范围管理项目

范围管理项目（精选8篇）

篇1：范围管理项目

项目范围管理：如何启动项目

本文向大家介绍，在项目启动时应该做哪些准备工作。

赵晓东的烦恼海正公司的赵晓东最近心里挺烦。公司前一段签了一个100多万的单子，由于双方老板很熟，且都希望项目尽快启动，在签合同时也没有举行正式的签字仪式。合同签完，公司老总很快指定赵晓东及其他8名员工组成项目组，由赵晓东任项目经理。老总把赵晓东引见给客户老总，客户老总在业务部给他们安排了一间办公室。

项目进展开始很顺利，赵晓东有什么事都与客户老总及时沟通。可客户老总很忙，经常不在公司。赵晓东想找其他部门的负责人，可他们不是推托说做不了主，就是说此事与他无关，有的甚至说根本就不知道这事儿。问题得不到及时解决不说，很多手续也没人签字。项目组内部问题也不少，有的程序员多次越过赵晓东直接向老板请示问题；几个程序员编的软件界面不统一；项目支出的每笔费用，财务部都要求赵晓东找老板签字。赵晓东频繁打电话给老板，其他人心里想，赵晓东怎么老是拿老板来压人。由此，赵晓东与项目组其他人员和财务部的人员产生了不少摩擦，老板也开始怀疑赵晓东的能力。

赵晓东的遭遇相信很多项目经理都亲身经历过，尤其是刚刚开始做行业客户的公司，往往是公司的老板和客户单位的某个主管关系不错或业务人员关系做得很到位，公司老板希望赶紧做完项目，因此，常常跳过项目启动环节，直接指令项目经理进入实施阶段。结果项目刚开始就麻烦不断。正所谓“好的开始是成功的一半”。做项目启动是为了形成一个良好的沟通体系，让所有与项目相关的人都理解项目的重要性，同时形成一个由双方老总、项目负责人和项目组成员所构成的三级沟通体系，确保项目管理的畅通。

造势：创造良好的施工环境

现在很多项目都涉及到用户业务应用的软件开发，在实施中要跟用户的各个层面打交道，但现实往往是用户单位的员工根本不了解IT公司在给自己的企业做什么，因此，签合同时有必要召开一个正式的仪式，向双方员工传递项目的信息，激发公司全体员工对项目的热情。IT公司老板、项目负责人、开发人员、施工人员和用户方的领导、项目协调人、相关部门

人员聚在一起，让大家知道双方的合作正式开始。仪式上，双方领导要讲话，特别是用户方的领导要强调项目的意义。据说联想上ERP项目时就专门召开了全体员工誓师大会，柳传志亲自到会讲话，把ERP项目摆到关乎企业生死存亡的高度，并亲手将一面大旗授予ERP项目的负责人。柳传志还说，有人说现在上ERP是找死，但现在不上那就是等死，我们与其在这里等死，为什么不去拼搏一把呢？事实证明，这不仅极大地鼓舞了项目组成员的斗志，同时也使全体员工明白这不仅仅是信息部门的事，而是公司从上到下都要关心的事。通过这个仪式，双方要组成指导小组或项目管理委员会，由双方总经理牵头，项目负责人为执行人，日常联系由双方指定人员。在签合同时，利用双方人员到齐的机会，IT公司要把软件功能用通用、专业的语言和用户方的领导、技术人员、业务负责人进行最后确认，因为此时有分歧改正的成本不大。同时，还可使双方人员彼此认识，清楚各个层次的接口，大家混个脸熟，以后打交道就会更通畅。

项目签字仪式可以在用户单位举行（可以节约用户方时间），也可以在酒店举行。要注意：签字仪式要精心组织，场地要大一些，为双方沟通营造一个好的环境。会前，每个模块负责人要明确自己的客户接口，要找机会和对方单独聊，拉近彼此间的关系。另外，会场上双方老板的融洽气氛会对项目的实施具有一种震慑作用。

尚方宝剑：明确责权利

项目签字仪式是造外势。在公司也要造内势，让各个部门都知道这个项目能为公司创造哪些经济效益，明确项目组人员和项目负责人，确定项目负责人的权限。公司财务、采购、人事、技术、销售等部门都要参加，这样才能创造一个良好的内部服务体系，让项目组把主要精力放在为用户服务上。

公司内部要召开项目组成立会，会上最重要的就是颁布一个“项目宪章”，包括项目的内容、项目负责人权限、项目团队成员、项目时间周期、项目需要的设备、资金等，在宪章规定的范围内，项目经理比总经理大，与此相关的事情，由项目经理负责。这样，人事部在项目实施期间，就可以按照宪章规定，由项目经理来调动项目人员，而设备采购（往往不是一次性采购，而是根据项目进度购买，这样可以省钱）也就不需要一次次找总经理，只要是宪

章规定范围内的，由项目经理签字就可以了。尤其是在软件开发上，项目组成员一定要清楚用户的需求，不能擅自答应用户增加功能，因为这会带来很大的风险（后面几节我们会具体探讨）。

项目宪章必须由总经理和项目经理签字，并在会上宣读。为了增强团队凝聚力，可以在会上举行项目组宣誓或誓师宣言，形成“成则举杯相庆，败则拼死相救”的团队精神。内部造势不仅可以让各个部门了解项目，创造条件服务项目组，而且可以给项目组成员以压力和动力，意识到项目的意义和团队精神的重要性。项目宪章对项目经理来说就是一把尚方宝剑，联想ERP项目组的幸运就在于一开始就拿到了这把尚方宝剑，而这正是海正公司的赵晓东没有拿到的东西。

在项目宪章的基础上，公司应该形成具体的项目任务书，细分到各部门、个人，发到总经理、专家小组、开发部、财务部、市场部销售部、行政人力资源部等。

营造了内外两个良好的环境，项目启动就是水到渠成的事，项目组成员就可以集中精力投入到实施中去，项目的成功也有了更大的保证。

最后，要提醒项目经理特别注意：在项目合同确定的最后一刻，还要对合同进行最后的审定，合同审定一定要聘请一位专业律师，对合同的一些关键细节进行“咬文嚼字”的审定。专家点评

