IBM的财务分析模式

IBM的财务分析模式（精选6篇）

篇1：IBM的财务分析模式

IBM的财务分析模式

众所周知，IBM的财务管理流程及制度在业内有着极好的口碑，一向以严谨著称。以下结合笔者在IBM的工作经验，浅析一下财务分析工作在IBM所处的位置及IBM是如何利用财务分析来预测企业的风险，并采取相应可能的规避措施，通过财务价值链为公司创造价值的。

透过财务分析预测企业风险

IBM（中国）维持着一个相当规模的财务分析团队（Financial Analyst，FA），团队成员加入IBM之前在各个行业，如制造业、会计师事务所、IT服务商等的知名企业都有着很深的经验和行业背景。与之相匹配的是复杂而严密的财务管理流程，在IBM许多项目执行过程中的业务问题都需要FA的意见乃至批准。

IBM涉及的行业较广，既有目前的三大核心业务：硬件、软件、咨询服务，也有正在逐步退出中的制造业，但IBM的所有业务对销售成本和收入的财务指标都极为关注，因此以下将以这两项指标为例，从中管窥IBM的财务分析之道。

财务与业务深度结合在IBM（中国），企业高管都非常清楚自己的财务目标（Target），以及每个季度要实现多少销售收入和利润，这些数字都是他们对亚太总部（AP）的承诺。这些承诺的实现是由在整个大中华区内，由不同的项目经理（ProjectManager，PM）负责的数百个正在进行中的项目，以及销售人员不断开发争取的新客户可能带来的新的收入来源促成的。

为确保项目的顺利进行和财务的可控性，IBM通过将财务与业务深度结合的方式共同推进销售目标的实现。

IBM（中国）将整个市场分为六大行业(Sector)，每个行业都有一位资深的财务分析师（Financial Analyst，FA）负责为该行业提供财务支持。每周各行业的执行官(Executive)都要举行例行销售会议，由地区领导(Country Leader)和合伙人（Engagement Partner）及该Sector的财务分析师参加，分析检讨目前的销售形势，核实每一个销售机会的发展进程。各行业FA在会议结束后会和执行官讨论确定预计本季度合同签单量的最新版本，及由此可能带来的当季度新的收入。

之后，根据Executive的意见，FA会拟一份行业销售预测报表送交高级管理层作为决策支持。在整个过程中，FA会和自己所支持的行业内的项目经理保持着密切联系，随时了解项目的最新进展状况及可能面临的问题，然后根据自己的专业理解把这些业务信息转化为财务信息，从而得到该项目的最新收入和成本预测（Assessment），项目经理会在第一时间收到FA制作好的每个项目在各会计期间收入与成本的预测，并及时予以确认，保证项目收入和成本如期发生。当项目上的情况发生重大变化时，如客户对某阶段工作有异议，可能拒签此阶段完工报告，或由于客户管理层的突然重大变动，导致项目经理无法按合同规定按时向客户开出发票，或是发现项目的成本可能有超出预算的可能，项目经理都会及时通知负责自己项目的FA，以确认由此可能带来的财务影响。

基于财务分析师和各项目经理之间的沟通保证了项目收入和成本的预测是基于实际业务情况的判断，避免了财务分析部门自己闭门造车做出脱离实际的数字报表。

每周末，财务分析部门会整合所有FA提交的预测报表，制作出大中华地区的营业收入预测报表，并和月初的营业收入预测报表相比对，找出有重大偏差的地方，看哪些项目的收入预测有重大的上升或下跌。财务预测上的重大偏差，如果排除掉财务分析部门预测工作的失误之外，那就是该项目在业务上已经出了问题，存在着重大的风险。CFO将首先审阅这些重大差异及其原因，然后制作出路线图。使那些风险已经或可能对月初的财务预测目标造成不利影响，哪些潜在的机会可能在当初的财务预测之外带来新的收益一目了然。

公司高管会在月中举行的高级经理会议上讨论这一路线图，对表中所列出来的风险和机遇项目逐一分析，制定出切实可行的行动方案，由专人负责，尽量减少风险的发生，促使机遇尽早转化为现实收益。在整个流程中，由于财务分析部门可以准确地从数百个项目中找出风险和机遇所在，并揭示发生的原因和提出初步行动方案和建议，管理层就只需要认真考虑那些被挑出来的少数项目并及早做出决策即可，从而保证了企业的财务风险最小化，项目的财务状况始终都在管理层的掌握之中，使之在准确把握财务发展趋势的情况下，对于能不能实现自己全年的财务目标，离目标还差多远就能做到心里有底，并做出相应的战略或战术调整。

差异分析控制风险

在传统的制造业，企业设立财务分析部门的目的更多是为了加强对成本的分析和控制，以尽量降低成本，提高企业产品的竞争力。在所有成本和费用中，诸如管理费用等期间费用因为所占企业总成本比重较小，不是分析的重点。而产品制造成本（直接材料、直接人工和制造费用）则是最重要的成本。

IBM每个月都会制作管理报表（Management Reporting），分门别类地对人员工资、原材料消耗、生产报废等成本要素进行统计分析，首先要分析的就是实际成本与企业标准成本的差异。当实际成本与标准成本发生偏差，尤其是逆差，也就意味着企业在目前的生产经营过程中出了问题，在一定程度上偏离了企业管理层的期望，如果不能迅速找出问题并解决，那么这个差异可能就会越来越大，在财务报表上看是企业没能达成自己的财务目标。

更深层次的问题是这些差异数字的背后隐藏的是企业未能察觉的风险以及可能带来的整个企业经营失控的危险。例如存货周转率，应收账款周转率的明显偏低意味着企业把更多的资金积压在了存货和应收账款上，一方面这将对企业的资金管理提出严峻挑战，企业为了筹措其资金缺口将可能向银行借款，被迫付出额外的借款利息，另一方面如果经分析销售状况没有大的变化，存货周转率的降低如果是来自存货数量的大量增加，超过了企业的正常消耗水平，则可能意味着企业的相关采购政策和采购人员出了问题，这种问题如果不及时检讨并解决的话，决不只是多付一点银行利息的问题，很有可能拖垮整个企业。

因此，从对比标准与实际的差异出发，再横向对比实际成本的历史发展趋势，并纵向去看成本结构中各项成本要素比重的此消彼涨，有针对性地选取一些效率比指标，从而找出有差异的地方，通过成本控制等手段来解决差异背后隐藏的问题，及早化解企业生产营运过程中的不利成本因素。基于准确及时财务分析，制订行之有效的财务控制方法，以保证企业的成本在可控合理的范围内。

