erp流程管控

erp流程管控（精选8篇）

篇1：erp流程管控

建立ERP流程管控考核反馈机制

ERP在国内实施的高失败率引起了eBrain的高度关注。根据对众多ERP案例的分析，我们认为缺乏一套良好运作的ERP流程管控体系是重要原因之一。上了ERP，内部的流程化管理不仅不应该松懈，反而更应该加强。

一套完整的ERP流程管控体系包括“管”和“控”两个方面，缺一不可。“管”主要从流程角度进行流程标准化、体系化、规范化建设。“控”主要从岗位职责、绩效考核、反馈提升方面来进行建设。

本期我们将重点阐述eBrain在ERP流程“控”的方面的建设性思考。

1.制定ERP岗位职责说明书

在ERP流程中，每个操作岗位的职责是分散在不同的流程中间的，ERP操作人员对自己在整个ERP流程中应该做哪些事情、负哪些责任等缺乏清晰的认识。这会导致操作人员只有在碰到问题时才会去翻阅ERP流程文档，而不能把ERP流程中的规则和规范融入到工作中去。

针对ERP操作岗位制定一套完整的ERP岗位说明书是解决这一问题的有效途径，也是制定ERP考核KPI指标的重要来源和参考，也更加有利于考核制度的顺利执行。假设我们列出了AP会计每月应该在ERP系统中执行哪些操作、注意哪些事项，在月末考核中，只要检查这几项职责是否完成、完成的如何，就能得出客观、公正的考核结果。对于被考核人来说，这样就更容易提升自己的工作绩效。

2.建立ERP岗位KPI指标体系

做为ERP流程管控的手段，ERP流程绩效考核应该使用KPI（关键绩效指标）考核办法。KPI应该来源于ERP流程，同时反映在岗位职责说明书。KPI既然是关键绩效，数量不能多，一般一个岗位3－5个指标为宜。同时，KPI必须符合SMART原则，即

S：目标要清晰、明确，让考核者与被考核者能够准确的理解目标；

M：目标要量化，指标是数量化或者行为化的，验证这些绩效指标的数据或者信息是可以获得的；

A：目标要通过努力可以实现，也就是目标不能过低和偏高，偏低了无意义，偏高了实现不了；

R：目标要体现岗位职责，不在被考核者的岗位职责范围，别设定目标；T：目标要有时限性，要在规定的时间内完成，时间一到，就要看结果。

遵循SMART原则，基于ERP流程体系，为每个ERP岗位设置3－5个KPI指标，形成完整的KPI指标体系。

3.确定考核数据来源方法

对于绩效考核来说，最难的莫过于制定合适的考核方法了，具体的说就是如何获得客观、公正的考核结果数据，缺乏这一步，整个考核无从谈起。

能够衡量出客观、公正的考核结果数据，才能使考核者容易执行，使被考核者能够接受和得到提升。考核数据的来源渠道包括以下几种：

1.从MIS或者IT部门的ERP问题追踪数据中提取。

2.下道对上道评价数据

3.ERP系统报表数据

4.辅助表单数据，如各类纸质申请表等

5.ERP绩效追踪IT平台

6.其他

4.建立具体的考核规章制度

制定ERP流程考核规章制度，制度主要明确以下内容：

1.考核者－考核的执行部门：人力资源部或者考核委员会

2.被考核者－所有ERP用户及相关岗位

3.考核内容－ERP流程KPI指标

4.考核频率－月度考核、季度考核、考核

5.考核方法－考核数据提取方法

6.奖惩制度－考核结果与激励机制挂钩

5.形成良好的反馈提升机制

考核的目的在于业绩提升，完整的绩效管理需要包含“绩效辅导”模块。所谓“绩效辅导”，即在考核结束后，由人力资源部或者考核委员会组织绩效辅导。“绩效辅导”的主要内容和目标：

1.结果反馈：把考核结果反馈给被考核人，听取被考核人的考核结果的看法。

2.问题探讨：通过绩效面谈，寻找合理的提升方案。

3.流程更新：基础数据维护人员根据考核结果所反馈问题的解决方案完善流程制度。

4.知识积累：MIS部门或相关部门对每次考核结果进行全面总结，并补充、完善ERP知识库。

5.培训提升：HR等部门完善相关的培训内容，对新进员工进行入职培训或者老员工进行定期培训

附：流程管控的IT支撑平台

经过eBrain团队的实践探索，我们制定了适合于轻工制造行业的ERP绩效追踪解决方案。方案的核心思想是建立在eBrain保障咨询产品成果的基础上，通过IT化的手段形成绩效追踪机制，从而帮助企业更好的实现对相关部门和岗位的ERP考核。

方案的主要内容是把ERP考核流程和制度通过B/S架构的系统进行固定，结合企业的业

务实际进行部分的个性化开发：

A.相关操作人员在随时碰到ERP问题时都可以输入系统，系统将按照既有的问题追踪流程，根据相应的权限提交到上一级解决部门和责任人员，以此类推，直到问题解决为止。整个处理过程所有环节可以在系统查询；

B.HR部门的人员来说，在每次考核前，可以方便的查询到哪个岗位出了哪些问题，解决的情况如何。以便对应相应的考核制度进行绩效考核；

C.对基础数据维护人员来说，可以随时查询到哪些数据应该进行维护，哪些流程应该进行更新；

D.对销售、采购、物流等业务部门来说，可以方便的直到哪些流程环节容易出问题、哪个岗位的人员容易犯错误、哪些部门的配合不到位等等；

E.对企业高层来说，可以随时监控ERP系统的运行情况：容易发生哪些问题？发生的问题处理的如何？问题是越来越多还是越来越少？等等；

F.把ERP系统外的纸质表单填写、审批、流转在平台上实现，提升无纸化办公水平和办公效率。

目前企业在ERP管理上侧重于硬件、软件和网络方面的管理，而缺乏对人为因素、流程管理和资源管理的ERP运行维护制度，或是ERP运行维护制度不能科学全面的覆盖各项工作，从而容易造成成本浪费的漏洞。例如，在ERP实际操作过程中,往往由于问题提交的不及时，只有当事件已造成影响时才能发现和着手处理。这种被动的、孤立的、分散的“救火”式运维管理模式，不但使问题解决的时间滞后，给问题的可追溯性造成障碍，而且也要花费大量的人力和不必要的资源、时间。

毕睿ERP问题追踪IT解决方案是利用一套小型的程序软件，使得ERP流程中的发生的问题可以被归类划分、设置问题的级别、分类提交到负责解决人处。而且可以作为绩效考评的数据来源途径之一。