一个项目的成功启动绝不是靠项目组或项目经理就可以的，必须具备内部和外部两个条件，所以，双方的一把手都要高度重视，尤其是在目前中国的公司文化环境下，项目经理需要“项目宪章”作为尚方宝剑，而用户方的信息主管同样需要自己领导的讲话精神作为尚方宝剑。

合同审定的关键字

★ 合同歧义

★ 硬件的数量、型号、品牌

★ 应用模块描述具体、清楚、准确

★ 验收的时间、内容

★ 付款方式、时间、往来账户

★ 质保、服务的内容、期限、费用情况★ 违约责任、解决途径

篇2：范围管理项目

编制范围管理计划：

输入：项目章程；初步的范围说明书；项目管理计划，组织过程资产，环境和组织因素 输出：项目范围管理计划

工具：专家判断，模版表格和标准

范围定义：

输入：项目章程；初步的范围说明书；项目管理计划；组织过程资产；批准的变更请求 输出：详细的范围说明书；变更请求；更新得项目文档

工具：产品分析；识别多个可选方案；项目干系人分析；专家判断

创建WBS：

输入：详细的范围说明书；项目范围管理计划；批准的变更请求；组织过程资产 输出：WBS和WBS字典；范为基准；更新的项目管理计划；更新的项目范围说明书；变更请求

工具：WBS模版；分解技术；WBS工作包的格式；波式滚动计划

范围确认：

输入：项目管理范围管理计划；项目范围说明书；WBS和WBS字典；可交付物

输出：可接受得项目可交付物和工作或（已确认的范围）；变更请求；更新的WBS和WBS字典；推荐的纠正措施

工具：检查（审查，审计，产品评审，走查）

范围控制：

输入：项目范围管理计划；项目范围说明书；WBS和WBS字典；工作绩效数据；绩效报告；已批准的变更请求

输出：新的变更请求；建议的纠正措施；更新得（WBS和WBS字典，项目管理计划，范围说明书，范围基准，组织过程资产)；工作绩效

篇3：项目需求和范围管理

该项目通过两台核心路由器和8台汇聚路由器搭建网络的基本架构, 汇聚设备双上联到两台核心交换机通过OSPF路由协议实现等价链路的负载均衡。

EGP路由采用Border Gateway Protocol (BGP) 路由协议。为了能够简化BGP对邻居的参数配置, BGP使用了Peer Group的概念, BGP的Peer Group就相当于是一个容器, 这个容器拥有着BGP参数和策略, 只要将BGP邻居放入这个容器中, 那么该邻居即可获得容器的所有参数和策略, 从而大大简化为每个邻居重复配置相同参数和策略。BGP的Peer Group创建之后, 就可以为其配置参数, 所有可以为邻居配置的一切参数, 都可以为Pee Group配置, 在配置了Peer Group之后, 就可以不必再为每个邻居一一配置参数, 只要将邻居划入Peer Group即可, 对Peer Group配置的参数会对Peer Group中所有邻居生效。

通过近3个月的努力工作, 项目6月底胜利完工, 通过建设方的验收。

项目需求与范围管理

项目范围是为了达到项目目标, 为了交付具有某种特制的产品和服务, 项目所规定要做的。项目的范围管理就是要明确哪些工作是项目应该做的, 哪些不应该包括在项目中。项目范围的是项目目标的更具体的表达。

如果项目的范围不明确, 那么项目解决的不是对应的问题, 或者项目人员把时间浪费在从事不属于他们职责的工作上。因此, 范围管理必须清晰地定义项目目标, 因此定义必须在项目干系人之间达成一致, 并且把项目工作范围详细的划分为工作包, 以便更好的执行。

项目的范围管理影响到信息系统项目的成功。在实践中, 需求蔓延是信息系统失败最常见的原因之一, 信息系统项目往往在项目启动、计划、执行, 甚至收尾时不断加入新功能, 无论是客户的要求还是项目实现人员对新技术的实验, 都可能导致信息系统项目范围的失控, 从而使信息系统在时间、资源和质量上都受到严重影响。

项目范围管理包括5个过程, 分别是范围计划编制、范围定义、创建WBS、范围确认和范围控制。

由于进行项目的范围管理, 能够确定项目边界, 明确项目的目标和项目的主要交付成果, 所以范围管理能够提高对项目费用、时间和资源估算的准确性。首先人们对复杂的事物的预测要比相对简单的事物的预测要困难得多, 而且误差也大得多。而且即使两者误差相同, 由于范围管理使用项目分解结构, 将项目范围分解成可管理的工作包, 人们发现误差的和小于和的误差, 虽然人们多项目分解结构的每一项的估算都存在误差, 但由于这些误差可能相互抵消, 所以最终误差将比总估算的误差要小。

在信息系统项目中, 实际上存在两个相互关联的范围:产品范围和项目范围。

产品范围是指信息系统产品或者服务所包含的功能, 如何确定信息系统的范围在工程中常常称为“需求分析”。项目范围是指为了能够交付信息系统项目所必须做的工作。

项目范围管理是项目管理的基础, 也是项目管理工作的重点和难点。含糊的需求和频繁变更的范围让项目的甲乙双方吃尽了苦头。如何做好项目的需求管理与范围管理常常是项目经理最头疼的问题之一。

项目范围包括项目的最终产品或服务以及实现该产品或服务所需的各项具体工作。从这个意义上讲就是项目应该做什么, 不应该做什么, 以及如何做。也就是说, 项目范围包括两个方面的内容:项目需求和项目过程。项目需求确定做什么, 项目过程确定如何做。因此, 项目范围管理事实上就是对需求的管理和项目过程的管理。

一、“电子政务网”项目需求特点

1. 项目干系人多:

