感, 因为即便一点灯光、一片绿地、一个装饰、一幅字画或是音响的质感, 都会影响客人的感受, 影响酒店的形象。
2. 生命体管理法
引导员工把酒店当做一个完整的生命体, 各部门都是生命体的一个器官, 离开生命体将无法生存。生命体管理法更加注重部门间的协调和配合, 更加重视员工的情绪, 而这两点对酒店来讲恰恰都是非常重要的。每位客人来酒店后的消费过程往往是综合性的, 涉及到很多岗位和部门, 因此, 运用生命体管理法, 强调部门间的协调配合, 能较大地提高工作效率和客户满意度。
3. 对变化的管理
酒店无法产生流水线产品, 酒店产品的提供者和消费者都可能因受多重因素影响而发生各种各样的变化, 酒店管理者经常要面对变化的环境, 变化的角色, 需求不断变化的客户以及状态不断变化的员工。因此, 酒店业是最应当研究如何管理变化的行业。酒店管理者应时刻搜集案例, 及时进行总结和业务指导, 并善于从变化中总结出规律性的东西。只有不断对变化进行管理, 才能进一步增加管理的科学性和预见性。
4. 对危机进行管理
酒店是一个人员密集的、综合性的、复杂的营业场所, 经常要面对各种各样的危机。
(1) 酒店危机的类型
(1) 自然灾害, 如洪涝、地震、雷雹、大的瘟疫等。2003年的“非典”对酒店业曾是个沉重的打击, 影响巨大。
(2) 社会治安突发事件, 如赌博、偷盗、凶杀、斗殴、抢劫等, 在各酒店都有发生的可能。
(3) 火警、火灾。
(4) 食物中毒。
(5) 突发性停水、停电、停汽。
(6) 设备设施引发的伤人事件, 如墙砖脱落砸伤人、家具的钉子刮伤人、客人因地滑摔倒等意外事件。
(7) 服务人员技能不过硬而伤及客人, 或管理人员处理投诉不当, 引发公关危机。
(8) 住店客人饮酒过多或自身身体不适突发急病甚至去世。
(2) 酒店应如何做好危机管理
(1) 酒店应按照危机的类别, 分类制定危机处理预案, 并明确规定危机发生时, 各级人员的具体分工, 做到职责明确、程序合理、内容公开、处理及时。
(2) 加强对员工危机意识的教育和处理危机相关能力的培训。
(3) 加强日常工作的安全检查, 防患于未然。
(4) 危机发生后, 立即启动危机处理预案程序, 并找出有无其他补救措施。
(5) 认真反思工作, 及时查找漏洞。
5. 对人的潜能进行管理
由于酒店业是人员密集型行业, 提供的产品又主要是人的服务, 因此对人的潜能进行管理能够提高工作的效率和效能。
对人的潜能进行管理分为以下三个方面:
(1) 激发员工潜在的工作热情。酒店应努力使员工在工作中心情舒畅, 只有心情舒畅的员工才能提供出温馨、细致的服务, 才能让顾客感觉舒适、满意。酒店应用有前景的事业吸引员工, 用有效的政策稳定员工, 用真切的感情凝聚员工, 使员工精神愉快, 进而把愉快的精神转化为生产力。
(2) 激发员工没有表现出来的工作能力。酒店应在为员工提供良好待遇的同时, 适当引入竞争机制, 再辅以及时有效的培训和考核, 加大激励的力度, 从而激发员工发挥出工作潜力。
(3) 帮助员工进行时间管理, 提高工作效率。由于酒店产品是以无形产品为主, 因此, 帮助员工进行时间管理, 找出员工的时间陷阱, 约定积极的工作目标, 将工作流程和时间安排合理化、具体化, 有助于员工进一步提高工作效率。
篇4：完善酒店财务管理制度的思考
关键词：财务管理；管理制度；财务控制
一、酒店财务管理制度的现状与问题
财务管理与酒店各个部门息息相关，酒店资金的流向反映一系列财务管理活动，财务管理成为酒店经营管理的核心。目前，酒店缺乏对人力、物力和财力之间的协调控制，内部难以协调一致，降低了资金的周轉。尤其是现金流问题方面，酒店财务管理存在诸多问题。很多酒店对现金流的管理意识并不强，没有进行规划，也没有严格的现金支付程序，难以确保每笔资金有具体的流向，尤其是采购部门和仓库管理，给酒店财务管理带来很大的问题。酒店财务管理问题的存在很大程度上是缺乏完善的财务管理制度。没有好的管理制度指导财务管理活动，管理工作水平难以提升。目前，酒店财务管理制度存在的问题有如几个方面：
1.酒店财务管理制度的相关规定不健全