另外值得一提的是，毕睿的ERP流程执行绩效考评制度结合该IT方案，可以使得企业的ERP运维成本降低。据调查发现，在运维过程中经常出现的问题，源自技术或ERP产品方面的问题其实只占20%，而流程失误问题占40%，人员疏忽失误问题占40%。一套完善的制度配合科学、准确的IT软件，相信可以规范保障ERP上线后的效力，也可适当规避企业为ERP实施所付出的隐形成本。

篇2：erp流程管控

用人部门绩效考核实施第七步季度考核人事管控中心学院管控中心用人部门学院管控第八步年度考核人事管控中心中心战略管控中心月度绩效工资第九步人事管控中心用人部门发放人事管控绩效结果的运第十步岗位评价用人部门中心用年终奖金的发人事管控第十一步用人部门放中心绩效分析报告人事管控第十二步及改进计划的用人部门中心制订绩效管理分析及检讨改进改进计划的跟第十三步人事管控中心用人部门进改进效果的评第十四步人事管控中心用人部门估

绩效指标制订流程

详细工作流程涉及子流程

1、人事管控中心根据公司最高领导者指导思想，拟定绩效工资方案初稿。

2、人事管控中心组织集团高层讨论，结合领导意见，反复修订绩效工资方案，形成送审稿。

3、最后递呈公司最高领导者审核，形成最终版。

1、集团公司总裁通过与一级人员进行绩效面谈，协商一致按照绩效考核模版框架，从经营、管理、规范化等维度，制订月度、季度、年度绩效考核表初稿，包括指标名称、统计部门、统计口径、权重、目标值。

2、人事管控中心根据岗位说明书的工作重点，结合历史数据，对考核表初稿进行审核确认。

1、用人部门一级考核人员，结合本岗位考核指标及二级被考核人员岗位说明书，与二级被考核人员协商一致，制定二级人员绩效考核指标。

2、二级考核人员，结合本岗位考核指标及三级被考核人员岗位说明书，与三级被考核人员协商一致，制定三级人员绩效考核指标。

3、二、三级考核指标初稿制定后，交人事管控中心审核。

1、各事业群总裁及管控中心总监，结合本部门财务预算，拟定目标责任书及奖金分配方案初稿。

2、各事业群总裁及管控中心总监初稿上传OA会签。

3、各事业群总裁及管控中心总监与集团总裁签订目标责任书、奖金分配方案、月度、季度、年度绩效考核表，交人事管控归档。

4、经理、主管、职员级与直接上级签订月度、季度、年度绩铲考核表，交人事管控中心归档。人事管控中心保管好目标责任书、奖金分配方案、月度、季度、年度绩效考核表。

1、考核部门每月8号前提供非财务数据、14号出具财务数据给被考核部门确认。

2、人事管控中心负责审核数据的真实性和准确性。

3、用人部门在16号前提交职员级绩效考核结果交人事管控中心绩效专员审核。数据收集流程

4、人事管控中心绩效专员在18号前核算主管级以上人员考核绩效考核结果。

5、考核结果经本人及部门负责人确认，递交薪酬专员核算月度绩效工资。

1、用人部门在本季度末，下季度初,召开述职报告会议，并将述职报告结果上交人事管控中心。

2、学院管控中心统计第一季度人才储备计划达成情况，上交人事管控中心。述职流程

3、人事管控中心根据本季度重要绩效指标完成情况、述职报告得分情况、第一季度储备人才计划完成情况，核算季度考核结果。

1、用人部门在本季度末，下季度初,召开述职报告会议，并将述职报告结果上交人事管控中心。

2、学院管控中心统计第一季度人才储备计划达成情况，上交人事管控中心。

3、战略管控中心统计各部门当年度战略执行情况得分，述职流程上交人事管控中心。

4、人事管控中心根据本季度重要绩效指标完成情况、述职报告得分情况、储备人才计划完成情况，战略完成情况，核算年度考核结果。

1、每月18日前核算职员级以上人员月度绩效工资系数。

2、集团高层总工资的50%做为绩效标准工资；主管、经理级总工资的40%做为绩效标准工资；职员级总工资的30%做为绩效标准工资。

1、每季度人事管控中心根据季度绩效考核结果，作为任职人员岗位评价和职级调整的重要依据。

2、每季度，由人事管控中心根据最终绩效考核系数高低员工转正审批流程进行强制等级排序，分为A、B、C、D、E五个等级。B级以员工晋升审批流程上人员才有资格进行职级晋升，加薪调整。D级以下人员工异动审批流程员，公司有权降低职级，调整岗位或降薪处理。员工调薪审批流程

3、连续两个季度，绩效考核系数在E级，公司有权视情节对其解除劳动合同处理。

4、考核系数结果作为培训发展、评选先进、个人职业生涯规划的重要依据。

1、每年度由人事管控中心根据年度绩效考核结果，作为年底年终奖金分配的依据，供事业群总裁和集团总裁或董事长裁定。

2、每年度，根据各事业群年度业绩达成情况计算年终奖金。在奖金年度的第二年第一季度发放50%，第三年第二季度发放30%，第四年第三季度发放20%。

1、用人部门负责人针对绩效考核结果，与被考核人进行绩效面谈，针对不达标项，共同制定改进计划。KPI不达标原因分析流

2、被考核人撰写KPI不达标原因分析及改善计划，并上传程到OA提交领导审核。绩效面谈流程

2、人事管控中心在每月22号前，撰写绩效分析报告及制订改进计划。

1、被考核部门提出的指标调整：由被考核部门负责人以请示报告的形式向总裁办提出指标调整申请，总裁办根据实据实际情况进行审批后交人事管控中心。人事管控中心结合近几个月的数据及实际情况进行评估，与被考核部门沟通，做为调整建议。

2、人事管控中心提出的指标调整：人事管控中心结合公

1、针对各部门不达标项制定的改进措施，进行效果评估。

2、针对绩效分析报告中，提出改进项目，进行效果评估。

权限异常权限相关表格制订《绩效工资方案》不确定项向领导请示

1、结合历史数据，制定挑战值，对于绩效目标值与被考核者协商不要过高或过低。面谈不统一，请考核部门及其直

2、做好权重的划分。属领导确认。1重点关注二、三级人员绩效考核指标目标是否能支撑一级人员目审核二、三级人员月度绩效指标标的达成。初稿。

2、指标分解是否与本岗位职责挂勾。经营目标责任书模板主导绩效考核工作的开展，制订对数据出现不真实、不及时，启相关考核指标及相关制度，并监动数据稽查系统。督执行落地。主导绩效申诉渠道