这个项目是一个三方项目, 甲方、乙方和承建方, 甲方是校方, 乙方是xx电信公司, 这两个单位本身就内部部门众多, 协调困难, 又由于是一个新建设项目, 了解不是很多, 所以产生的问题也比较多, 每个部门都有自己对项目的不同认识, 都需要完全满足自己的需求。在项目管理中我们必须收集来自各个方面的意见和需求, 只有获得广大项目干系人的支持, 才能完成这个项目平台的建设, 为项目的实施、推广及后期服务打下好的基础;

2. 业务涉及面广:这个平台涉及电子政务, 电信公司的运维部门, 各个区县信息办及各个委办局的信息部门。

3. 用户是各个委办局的基层单位对新网络的认知程度差异较大:

作为信息化管理部门对网络有比较深刻的了解, 可是对基层的管理及使用部门来说, 认识上面就比较缺乏, 非常难以理解新网络所能带来的新功能以及技术所能达到的功能。这就要求我们改变原有的一些管理方法和工作习惯。

二、项目范围管理的工作方法

这个项目的需求特点使我们对项目范围管理绞尽了脑汁, 通过专家顾问的指导与项目团队全体同仁的共同努力, 我们采取了相关措施、方法才使项目的范围管理工作变得容易。

1. 组织召开项目启动大会。

考虑到项目的涉及面广, 干系人众多。项目正式启动之初, 在甲方的配合下, 由政务中心领导出面召集项目参与的各个部门的领导和技术负责人在一起开启动会。

在这次会议上, 我作为项目经理向各个项目干系人, 就项目的主要目标、范围、范围管理计划、进度计划安排、沟通方式做了详细介绍;希望各项目干系人能够积极配合我们的工作, 我们将尽量满足他们的要求;将“电子政务网”项目建设成大家乐于使用, 能确实帮助大家解决实际工作问题, 并且是安全、稳定、可靠的信息化项目;

2. 有效的项目范围管理。

这个项目是我在取得项目经理证之后, 又一次将项目管理知识体系知识灵活运用到实际的工作项目之中。

在这次的项目管理中我们采用了MS Project 2003作为项目管理工具。通过Projice, 我们建立了项目的WBS。对WBS的每个任务明确了其可交付物。对每个任务我们都要求细化到每个人在每天可以完成的施工内容, 保证每个项目的任务都是可以控制的。

同时, 我们还制订了完善的项目范围管理计划、WBS字典、范围变更计划及规程, 并交由建设方和xx电信公司进行审核, 审定合格后在进行实施。

3. 多次的项目进度、功能的评审大会。

在项目进度计划中, 我们确定了5个项目重要的里程碑。在这些里程碑结束后, 我们邀请了相关项目干系人参与项目的评审工作, 目的是为了防止需求偏差、遗漏, 以及收集新的需求。第一个重要的里程碑是设备到货、加电测试。第二个重要的里程碑是传输网络搭建。第三个重要的里程碑是“数据网络设备安装调试。第四个重要的里程碑是MPLS VPN/BGP部署完成。第五个重要的里程碑是项目联网调试完成之后, 我们组织了全体的项目干系人, 参加了项目评审会议。

每一次的项目评审都给我们带来了很多很好的建议, 让我们充分发现了系统的不足之处, 发现了许多业务上的偏差。每次项目评审会后, 我们按照项目范围变更计划与甲方一起对这些建议做了逐一评估, 将那些有益的建议包含进项目范围管理中。

三、不足与展望

目前“电子政务网”系统运行稳定, 到目前为止已经成功的运行了半年时间。但是, 回顾过去, 却也发现许多不足之处, 如前期项目需求分析做的不够充分, 没有考虑到各个单位的不同需求, 造成部分施工工程返工及延误工期。

在以后的工作中, 我将继续努力学习、总结经验, 为信息化建设、企业的现代化建设作出更多的贡献。H

参考文献

[1]朱利娜, 周宁.软件项目管理的思考[J].平原大学学报, 2007 (02) .

[2]罗铁清, 王莹, 王如龙.软件项目管理流程分析与设计[J].计算技术与自动化, 2005 (03) .

[3]杨智明.软件项目管理过程[J].科教文汇 (下半月) , 2006 (09) .

[4]陆伟.软件项目管理及其在中小规模开发中的实施[J].电脑知识与技术, 2005 (08) .

[5]郭国印, 张秀伟, 赵政文.软件项目管理技术分析研究[J].微处理机, 2007 (05) .

[6]周慧.论软件项目管理[J].现代电子技术, 2003 (18) .

[7]邓杰超.软件项目管理探析[J].华南金融电脑, 2007 (01) .

篇4：IT项目范围管理和风险管理研究

关键词：IT项目；范围管理；风险管理

一、前言

近年来，我国在积极进行IT项目开发的过程中，需要面对更多的风险因素，这些风险一旦发生，将导致项目成本增加、进度减缓同时项目质量严重降低。在这种情况下，积极提升IT项目范围管理和风险管理，对于我国IT项目未来的发展具有重要意义。本文首先对IT项目范围管理进行了简要介绍，并对系统工程方法在 IT 项目范围管理中的应用进行了详细分析，同时在对 IT 项目风险管理以及FMEA进行介绍的基础上对基于 FMEA 的项目风险管理流程展开了分析，希望对提升我国IT项目质量奠定良好的基础。

二、IT项目范围管理

（一）IT项目范围管理概述

近年来，我国在积极进行经济建设的过程中，IT产业的影响力不容忽视，然而我国在开发IT项目的过程中还存在很多缺陷。具有效数据显示，现阶段我国在开发IT项目的过程中，70%以上的项目不会在预定的期限内完成开发工作，而90%的项目拥有高出预算较高的成本。在总结造成IT项目失败因素的过程中可以发现，频繁的IT项目功能要求变化以及不断扩大的IT项目规模是影响IT项目质量的两大关键。这一现象导致IT项目的范围无法得到有效的确定，同时在开发过程中将会面对更大的风险[1]。在规模不断扩大以及功能需求变化不定的背景下，IT项目范围变更频繁，IT项目范围管理重要性凸现出来。