企业实际经营中的财务分析当然不只限于对收入或成本的分析，它涉及到企业财务状况的方方面面，如企业现金流，固定资产投资决策，辅助生产部门外包……甚至还衍生出独立于财务分析之外的客户信用分析专家（Credit Analyst）。

可以说，在市场变化如此迅速，竞争激烈的环境下，企业已经越来越倚重财务分析。从审查客户的信用资质、合同风险的控制、产品和劳务提供过程中成本与费用的控制、供应商的选择、重大投资决定到合并兼购等等涉及企业经营的各个环节，财务分析的作用已经走出财务部一隅，贯穿于企业整个价值链之中。这一变化是企业管理层从实际的业务出发，力求及早地察觉价值链中每一个环节潜在的财务相关风险对财务分析提出的需求。

以笔者多年的工作体会，无论是具体从事财务分析的工作人员还是作为企业高管的CFO，都不应该将自己局限于财务部办公室内，既要随着业务的变化更新自己的财务知识体系，也要从业务出发，自觉去了解整个企业价值链中相关的部门，相关的业务，加强与其他部门人员的沟通与互动，培养自己的业务意识（business sense），这样，任何业务上的异动可能导致的财务风险都能敏锐的感觉到。IBM的财务分析体系之所以会对业务发展起作用也是基于财务与业务的深度结合。

财务分析价值

虽然IBM的财务分析确有值得推崇的地方，但并不是所有的企业都需要财务分析。实际上在中国的很多企业中，仅存在传统意义上的财务会计。因为有项目经理或会计管理部门，尽管没有专门的FA部门的存在，项目仍然会照例运行，会计结账也不会耽误。

任何试图“加强管理”的做法都必然带来成本的额外支出，如果财务分析不能让企业认为其“物有所值”就自然没有存在的价值。那么，什么样的企业需要财务分析部门，财务分析能为企业做什么？好的财务分析的标准是什么？

洞察企业风险

从IBM的案例看，IBM所属的IT业从来就是高风险行业，竞争异常惨烈，即便暂时处于行业之首，只要稍有不慎仍然会被后来者拉下马。因此，IBM与竞争对手、与客户、与第三方下包商等之间关系的任何一点微妙变化，都会使得其收入确认存在很大的不确定性因素。从财务上就表现为每个月/每个季度的合同签单量，项目的收入，成本实际结果可能会和之前的财务预测有明显的差别，有时这个差别甚至会很大。这对企业而言就意味着很大的经营风险。

股神巴菲特曾经说过：没有人愿意去投资一家看不懂的企业。投资者要看得懂企业，首先需要企业的管理者看得懂。一家营业收入总是在每个财政季度间跳上跳下（个别季度性较强的行业，如礼品制作，果类加工除外），其他各项财务指标时好时坏，毫无规律，让人无法相信其销售预测是可以做到的，这样的企业很难让人信任。

投资人和企业管理者最希望看到一家企业的收入在每个季度间平稳上升，签单量节节提高，各项财务指标都在健康的区域内移动，因为这表示这家企业的经营状况在管理层的掌控之中，一切都会按照他在年初承诺的财务预测目标逐步实现，而企业投资者，债权人等各方的利益都可以放心地得到保障。

因此，对于从事高风险行业的企业来说，当企业发展步入成熟阶段，规模也比较庞大的时候，它们面临的经营风险和财务风险也都相应放大，因此，这样的企业需要有专门的财务分析来为管理层揭示相关的风险与机遇，以期达到规避风险的目的。

规范管理

因为财务分析的下一步必然就是财务控制，较好的管理水平能为财务控制的有效实施提供良好的土壤。当企业规模越来越庞大，企业面临的内外部环境日趋复杂的时候，作为加强管理工作的一部分，对财务分析的要求应运而生。

行业风险较小或行业利润很高的企业相对的财务分析工作会简单一些，而处于竞争激烈和毛利率较低的行业，对于深层次财务分析和财务控制的要求也就越高。所以高水平的财务分析专家，往往也就是从这样的企业中锻炼成长起来的。

重点指标重点分析

不同的企业对财务分析的具体要求和侧重点是不一样的，并不一定面面俱到地将财务分析指标和方法全都用上就是好的财务分析。比如著名的杜邦分析法中的13个财务分析指标，在笔者经历过的几家企业的财务分析报表体系中都能见到它们的身影，但没有一家是把所有指标全都用上的。

在制造型企业生产基地，由于其销售订单往往是由集团中专门的销售公司负责，或由地区总公司直接与客户签订，下达生产订单任务，很少能由自己控制或决定，因此对于销售和市场相关的指标并不太敏感，更是少有相关的分析，因为那不是它们要关心的重点。知道要生产的产品数量和单价，销售收入基本就确定了。但是绝大部分的制造业工厂对成本和费用极为重视，财务分析工作的大部分内容就是对成本的分析，尤其是存货，诸如存货周转率之类的指标，都看得非常细，因为传统制造业一般行业毛利率都较低，成本要素也极为复杂，如果任何一个成本要素控制不好的话，企业就很容易陷入亏损的困境。例如手机代工行业，毛利率（GP%）大概在2%-3%之间，而材料成本占到总成本的95%以上，如果存货采购过多，每个月仅计提存货减值准备就可以吃掉全部的GP。因此，通过财务分析来预防此类成本相关的风险，及早提出财务控制的改良意见，就成了财务分析工作的重中之重。而在咨询服务业，成本相对比较简单，主要都是与人相关的开支，但咨询服务业的行业特性，决定了其收入确认非常复杂，收入实现也具有很大的不确定性。因此，对于销售收入的预测成为重点，准确的预测出当前月份和以后月份的销售收入，找出哪些服务项目的收入确认将存在重大风险，为管理层描出路线图，管理层据此通过调动公司各类资源，如市场、客户关系、销售，以期规避风险，确保销售收入的持续增长趋势。

因此，笔者认为在理论上，很多财务分析理念和指标都是学习和运用的基础，但在实践中，没有一套具体的财务分析报告及相关分析方法是放之四海而皆准的。如果本着求大求全的想法，试图去制作一套包罗万象的财务分析报表，最终的结果就可能成为三大财务报表的改版，成为一些数字的罗列和计算。财务分析工作就是为公司的决策提供支持。一方面要及时准确地了解企业的经营业务，另一方面必须深刻理解管理层对于财务分析的需求及其要达成的目标。财务部门通过自己的专业认知，将掌握的业务上的信息转化为财务上的信息，再加上自己的分析和建议并揭示出企业存在的风险，才是真正为企业创造价值的财务分析工作。