酒店财务管理制度对资金的用途没有做严格的规定，导致资金浪费，资源没有得到合理利用，影响了酒店的经营管理。如采购部门向财务部门报账时，财务人员应认真审核采购货物的信息，避免采购人员大量的制造虚假信息。资金流是酒店重要的成分，财务人员应对资金进行严格的管理和控制。在成本控制方面，财务管理制度没有采用较合理的适合酒店的成本控制法，影响酒店成本核算，不利于酒店作出合理预算。
2.财务管理制度缺乏执行力度
酒店财务管理制度在执行过程中，制度中对各个部门的管理规定存在各种问题，难以如实的实施。采购部门仍存在盲目采购的行为，存在采购数量过多的现象。管理规定并没有对他们起到很大约束作用。收银员常在金额方面出现差错，因为财务管理制度的管理规定只有表面的惩罚，没有达到实质性作用。很多酒店缺乏一个科学合理的财务管理机制，各个部门之间相互沟通和交流的机会并不多，没有形成良好的酒店文化。一个好的制度执行需要有好的酒店文化做基础，这样大家才会认真执行财务制度中的各个规定。
二、酒店财务管理分析
1.酒店财务管理的内容
酒店财务管理内容涉及面广，而且比较多。其主要表现为：资金运动的三个环节，资金的筹集和运用、资金耗费的管理以及资金回收管理；财务分析及预算，尤其是成本方面的分析对酒店至关重要，合理有效的控制酒店成本，不仅提高酒店的收入，同时还可以做出更恰当的预算；对收银员、记单员的管理；采购部门的采购报账、仓库的库存管理以及财产清查等。对于完善酒店财务管理制度，需要了解酒店财务管理的内容，并根据其内容存在的问题有针对的提出相应的规定。
2.酒店财务管理的特点
同其他行业相比，酒店业提供给客户的服务是综合性，例如客房、菜品、娱乐等等。酒店财务管理涉及的内容广且比较多，因此在管理方面呈现不同的方法，难以统一起来。很多酒店的财务部门除了负责财务会计工作外，还需要对物价、采购、验收以及库房管理工作进行负责。同时，酒店的日常业务多且杂，面对的客户也是不同的，需要根据不同的客户的消费活动进行相应的处理，这样使得酒店财务管理工作具有负责性。
酒店财务管理呈现出不同于其他行业的特点，酒店财务人员在对酒店的会计工作作出记录时，所参照的标准应有所不同，如会计科目、收入、成本费用等内容的确定和范围。酒店可以根据自身的需要在参照相关会计法规的基础上，进行会计核算工作，这是酒店会计核算的特殊性特点。
三、完善酒店财务管理制度的对策建议
1.制定加强酒店现金流的管理和控制的规定
一个对现金流进行严格管理和控制的酒店，其管理水平不会太差。财务人员必须每日对现金进行盘点，并向财务负责人提交每日现金流量表，保证现金的安全和合理使用。同时，对酒店的现金支付制定严格的程序，确保每笔资金有具体的流向。
2.强化酒店的内部控制
加强酒店内部控制，减少财务问题的出现。对于酒店的收入，可以设置日审核员和夜审核员，除了一级人员对现金进行审核之外，还要安排其他人员再审，确保信息的准确性，降低内部控制的漏洞。通过编制账龄分析表及时了解酒店应收帐款的回收情况，减少坏账的损失。对于酒店的支出，应设置严格的审批制度，每笔资金都需要经过相关负责人的审批，确保每笔资金的流向。严格的内部控制使得每个人能够明确其职责。
3.完善酒店职能结构，发挥其协调和监督作用
财务部门是职能管理结构，它统筹酒店的各个部门。酒店财务管理需要有专业的财务人员，可以较好的指导酒店的经营活动，提高酒店的整体经营水平。
酒店建立较好的职能结构，有利于各部门开展工作。充分调动人力、物力、财力，实现资金的加速运转，对酒店的成本控制起到一个决定性作用，继而达到资源优化的效果。还有，财务部门加强对采购部和仓库的管理，降低经营成本，减少存货的积压。酒店经营过程中成本核算是比较重要的环节，尤其是餐饮成本核算。目前，中国酒店存在的形式多样化，其经营档次高低通常以星级为标准。因此，酒店为了提升自身的酒店星级，可以完善酒店财务管理制度，提高财务管理水平。
参考文献:
[1]林 华:浅论酒店财务管理的定位[J].现代商业,2011(5):194-194.
[2]林玉玲:关于我国酒店管理中财务管理问题的思考[J].东方企业文化,2012(2):23-24.