（二）系统工程方法

以下五个步骤能够对系统工程法进行有效解释：1、分析产品需求。这一环节不具备独立性，应同产品功能的分析进行紧密的结合，从而逐渐完善产品的设计以及功能；2、分析产品功能。在一个完整的系统当中，包含多个组件、子系统以及零部件，在进行产品功能分析的过程中，应对这些子系统以及组件等的功能进行充分的分析，并在此基础上进行有效的整合，从而构建整体功能。在对以上两个环节进行充分利用的基础上，可以形成完整的产品设计规范；3、设计综合。这一环节需要同产品功能分析进行紧密的结合，通过对产品各个环节功能的掌握，对子系统以及零部件展开精心的设计，并构成完整的产品；4、验证和确认。通常情况下，在以上三个环节以后，就可以构建出一个满足使用者需求的产品，然而产品系统中通常存在微小瑕疵，如噪声以及振动等，这些因素将严重限制系统的输出。因此应及时对产品的质量以及设计进行重新的验证，对产品功能进行完善；5、分析与控制系统。这一环节是对第四环节的辅助，通常情况下包含因果图分析法、层次分析法等工具[2]。

（三）系统工程方法在 IT 项目范围管理中的应用

系统工程方法在 IT 项目范围管理中的应用通过以下环节实现：1、项目范围规划建立在项目章程基础上，构建范围管理计划，为IT 项目开发人员提供核实、记载以及控制等多项工作的范围；2、在范围规划基础上定义范围，主要以说明书的形式进行范围说明；3、对IT 项目分解结构进行制作，也就是对WBS或WBS分解进行制作。WBS及其词汇表是分解过程中的重要成果。该环节可以对上一环节产生的说明书进行变更[3]。值得注意的是，这一过程中如果相关工作没有产生于WBS当中，项目开发人员应进行忽略。从而实现项目范围的可控性；4、对项目范围进行核实，这一过程中建立在项目范围基准以及可交付成果基础上；5、控制项目范围变更。在以上环节基础上，IT 项目开发过程中需要进行一定程度的范围变更，加强对这些变更的控制，并对工作内容进行详细的划分，这一过程中不可以存在任何遗漏环节，才能够提升整个项目的功能[3]。

三、IT 项目的风险管理

（一）IT项目风险管理概述

近年来，信息技术不断进步的过程中，IT项目的结构越来越复杂，这一过程中项目开发需要耗费更高的成本，并需要面对更高的技术难度挑战。与此同时，现代社会市场经济运行的过程中，市场环境不断发展变化，导致IT项目开发过程中，需要面对更加复杂的环境，因此更多的风险存在于IT项目性能、费用以及进度等多个方面[4]。在这种情况下，要想提升IT项目的质量，积极加强项目开发过程中的风险管理效率至关重要。

（二）FMEA 简介

辅助工具是系统化工程设计中的重要因素之一，上世纪美国最早应用的复杂工具为效应分析和失效模式，通过两种工具系统能够实现产品功能以及可靠性的提升。效应分析和失效模式共同构建了FMEA可靠性分析工具。在对FMEA 进行应用的过程中，能够全面而系统的分析各种可能发生的风险，相关工作人员可以通过采取有效措施及时的对这些风险进行消除，促使产品功能以及质量得以提升，并减少产品的后期修复成本[5]。现阶段，在对FMEA 进行应用的过程中，如果能够将其融入到项目启动阶段，能够极大的提升FMEA 的防御性功能，在有效判断各个风险严重性的基础上，工作人员可以对改进措施的先后顺序进行确定，从而有效的对项目风险进行控制和管理，在提升项目开发过程中规避风险能力的过程中，能够提升产品质量降低开发成本。

（三）基于 FMEA 的项目风险管理流程

基于 FMEA 的项目风险管理流程如下：首先，构建专门负责FMEA工作的团队。这是基础性环节，团队组建过程中，由项目经理负责从各个部门工作人员中进行挑选。值得注意的是，在应用FMEA的过程中，具有动态性特点，因此该团队也应当具有动态性特点，应能够根据工程需要对构成人员进行随时调整。其次，对项目范围进行确定，在分解项目WBS的过程中，对项目管理工具进行应用。再次，对风险识别结果进行充分的分析，并对每一个风险将造成的结果以及严重程度进行科学的判断，这一过程中，分级方法是罪常用的风险描述方法。第四，在了解风险发生可能导致的严重后果、风险发生的拼读和可探测度进行充分了解的基础上，可以通过相关计算公式掌握实现风险数：实现风险数=严重度×频度×可探测度[6]。最后，在采取有效措施对相关措施进行完善以后，还应当对以上公式中的相关系数进行重新计算和分析，不断重复这一工作，指导得到最低风险数为止。

四、结论

综上所述，近年来，信息技术以日新月异的速度飞快发展，IT项目的重要性逐渐凸现出来，我国在积极进行IT项目开发的过程中，必须具备较高的风险意识，在有效构建范围管理以及风险管理方法的基础上，采取有效措施提升IT项目质量。（作者单位：联通系统集成有限公司）

参考文献：

[1] 成奋华，金敏.基于敏捷过程的IT项目范围管理的研究与应用[J].计算机技术与发展，2014，10：232-236.

[2] 夏胜权.基于综合集成研讨厅的工程项目集成风险管理研究[J].科技信息，2015，25：434-435.

[3] 吕荣胜，王建，陈磊.基于模糊评价的EPC风险管理研究——以天津伟力公司天纺节电项目为例[J].云南财经大学学报，2014，02：153-160.

[4] 黄山，宗其俊，吴小节.从全面风险管理角度构建企业的项目管理体系[J].项目管理技术，2013，04：67-72.

[5] 乌云娜.工程建设全过程项目管理策划 第十讲 项目风险及项目风险管理[J].中国工程咨询，2015，10：54-57.