篇2：IBM的财务分析模式

来源:停车场 http:// | 发布时间:2011-10-9 | 浏

览次数：4

IBM推出停车场智能泊车分析系统，帮助城市消除停车拥堵现象同时征收到更多的停车费，它也能帮助司机更容易地在拥挤的闹市区找到停车位。智能泊车（Smarter Parking）系统结合IBM的数据分析能力和Streetline在停车感测器与软件上的创新技术。安置在停车场的Streetline省电感测器，监测是否有车子在场，然后把信息即时传到城市网络与Android或iOS应用程序。城市交通管理员可以利用这些数据追踪流量或设定停车费率，而驾驶员可以把车子停到空位。

IBM针对北京、巴黎与洛杉矶等20座城市的调查，证实了驾驶者一直以来的心声：停车真痛苦。在受访的驾驶中，每10人就有6人说，过去一年他们找车位找得很挫折，有时候会放弃并改变计划。逾1/4受访者说，他们曾因为停车位跟别人起口角。IBM表示，约30%的城市车流量，是人们开车在路上乱转，找地方停车。淄博黑牛机电设备科技有限公司坐落于山东省淄博市高新技术开发区，现有员工100多人。是集开发、设计、生产于一体的专业厂家，主要生产电动门、移动厕所、公共厕所以及各种环保岗亭、停车场、电动伸缩门、高速公路设施及小区智能管理系统。

篇3：IBM的财务分析模式

1 IBM公司的前世今生

IBM公司创建于1911年, 是美国最大的电子计算机制造商。它是一家拥有520亿美元资产的大型企业, 年销售额达到500多亿美元, 利润为70多亿美元[2]。IBM公司的主要产品反映着当代尖端技术发展的水平, 是世界上管理最好, 经营最成功的公司之一。

1.1 封闭的商业模式

通过查阅资料发现, IBM公司在20世纪六七十年代是一家取得巨大成功, 管理很有效率的垄断公司。它不仅支配着计算机市场70%的市场份额和90%的利润, 同时也支配着相关联的软件和硬件产品[3]。IBM公司的巨大成功以及其对市场的统治性, 以至于美国司法部在1969年因为反托拉斯原因被起诉, 声称IBM公司具有垄断行为。

当时, 在IBM公司的主营框架内, 它拥有庞大的规模和价值链完整的垂直一体化体系, 它是市场众多技术的先驱。然而, IBM公司在使用外部技术方面几乎是完全封闭的, 它不仅开发、生产、销售自己的产品, 也仅为自己的产品提供服务, 也就是说他完全是内部科研, 而且研究成果的市场化路径也是完全在企业内部进行。这样就使得IBM公司研发的许多重要技术被搁置, 没有机会进入市场。

1.2 开放的商业模式

对IBM公司来说, 1992年是历史上一个重要的时刻, 它不仅是在这一年第一次大规模裁员, 还是在这一年达到了美国企业历史上最大的损失———50亿美元[4]。为了使经济增长, IBM公司在寻求新收入来源的同时作出了对外开放技术的决定, 自此开放的思想对IBM公司内部有了重大的改变, 逐渐适应与他人协调合作。IBM公司扩大了企业的收入流结构, 充分利用在很多领域里的开放性技术标准, 直接出售管理知识, 转让专利使用权, 将公司价值链上不同组成部分分类交易, 实施销售创新, 开放源代码, 和客户合作并关注服务领域。

IBM公司追求高利润率, 主张提供专业化的服务。其经营管理的最大特点是为客户提供满意的服务, 无论是IT解决方案还是产品服务。IBM公司和客户成为合作伙伴关系, 一起共同承担技术和商业风险。IBM公司还针对不同的行业, 不同规模的企业提供不同的电子商务解决方案, 主要包括应用服务提供商解决方案、企业电子商务解决方案等。IBM公司还成功应用外部创新平台, 不仅降低了企业的研发成本还使得内部研发和外部研发共同协作。IBM公司在其专利知识产权方面不仅向外转让专利使用权, 还通过创新平台免费赠送软件专利的源代码, 一方面保证了内部技术的合理利用, 另一方面又控制了外部研发专利平台。

2 用开放式创新破译IBM公司的商业模式

2.1 转让专利使用权, 由内而外的创新

IBM公司拥有巨大的专利库, 其公司从传统上就非常支持研发专利。而强大的专利又保证了IBM公司技术的领导地位, 进而给IBM公司带来更加自由的创新环境。IBM公司针对其没有被使用的内部技术成立工程团队寻找新的发展空间。团队成员包括商务研发人员、合同管理员以及执行这项功能的法律专家。对外转让或输出IBM公司的技术, 让资源和技术有充分发展的空间, 以便寻求新的发展机会。IBM公司不仅可以从创意中获得利润, 而且也免得使这些技术无用武之地。

早在2001年, IBM公司因出售专利使用权而收到的特许使用金额就高达19亿美元, 约占该年度税前收入的17%[5], 若考虑到企业间的交叉特许经营, 特许的价值甚至更大。IBM公司为了让外界方便搜索自己的专利信息, 还专门成立了新公司用来提供“世界上最受欢迎的专利信息在线搜索服务”。IBM公司不仅给予研究员工足够的设计开发自由, 还和其他公司签订了交叉技术许可证, 特别是当双方公司都拥有重要知识产权的时候。除此之外, IBM公司还致力于打击知识产权侵权行为, 揪出侵权公司并且毫不客气地收取一大笔侵权赔偿金。

2.2 销售模式创新

IBM公司在封闭式的模式下, 其所有的技术专门应用于自己的产品和服务中。如果顾客想从IBM公司购买芯片, 他只能买到嵌在IMB元件里的芯片, 而元件也只能作为IBM子系统的一部分出售。同样的, 为了购买子系统, 必须得先购买整个系统。这种内部集成化的模式在1993年被打破, IBM公司的储存器业务部门和苹果电脑公司签订了一份原始设备制造商协议。在此协议中, IBM公司向苹果公司出售其具有行业领先水平的2.5英寸磁盘驱动器, 苹果公司利用此驱动器生产畅销的膝上电脑PowerBook。虽然IBM公司自己也生产膝上电脑ThinkPad, 但是IBM公司认为磁盘驱动器不仅可以给自己的产品赚取利润, 还可以销售磁盘驱动器赚取更多的利润。到1997年, IBM公司生产的2.5英寸磁盘驱动器有一多半被其他公司购买。