篇5：酒店的定额管理制度
定额是对酒店各种经济活动所规定的一种数量标准，也就是在一定的时间内，根据实际的经营和组织条件所规定的人力、财力的利用和消耗，应遵守并达到数量的标准。
定额的制订必须坚持“先进合理”的原则，即在目前的经营条件下，经过努力，多数员工或部门可以达到、部分可以超过、少数可以接近的水平。
酒店的定额体系由一系列独立而又相互联系的定额构成。它是检验酒店管理水平、质量水平，衡量酒店经济效益、劳动生产率高低的重要依据。
劳动定额，它是酒店为宾客提供服务过程中劳动量消耗的一种数量标准。包括酒店的劳动组合，岗位的人员配置及单位时间内所需完成的工作。
其计算公式有：
（1）酒店劳动生产率定额=酒店营业收入总额÷酒店平均总人数。
（2）各经营部门劳动生产率定额=部门营业收入总额÷该部门平均人数。
（3）客房服务员劳动生产率定额=客房出租总间天数÷（服务员人数×工作天数）。
物资消耗定额，它是在酒店现有经营条件下，为宾客提供一定服务量所应消耗的物资的数量标准。包括：
（1）客房物资用品的消耗定额，是客房出租每一间天所需消耗物料用品的数量标准，其计算公式为：
a、物料消耗量定额=客房物件用品配备标准×客房出租间天数×（1-配备未使用系数）
b、布件消耗量定额=客房布件配备标准×出租间天数/布件可使用次数×（1-配备未使用系数）
c、物料、布件消耗资金定额=实物、布件消耗定额×单价
（2）食品原料成本定额是餐厅为宾客提供餐点所需消耗的食品原料的数量标准，计算公式为：
a、食品原料消耗定额=菜点主辅料、调料配料标准
b、食品原料成本率定额（综合食品成本）=（1-食品综合毛利率）
c、酒水原料成本率定额=（1-酒水毛利率）= 酒水原料总成本
酒水营业收入= σ菜点主辅料、调料配料标准×单价
食品营业收入
（3）能源消耗定额，它是指酒店在经营活动过程中所需用的燃料油、液化气、水、电等物资的消耗限额，其标准由工程部参照历史上经营情况、消耗水平制定。费用定额按国家规定和费用开支的范围，分变动费用和固定费用两种。
（1）变动费用。是指与酒店经营有直接联系，随经营状况变动而变动的这部分费用，其费用定额为：
变动费用定额=营业收入×变动费用率
（2）固定费用。指与酒店经营活动无直接联系，相对固定的这部分费用，这部分费用可参照年度费用计划标准执行。
酒店定额管理贯彻集中领导、分级管理、专业分工的原则，明确酒店、部门、班组各级定额管理的责任和权限，发挥其工作主动性和积极性。
定额管理各专业管理部门的分工，主要指对分管的某项定额从修订、确定到下达、汇总和总结整个过程的分工管理，即实行“谁主管、谁负责”的原则。各专业管理部门对定额管理的分工是：
（1）人力资源部负责各类人员的劳动定额和劳动生产率。
（2）财务会计部负责各类资金定额。
（3）成本财产管理部负责食品原料消耗定额，物料用品、低值易耗品消耗定额和各类费用定额。
（4）工程部负责能源消耗定额。
上述各部门应根据实际情况和相关部门共同制订各项定额管理的实施办法。
10、各专业管理部门应指定专人对分管的定额进行管理。财务会计部负责召集有关定额管理人员的工作，协调各项定额之间的关系，平衡各类定额的水平，每年的11月份为酒店定额修订期，各分管部门的专业人员应依据本年度定额的执行情况和酒店的具体要求确定明年定额水平，作为明年综合计划编制的依据。
11、定额执行部门应指定专人负责管理，定额执行部门的主要职责是：
（1）负责推行定额的实施，建立健全的原始记录、台帐和统计报表，确保定额资料的齐全性、正确性和及时性。
（2）汇集定额管理的执行情况，结合实际提出分析与意见。
（3）协助专业管理部门修订下一年度的各类定额。
12、各班组长的主要职责是：
（1）组织班组、个人贯彻执行酒店下达的各项定额，在维护定额严肃性的前提下，通过准确、完善的检查、统计手段，确保定额的落实。
（2）帮助员工正确填写原始记录（凭证），了解和掌握班组定额完成情况，了解员工对定额工作的反映，及时提出修改性意见。