述职评分表述职评分表不达标分析及改善

1、被考核部门及被考核者对数据

1、人事管控中心对异常数据进行有疑议进行申诉。稽核。

篇3：erp流程管控

关键词：ERP系统,企业管理,发展前景

随着WTO的加入以及近几年来来国内企业的快速发展, 我国一些大型企业都逐渐处于国际化的竞争环境中, 重构发展战略, 采用国际先进的管理工具和管理理念, 便成为21世纪各大企业管理的新标准。ERP系统作为企业管理与信息技术的结合产物, 已逐渐成为各类企业管理的法宝之一。本文就试图从以下几个角度来分析ERP系统在大型企业管控中的应用。

一、ERP系统简介

目前, 各大企业内部所需管理的业务大致包括财务、物流、生产等三大核心模块。ERP系统是适于在全公司范围内使用的一种高度集成的系统。数据在上述提到的各大业务系统之间进行共享, 所有的源数据资源只要在某个业务系统中输入一次, 无需重复或分批输入, 高度的共享性同时也保证了数据资源的一致性, 有效地防止了分歧的产生。同时, ERP系统还能优化公司内部的管理过程和各业务流程, 使一些主要的业务流程实现了自动化, 有效地节省了人力、物力等资源。ERP系统产生信息时代, 是计算机最新的主流技术和体系结构的应用, 只要在能通信的地方就可以方便地进入到该系统中来, 利用空间的优势大大缩短了管理的时间。因此, ERP系统是集统一性、集成性、完整性、开放性和先进性为一体的新型企业资源管控系统。

二、大型企业实施ERP系统的方法

尽管目前很多大型企业都已开始采用ERP系统进行企业的资源管理工作, 但笔者认为采用合适的方法实施ERP系统是该系统成功的至关重要的一步。有不少企业在准备实施或正在实施ERP系统的过程中并不清楚ERP系统的实施方法和模式, 这通常给实施过程带来一定的阻碍。ERP系统软件与一般小型应用软件不同, 它必需要通过正确的实施方案才能够进行工作。对ERP系统而言, 正所谓“三分靠软件, 七分靠实施”。所以ERP系统软件应用的成功与否关键在于实施过程是否正确。这里我对如何有效实施ERP系统提出几点见解:

首先, ERP系统的实施需要得到高级管理层的承诺。在对ERP系统进行实施操作时一定要得到相关高级管理层对该项目所作的承诺。得到高级管理层的承诺后, 企业的管理层及下方各层人员才能够对该项目给予足够的重视。同时, 在实施ERP系统软件项目的领导委员会中一定要有企业的管理高层, 并且能够同实施人员一起参与项目的管理, 对项目的实施做出必要的领导工作。高级管理层地参与不仅能够体现项目实施的重要性, 还能够保证项目的顺利实施, 并能够对重要的流程改变和业务处理等规范工作进行评估和决策。

其次, 就是要有切实可行的项目计划和预算。明确的项目计划和预算不仅能为企业节省到大笔的资金, 还能够确保项目实施的顺畅, 保证项目的顺利完成, 以便ERP系统能够较快的投入使用。

再者, 是合理的安排人力资源及必要的授权工作。尽管在项目实施有企业高层管理人员的参与, 但毕竟不是能够参与到具体的每项工作。所以有一定权利的授权人员还是有很大的必要的。在实施的过程中, 将每个模块的实施成功与否作为对相关部门经理的重要考核指标, 派遣部门经理参与实施工作, 一点带面, 全面促进ERP系统的安全、有效地实施。

三、大型企业实施ERP系统的意义

首先, 实施ERP系统能够有效地帮助企业各部门明确其相应的权责, 提高高企业内部物流链的管理效率。ERP系统运作的本质是“计算机技术+管理”, 它将整企业管理理念、企业内部的基础数据、企业的业务流程、人力物力等和计算机的软硬件结合在一起, 以一个整体的姿态来实现对企业内外部资源的优化配置。

其次, 实施ERP系统后的企业能够享受到企业内部资源共享的服务, 信息传递得更加及时, 企业的管理过程也能够得到相应的提高。ERP系统能够使信息实现共享, 而且数据输入不存在重复的情况, 所有的源数据资源只要在某个业务系统中输入一次即可供其他各部门共享, 信息传达的速度得到提高, 工作效率也进一步得到提升。而且, 高度的共享性同时也保证了数据资源的一致性, 有效地防止了分歧的产生。

再者, ERP系统是在计算机应用的基础上产生的, 因此实施该系统后企业可以实现会计电算化, 提高了会计对信息的处理和决策的效率。ERP系统中的财务会计模块具有比传统财务软件更强大的功能。它使自动生成凭证、结转制造费用、生产成本以及分析应收应付款的账龄、自动汇总凭证到生成财务报表等一系列过程能够一次性的连续得到实施。并且通过计算机的处理还可以加快审核和分析总账的速度, 大幅度地提高了会计处理和分析业务的效率, 为企业提供最新的会计信息, 使企业能够及时地做出相应决策。

四、ERP系统在大型企业管控中的发展前景

尽管目前有很多大企业都开始采用ERP系统对企业进行资源管理, 但仍然存在一些问题和不足。除了上文中提到的很多企业对ERP系统的了解不够, 以及实施过程不受重视外, 国内企业的组织结构松散、营运目标不明确等缺点也使得ERP系统的使用效率大大降低。因此, 综合以上, 在短时间内无法较大改变目前企业现状的情况下, 要使ERP系统发挥其管理创新体制, 达到其应用的最大功效存在一定的难度。

但归根结底ERP系统软件是一种先进的管理工具, 具有深远的发展空间, 是我国各大企业实现管理体制创新, 提高自身竞争力的必不可少的工具之一。在今后对ERP系统软件应用的过程中, 一方面我们应不断地借鉴国外的优秀经验和成功的案例, 培养更过的先进管理人才;一方面应对国内的软件市场进行有效的规范和管制, 这样ERP系统才能够更好的服务于企业, 服务于我们的经济发展。

参考文献

[1]陈启申.ERP从内部集成起步[J].北京:电子工业出版社, 2004

篇4：erp流程管控

【关键词】互联网+ERP员工报销平台；风险管控

随着互联网的推广与应用，为提升企业的管理水平，ERP信息系统已经成为现代企业发展的重要选择，从最初的基建、生产、物资、人力的横向集成，到业务管理、财务核算的纵向贯通，现在ERP模块的员工报销平台业已成为内部管理的精细化工具，也越来越被大多数企业所接受。