篇5：工程项目管理范围

1。项目的约束性项目的约束性为完成项目提供了一个最低要求

2。设计施工分别总承包指业主将工程设计、施工、设备采购等工作分别发包给设计单位和施工单位等

3。各职能部门抽调人员及其他资源组成项目实施的组织没有明确的项目主管经理，项目中各种职能的协调只能由处于职能

部门顶部的部门主管来协调

4。矩阵式项目组织将按职能划分的纵向部门与按项目划分的横向部门结合起来，在职能式组织的垂直层次结构上，叠加了

项目式组织的水平结构，构成类似于数学矩阵的管理组织系统

5。可行性研究的作用：保证项目以最少投资耗费取得最佳经济效益

6。国际工程是一个工程项目从咨询、投资、招投标、承包、设备采购、培训到监理，各个阶段的参与者来自不止一个国家，并且按照国际上通用的工程项目管理模式进行管理的工程。

7。目标控制是施工项目管理的核心内容

8。时标网络计划中工作自由时差的判定：自由时差就是该工作箭线中波形线的水平投影长度

9。建筑安装工程费的组成包括直接费、间接费、利润和税金

10。程项目质量控制的统计分析方法： 1）排列图法2）因果分析图法3）直方图法

11。风险识别是指风险管理人员在收集资料和调查研究之后，运用各种方法对尚未发生的潜在风险以及客观存在的各种风险

进行系统归类和全面识别。

12。按工程项目的用途不同划分：1）生产性建设项目2）非生产性建设项目

13。国内工程国际招标与招标中应注意的问题：1）招标通告2）投标货币的规定3）劳务国籍的限制

14。流水施工参数：1）工艺参数2）空间参数3）时间参数

多选

1。管理过程体现的内容：起始与决策过程、计划过程、实施与控制过程、约束过程

2。工程建设管理体制的改革内容：1）建设项目法人责任制2）建设工程监理制度3）工程建设招投标制度 4）工程建设

合同管理制度

3。建设工程监理制度中监理分为几个阶段：1）前期工作阶段 2）设计阶段 3）施工招标阶段 4）施工阶段 5）竣工验收阶段

4。可行性研究可以分为投资机会研究、初步可行性研究和详细可行性研究三个阶段。

5。国民经济评价的主要指标（1）经济内部收益率（2）经济净现值

6。社会评价的主要内容包括项目的社会影响分析、项目与所在地区的互适性分析、社会风险分析

7。工程项目招标的类型：按招标的性质划分，可分为公开招标和邀请招标。

按工程项目的价格确定方式划分，可分为固定价格招标、可调价格招标和工程成本加酬金招标。

8。《施工合同文本》由《协议书》、《通用条款》《专用条款》三部分组成。

9。承包方承担违约责任的方式有；赔偿损失支付违约金采取补救措施继续履行

10。国际工程合同的分类：

1）按合同主体分类可以分为总承包合同、分项工程承包合同、分包合同、转包合同等

2）按合同计价方式分类可分为单价合同、总价合同、成本加酬金合同等三大类

3）按合同的内容分类可分为工程借款合同、工程勘察设计合同、工程施工合同、工程设备和材料采购合同、工程咨询合同、工程劳务供应合同、工程保险合同、工程机电工程安装合同等

11。单代号网络图绘图规则：1）在开始和结束增加虚拟的起点节点和终点节点2）不允许出现循环回路3）不允许

出现有重复编号的工作4）除起点节点和终点节点外，不允许出现其他没有内向箭线的工作节点和没有外向箭线的工作节点5）节点编号

12。时标网络计划的特点 P26

413。网络计划的资源优化分为两种：1）“资源有限，工期最短”的优化2）“工期固定，资源均衡”的优化

14。工程变更价款的确定方法：

1）承包方在工程变更确定后14天内，提出变更工程价款的报告，经工程师确认后调整合同价款。

2）承包方在确定变更后14天内不向工程师提出变更工程价款报告时，视为该项目变更不涉及合同价款的变更。

3）工程师收到变更工程价款报告之日起14天内，应予以确认。

4）工程师不同意承包方提出的变更价款，可以通过有关部门调节，调节不成的，双方可以采用仲裁或向人民法院起诉的方式解决。

15※。承包商向业主的索赔：1）不利的自然条件与人为障碍引起的索赔2）工程变更引起的索赔3）工程延期引起的索赔

4）加速施工引起的索赔5）业主不正当地终止工程而引起的索赔6）物价上涨引起的索赔

7）法律、货币及汇率变化引起的索赔8）拖延支付工程款引起的索赔9）业主风险或不可抗力引起的索赔

16。索赔费用的计算方法通常有实际费用法、总费用法和修正总费用法

17。施工项目成本控制的依据主要有：工程承包合同，施工成本计划，进度报告，工程变更以及有关施工组织设计、分包合同文本等。

18。施工项目成本控制的方法

1）偏差分析法：分为三种：横道图法、曲线法、表格法

施工成本偏差=已完工程计划成本-已完工程实际成本

已完工程计划成本=已完工程量*计划单位成本

已完工程实际成本=已完工程量*实际单位成本

19。挣值法的基本理论

1、三个基本费用参数： 1）已完工程预算费用2）拟完工程预算费用3）已完工程实际费用

2、挣值法的四个评价指标：1）费用偏差CV2）进度偏差SV3）费用绩效指数 CPI4）进度绩效指数

20。选择质量控制点的原则：1）施工过程中的关键工序、关键环节2）隐蔽工程3）施工中的薄弱环节，质量不稳定的工序或部位4）对后续工序质量有重大影响的工序或部位5）采用新工艺、新材料、新技术的部位或环节6）施工单位无足够把握的工序或环节