13、制订定额的方法有统计分析法、工作测定法、技术经济分析法和经验估计法，在实际工作中，应根据不同的情况分别选用或同时选用数种方法，使定额的制订更加科学合理，有利于定额的贯彻执行。
（1）统计分析法：利用的是定额完成的记录和统计资料，经过整理分析，并结合目前的条件来确定定额。
工作测定法：通过对操作人员的实际工作测定，而确定定额。
技术经济分析法：采用现代数学方法和技术经济效果的分析来确定定额的方法。
经验估计法：合同定额管理人员，使用部门管理人员和员工一起，根据操作规程、业务特点、历史统计及酒店经营管理要求，凭工作经验来确定定额。
（二）劳动定额
1．劳动定额的含义。劳动定额是指在一定的技术和组织条件下，为完成一定量的工作所规定的劳动消耗量的标准，或规定在单位时间内完成产品数量的标准。劳动定额是饭店人力资源管理的又一项基础工作。劳动定额有三种表现形式，即时间定额、产量定额和看管定额。时间定额是指劳动者生产单位产品所需的劳动时间，如，客房服务员打扫一个房间需35分钟，做床需5分钟。
产量定额是指劳动者在单位时间内生产合格产品的数量，如一个客房服务员在8小时内需完成14间房间的整理。
看管定额是指一个员工同时要看管的机器设备数量或看管操作岗位的数目，如一个餐厅服务员需同时看管4张餐桌。
上述三种形式的劳动定额中，最基本的表现形式是时间定额和产量定额。
2．劳动定额的制定方法（图表）
正确地选择制定劳动定额的方法，是劳动定额工作中一个非常重要的问题。饭店制定劳动定额可采用以下方法：
（1）技术定额法。又称技术分析法、技术测定法，是通过对生产技术、生产组织和劳动组织条件的分析，在总结经验、挖掘生产潜力及实际操作合理化的基础上，采用观察测定和分析计算制定额的方法。
篇6：酒店管理行销现代酒店经营的特点
一、 竞争观念
酒店在市场上苑嵌兰揖营，竞争是不可避免的。酒店之间的竞争是市场Ф钫加械木赫，竞争导致市场占有率、客房出租率等方面的差异，杂纱瞬生不同的经济效益。酒店管理人员必须树立竞争观念，勇于参加竞争，敢于战胜竞争对手，还要善于竞争，注意研究竞争方法和策略，将竞争视为推动酒店发展的动力。酒店在竞争中可选择的竞争策略很多，举其要而言之有：
靠创新取胜：随着客观环境的变化，客人消费个体和消费习惯的文化，在酒店应不断开辟新的服务项目和服务内容，栽诰频甑慕ㄖ外观、客房、餐厅布置上创出新意。
靠优质服务取胜：服务质量是酒店生存发展的生命线，是提高酒店竞争能力的核心。酒店的设备条件再好，如果没有优质服务配套，也会在竞争中被淘汰，很难在竞争中取胜。
靠快速取胜：迅速适应市场的需求变化，郧壹笆毕蚩腿颂峁┝钊寺意的服务项目。酒店管理者在 “快”字上下功夫，才能争取主动，才能抓住有利的市场机会，才能在竞争中获得主动权，以快取胜
靠优势取胜：酒店经营应扬长避短，充分发挥自己的优势，充分利用自己的有利条件，以争取有利的竞争地位。
靠取营取胜：根据自愿、合理的原则联合、联营、扩大经营_模，提高竞争
能力，减少市场风险。中小型酒店走联营的道路，将有助于聚集力量、分享信息，同品牌酒店抗衡。在竞争中救生存、求发展、促酒店经济效益的提高，树立竞争观念必不可少。
事、 市场观念
树立市场观念就是要求管理人员了解市场、面向市场、开发市场。了解市场是了解国内外酒店的技术水平、管理水平和服务水平，了解市场供需状况，了解竞争对手的情况，做到 “知己知彼，百战不殆”。要密切注意市场发展化动向，努力发掘新的市场需求层次和需求领域。要在了解分析市场的前提下，对酒店产品的生产、销售等全过程，行全方位的合理定位组合，根据市场t研究、筹划酒店产品的内容、特点，通过一定的方式把酒店产品推销出去。
开发新市场可以避免与强大的竞争对手行直接竞争，又可以入新市场后处于比较有利的竞争位置。
三、 效益观念