一、互联网+ERP员工报销平台的概述

员工报销平台是ERP标准模块之一，它通过互联网访问形式进行员工借款、报销处理，报销完成后业务自动传输至财务软件实现记账。员工报销平台的上线不仅可以使报销人报销费用无需找领导逐个签字审批，而且可以使领导摆脱其具体审批时不确定费用是否在预算控制范围内的疑虑，更使财务人员不需要因手工录入报销凭证而耗费大量精力。互联网+ERP员工报销平台实现了以信息化为平台实施的综合财务数据收集、传递以及分析的过程，它对于实施企业可谓一举三得。

二、互联网+ERP员工报销平台上线实施的问题

互联网+ERP员工报销平台的上线实施也面临着一系列困难与瓶颈，特别是通过互联网途径，它从操作方式由线下审核审批到网上的协同操作，从报销理念上一改传统的见票报销，带来高效快捷的同时，让人无法忽视的是相关风险沉淀，具体分析包括以下几个方面：

1.因流程再造触发的战略风险。简单的将手工业务电子化，可以满足一时的需求，但不利于系统的整体框架，更不利于业务的长期发展，还有可能威胁到公司未来发展。互联网+ERP员工报销平台如果因流程设置未能同步流程再造，会造成因信息化建设缺乏前瞻性考虑引发的实施瓶颈。

2.因使用不当产生的操作风险。网上提报、网上审批、网上传输要求流程中相关人员：报销人、审批人、财务人在熟知业务的同时规范操作。此时若人员信息处理能力仅仅停留在低端水平，而又得不到来自 IT 系统的适时支持，势必影响财务信息的“适用性”。

3.因建设疏漏带来的网络风险。“互联网+”带来的不仅是通畅的使用平台，连接一切的最高目标，在数据传输、存储、备份中存在加密、安全、防泄露的种种要求，其中内外网隔离、网络检测、安全设置、系统衔接等基础建设尤为重要，如有差池则会带来信息泄露，资金支付的高额风险代价。

三、互联网+ERP员工报销平台的风险管控

企业应从明确系统建设定位做起，通过制度完善、流程优化、发票管控、系统加固形式构筑起“互联网+ERP员工报销平台”上线实施风险管理的道道安全防火墙。

1.明确定位

通过员工报销平台的信息化工具，企业一方面可以通过报销节点的信息化设置，就原有报销流程进行重新的规范梳理；另一方面通过报销事项的录入选择，审慎操作，实现员工日常费用报销预算控制与数据监控。

2.完善制度

根据ERP系统财务管理实施要求，结合企业自身特点，修订原有的财务管理规定，就因互联网+ERP员工报销平台上线后，各有关部门及用户的权限和职责做出了清晰地阐述，并对员工报销平台的使用范围、报销流程、报销事项及风险控制措施进行规定。

3.流程再造

为确保互联网+ERP员工报销平台的平稳上线，建议就系统上线涉及的两个权限进行明确与规范：其一、关于财务收支权限，依据企业各项管理标准，按照各级审批领导所辖职责，进行财权审批流程方面的规范；其二、关于报销平台系统权限，建议进行管理员和一般用户区分权限管理，前者负责一般用户及权限变更表的收集、整理及存档工作，后者负责在各自权限范围内正确使用员工报销平台。

4.严控发票

众所周知，发票是每个单位财务收支的法定凭证，也是重要的会计凭证。互联网+ERP员工报销平台上线后，新报销流程加剧了发票审核的难度，企业应将其审核风险前置：首先，明确发票获取人对发票真伪的第一责任。要求原始发票获取人员须通过网络及电话等途径查询验证发票真伪，并加盖验证人的人名章。其次，细化一般用户在互联网+ERP员工报销平台的发票管理明细，建议报账人和借款人需上传员工报销平台的电子附件。最后，规范发票在新流程中传递保管流程。

5.加固系统

互联网+员工报销平台虽说ERP的标准化模块，但其本土化的过程也需构筑起层层风险防关。第一关，用户身份登记备案机制，登录用户应首先在企业进行真实身份的登记备案。第二关，及时反馈机制，如发现自己或他人的权限异常应及时向员工报销平台管理员报告。第三关，硬件及软件配置控制，使用员工报销平台的计算机终端建议采用IE浏览器版本8.0及以上，内存4G及以上，并安装相应的防病毒软件，并做到即时更新相应的病毒库代码。第四关，密码管理控制，员工报销平台用户应保管好用户名及操作密码，定期更换操作密码。

参考文献：

篇5：成本管控流程管理

为了加强产品生产过程的成本管控，及时准确核算产品成本，对生产订单实行PDCA闭环管理，做到一单一核算、一单一盘点、一单一考核，确保公司生产成本控制在计划指标之内。特制订《三五一二公司成本管控流程管理规定》。具体内容如下：

一、各部门职责

（一）成本管控中心职责：

1、在收到生产管理部下发的《生产计划通知单》后，根据《生产计划通知单》中下达的成本计划，与生产单位负责人签订目标成本责任书；根据计划生产量与材料消耗指标计算材料总需量，报生产单位负责人、采购部计划员进行确认后，转采购部库房保管员存档。

2、根据生产单位提供的排产计划，在生产单位提出领料要求时，由成本核算员填写领料单，交给生产车间，车间负责人签字批准后，车间收发工到采购部办理材料领用。

3、成本核算员对生产过程进行成本跟踪，填制《成本跟踪统计表》，每天下午5点前报成本管控中心负责人；每周五下午6点前，填写《周成本跟踪统计表》，书面报成本管控中心负责人。

4、实行订单管理，每一个生产订单结束后，两日内进行订单盘点，填报《订单完成情况表》，一式两份，分别上报成本管控中心负责人与生产单位负责人。

5、每月20日，成本核算员负责生产单位与采购部的材料结算工作。

6、每月结账后，成本核算员负责编制成本计算表。

7、月末，成本核算员对照目标成本，进行成本考核工作。要求一单一考核，填制《目标成本考核表》，次月2日内完成，报成本管控中心负责人。成本管控中心负责人进行审核汇总，填制《目标成本考核汇总表》报公司领导层及综合事务部、人力资源部、党群工作部、财务部等相关部门。次月5日前完成。

8、成本核算员对产品成本完成情况进行分析，每月4日前报成本管控中心负责人，成本管控中心负责人审核汇总，每月10日前召开生产单位成本分析会。

9、成本核算员对所分管的生产单位订单完成情况进行统计，填制《订单完成情况表》，每月3日前报成本管控中心负责人；成本管控中心负责人进行汇总后，填制《完工入库产品生产订单完成情况表》，每月5日前上报公司主管领导。

（二）生产管理部职责

按时下发《生产计划通知单》，所附成本资料齐全，应包括财务部填报的分部门成本控制计划，技术部填报的分号型材料消耗指标，人力资源部填报的劳动定额指标，机电动力部填报的能源定额指标。