IBM公司在磁盘驱动器领域发明了新的元件———磁阻磁头。这种敏感性高, 数据处理速度快的磁头极大地提高了磁盘驱动器的性能, 而且其生产成本只是略有增加。刚开始, IBM公司通过这种磁头增加自己2.5英寸磁盘驱动器的市场份额, 但是, 后来IBM公司决定把这种磁头制成元件进行出售。对于封闭式创新思维根深蒂固的人们来说, 把重要的突破性的技术在公开市场上出售给竞争对手无疑是疯狂的行为。但事实上, IBM公司通过公开出售磁阻磁头产品所获得的市场份额甚至高于其磁盘驱动器产品所占的份额, 更高于公司自己的膝上电脑产品的市场份额。IBM公司的这种行为并不是不想要自己的技术优势, 但在当时外部知识资源相对丰富的情况下, 想长期控制并保持住这种技术优势的机会几乎微乎其微。

同样的, IBM公司在外部知识资源很丰富的情况下, 这种从创新成果中获利的行为是非常具有远见的。IBM公司在半导体市场上, 一直投资制造新设备和新设计, 并把自己的芯片安装到这些新设备中。现今IBM公司也开始向其他的制造商出售芯片以用于其他公司的产品中, 甚至有的时候还在设备制造中利用别家公司的设计方案。在这里我们可以理解为, 如果把IBM公司的芯片制造能力只限制在自用领域, 那么IBM公司的半导体业务部门就会错过占领更大市场份额的机会。相对地, 向其他的制造商提供芯片产品, 可以提高IBM公司芯片的销量。采用这种销售模式可以使昂贵的半导体设备的制造成本被销售芯片的收入摊薄, 而且还能为公司购买其他的设备和零配件提供一定的资金。

总而言之, 这种销售模式可以使IBM公司的芯片或其他产品更具有成本效率, 从而进一步使IBM公司的系统产品更有成本效率, 使公司能投资更多的资金去开发更好的产品。

2.3 开放源代码, 由外而内的创新

Linux是一款源代码公开的操作系统软件, 最开始是由一群软件爱好者通过社区合作开发出来的, 后来为了更好的传播, 约定源代码开放, 用户可以自主地更改自己的系统, 或者为系统编写新的软件和程序, 唯一的要求就是这些用户要把这些个人设计的软件免费的公开给社区共享。Linux软件的出现在很大的程度上对IBM公司等大型公司产生了强烈的冲击。最后, IBM公司采取了合作的策略, 实施Linux新商业模式。

IBM公司采取一系列手段提高了linux的可靠性, 并且获得了社团里其他成员的信任。为了更好的合作, IBM公司主动地适应社团的文化, 用社团的联系方式沟通, 用和社团成员一样的论坛、聊天室等方式进行联系, IBM公司内部的员工都要求按照linux社团的规则进行。IBM公司甚至还建立了一个linux管理委员会, 每月召开高层会议, 评议运营过程。Linux是IBM公司的一个开放式平台, 这个平台大大减少开发系统的成本。IBM公司每年大概花费一亿美元[3]来开发Linux, 其中0.5亿美元用于Linux的基础性完善, 另外0.5亿美元用于公司所需要的软硬件设备上。而开放式源代码开发实验室开发Linux的费用需要5亿美元 (只是基本费用, 还不包括具体的费用) , 可以看出IBM公司通过Linux可以使自己的成本降低到原来的20%。

2005年, IBM公司将500项现有软件专利给了开放源代码团体, 这意味着这些专利可以免费获得, 而且有助于增加更进一步开发源代码的共享知识。开放源代码提供了一个共同的平台, 在这个平台之上, IBM公司可以建立并销售特定的应用和服务, 通过使用开放源代码, 获得顾客的成本对IBM公司来说更低了。IBM公司有一个Power.org社区, 在这社区里, 企业签署并支付会员费以获得IBM公司的PowerPC微处理器体系。这一开放型社区是为了增加IBM公司体系结构的协同与标准化。

2.4 合作和服务, 双向创新

首先是“第一类”项目 (first of a kind) , 简称为FOAK项目。这种项目不仅可以使IBM公司能够及时了解客户需求, 能够快速地调整自己的产品, 以适应市场的需求, 还可以让IBM公司的研究机构和大客户签约, 进而解决商业上十分重要或学术上十分有趣的问题。为此, IBM公司将派自己的研究团队在客户那边工作一段时间, 同样的, 客户也必须派出自己的技术人员共同合作, 解决问题。这种项目要求IBM公司在一定的环境下研究出解决方案, 并且还要就某些可能出现的问题提出一些解决策略和建议。在客户得到解决方案的同时, IBM公司有权在其他机器设备上使用此解决方案, 并且拥有本公司研究团队在解决问题过程中所创造的任何知识产权。更重要的是, IBM公司还可以使自己内部的研究人员有机会免费接触到客户的问题。

其次, IBM公司成立了新技术协作解决方案部, 其目的在于为客户提供基础和应用研究方面的服务, 协助客户获得世界一流的技术。随后, IBM公司又推出了研发咨询服务, 作为其全球服务咨询的一部分。现在, IBM公司的研发人员不仅要经常去见客户, 甚至还要参与做咨询。IBM公司强调, 21世纪的创新者不仅要懂得技术, 还要懂得解决商业问题。IBM公司致力于为客户提供满意的服务, 无论是IT解决方案还是产品服务, 并逐渐从产品提供商转型为服务提供商, 越来越强化自己的纵向一体化的服务模式[6]。

3 结论

IBM公司从研发完全在企业内部进行的封闭式商业模式逐步发展为开放式商业模式, 再到更加适应市场和消费者需要的服务型商业模式, 可以说, IBM公司商业模式的成功转型主要是由于其开放式创新的思想。也就是说, 驾驭IBM公司多年的商业模式是一种关注外部、有选择性地将外部创新整合到公司商业活动中的开放式的, 适应性强的商业模式。IBM公司强大的专利研发能力不仅保证了其公司技术的领导地位, 而且给公司带来更加自由的创新环境。IBM公司的开放式商业模式不仅积极采用外部的创意和技术, 而且主动向外转让专利使用权, 进行创新的销售模式, 开放源代码以及和客户合作提供解决方案等商业模式外, 还倾向于走纵向一体化的服务模式。

参考文献

[1]CHESBROUGH H W, ROSENBLOOM R.The role of the business model in capturing value from innovation[J].Industrial and Corporate Change, 2003, 11 (3) :529-555.

[2]樊立沙.PC制造业的商业模式及创新研究[D].保定:河北大学, 2010.

[3]CHESBROUGH H W.开放型商业模式——如何在新环境下获取更大的收益[M].北京:商务印书馆, 2010:193-194.

[4]JOHN BRUGE.IBM’s 5billion loss highest in US corporate history[J]. (1993-01-20) .http://www-tech.mit.edu/V112/N66/ibm.66w.html.