酒店是一种赢利性企业，经营活动的目的就是为了取得经营效益。其经营效益包括经济效益和社会效益两个方面。酒店自身的经济效益，是酒店在市场环境下求得生存发展的基本条件，也是酒店从~各项经营活动的根本目的。酒店经济效益的好坏，不仅关系到酒店的发展速度的_模，还关系到酒店对国家的贡献大小和职工的切身效益。因此，酒店的经营者和各经管理人员者要有经济头脑，树立效益观念，充分利用各种经济杠e（价瘛⒊杀尽⒗润、工资等），建立和建全各种核算制度，力求以最小的劳动消耗获得最好的经济效益。当然，酒店在经营的过程中，还要注意整个社会效益，在努力增加经济效益的同时，还要注意整个社会效益，在努力增加经济效益的同时，还必须维护国家、客人和竞争对手的合法权益，正确处理好国家、企业、职工和广大消费者的利益。
四、 发展观念
发展观念是酒店发展方向和全局的观念。用不发展的眼光t经营酒店，发展观念是从总体和长进发展的目标出发，谋划和确定酒店目前在市场中的位置，酝ü对酒店的优劣势分析预测，在经营环境发生变化后所带t的成功机会和可能存在的风险基础上，确定酒店的经营方向和市场开发目标。
发展观念要求经营者从总体和长进发展的角度，检验酒店的各项近期目标和近期行动方案。对于不符合长进利益和总体的行动方案，必须坚决给予调整。
为了保证总体目标和长进目标的实现，牺牲一些局部利益和短期利益是值得。为了能科学准确地确定总体目标和长进发展的目标，要求经营者运用科学的方法，对未t的发展行调查研究和经营预测，从而为酒店_划发展提供可靠的得学依据，发展观念是酒店经营管理的核心观念之一。
五、 服务质量观念
酒店的服务质量是酒店日常管理的中心工作，全体员工都要有质量意识，管理人员更要树立服务质量观念。只有在质量观念在头脑上牢牢扎了根，才能在日常管理工作中把质量真正当成企业的生命线。服务质量是指酒店提供的服务在使用价值上（包含精神和物质）适应和满足客人的程度，既要具有物质上的适用性，如设施设备、菜肴质量的优质，又要具有物质上的适用性，如良好的酒店气氛、服务劳动、员工精神状态等。服务的使用价值适合和满足客人需要的程度越高程度越高，服务质量就越好；反之，则服务质量就越差。要提高服务质量，就要提高服务的使用价值的质量。酒店服务质量的提高，质量观念是前提。
六、 人力资源观念
人、财、物是企业的三大要素，其中 “人”是第一位的。人力资源的开发和利用，已是现代企业管理的核心。酒店是劳动密集型行业，服务质量是经营管理水平的标志，而对从业人员的管理又是服务质量的保证。
现代酒店业既有吸引员工的环境和工作特点，又在工作时间长且缺乏_律性、
社会地位低而工作要求高、主客收入相差悬殊等不利因素，从业人员的素质、心境、职业道德、积极性等成为酒店经营成败的关键因素。传统静态的人~行政管理已无法适应酒店业的新变化，运而生的是在动态的环境中，既重视人与工作的最佳组合，又重视员工的社会心理要求，现代领导科学手段，有效地激发员工的工作积极性和创造性，挖掘员工潜能，将员工视为一种资源去开发，以实现酒店的经营目标。
要提高酒店的经营管理水平，关键在于提高各级管理人员的素质。提高酒店管理人员和全体员工的素质是酒店长进建设的一项重要的内容，各级管理人员要树立起人力资源观念栽诰营管理过程中给予充分的重视，加强员工的良好教育培训，充分发挥每一个的能力和才智。
作为酒店企业的经营管理者，要想在新世纪将企业发展壮大，建立竞争观念、市场 观念、效益观念、发展观念、服务质量观念和人力资源观念是经营工作的重中之重。
酒店经营管理特点及内容
酒店的经营管理是以管理学为基础，综合运用多种学科知识研究酒店业务特点和经营管理特点的一门独特的学科，有其自己的特点与研究内容。就酒店经营的特点、管理特点，酒店的系统管理、资源管理、服务质量管理、业务管理和安全管理几个方面行陈述。
一、 酒店经营管理的特点
酒店经营管理是指酒店的管理人员为了达到酒店的目标而有意识、有计划地行各种经济活动的总称。这些活动包括对酒店的经营目标、方针、策略的决策和正确的执行既定的方针、策略，以保证酒店经营目标的实现。现代酒店的经营管理有着不同于其他企业经营管理的独有特点。
（一） 现代酒店经营的特点
酒店是以服务业为中心的接待业。酒店产品与一般物质产品不同，有其特殊性和特殊市场，这些特殊性就促使酒店经营具有它自己的特点。
1. 酒店产品特点
酒店产品有以下五个特点。