（三）采购部职责

根据成本管控中心提供的《材料总需量》，坚决实行限额发料制度。超量领用材料，由生产单位填写《超量领用材料审批表》，一式三份，技术部门鉴定，公司主管领导批准后，方可发料。发料数量准确无误。

（四）生产单位职责

根据《生产计划通知单》编制排产表，报生产管理部和成本管控中心；对成本管控中心填制的《产品材料总需量》进行确认，不超量使用材料；特殊原因，确需超限额领用材料，需填制《超量领用材料审批表》，报公司技术部进行技术鉴定，公司领导批准后方可领用；配合成本管控中心对订单完成情况进行盘点；按时、保质完成生产计划通知单中生产任务。

（五）技术部职责

对裁剪车间需领用的主要材料，技术部门及时制作漏划版，提供相关技术指标，填写限额领料单，交车间收发工领料。

**服装有限公司

篇6：海绵城市建设管控流程

一、立项和用地出让阶段

项目建议书（可行性研究报告）应提供以下材料：

1、建设项目是否位于地质灾害易发区

2、建设项目是否产生特殊污染源

3、建设项目开展海绵设施建设的限制性因素与有利条件

4、明确建设项目是否建设海绵设施，建设海绵设施的标准

5、项目可行性研究报告中应明确海绵城市建设的措施，对技术和经济可行性进行全面分析，并明确建设规模、内容及投资估算。

二、建设用地规划许可证阶段

土地局将海绵城市作为要点写入建设用地划拨决定书、建设用地规划许可证或土地使用权出让合同

三、方案设计和建设工程规划许可证阶段

项目方案设计（施工图设计）应提供以下材料：

1、区域排水系统图

2、项目汇水分区及模型设施布局图

3、项目目标及设计方案自评表

4、计算书

规划局和国土局根据方案设计、施工图设计报送材料和施工图审查意见进行形式性审查，并在建设工程规划许可证的核查意见中列入审查结论。

四、竣工验收阶段

城建局组织工程综合验收和备案时，对于未按审查通过的施工图设计文件施工时，竣工验收应当定为不合格。

规划局和国土局组织规划专项验收时，对于未按审查通过的施工图设计文件施工的时，规划验收应当定为不合格。

篇7：ERP操作流程

本手册公司内部使用，旨在说明ERP实施及日常操作过程中的操作问题。

目录

第一章

ERP操作大流程

第二章

ERP各模块、表单、栏目、按钮功能描述

第三章

常见问题说明

附表

日常操作及问题处理说明（按部门）

第一章

ERP操作大流程

1．基础资料建立 1.1 通用基础资料建立

（含供应商资料，计量单位，货品资料之尺码资料、颜色资料、款式资料，财务资料之面辅料应付帐款初始化，前期已建立，不再赘述）

1.2每季基础资料建立

总经办文员在每季开始研发时在“资料-其它资料管理-设置季节资料”（A-M-D）内建立季节资料。

1.3面辅料资料建立

研发中心工艺组（以下简称工艺组）工艺文员在每季开始研发时，在“资料A-布料资料/辅料资料”（A-F/G）内建立新增加的布料/辅料基础资料。

1.4货品BOM表的录入

工艺组工艺员在收到验收合格的样衣后，在“资料-货品资料-货品BOM表”（A-H-G）内建立此表（内部称“材料清单”），在公司确认下单前为草稿，下单后经工艺组长审核、确认后生成确认表。

2．生产计划单录入

生产管理部生产计划员在接到货品部的《产品需求计划》（EXCEL格式）后，在1天内将此EXCEL格式的数据导入“生产-生产计划单”（B-A）内，并按公司《投产流程》规定的期限要求，根据部门制定的《投产计划》录入每一款的“材料回货时间”；经部门经理审核、确认后生成确认单。

3．生产通知单录入

在执行《投产流程》4.1时，其所称“《生产令》”即为ERP之“生产通知单”，故生产计划员按《投产流程》规定的时间要求录入“生产-生产通知单”（B-B）内。经部门经理审核、确认后生成确认单。※注意：每张《生产通知单》只能开出一个款的《生产令》。

4．材料采购单录入

采购部采购计划员根据《投产流程》和《面辅料采购流程》，将数据“展算”后得出每一款货品的材料需求数量，根据“材料回货时间”要求执行采购，将单价录入“生产-布料/辅料采购单”（B-D/E）内，经部门经理/经理助理审核、确认后生成确认单。※注意：采购业务流直接通过ERP实现。

5．材料入库单录入（含材料退货单录入）5.1材料入库单录入

生产管理部材料库房材料库管员，执行《面辅料采购流程》、《生产款面辅料入库、测试、检验、评审流程》和《仓库作业流程》，将合格材料数量数据在材料到库的第二天中午11：00前书面传递给文员，由文员在12：00前将数据录入“布料/辅料-布料/辅料入库单”（G/H-A/A）内，在12：00前经材料库主任审核、确认后生成确认单。※注意：时间要求必须完成。

5.2材料退货单录入

生产管理部材料库主任在执行《面辅料采购流程》、《生产款面辅料入库、测试、检验、评审流程》对不合格材料退货时，在材料交运前，必须将退货材料的数据信息书面传递给文员，并由文员在材料交运前将数据录入“布料/辅料-布料/辅料退货单”（G/H-B/B）。经材料库主任审核、确认后生成确认单。※注意：时间必须是退货材料发运前。

6．材料领料单录入 6.1材料调拨单录入

生产管理部材料库主任在执行《投产流程》4.2时，根据“生产通知单”（B-B）上规定的数量，按时间要求将需要发往重庆的材料交运时，通知文员引用“生产通知单”（B-B）上的数量，录入“布料/辅料-布料/辅料调拨单”（G/H-C/C），经材料库主任审核、确认后生成确认单。※注意：必须按照“生产通知单”（B-B）上的数量进行调拨出库。

6.2材料领料单录入

6.2.1重庆公司材料库管员，在发料给裁剪车间时，根据“生产通知单”（B-B）上的数量，录入“布料/辅料-布料/辅料领料单”（G/H-D/D），执行领料出库。经材料库主任审核、确认后生成确认单。注意：必须按照“生产通知单”（B-B）上的数量进行领料出库。

6.2.2广州材料库主任，在发料给广州的加工厂时，根据“生产通知单”（B-B）上的数量，通知文员录入“布料/辅料-布料/辅料领料单”（G/H-D/D），执行领料出库。经材料库主任审核、确认后生成确认单。※注意：必须按照“生产通知单”（B-B）上的数量进行领料出库。