[5]CHESBROUGH H W.开放式创新——进行技术创新并从中赢利的新规则[M].北京:清华大学出版社, 2003:8-10.

篇4：创新,IBM惟一不变的商业模式

创新发明时代

美国，是被发明出来的！

这是很多美国人的共识。IBM系统和技术集团的高级副总裁Nicholas Donofrio 曾经自豪地说：“创新是美国人自信的源泉，美国是世界的创新引擎。”

创新一词由美籍奥地利经济学家熊彼得（Sehumpeter J.A）最早提出，他说：“先有发明，后有创新”。这个观念也深深地影响着后来专家、学者对创新的看法。IBM给“创新”的定义为：“发明+行业的洞察力”。换而言之，发明和科技必须能够创造价值。研究5年或者10年后的技术没有关系，但重要的是未来一定是市场所需要的。创新是一种社会的、而不是技术的现象，它源于发明与洞察力的交叉点。

观察上个世纪百年的产业演进，其实就是一部不断创新的历史，每个时代都有类似的模式:在突破前夕，商业会在初期寻求可以将新技术或者资源转化为资本的机会，工程师、企业家、投资家都在寻求科技突破的最佳时机。1901年，美国德克萨斯州发现了富饶的石油，7年后的底特律，福特公司第一辆T 型车下线，经济开始重新围绕汽车和大规模生产塑造自身。

因此，每次创新都会生成全新的产品、市场和产业，每个时代也都会创造出全新的架构来支持新生事物的成长。汽车和公路登上历史舞台后，资金变成了不动产，www时代，资金流进了“·com”。历史告诉我们:无论是蒸气机或者铁路，电气或者钢铁，大规模生产或者计算机、Internet，都会走过类似的周期循环：产生突变，技术成为重点，技术成为非重点，应用转变为资本。

Intel公司的第一片CPU芯片“微处理器”生产出来后，美国的新经济受到了很大的推动，但同时全球化的网络工作也把迅速捕捉住这机会的其他国家激活。今天，Internet技术浪潮变更的游戏影响到我们每一个人，不是从一个区域(西方/东方)转移到另一个区域，而是全球性的爆发。

“成”也创新，“败”也创新

1950年，计算机市场的初级阶段，还没有成为IBM CEO的小沃森对于混乱的市场竞争和IBM在这个领域的平庸表现非常担忧。执掌IBM帅印6年后(1962年)，他决定实施一套胆大包天的计划——开发全球第一台计算机主机S360系统。此计划的开销为50亿美元，甚至超过了美国造原子弹的计划。无数人震惊，更多的人反对，但是小沃森却执意要建造一扇全新计算机世界的大门。

而两年后，正是这项被很多人认为自杀式的创新行为使IBM的计算机业务在未来的6年里翻了一番。不但收入达到了75亿美元，IBM也从一个计算机产业的参与者一跃成为主导者。凭借这一发明，IBM统治了计算机产业近30年，所向无敌———直到有人用开放的UNIX重新建立了一个更加自由的国度，而IBM又在这方面反应迟钝时……

还有一个值得警惕的例子，是关于搜索引擎，IBM在这上面又一次反应迟钝。Google在美国纳斯达克成功上市后，获得了巨大的成功。截止到2005年6月9日，这个上市不到10个月的公司，现值从2004年的32亿美元扩张为800亿美元，超过全球其他所有传媒公司，包括时代华纳。到了10月份，Google市值超过1000亿美元，转眼之间就快要赶上百年老店IBM。

我一直在IBM研发（R&D）实验室工作，同以色列、加拿大的工程师们一起研究搜索引擎（Search Engine），包括算法和应用等。搜索引擎的研发虽然说是独立的项目，但应用极为广泛：桌面系统的查找文件、网站的内容、文档和图片的匹配，甚至语音……谁也不能离开它。目前IBM的网站、WebSphere Portal、Lotus等都可以看到搜索引擎的身影。

但是我清楚记得，IBM实验室的许多研发人员曾经对Google不屑一顾，大部分人直到现在还是。“At IBM， that Google thing is so yesterday”，他们认为Google使用的技术是第3代技术，而IBM应该研发第4代。也就是说Google使用的技术在IBM实验室是被淘汰的。

但我们做得怎么样呢？IBM的搜索引擎开发完毕后，我负责测试，对IBM的搜索引擎的算法、应用架构等做了相当深入、细致的研究，结果很是令人失望：首先，使用复杂。有些需要查阅许多资料然后输入查询才可能有结果，如果用中文作为关键字查询常常什么都查询不到，远远不如Google简捷、正确；其次就是一些特殊数据常常查询不到，后来经过讨论，我们发现确实是查询不到，只好延迟，等待以后的版本修复这些缺陷。即使现在，在IBM的外部网站上的搜索引擎依然存在许多缺陷，乱码经常光顾。但更严重的不是IBM的搜索引擎本身，而是IPD的创新模式没有在这里得到很好应用，更没有和商业模式结合起来。

所以IBM内部的一些技术发明其实并没有真正实现“创新”，恰恰是外面世界不起眼的Google获得了巨大的成功。身为老字号企业的员工，傲慢自大的幽灵在很多IBM人身上徘徊。当时和笔者一起参与研究的一位人员曾经展望搜索引擎的未来，他说:“Google sets a very high standard for that Web. We would like to set the next standard。”（事实上仅仅是给自己打气壮胆罢了，IBM永远失去了搜索引擎的机会。）

IBM创新趋势：服务

在任何一个行业，都会有几家巨头存在，这是行业成熟的标志之一。并购和整合必然会形成几个软件巨头“寡头统治”的生态，以后就是寡头竞争。也许今后会留下微软、IBM、甲骨文、HP这4个寡头，或许还包括SUN和BEA。虽然失去了搜索引擎的机会，但是并不能说IBM无所作为。我们对未来有更大的战略展望。

IBM 的名字叫“国际商用机器公司”，它最早是造机器的，如计算器、打卡机等，但现在IBM不是制造业企业，而是一个服务业企业。

众所周知，IBM现在提倡On demand，翻译过来就是随需应变。从世界范围来看，美国已经到了以服务为中心的社会。1973～1995年，从美国全部就业人员的分布看，农业从业人员所占的比重从4%下降到3%，工业从业人员的比重从33%下降到24%，但服务业从业人员的比重从63%上升到73%。根据估计，未来IT服务将发展成为5000亿美元的市场，而整个IT产业的规模不超过1.2 万亿美元。因此，IBM现在倡导一门新的科学：“服务科学”，也称之为“SSME”——Services、 Sci-ences、Management、and Engineering。