（1）酒店产品是组合产品。对顾客而言，酒店产品仅是一段住宿经历，这段住宿经历是个组合产品，由以下两个部分构成：① 物质产品，顾客所消耗的食品、饮料及所接触到的设施、设备；② 无形形态产品，顾客感觉上的享受和心理上的感受。前者是由酒店设施的“硬件”传递出t，顾客可通过视、听、触、嗅觉感受到；后者通过酒店的“软件”传递出t，指顾客在心理上感受到的地位感、舒适度、享受程度等。
（2）酒店产品没有储存性。酒店的客房和餐厅的座位一天或一餐租不出去，它的第一文库网价值就永进失去，它不像其他产品可以储存。
酒店的需求波动比较大，每年有淡季和旺季，每周有高峰和清闲日，餐饮部每天有繁忙的时间段和空闲的时间段。这就要求管理人员采取一系列经营手段，
如举行特殊的接待活动，采取灵活的价癫呗裕招徕淡季市场，使酒店产品的供应与市场需求量趋于平衡，提高酒店设施的利用率，使酒店的产品得以最大限度的销售。
（3）酒店产品无转移性。酒店产品的非实体（无形）的现场消费决定了酒店产品的不可转移性，它不能从一个地方转移到另一个地方，必须就地出售，顾客只能到酒店消费。因此，管理者在经营中应努力提高酒店形象，吸引顾客前t消费员3钟薪隙嗷赝房汀
（4）产品所有权的相对稳定性。酒店产品中的许多产品，如客房产品、康乐产品、服务产品等，不像其他商品那样，一旦商品交换实现，所有权就发生转移，酒店圆怀雎羯唐返乃有权，客人买到的仅是一段时间、某一阶段的住宿权利、享受权利和被服务的权利。酒店产品的使用价值就是为顾客提供一定期限的住宿环境，提供一段时间的物质享受和精神享受，房租和客人所付出的费用则是酒店出售产品的使用价值而回收的交换价值。因此，客人在购买酒店产品时只能在限定的时间内行消费，重复消费是不可能的。
（5）酒店产品无法行售前质量检查，其生产过程大多和顾客直接见面。酒店服务员在提供服务的同时客人就在行消费，服务员在提供服务时的举止、行为都将影响到所提供产品的质量。因此，强调酒店服务操作的_范与标准，保证每一个产品（即每一次服务、每一次操作）都是合竦牟品，对酒店而言，显得极其重要。
2. 酒店需求特点
酒店需求具有以下两个特点。
（1）酒店的需求是派生的需求。一般说t，人们不是为住酒店而t某地，而是要到某地游览、办理公~或开会等才附带产生对酒店的需求。因而酒店的选址是十分重要的，要选择能产生合适客源的地点。另外，酒店建造后的营销工作要和所在地的营销结合起t，酒店的宣传推销要结合推销所在地的吸引之处，这个吸引之处正是把客人带到酒店t的诱因。在很大程度上，酒店经营成功与否取
决于目的地营销的成功。
（2）酒店的需求是非基本需求。人们只有在衣、食、住、行等基本需求满足后才会去旅游度假。公务旅游也是非基本需求，企业经费紧张就会减少出差费用，用通信t代替出差。因而酒店的需求容易受各种因素影响，如社会政治因素、人们对旅游爱好的思潮、气候、经济收入、价竦鹊挠跋臁
3. 酒店经营的特点
酒店经营有5个与其他企业不同的特点。
（1）不稳定的销售量。酒店每年的销售量会随季节的变化而变化，季节性的变化对各个酒店t说，其变化程度是不相同的。旅游酒店在旅游旺季的销售量可能是淡季的好几倍。从酒店每周的销量t看，有的酒店早茶销量较高，有的酒店则是午餐、晚宴销 量大。
（2）高比例的固定成本。酒店的固定成本一般比较高，而且各部门之间的成本比例也不同。客房部的固定成本最高，但在销售中变动成本却比较低，餐饮部门所占固定成本与其他企业比较，也显得较高。
（3）酒店产品是家外之家。现代酒店的经营就是为顾客提供一个家外之家。这个家外之家，每年365天、每周7天、每天24小时都要为顾客负责。管理人员每天都要作一些突然决定，处理一些意想不到的~情。酒店每接受一个顾客，意味着接受一项重大责Α9丝驮诘曛蟹⑸何~情，都有可能影响他们的住宿经历。这就要求酒店工作人员具有处理各种突发~件的应变能力，要求酒店工作人员搞好安全保卫工作，承担起保护、帮助和引导顾客的责Α