6.3材料退料单录入

重庆材料库管员、广州材料库管员在办理裁剪车间或加工厂退回的余料入仓时，在“布料/辅料-布料/辅料退料单”（G/H-E/E）内录入退料的实量数。材料库主任审核、确认后生成确认单。6.4材料调整单录入

总经办文员在接到经总经办批准的材料调整申请时，在“布料/辅料-布料/辅料调整单”（G/H-G/G）内录入需要调整的数据，并审核、确认后生成确认单。

6.5材料盘点单录入

总经办文员在接到财务部报来的材料盘点数据时，在“布料/辅料-布料/辅料盘点单”（G/H-H/H）内录入材料盘点数据，并审核、确认后生成确认单。

7．裁床单录入

7.1重庆裁剪车间主任在根据“生产通知单”（B-B）的指令完成每单的裁剪之后，当天内将实裁数录入“生产-裁剪单”（B-C）内；一张生产通知单分若干天裁完的，每天录入实裁数。审核无误后确认，生成确认单。

7.2广州玉丽文员按7.1步骤操作，由厂长审核、确认后生成确认单。

7.3生产管理部生产协调员在处理广州外协厂生产的裁剪数时按7.1步骤操作，由生产管理部经理审核、确认后生成确认单。

※注意：若下游有变更原始资料的，必须通知源头部门，否则数据查不到。

第二章

各模块、表单、栏目、按钮功能描述

1、模块汇总说明

1.1目前ERP包含十一个模块：资料模块（A）、生产模块（B）、销售模块（C）、期货模块（D）、成品模块（E）、商店模块（F）、布料模块（G）、辅料模块（H）、财务模块（O）、分析模块（P）、系统模块（Q）等（其后括号内的英文字母为代码，下同）。

1.2目前ERP的目标功能主要包括三项：一是生产采购信息共享、处理与管理平台的功能，二是分销信息共享、处理与管理平台的功能，三是粗略的财务核算功能。

2、资料模块（A）

2.1资料模块的功能：建立ERP系统的基础资料。

2.2资料模块代码为“A”，包含的表单或子模块有：供应商资料（A）、运输商资料（B）客户资料（C）、部门资料管理（D）、计量单位（E）、布料资料（F）、辅料资料（G）、货品资料（H）、财务资料（I）、其它资料管理（M）、用户资料（N）等。

2.3供应商资料（A）

2.3.1成品供应商资料（A）包括所有为我公司提供成品的供应商（含重庆白丽、广州玉丽及其他外协厂、FOB产品加工厂）的资料：供应商编号、供应商名称、供应商简称、总经理、联系人、电话、手提电话、传真、地址、邮编、银行帐号、税务编号等信息，由总经办文员负责建立。（※注意：各种信息必须齐全、完整，不得漏项。）

2.3.2面辅料供应商资料（B）包括所有为我公司提供面辅料的供应商的资料：供应商编号、供应商名称、供应商简称、供应类型、联系人、电话、手提电话、传真、地址等信息，由研发中心工艺组文员负责建立。（※注意：各种信息必须齐全、完整，不得漏项。）

2.4运输商资料（B）（略）

2.5客户资料（C）（略）

2.6部门资料管理（D）（略）

2.7计量单位（E）

2.7.1面辅料计量单位类型资料（A）是规定面辅料计量单位类型的，现已规定为“通用类”，由工艺组文员建立。

2.7.2面辅料计量单位资料（B）是规定面辅料计量单位明细的，包括单位类型、计量单位编号、计量单位、上级单位、转换数量等项目，现已规定了34个计量单位，由工艺组文员建立。

2.8布料资料（F）

布料资料（F）是对每一款布料的信息进行详尽描述的表单，包括布料编号、布料名称、布料简称、布料颜色、布料封度、布料规格、布料成份、布料类型、单位种类、默认单位、货期、起订量、标准单价、成本单价、布料供应商、原布料编号等项目。其中“布料颜色”是直接选择规定的布料颜色编号；“布料封度”录入的幅宽为样布为处理前实量的边到边宽度，也可以直接在选项中选择；“布料规格”也可以直接在选项中选择；“布料成份”也可以直接在选项中选择对应的成份；“标准单价”我们用不着，不用填写，只填写从供应商处询到的“成本单价”；“原布料编号”是指供应商原有对该布料的编号。由工艺文员在研发阶段样料入库时录入。

2.9辅料资料（G）

2.9.1辅料类型资料（A）对辅料的类型做出了规定，目前我公司包括了三种类型“生产用辅助材料”（大类编号为“1”）、“生产及修理工具、零件和材料”（大类编号为“2”）、“包装物料”（大类编号为“3”）。已建立。

2.9.2辅料资料（B）是对每一款辅料的信息进行详尽描述的表单，包括2.9.1中三种类型的辅料的明细，有辅料编号、辅料名称、辅料简称、辅料颜色、辅料规格、计量单位类型编号、计量单位类型、默认单位编号、默认单位名称、辅料销售单价、辅料进货单价、供应商编号、供应商名称、供应商辅料编号、辅料类型、辅料类型名称等。其中“辅料销售单价”我们用不上。此单由工艺文员在研发阶段调样时发现新类型的辅料时建立。

2.10货品资料（H）下面又包括尺码资料（A）、颜色资料（B）、款式资料（C）、货品资料（D）、货品虚拟结构（E）、货品期初成本设置（F）、货品BOM表（G）等七个子模块。

2.10.1尺码资料（A）是我公司货品的尺码类型对应的编码资料。已建立。

2.10.2颜色资料（B）是我公司货品的颜色对应的编号的资料。以建立。

2.10.3款式资料（C）是每季生产的货品的各款的明细资料，包括款式编号、款式名称、款式简称、款式零售价、款式其他价、款式大类、款式子类、仓位、货期、款式抬头、款式图片、布料、季节等项目。其中“款式其他价”、“款式子类”、“仓位”、“货期”、“款式图片”、“布料”等项目现在均未用上。此单下部设置了按色改价、虚拟结构、传送属性、货品BOM表、初始化货品成本、打印条码、条码属性、批量设置旧款等链接按钮，部分功能是支持DRP逻辑的。

2.10.4货品资料（D）包括货品编号、款式编号、颜色编号、尺码编号、零售单价、计划成本价，以及按色改价和打印条码两个按钮。在工艺组最初做BOM表前，款式编号尚未建立，就需要工艺员在此单内建立草稿性质的样衣款式编号，然后在BOM表内才会有款式编号（但这些款号都是以“-”标志为草稿单的）。