很久以前，人们认为计算机科学中没有“科学”。如果是IT工作人员，则一定从事硬件方面的研究；后来大家又认为软件中没有“科学”；现在，人们对服务也存在这种看法。但我们不这么认为。几大因素使得IT作为一个公用事业成为可能：互联网的广泛普及，带宽的持续增长和价格的不断回落，服务器和存储设备的虚拟化，以及分布式结构的不断扩展。当然，除了大规模的应用外，标准化是一个前提条件，就像水、电、煤气一样都是很标准的东西。

“On demand”仅仅是把服务从别的行业搬到了IT业。我们提供能满足客户各项业务需求的服务，从业务咨询服务转型到产业知识、网站主机管理、基础设施建置、教育训练等服务，一应俱全。全球服务事业部提供的作业流程兼具整合、弹性等特性，能协助客户在随需应变的商业环境中掌握先机，并且帮助客户妥善管理信息系统。

事实证明这是正确的。自1991年成立至今，IBM全球服务事业部慢慢成为IBM旗下最大的事业部，触角遍及世界160多个国家，拥有近19万名专业员工，也是全球最大的信息科技服务暨咨询供货商。2004年，IBM全球服务事业部总营收达462亿美元，占IBM全年营收的48%。

未来，IT将像水、电、燃气、电话等公共事业服务一样，无所不在，可以按需付费，随取即用。IBM也将像电力公司向客户提供电力一样，通过互联网向客户提供技术、解决方案和服务。IBM的梦想就是将许多应用集成在一起，作为一个整体架构向社会全面推出。这就是我们现在的创新思路。

篇5：IBM案例分析

ibm公司的庆功会在公司内部究竟都有哪些重大意义?这种活动对其他公司有何借鉴呢?

ibm公司的“金环庆典”活动属于企业内部的公共关系活动，它对企业公共关系有着极其重要现实意义。

第一，它可以增强企业内部的凝聚力与向心力，显现企业文化的氛围。通过“庆典”活动，让对企业有功的人员亲身感受到企业高层主管对他们工作、学习、家庭及个人发展的关心，感受到企业ibm公司每年一度的“金环庆典”活动，一方面是为了表彰有功人员，另一方面也是同企业职工联络感情，增进友情的一种手段。大家庭的温暖。这是一种企业文化的氛围，是企业发展的基石。它可以使公司内部更多地联络感情，增进友情，协调企业内部人际关系。

第二，它可以使员工家庭和睦、健康。为企业做出突出贡献的销售人员的家属、亲友也被企业邀请参加庆典活动，这会使这些受表彰者的家属更多地了解自己的亲人在工作中的表现，使其家属在以后的工作中更多地支持亲人们的工作，使之多一份理解与关爱，从而保证这些家庭的和谐气氛。

第三，它可以使企业员工的积极性更高，使企业形象更好。接受表扬者会产生一种继续奋发向上，为企业多做贡献的决心。同时也会鼓励更多的员工努力工作。在这种企业氛围中，员工们会处处为企业着想，在工作中表现出良好的员工形象，进而展示出企业的风格。第四，它可以使企业的社会效益和经济效益得到同步增长。企业员工热爱自己的企业，以企业为荣，会自觉地为企业树立良好的形象。这样会使企业在社会公众心目中拥有良好的形象，如人们会认定ibm公司是一个有文化的公司、关爱社会的公司等社会效益的提高会最终转化为企业经济效益的提高。

IBM公司的“金环庆典”活动属于企业内部的公共关系活动，不但影响到企业内部的建设，对其外部形象的树立与传播也有很大作用，它对企业公共关系的发展有着极其重要的现实意义。

美国IBM公司每年都要举行一次规模隆重的庆功会，对那些在一年中做出过突出贡献的销售人员进行表彰。这种活动常常是在风光旖旎的地方，如歹幕大或马霍卡岛等地进行。对3％的作出了突出贡献的人所进行的表彰，被称作“金环庆典”。在庆典中，IBM公司的最高层管理人员始终在场，并主持盛大、庄重的颁奖酒宴，然后放映由公司自己制作的表现那些作出了突出贡献的销售人员工作情况、家庭生活，乃至业务爱好的影片。在被邀请参加庆典的人中，不仅有股东代表、工人代表、社会名流，还有那些作出了突出贡献的销售人员的家属和亲友。整个庆典活动，自始至终都被录制成电视或电影片，然后被拿到IBM公司的每一个单位去放映。

IBM公司每年一度的“金环庆典”活动，一方面是为了表彰有功人员，另一方面也是同企业职工联络感情，增进友情的一种手段。在这种庆典活动中，公司的主管同那些常年忙碌，难得一见的销售人员聚集在一起，彼此毫无拘束地谈天说地。

“金环庆典”公关活动增强了企业内部的凝聚力与向心力，显现企业文化的氛围。通过“庆典”活动，让对企业有功的人员亲身感受到企业高层主管对他们工作、学习、家庭及个人发展的关心，感受到企业大家庭的温暖。使公司内部更多地联络感情，增进友情，协调企业内部的人际关系。

“金环庆典”活动促使员工家庭和睦、健康。为企业做出突出贡献的销售人员的家属、亲友也被企业邀请参加庆典活动，这会使这些受表彰者的家属更多地了解自己的亲人在工作中的表现，使其家属在以后的工作中更多地支持亲人们的工作，使之多一份理解与关爱，从而保证这些家庭的和谐气氛。

“金环庆典”公关活动可以使企业员工的积极性更高，使企业形象更好。在这样的庆典活动中，接受表扬者会产生一种继续奋发向上，为企业多做贡献的决心。同时也会鼓励更多的员工努力工作。在这种企业氛围中，员工们会处处为企业着想，在工作中表现出良好的员工形象，进而展示出企业的风格。

“金环庆典”公关活动使企业的社会效益和经济效益得到同步增长。企业员工热爱自己的企业，以企业为荣，会自觉地为企业树立良好的形象。这样会使企业在社会公众心目中拥有良好的形象，如人们会认定IBM公司是一个有文化的公司、关爱社会的公司等社会效益的提高会最终转化为企业经济效益的提高。人们认定，拥有良好形象的企业，一定会生产出优质的产品和提供优质的服务，进而愿意购买这样企业的产品。

篇6：联想并购IBM案例分析

J11021334 刘灯辉

摘要：

随全球经济形势的大幅度变化，企业并购也逐渐成为了企业快速发展的一种途径。面对全球经济化的大变化，我国经济与世界经济的联系也日益紧密。这股企业并购热潮更是席卷我国，造成了不可避免的趋势。