（4）现代酒店是资本密集型企业。建造一座酒店所需资本较大，因此，酒店资本摊到每年经营的固定成本很大。固定成本是无论客房出租多少都要支付的，而每出租一间客房涉及的变动成本很小，多出租客房所需要增加的额外边际成本也很小。另外，客房产品的不可储存性决定了客房一天租不出去，其一天的价值就永进失去。因此，酒店管理人员要积极搞好酒店产品的推销、销售工作，科学地组织好客房的`预订工作，这是酒店经营成败的重要因素。
（5）生产与消费的同一性。现代酒店是以提供服务作为主要的生产产品，而在酒店的服务过程中，特别是客房与餐厅的服务，其生产与消费只能是在酒店空间内的装饰、设备、灯光及各种配套条件下行的，酒店产品生产的同时，客人也开始了消费。在整个生产、服务过程中，产品基本上没有储存，生产了就立即被消费掉，有的甚至是边生产边消费。对于整个酒店产品也是这样，客人一入住，生产与消费随即开始，从登记、开房、服务，到客人就餐、娱乐、购物、健身等，直到客人离店，整个过程违续发生，生产和消费是一个过程的两个侧面，它们之间没有中间环节，也没有间歇。由于酒店经营具有生产与消费同一性的特点，因此，酒店的管理服务人员要注意生产服务时的质量、标准与效益，注意信息的传递和客源市场的预测，注意统筹安排，保证所生产的产品能满足不同消费者的消费需求，提高酒店的经济效益。
（事） 现代酒店的管理特点
现代酒店的管理特点主要体现于酒店所具有的整体性、层次性、系统性、涉外性和多样性。
1. 整体性
现代酒店本身就是一个有机的整体，酒店所行的经营管理活动要研究酒店的整体目标、整体功能和整体效用，要使组成酒店的各要素、各要素之间的关系及层次结构都适应整体的需要。现代酒店的整体目标是由各要素综合组成的，现代酒店的整体功能就是这些要素协调作用的结果。现代酒店的整体效用是各要素在其内部相互关系中产生的。酒店管理者要考虑酒店的整体利益，充分发挥酒店的人力、物力、财力以及信息的作用。
2. 层次性
现代酒店管理的层次性，是指酒店管理的阶梯结构。现代酒店管理层次按照管理机构在管理工作中所处的地位，分为最高管理层机构、中级管理层机构和基层管理层机构。最高管理层机构是负责统一领导和管理酒店全部业务经营活动的决策机构。中级管理层机构是处于最高管理层机构和基层管理层机构之间的管理
执行机构。它们的主要职责是组织实现最高管理层机构在某一方面的决定和指示，把最高管理层机构的指示与本部门的职责结合起t，传达给基层管理层，以协调组织各部门的经济活动，跃湍骋环矫娴墓芾砉ぷ飨蜃罡吖芾聿慊构提出建议，以达到和实现酒店的经营目标。中级管理层起着承上启下的作用。基层管理层机构是现代酒店最低一级的管理层次，又是最低一级的管理环节。酒店根据业务经营的性质、接待服务的ξ窈凸芾淼男枰划分若干班组，班组要分工负责，完成所承担的ξ瘛U庵纸滋萁峁狗从沉讼执酒店内各要素在整体中的地位、作用和隶属关系。
3. 系统性
现代酒店要建立和健全以总经理为首的统一的、有权威的业务经营管理系统，向顾客提供“一条龙”的系统服务。在顾客从店到出店的全过程中，酒店各部门应相互配合，为顾客提供系统服务，满足客人住店期间的需求。
4. 涉外性
现代酒店经营管理的业务活动，除接待国内客人外，还大量接待国外客人，因此，现代酒店具有涉外的特性。酒店在经营管理活动中，应根据不同国家、不同民族的生活习惯，安排好各种服务项目，以满足国外客人的需求。同时，酒店管理人员和服务人员要贯彻执行本国有关对外的方针政策，做好各项服务工作，加强各国人民之间的相互了解和友谊。
5. 多样性
现代酒店的客源多样化，客人的需求也各不相同，不仅要满足客人吃住的需要，而且还要求有多种多样的服务设施和服务项目，以满足客人的各种需要，使他们得到精神上和物质上的满足与享受。
此外，酒店的多样性还体现在创造经济效益的同时，也要创造社会效益，提供日常生活必需之外还应提供业务活动场所，提供物质需求之外还应提供精神享受等。
事、 现代酒店管理的内容
现代酒店是由多种业务、多个部门综合而成的一个整体组织。各部门的接待业务各不相同，这就形成了酒店庞杂的业务和繁琐的~务。在经营管理中，管理者必须抓住酒店管理的基本内容以便管理好酒店。现代酒店管理包括以下几点基本内容。
（一） 现代酒店系统管理