21。事故处理方案：

（1）修补处理

（2）返工处理

（3）限制使用

（4）不做处理1）不影响结构安全和使用要求2）有些不严重的质量缺陷

3）出现的质量缺陷，经复核验算、仍能满足设计要求

简答

1、项目的定义、特征

项目的定义：项目是在一定的时间、费用、质量标准等约束条件限定下，具有完整的组织机构，为实现其特定的目的而进行的一次性活动。

特征：1）一次性2）目标明确性3）约束性4）系统性5）相对独立性 6）生命周期性 7）相互依赖性与冲突性

2、项目生命周期的阶段

为便于管理和控制项目，一般将这个过程划分成启动、规划、实施和收尾四个阶段。

1）项目的启动阶段2）项目的规划设计阶段3）项目的实施阶段4）项目的收尾阶段

3、项目管理的概念

项目管理是指项目管理主体在有限的资源约束条件下，为实现其目的，运用现代管理理论与方法，对项目活动进行系统化管理的过程。

1）项目管理是一种管理思想和管理模式。

2）项目管理的根本目的是满足或超越项目有关各方项目的要求与期望。

3）项目管理需要运用各种知识、技能、方法和工具去开展管理活动。

4、项目管理的基本特性：1）普遍性2）目的性3）独特性4）集成性5）创新性

5、项目管理和企业管理的区别主要包括；

1）对象不同。项目管理的对象是项目，即一次性的活动；企业管理的对象是企业，即一种持续稳定的经济实体。不同的对象，有着不同的目标、内容、特点与运行规律，相应地也就需要进行不同的管理。

2）目标不同。企业管理是以持续稳定的利润长为目标，项目管理则以项目成果和项目约束条件为目标。

3）特别和运行规律不同。项目进行的是一次性和多变性的活动，其管理的基础是项目生命周期和项目活动的内在规律，其管理的特殊性在于管理的灵活适应性；而企业进行的是一种持续性的稳定活动，其管理的基础是现代企业制度和企业经营活动的内在规律，其管理的特殊性在于生产活动的规范化。

4）内容不同。项目管理局限于一个具体项目从诞生到完成的全过程，是一种任务型的管理企业管理是职能管理与作业管

理的复合，主要包括企业综合性管理、专业化管理和作业管理，本质上是一种实体型管理。

5）手段不同。项目、管理的手段主要是以单次任务为基础的管理技术，如分析论证技术、规划控制技术等。企业管理的手段十分广泛，包括许多综合性的管理技术，如财务会计、企业战略技术、市场开拓技术等。

6）管理的直接责任主体不同。项目管理是以项目经理做为项目全过程的全权负责人，是一种相对集中的个人负责制；而

企业管理是以企业领导班子作为全权负责人，企业经理一般只是主要的执行代理人，是一种有约束条件的个人负责制。

6、工程项目管理的概念及特征

工程项目管理是以工程项目为对象，在有限的资源约束条件下，为最优地实现工程项目目标和达到规定的工程质量标准，根据工程项目建设的内在规律性，运用现代管理理论与方法，对工程项目从策划、决策到竣工交付使用全过程进行计划、组 织、协调和控制系统管理的过程。

7、工程项目管理具体如下特征

1）工程项目管理具有复杂性2）工程项目管理主体是多方面的3）工程项目管理具有科学性4）目标管理是工程项目管理的核心

5）合同管理是工程项目管理的纽带6）社会经济环境是工程项目管理的组织保证。

7）综上所述，工程项目管理的宗旨是“以项目为主线，以合同为纽带，以目标管理为核心，以制度创新为保证，顺利实现项目目标。”

8、咨询监理工程师对工程项目管理的特点主要有：

1）咨询监理工程师的工作具有较强的科学性和知识性2）咨询监理工程师的管理内容视委托合同而定

3）不直接从事工程项目实体的建设4）职业的规范性

5）服务的有偿性

9、工程项目组织的建立步骤

（1）确定工程项目管理模式

（2）项目建设各参与单位根据项目特点和合同关系建立本单位的项目组织

1）确定工程管理目标2）确定项目管理工作内容

3）确定项目组织结构形式4）确定项目组织结构管理层次和跨度

5）确定工作岗位和职责，配置工作人员6）确定工作流程和信息流程

7）制定考核标准

10、职能式项目组织形式

（1）职能式项目组织形式的定义：它是指企业按职能划分部门，各职能部门根据项目的需要承担职能范围内的工作，项目的全部工作作为各职能部门的一部分工作进行。

（2）职能式项目组织的优点：

1）资源利用上具有较大的灵活性

2）有利于提高企业技术水平

3）有利于协调企业整体活动。

（3）职能式项目组织的缺点：

1）责任不明，协调困难。

2）不能以项目和客户为中心。

3）技术复杂的项目，跨部门之间的沟通更为困难，职能式项目组织形式较难适用。

11、项目经理的业务素质

1、创新能力

2、决策能力

3、组织能力

4、指挥能力

5、控制能力

6、协调能力

12、可行性研究的阶段

可行性研究是一个由粗到细的分析过程，按照国际惯例，可行性研究可以分为投资机会研究、初步可行性研究和详细可行性研究三个阶段。

1）投资机会研究为项目的投资方向和设想提出建议。

2）初步可行性研究是介于机会研究和详细可行性研究的中间阶段。其目的是对项目初步评估进行专题辅助研究，广泛分析，筛选方案，鉴定项目的选择依据和标准，确定项目的初步可行性。

3）详细可行性研究。重点对工程项目进行财务效益和经济效益的分析评价，经过多方案比较选择最佳方案，确定工程项目的最终可行性。

13、招标工作的实施步骤

1）招标公告或招标邀请书2）资格预审3）发售标书4）现场勘察和情况介绍会

5）接受标函6）开标7）评标

14、矩阵式组织结构的含义及基本形式

矩阵式组织将按职能划分的纵向部门与按项目划分的横向部门结合起来，在职能式组织的垂直层次结构上，叠加了项目式组织的水平结构，结构类似于数学矩阵的管理组织系统。

15、财务评价于国家经济评价的不同点是：

1）评价角度不同；

2）项目费用、效益的含义和范围划分不同；

3）采用的价格不同，财务评价对投入物和产出物采用财务价格，国民经济评价采用影子价格；

4）采用的主要参数不同，财务评价采用财务基础收益率或银行贷款利率，国民经济评价采用国家统一测定的影子汇率和社会折现率等。

16、国民经济评价的主要指标

1）经济内部收益率经济内部收益率（EIRR）是反映项目对国民经济贡献的相对指标，它表示项目占用资金所获得的动态收益率，也是项目在计算期内各年经济净效益流量的现值累计等于零时的折现率。