并且随着企业并购的高峰期到来，有相当多的企业并购方案最终却以失败而告终。失败的重要原因之一，就是忽略了并购后，企业与企业的整合后，对并购方案效果决定性作用差异。因此，研究企业并购后的整合问题，这是关键性的。也是提高企业并购成功率的重中之重。本文从企业的并购的理论入手，阐述了企业并购与跨国并购的基本概念。以联想公司的并购IBM整合结果为基本案例，将相关企业并购整合理论，综合运用到联想集团的并购实践中，对其企业并购整合效果进行详细的分析。最后对其可借鉴性进行探讨并得出结论。

关键词： 企业并购、联想、IBM、整合

无论对企业还是社会而言，企业并购是社会资源的重组，意义都非常重要。并购方案的失败，将会将并购双方企业拖入困难的境地甚至不可挽回。而且自然资源、社会资源大幅度浪费，造成社会损失。从而企业并购的各种要素在企业并购后整合，及在企业并购中，都有着相当重要的意义。也是保证企业并购整合顺利，并购方案实施成功的重中之重。

企业并购整合在经济一体化的全球，倍加受到我国企业界与我国理论界相当大的关注量，吸引了各方企业的眼球。企业并购整合的具体实例着实不少。值得一说的是，2004年底的一起跨国并购案，夜就是联想集团并购IBM PC部门。这个跨国并购却引起了争议。不光在全中国，全世界各个企业领域也引发了极大的争议。因为在我国，企业的并购还像个新生儿，并不是很成熟。更别说是大型的跨国并购。所以在企业并购中，我国各企业对整合工作的研究相当不足，技术和经验也是相当欠缺。但是值得预见的是，随着全球经济一体化的趋势，我国市场化程度也会逐渐提高。也因为如此，我国各企业之间的经济竞争也会越来越激烈，物竞天择。在这样的大环境下，企业并购整合也会出充满发生的可能性。

然而对企业并购后，应该如何整合双方企业的的资源，也是一个严峻的问题。我们试图从企业并购与跨国并购的理论，联系联想并购案例的的实际，从客观角度出发，并且对企业并购整合的意义，企业并购整合的具体步骤，进行一个实务分析，并有助于企业并购的实际工作。

一、企业并购与跨国并购

企业并购形象的来说，是企业的控制权的一种让渡行为。这是各企业增强自己企业实力，向外部扩张策略经营的一种途径。其目的是为了扩大企业的经营规模，增长企业的受益。实现企业规模经营，拓并且宽企业经营范围，最终实现分散经营形式的综合化经营。而且，在企业并购的行为中，企业收购行为都是以企业控制产权作为企业的交易对象。

而跨国并购实质是企业并购的延伸，因此也可以细分为跨国兼并和跨国收购。跨国并购的基本含义：一国的企业为了达到某种目的，去也通过手段，一定的支付手段和渠道，将另一国的企业，其整个企业资产，或者是足够能行使经营企业的控制权的大部分股份购买下来。跨国并购涉及的是两个国家甚至的两个以上国家的企业。其本身是某企业，对全球经济环境进行分析，并根据其内部组织结构的变化，针对自己企业的结构、体制、规模、功能等一系列方面进行重新组合。并将调整企业的的组织，进行变革或企业制度创新维护，也将是企业对全球经济市场的直接投资的另外一种重要形式。

二、双并购方简介

联想集团简介

一、1989-1993年创业阶段

1984年由中国科学院计算机研究所投资二十万元成立的。1988年在香港成立“香港联想科技有限公司”并实现了1.2亿港元的营业额。

1989年正式命名为“联想集团公司”拥有北京联想和香港联想，6月份在深圳成立深圳联想公司，建成低成本的生产基地。从此开始批量生产和出口主板。

1990年分别在美国洛杉矶和法国德斯多夫设立分公司，开始跨国经营。1992年初在美国硅谷设立实验室，以便及时获取电脑最新技术情况与信息。1993年国际PC巨头纷纷抢滩中国市场，大批国内电脑生产厂商处境艰难。

二、1994-2003年的PC阶段

1994年2月联想在香港挂牌上市。标志着公司已经正式成为一个集研究、生产和销售于一身的大型企业。开始以市场为导向，改变管理体制，精简人员，改直销为分销，一举扭转了联想的颓势。

1997年北京联想和香港联想合并为中国联想，柳传志为董事局主席兼总经理。同年以10%的市场占有率居国内市场首位。

2000年联想集团分为“联想电脑”和“神州数码”由联想集团控股公司作为母公司。

2001年杨元庆出任联想总裁兼CEO

三、2004年开始的全球化阶段。2004年，联想公司正式从“legend”更名为“lenovo”，并与国际奥委会签署合作协议，宣布成为第六期国际奥委会全球合作伙伴。

2005年联想正式宣布并购IBM全球PC业务，标志着联想集团国际化战略迈出实质性的第一步。

IBM公司简介

IBM是“国际商业机器公司”的简称，1911年创立于美国，是全球的信息技术和业务解决方案公司，曾列美国四大工业公司之一，被称为“蓝色巨人”。该公司的主要业务为商用打字机，转为文字处理机，最后才到计算机及其有关服务。

IBM仍然保持着拥有全世界最多专利的地位。自1993年起，IBM连续十七年出现在全美专利注册排行榜的榜首位置。

公司的业务可分为全球服务、硬件、软件、全球融资和企业投资及其他总共五大部分。

IBM是计算机产业长期的领导者，在大小型和便携机（Thinkpad）方面成就相当瞩目。其创立的个人计算机标准，仍不断的沿用和发展。

另外IBM还在大型机，超级计算机，UNIX，服务器方面都领先于业界。软件方面也为软件界的领先者和强有力的竞争者。

三、企业并购

（一）、并购目的

央视财经《高朋满座》论坛，我国的联想控股有限公司总裁，柳传志曾在在论坛上这样说道：“如果当时不做并购今天的联想充其量就是一个非常平庸的企业，甚至有可能在这几年被强势国外企业兼并，落得温水煮青蛙的结果。”

联想并购IBM PC业务的目的是： 随着中国市场的开放，计算机行业的竞争也趋于白热化。随着激烈的价格战，市场上个人电脑的平均售价逐渐降低，中国计算机市场的利润空间逐渐变小，国际化已成为计算机行业攫取新的利润增长点的必由之路。对于有国际化战略的联想集团，并购成为其短时间之内获取有利资源的最佳选择。

曾经，联想作为一家上市公司，但是由于主营业务单一，届时在国内由于电脑市场同质化加剧，价格拉锯战惨烈。而联想的CEO杨元庆提出了多元化的发展联想企业的多元化战略。但是在其实施过程中受到各种阻碍，联想做出了一个决定：回归PC主业、进行战略收缩和剥离ＩＴ服务的决定。并且将将商标更改为“Lenovo”，在当时成为了奥运会全球的合作伙伴。新生的联想的战略意图是“专业化与国际化”。