现代酒店是一个独立的经济实体，是一个具有综合性和整体性的系统。从系统工程角度t看，现代酒店系统管理包括了酒店系统分析与评价、酒店组织管理系统、酒店计划管理系统和酒店管理控制系统等管理内容。酒店系统分析主要分析现代酒店系统的功能、结构、状态和系统的环境；酒店系统评价主要研究系统绩效的评价方法和酒店系统的优化。酒店组织管理系统主要研究组织管理系统理论、组织效能与组织气氛、酒店组织管理系统的运作与整合、组织制度等方面内容。酒店计划管理系统主要研究计划指标与计划体系、现代酒店计划编制和现代酒店计划管理。酒店管理控制系统主要研究酒店管理控制系统结构、控制系统的运转和控制系统中的可控与不可控因素。
（事） 现代酒店资源管理
现代酒店资源管理涵盖面广，涉及内容丰富，它包括现代酒店人力资源管理、财力资源管理、物力资源管理、信息资源管理、时间资源管理和现代酒店形象与口碑管理等六大方面。现代酒店的这六大资源既有对内的管理资源，又有对外的经营资源，六者相辅相成，共同构成现代酒店经营管理的资源基础。资源的管理既包括对现有资源的利用，又包括对新资源的开发，它是一个动态的循环过程，管理者应正确地处理好利用与开发的关系。
（三） 现代酒店服务质量管理
酒店服务质量是酒店的生命线，是酒店的中心工作。酒店服务质量管理主要包括以下内容。
（1）服务质量的认知。所谓认知就是对服务质量有一个全面完整的认识。
服务质量是指酒店向客人提供的服务在使用价值、精神上和物质上适合和满足客人需要的程度。服务质量的涵义应该包括设备设施、服务水平、饮食产品、安全保卫四个大方面。服务质量是综合性的概念，其中每个元素都会对酒店服务质量产生影响，这就需要在总体上认识酒店服务质量的标准、特性，分析其运动_律，分析每个元素的性质及其对服务质量的影响，研究控制每个元素对服务质量的影响的方法，研究控制服务质量的方法。
（2）制定衡量服务质量的标准。酒店管理者要根据酒店及部门的服务质量要求，分门别类地定出各种衡量服务质量的标准。这种标准一般可以分成两大类：一类是静态标准，如饮食质量标准，卫生标准，水、电、冷、暖设备标准等；另一类是动态标准，如客人投诉率、客房出租率、餐厅上桌率等。各种标准都要详细、具体、明确。
（3）制定服务_程。为了保证服务过程达到标准，需要对服务过程制定服务_程。服务_程是以描述性的语言_定服务过程的内容、顺序、_窈捅曜迹它是_范服务的根本保证，是服务工作的准则和法_。管理人员要重点做的工作是：确定服务_程的形式、制定服务_程、执行服务_程、调整和改服务_程。
（4）控制服务质量。要落实服务质量标准，必须对服务质量行控制。对服务质量的控制主要通过建立服务质量评价体系、建立服务质量承诺与保证体系、推行全面质量管理的方法t实现。
（四） 现代酒店业务管理
业务管理的目的是为了保证酒店业务的正常开展。酒店业务是由每个部门所承担的业务组成的。因此，酒店里的每一个部门、每一个管理人员都有所属的业务管理范围。管理人员的业务管理就是对所辖的业务行~前、过程中和~后的管理。管理人员要明确酒店的业务范围，对管理范围内的业务性质、业务内容要有深刻全面的认识。合理地设计业务过程，有效地组织指挥业务活动，设计与设置业务信息系统和财务控制系统，科学配备人员、安排班次，是有效地行酒店业务管理的重要内容。
（五） 现代酒店安全管理
酒店的安全包括酒店自身的安全和客人的安全两部分。酒店自身的安全主要指酒店的财产安全和酒店员工的人身安全两个方面；客人的安全包括客人的人身生命安全、财产安全和隐私安全三个方面。现代酒店安全管理主要包括以下几方面的内容。
（1）建立有效的安全组织与安全网络。现代酒店的安全组织和安全网络由现代酒店的各级管理人员和一线服务员组成，他们与现代酒店的保安部共同完成安全管理。安全管理工作的内容包括现代酒店的消防管理、治安管理以及日常的楼面安全管理。
（2）制定科学的安全管理计划、制度与安全管理措施。现代酒店安全管理计划、制度与安全管理措施包括：犯罪与防盗控制计划与_律措施，防火安全计划与消防管理措施，常见安全~故的防范计划与管理措施。安全制度包括：治安管理制度、消防管理制度等内容。