2.10.5货品虚拟结构（E）（略）

2.10.6货品期初成本设置（F）（略）

2.10.7货品BOM表（G）就是常说的“材料清单”。表单包括三大块：左侧竖排的款式编号栏、顶端横排的货品资料栏和BOM表。

款式编号栏供选择需要建立BOM表的款式，对应它的货品资料栏和它的BOM表，在款式编号栏顶端有可供查找的搜索栏。

BOM表包括布料、辅料、费用、生产工艺等四张单，但我们现在只用到了布料和辅料两张单。

BOM表包括新增行、修改行、删除行、复制行、引用、打印、相关信息、退出等功能按钮。其中引用按钮是在制作正本BOM表时引用其对应的草稿单时使用的；打印按钮包含了4张可供选择的单据：布料需求、辅料需求、物料总需求、计划成本一览表，物料总需求表将布料和辅料需求汇总在一起可以打印；计划成本一览表将布料和辅料的成本汇总在一起可以打印；但请※注意：布料需求和辅料需求两张单不可用，若不慎点中，应点击“忽略”按钮，否则系统自动关闭。

BOM表布料单包含色码数、布料类型、布料编号、布料名称、布料颜色、布料规格、布料成份、单位编号、单位名称、单件用量、备注等我们用到的栏目，其它栏目我们现在未使用。BOM表辅料单包含色码数、辅料类型、辅料编号、辅料名称、辅料颜色、辅料规格、单位编号、单位名称、单件用量、备注等我们用到的栏目，其它栏目我们现在未使用。

2.11财务资料（I）包含成品应收帐款初始化、成品应付帐款初始化、面辅料应收帐款初始化、面辅料应付帐款初始化、店铺应收帐款初始化、现金银行资料等六张表单。（略）

2.12其它资料管理（M）包括九张表单，但我们使用的只有设置季节资料这张单。

2.13用户资料（N）是设置公司内部使用ERP的人员及其权限设置的后台资料。

3、生产模块（B）

3.1生产模块的功能：是提供从生产下单到采购到裁剪阶段的指令传达、信息共享、业务操作等方面的平台。

3.2生产模块的代码为“B”，包括生产计划单（A）、生产通知单（B）、裁床单（C）、布料采购单（D）、辅料采购单（E）、生产计划单查询（K）、生产通知单查询（L）、裁床单查询（M）、布料采购单查询（N）、辅料采购单查询（O）、生产计划单跟进（P）、生产通知单跟进（Q）、布料采购单跟进（R）、辅料采购单跟进（S）、物料采购跟踪按货号（V）、货品计划成本汇总表（W）、货品实际成本汇总表（X）等表单或子模块：

3.3生产计划单（A）

对应大流程的“产品需求计划一、二”和“产品生产计划”，即为公司的主生产计划，规定了当季产品批次需求的详细信息。包括请购类型、款式编号、款式名称、颜色编号、颜色名称、尺码、单价、数量、金额、回货时间、材料回货时间、供应商编号和供应商名称等项目。功能按钮除包括常用按钮外，还有一个“相关信息”按钮，它主要包含了相应单据的“物料清单”、“生产计划进度”、“询价报价”等信息。该单详细的录入方法见erp6-etp说明书3.2.1（P86）。

※注意：回货日期、材料回货时间等必须制单人按计划要求的时间录入，否则为系统默认。

3.4生产通知单（B）

对应投产流程4.1中的《生产令》，即根据投产计划，每个款执行生产的指令。录入时，先要选择生产计划单、供应商、下单部门、预计收货仓等，然后点击“二维”按钮，进入主单界面。生产通知单主单包括款式编号、款式名称、颜色编号、颜色名称、尺码、单价、数量、预计收货日期等。

与其他单据不同的是多了一个“相关信息”，它主要包含了相应单据的“物料需求预览”、“裁床数量”、“相关资料”、“包装资料”、“注意事项”等信息。该单详细的录入方法见erp6-etp说明书3.2.2（P92）。

3.5裁床单（C）

记录实际裁剪信息，成品数量的控制来源于此数据。录入时，先要录入手工单号、流水单号和生产通知单号等，然后点击“二维”按钮，进入主录入界面进行录入。裁床单包括款式编号、款式简称、色号、颜色简称、尺码、单价、数量、金额等。其它功能按钮与其它表单的相同。该单详细录入方法见erp6-etp说明书3.2.3（P99）。

3.6布料采购单（D）

3.6.1展算。是采购部向布料供应商下的布料采购明细单据，也即采购合同或采购定单。在录入采购单之前需要对系统数据进行展算，使采购单能够自动取用BOM单里面的基础资料来生成用量（即建议采购量），展算的步骤：打开B-A生产计划单，点击“相关信息”，点击“物料清单”，点击“展算”，点击“展算所有款式”开始展算，耗时大约2-5分钟。

3.6.2布料采购单上的功能按钮除了常规的以外，主要有四个“常规”、“计划单”、“通知单”、“可用库存”。常规是主界面；“计划单”是系统展算后自动生成的物料需求计划单（MRP）；通知单是指生产管理部所下达的生产通知单；可用库存是该材料的可用库存数。（erp6-etp说明书上没有这三个按钮的说明。）

3.6.3布料采购单录入。先录入单头部分信息：手工编号、供应商编号，然后再点击功能按钮“计划单”，点击“选择生产的款式”，找到计划在该供应商处下单的布料。然后开始在该单主界面录入数量，此数量应该参考上面计划单内建议采购数量加上采购损耗量（采购部一般为5%）减去已经该生产款已经下单的数量。具体录入方法见erp6-etp说明书3.2.4（P103）处有关“加强”部分的描述（我们的ERP上并无此“加强”按钮，但“计划单”的内容可以视同一样）。

3.7辅料采购单（E）（同面料采购单，参见erp6-etp说明书3.2.5（P104-106）。

3.8生产计划单查询（K）

查询明细参考erp6-etp说明书2.2.4单据查询界面之生产通知单查询（P37-42）。

3.9生产通知单查询（L）

方法同上，参见erp6-etp说明书2.2.4单据查询界面之生产通知单查询（P37-42）。

3.10裁床单查询（M）

方法同上，（略）

3.11布料采购单查询（N）

方法同上，（略）

3.12辅料采购单查询（O）

方法同上，（略）

3.13生产计划单跟进（P）

此功能供生产管理部生产计划员及其他相关管理者跟进某季的生产计划单的下单、回布、生产通知单下单时间、入库时间等工作进度。操作方法如下：

分别点击“选择日期”、“选择供应商”、“选择部门”、“选择款式”等按钮时，对下拉菜单中相应的信息进行选择（通常只选择日期和款式即可），点击“汇总”按钮进行查询和跟进。可选择“过滤”、“升序”按钮进行过滤信息操作和升序排列操作。