2）经济净现值经济净现值（ENPV）是反映项目对国民经济净贡献的绝对指标，是用社会折现率将项目计算期内各年的净效益流量折算到建设期初的现值之和。

17、国际工程施工招标与招标的概念、特点

国际工程施工招标和投标是以建设的工程项目为对象的具有跨国经济技术特征的商务活动，是一种综合性的商业交易行为，是劳务、技术和物资的综合出口。

特点：1）合同主体的多样性

2）货币和支付方式的多样性

3）国际政治、经济影响因素的权重明显增大

4）规范标准笼杂、差异甚大

18、国内工程国际招标与投标的概念及应注意的问题

国内工程国际招标是指工程建设地在我国的工程项目，所进行的面向国际承包商的工程招标行为。

国内工程国际投标是指国外承包商响应工程建设地在我国的工程项目的招标，进行投标的行为。

应注意的问题：1）招标工告2）投标货币的确定3）劳务国籍的限制

19、工程项目施工管理的内容

1）建立施工项目管理组织2）编制施工管理规划

3）进行施工项目的目标控制4）进行大量的组织协调工作

5）对施工项目的生产要素进行优化配置和动态管理6）施工项目的合同管理

7）施工项目的信息管理8）施工项目管理的总结

20、施工现场管理的内容

1）合理规划施工用地2）科学地惊醒施工总平面设计与布置

3）加强对施工现场使用的检查4）合理调整施工现场的平面布置

5）建立文明的施工现场6）及时清场转移

7）坚持现场管理标准化8）做好施工现场管理评价

21、工程项目进度管理原理

1）动态控制原理2）系统原理3）信息反馈原理4）弹性原理5）封闭循环原理6）网络计划技术原理

22、工程项目费用组成现行建设工程项目总费用由工程费用、工程建设其他费用、预备费及专项费用四部分构成。其中，工程费用由建筑安装工程费、设备及工器具购置费构成。专项费用包括建设期贷款利息、固定资产投资方向调节税和铺底流动资金。

23、设计阶段工程费用的控制

1）设计方案的优化与评价2）应用价值工程优化设计方案

3）推行限额设计4）编制和审查设计概算

5）编制和审查施工图预算

24、※工程变更的概念及内容

项目在实施过程中，由于现场施工条件、自然条件、社会环境、材料设备的供应以及施工技术水平等因素的影响，导致设计图、工程量、工程进度、工程内容等的变化，这些变化统称为工程变更。

内容：1）设计变更。由于提高标准、增加建筑面积、改变结构布局，或发现设计错误等引起设计变更。

2）施工条件变更。由于地质条件、现场情况的变化而引起的工程变更。

3）进度计划变更。由于某种需求或因素的改变导致进度计划的加快或减缓。

4）增减工程项目内容。由于为完善功能或调整功能提出新增或减少某些工程项目内容。

25※、工程索赔的控制概念及原因：

工程索赔是指在合同履行过程中，合同当事人一方因非自身原因而遭受到经济损失或权利损害时，通过一定的合法程序向对方提出经济或时间补偿的要求。

1）索赔是双向的，不仅承包人可以向发包人索赔，发包人同样也可以向承包人索赔。

2）提出索赔的前提条件是由于非已方原原因造成的，且实际发生了经济损失或权利损害。

3）索赔是一种未经确认的单方行为。

索赔产生的原因：

1）当事人违约2）不可抗力事件3）合同缺陷4）合同变更5）工程师指令6）其他原因引起的索赔

26、工程质量事故防治措施

1）工程技术措施具有代表性的有沉余技术和互锁装置。因在系统中纳入了多余的个体单元而保证系统安全的技术。

“互锁”是指某种装置利用它的某一个部件或者某一机构的作用，能够自动生产或阻止发生某些动作或某些情况一旦出现危险，能够保障作业人员及设备的安全。

2）教育措施通常以安全教育为主，安全教育一般包括安全知识教育、安全技术教育、安全思想教育、典型事故案例教育等。

3）管理措施建立、健全建筑法律法规 注重人员综合素质提高 建立事故档案，追究事故责任。

27、工程质量事故处理程序

1）发现工程出现质量缺陷或事故2）进行质量事故调查

3）在事故调查的基础上进行事故原因分析，正确判断事故原因4）研究制定事故处理方案

5）确定的处理方案对质量缺陷进行处理6）质量缺陷处理完毕。

28、工程项目风险的概念及举例风险因素至少4个

造成工程项目达不到预期目标的不确定性，或者说是指那些影响工程项目目标实现的、消极的不确定性。

举例P408 11-1（至少4个）

29、工程项目风险管理的概念。

工程项目风险管理的概念：工程项目风险管理就是工程项目管理班子通过风险识别、风险估计和风险评价，并以此为基础合理地使用多种管理方法、技术和手段对项目活动涉及的风险实行有效的控制，采取主动行动，创造条件，尽量扩大风险事件的有利结果，妥善地处理风险事故造成的不利后果，以最最少的成本保证安全、可靠地实现项目的总目标。

30、工程项目风险管理的工作流程

1）风险识别2）风险评估3）风险控制

31、工程项目风险控制的方法

1）减轻风险减轻风险的目标是降低风险发生的可能性或减少后果的不利影响

2）预防风险预防策略通常采取有形和无形的手段

3）转移风险转移风险又叫合伙分担风险

4）回避风险回避风险是指当项目风险潜在威胁发生的可能性太大，不利后果也太严重，又无其他策略可用时，主动

32、工程保险一般分为以下几类：1）建筑工程保险2）安装工程保险3）职业责任保险

33、竣工验收程序（顺序不能错）

1）验收前的准备2）交工验收

3）政府行政职能部门验收4）项目主管部门正式验收

5）签署验收评价意见，进行验收备案

★计算题：（划星号的计算题大家重点看，计算题全部在书上七、八、九三章）

3、双、单代号画图例12、13

4、★流水施工计算（P211例7---8）和P233第十题。

图P306 9-1 建设工程项目总费用

1、P327 例9-3

篇6：项目经理管理职责范围

2、与选定的智慧养老平台搭建方沟通交流并全程跟进项目进度，匹配双方需求;