（二）并购方法：

根据收购交易条款，联想企业支付给IBM的交易代价是12.5亿美元。包括约6.5亿美元现金，和按2004年12 月交易宣布前最后一个交易日的股票收市价价值6 亿美元的联想企业的股份。双方的交易完成后，IBM将拥有联想18.9%股权。此外，联想将承担来自IBM约5亿美元的净负债。他们的具体实施方法如下： 1、1+1=股权 + 现金

并购后，IBM 将成为联想的首选服务和客户融资提供商。双方企业在股权结构方面，IBM无疑 成为并购后的联想集团的第二大股东。联想集团此次并购的总价为12.5亿美元。但在三年锁定期结束时，IBM 也将获得至少6.5 亿美元的现金和价值至多6 亿美元的联想集团的股份。但联想还承担了来自 IBM约5 亿美元的净负债。而IBM 将持有联想集团18.9%的股份，成为联想第二大股东之前，IBM的股权在三年之内都不可以对外出售。2、1+1= 并购融资 + 股权投资

对于交易额中联想企业应支付的6.5亿美元现金。联想不仅得到了充足的资金，并且采取了合理转嫁风险的方式。

四、并购面临的风险和制约因素

（一）政治与法律因素

据熟悉美国法律的律师称，美国联邦贸易委员会(FTc)和司法部的反垄断审查以及外国企业投资委员会(CFIUS)国家安全审查，是外商并购美国公司必须通过的两个最重要的政府审查环节。2005年1月26日，3名美国共和党议员联名致信美国外国投资委员会，认为这一并购可能危及美国国家安全。美国外国投资委员会决定，对此次展开全面调查，45天后美国外国投资委员会宣布批准联想收购IBM个人电脑业务。2005年5月1日，联想正式宣布完成收购IBM全球PC业务。

（二）市场因素

IBM电脑的金字招牌在市场上占据着较大的消费群体，当PC部门被一家中国的企业收购之后，推出的产品是否还会得到市场的认可，能否避免客户流失是联想需要思考的问题。因为在2002年，惠普收购康柏电脑时就造成了18%的客户资源流失。不仅要保留原有客户，而且联想需要制定新的市场战略吸引新客户的购买。并购前联想的市场范围仅为亚太地区，对于识别其他区域消费倾向能力，市场推广能力，服务能力等积累甚少，欧美市场能否认可联想品牌及其产品存在未知性。

（三）文化因素

联想集团与IBM公司是两家文化完全不同的公司。从公司的发展角度来看，IBM的公司历史比联想长80年，文化的深度自然不能相提并论。地区上的不同也造就了文化差异，联想是以亚太区为主的公司要接收管理IBM来自全球50多个国家的PC机构，只从文化差异的角度来看，也可看出其中的管理难度。再者，新联想在文化整合时，也凸显了文化差异问题，到底是谁要融合谁的文化?是IBM将联想变成其PC业务部，还是联想的红色文化浸染蓝色巨人?突然间被一家发展中国家的公司收购了，对于原有的JBM员工的心理冲击是巨大的，如何避免员工的大规模离职并使他们认同联想的管理模式与文化特征，对联想来说存在不小的整合难度。

五、并购带来的收益与机会

(一)产生规模经济效应 并购提高了企业规模，使联想对上游厂商的议价能力加大，控制供应链的能力增强，不但利用IBM原有的欧美供应链，而且双方的供应链可以合并使用降低全球采购成本。此次并购意味着联想的PC年出货量将达到1190万台，销售额达到120亿美元，从而使得联想在目前PC业务规模的基础上增长4倍。戴尔在全球PC市场以16.8%的份额位居第一，惠普紧随其后，而合并之后联想以约占全球PC份额的7.8%跻身前三。

（二）有利于国际化战略实施

联想在多元化战略失败后，开始向专业化转型，回归PC主业并决心打造成为国际品牌。联想得到了全球认知度非常高的IBM旗下PC品牌Think，并可以五年内使用IBM品牌，为联想的品牌过渡做好铺垫。

（三）提升技术研发与产品竞争优势 通过并购，联想集团得到了IBM关于台式机与笔记本电脑的所有专利和位于美国罗利、日本大和的两个研发中心，对于联想在PC领域技术上的积累获得了优势，弥补了联想在核心领域缺少关键性技术的劣势。

六、总结

企业并购并不是两个企业生产要素的简单相加，而是必须通过有效地整合形成一个有机的整体。因此并购整合被称为并购过程中最关键、风险最大的危险期。它涉及到了企业全球化战略、财务控制、国际营销、人才国际化以及企业文化等多方面的整合。这是关系并购能否成功的最重要环节。

由于并购本身的高难度、高风险。联想高层在并购谈判过程中，充分估计了可能遇到的风险，并采取相应的防范措施，极大地降低了并购的 风险。并购双方在咨询公司美林和高盛的协助下，经过13个月的艰苦谈判，最后在董事会结构、CEO人选、总部位置等方面达成了协议，最终达成交易。根据双方协议，整个并购交易在2005年第二季度之前完成。之后，新联想从整合双方的物流、制造、采购业务等入手，开始进入历时3~5年的整合期。第一步，明确总部的职能，对供应链进行整合，通过联 合采购，重新规划两个公司原有的生产制造布局、物流、生产等环节，从而降低其营运成本；第二步，在合并一年或者一年半之后开始对整个市场、销售渠道和研发等进行整合；第三步，联想利用全球整合的品牌进入到一些新的业务和新的市场。

随着越来越多的企业采用并购式的扩张和发展模式，面对日趋激烈的国内外市场竞争，中国企业必须做大做强，但不能再认为只要有足够的资金就可以实现成功的企业并购，购买有形资产是一回事，如何将有 形资产和无形资产（包括技术、人才、经验、思想观念等）有机结合、发挥创造性的价值增值功能，才是企业应该认真思考的问题。

参考文献：

[1]廖运凤.中国企业海外并购[M].北京：中国经济出版社，2006.[2]李善民、陈玉罡:《上市公司兼并与收购的财富效应》,《经济研究》, 2002 年第 11 期.[3]图表来源于百度文库.[4]王海．中国企业海外并购经济后果研究———基于联想并购IBM PC业务的案例分析[J］．管理世界，2007(2)：94-106．

[5]刘楚峰．联想集团并购整合IBM PC业务问题研究［D］．沈阳：东北财经大学，2007．