3、有过养老院工作经历，能熟练掌握养老院智慧养老平台操作;

4、熟练掌握office等日常办公软件有很强的工作推动能力、沟通协调能力、做事细心，亲和力强;

篇7：项目经理管理职责范围

制定和执行监查计划: 按照公司SOP、ICH-GCP以及方案的要求，对负责的临床试验项目制定合理的监查计划并执行;

参与研究中心选筛选、启动、临床监查及关闭项目等相关工作;

客户关系维护：与研究者维持良好的合作关系;

篇8：范围管理项目

按照美国管理协会所出版的《项目管理知识体系指南》中的定义, 项目是为创造独特的产品、服务或成果而进行的临时性工作。项目管理就是将知识、技能、工具与技术应用于项目活动, 以满足项目的要求。项目管理包括了10大类47个管理过程, 项目范围管理包含6个管理过程, 包括确保项目做且只做所需的全部工作, 以成功完成项目的各个过程。

项目的范围管理就是告诉我们项目到底是什么, 项目管理到底做什么, “是什么”, 通常指的是最终产品, 通过对产品的描述让项目干系人能够直观地了解到项目的最终目标;“做什么”, 通常指的是产品产出过程中所需完成的任务, 通过描述每个环节的工作内容让干系人明白各自的职责。项目范围管理根本的作用就是定义不同项目乃至项目内部的界面, 这恰恰是项目完成的基础。

2 项目范围管理过程

2.1 规划范围管理

该项工作主要是在项目开始前, 明确项目范围管理的界面和职责, 制定规范和要求, 通过建立一套有效的管理程序, 监督和控制项目范围的整个过程, 使得输入和输出之间建立联系, 并让范围管理工作真正能够为项目管理服务。

2.2 收集的需求

项目最初的来源可能是一个概念或者一个创意的想法, 一旦需要正式启动, 就需要项目干系人全面的参与并表达自己的想法, 对项目管理者来说就是要收集需求, 对项目干系人提出所有的需要和期望进行收集、整理、归纳、规范, 做到需求的最大化, 但并不进行筛选和剔除。

2.3 定义范围

需求代表了干系人所有的期望, 很多期望值是非常高的, 所以必须要判断需求的合理性, 要通过各种工具和方法, 定义出哪些需求能够成为项目的范围, 并且要详细阐述纳入范围的原因、假设条件等要素。定义项目范围是一个闭环的过程, 范围不仅仅要描述需求内容, 还要定义项目的可交付成果和验收标准。另外, 为减少差错, 有效管理干系人期望, 还可以附加说明哪些期望值和需求是不属于本项目范围的。

2.4 创建“WBS”

工作分解结构就是要在定义的范围内对产品或成果进行合理的分解, 要遵循了100%定律。我们强调有效细化, 过分的细化反而会增加成本, 浪费资源。经过批准的范围说明书、工作分解结构、WBS词典成为了范围基准, 这是项目管理的核心, 这条基准想成为了开展工作的准则, 超过基准的任何工作未经批准都可以被拒绝。

2.5 确认范围

我们通常把这个过程叫做项目验收, 也就是对项目的可交付成果按照范围描述的标准进行核实和验收, 没有通过确认的项目必须进行返工。

2.6 控制范围

控制范围的基础是范围基准, 控制范围不是不允许变更, 而是要按照范围变更的程序和制度来监控范围变更, 防范范围蔓延和范围萎缩, 未经控制的变更是存在巨大风险的, 也是无效的, 同时, 没有变更控制程序的项目范围管理是不完善的, 必须杜绝。

项目范围管理是一个不断循环迭代的过程, 各个过程都是为实现有效的项目范围管理服务的, 范围管理的核心内容是形成范围基准, 项目范围管理既有刚性的要求, 又有灵活的适应性。

3 项目范围管理核心作用

3.1 为项目开展提供基础和方向

项目如果想要正式启动, 让项目干系人能够按部就班开始工作, 就需要以项目范围管理提供的工作内容为基础。当然, 在当项目不断推进的过程中, 用户需求和市场环境等等各种内外部条件不断发生变化, 会对产品和服务提出新的要求, 范围管理就有一套机制来应对这种变化, 最终使得项目能够朝着正确的方向前进。

3.2 为项目管理划定边界

项目管理不能包罗万象, 必须在有限的范围内和有限的条件下开展工作, 范围管理提供了这样的保证。通过定义项目所应开展的全部工作以及不应该包含的那些与实现项目目标无关的工作, 为项目定义了明确的边界, 超出边界意味着项目不合理的外延, 不达边界意味着任务没有完成。

3.3 为提高管理效率创造条件

通过项目范围的描述, 可以让我们知道从一个概念、一张图纸、一个零件直至最后形成产品的每个步骤和环节, 当我们在强调项目的质量、进度、成本等这些管理要素的时候, 会提到各种把管理者压的透不过气来的考核指标, 但是, 没有具体目标和对象的管理工作是造成资源浪费和效率低下的重要原因, 自动化设备就是一个经典的范围管理的例子, 只要固定的程序输入, 一定会有固定的动作在执行, 各个环节的机器既不会抢夺任务也不会偷懒。范围管理就是通过把产品和任务分解, 为管理工作标准化创造条件, 实现管理的信息化, 提高管理效率。

3.4 为项目考核提供依据

项目实施过程中常会碰到相互扯皮、推诿等问题, 问题的来源很简单, 大家都认为自己的事情已经做完了, 影响项目进展的问题都是别人的问题, 考核项目完成情况的时候, 完成率都是100%, 但整个项目却进展缓慢, 这就是项目范围管理没有做好导致的问题, 项目的干系人都在毫无目的的忙乱。

4 结论