3.14生产通知单跟进（Q）

此功能供生产管理部生产计划员及其他相关管理者跟进某季的某张生产通知单的进度及完成情况。操作方法参见erp6-etp说明书3.2.17生产通知单跟进之生产通知单跟进界面介绍（P106-107）

3.15布料采购单跟进（R）

此功能供采购及生管部相关业务人员和管理人员跟进布料采购下单情况和材料入库情况。操作方法参见erp6-etp说明书3.2.18布料采购单跟进之布料采购单跟进界面介绍（P107-108）。

3.16辅料采购单跟进（S）（同上，略）

3.17生产裁床出货跟踪（U）

此功能供生产管理人员对裁剪数、计划数、入库数和裁剪入库差异、生产入库差异、生产裁床差异、裁床入库差异进行查询和分析。查询方法：要选择单头的各种条件，然后点击刷新即可。并可利用展开按钮添加需要查询的栏目。（此处为新增模块。）

3.18物料采购跟踪-按货号（V）

此功能供采购部及生管部相关人员跟进材料采购入库进度及明细情况。操作方法：选择款式编号和日期即可，可导入EXCEL，也可打印。（也可参见erp6-etp说明书3.2.22物料采购跟踪-按货号P111-112）。

3.19货品计划成本汇总表（W）

此功能供财务人员和相关领导参考某款或全部货品的计划成本情况。操作方法：选择单据种类，再选择款式，点击查询即可，若要查看更多栏目信息，可点击右上方“展开按钮”进行设置或选择。

3.20货品实际成本汇总表（X）

此功能同上，但成本为生产出来的货品的实际成本的汇总。（略）

4、销售模块（C略）

5、期货模块（D略）

6、成品模块（E略）

7、商店模块（F略）

8、布料模块（G）

8.1布料模块的功能：是提供布料从入库到退货、领料、调拨、退料、调整到盘点的各种信息和操作平台。

8.2布料模块的代码为G。包括的表单有：布料入库单（A）、布料退货单（B）、布料调拨单（C）、布料领料单（D）、布料退料单（E）、布料销售单（F，我们一般用不着这张单）、布料调整单（G）、布料盘点单（H）、布料单据查询（J）。

8.3布料入库单（A）

是公司对供应商提供的布料进行验收入库的明细单据，登记采购布料实际入库数量。是财务同供应商对帐与结算的主要依据之一。需要材料库管员录入布料编号、匹号、数量、进货单价、成本单价、进货金额、成本金额、备注栏。此单录入方法：点击功能按钮“新增”，录入或选择单头内容，然后录入表单详细信息。可点击“引用”按钮，来引用对应的采购单上的信息，节省录入时间并避免错误录入几率。（也可参见erp6-etp说明书3.7.1布料入库单（P173-174）

8.4布料退货单（B）

是因各种原因将已经入库的布料退货给供应商的明细单据，登记退货实际数量。是财务同供应商对帐与结算、扣款的主要依据之一。主要内容与录入方法大致同上。

8.5布料调拨单（C）

是根据生产通知单将布料从广州总仓或重庆总仓进行互调，登记调拨实际数量的单据。主要内容与录入方法大致同上。

8.6布料领料单（D）

是根据生产通知单向裁剪车间（广州为玉丽、外协）发料时，登记实际发料数量的单据。录入时可点击“加强”按钮，进入加强二维界面，选择对应的“生产单号”（即“生产通知单编号”B-B），刷新后点击“生成领料”即可。现实操作中，容易出错的地方有两种情况：

一、一料多用时，若其它款用料很少，容易被忽略而全部发给一个款；

二、实际库存量比计划用量多时，直接全部发给裁床，等余料作为配片或最后收零使用。

所以，必须※注意：必须根据生产通知单规定的数量（+50件）进行开单，不可将该面料全部发出，是否增加计划或是否收零由生产管理部另行安排。

8.7布料退料单（E）

是裁剪车间或加工厂在完成生产通知单后将剩余的布料退回材料库时，登记实际退料数量的单据。主要内容与录入方法大致同上。

8.8布料调整单（G）

是总经办文员在接到调整指令时，对布料的相关数据进行调整的单据。主要内容与录入方法大致同上。

8.9布料盘点单（H）

是在某个时间点对全部布料库存或者部分布料库存进行盘点，出现帐实差异的进行登记的表单。需要※注意的是，此处使用“子单”输入，一个子单对应一个盘点类别；没有被录入盘点单的数据视为此布料库存准确。录入方法：录入表头部分后点击“明细”按钮，进入子单界面，该界面上下两端均有按钮以供编辑。

8.10布料单据查询（J）

布料单据查询的功能是供生产管理部和采购部及相关管理人员对布料的进度情况进行跟踪和查询的。包括子单布料入库单查询（A）、布料退货单查询（B）、布料调拨单查询（C）、布料领料单查询（D）、布料退料单查询（E）、布料销售单查询（F）、布料调整单查询（G）、布料盘点单查询（H）、布料盘点差异单查询（I）。使用方法与其他查询单相同。

9、辅料模块（H）大致同布料（略）

10、财务模块（O）

财务模块是提供给财务部对材料和成品进行财务管理和监督的平台。

10.2包括成品财务管理（A）、面辅料财务管理(B)、客户订金管理（C）、店铺收款管理（D）、成品进销存-成本（E）、单据查询（H）等模块。（操作方法见erp6-etp说明书3.9财务（P183-194）。

11、分析模块（P）（erp6-etp说明书内不包括此部分内容）

11.1分析模块的功能：是提供各级相关领导分别进行生产采购分析和成品销售分析以提供对应业务决策依据的模块。

11.2分析模块包括成品销售总分析（A）、成品库存总分析（B）、布料库存总分析（C）、辅料库存总分析（D）、成品存销总分析（E）、成品进销存总分析（F）、布料进销存总分析（G）、辅料进销存总分析（H）、生产采购信息分析（M）、货品经营综合分析（J）、采购综合分析（K）、加强分析系统（L）等子模块。

11.3成品销售总分析（A）（略）

11.4成品库存总分析（B）（略）

11.5布料库存总分析（C）

11.5.1此模块是供各级管理人员对布料库存账目、警戒、决策分析、可用库存进行查询和分析的工具模块。又包括账目库存查询（A）、账目库存查询-汇总（B）、布料警戒库存查询（C）、账目库存决策分析（D）、可用库存查询（H）等子表单。

11.5.2账目库存查询（A）

是供查询每一款布料的模块。查询方法：选择日期、布料编号、部门后，点击查询即可得到所选布料的详细库存账目，包含布料名称、颜色、规格、匹号、单位、数量、成本单价、成本金额等信息。可导出为EXCEL。

11.5.3账目库存查询-汇总（B）（此单与P-C-B相同，只是无法显示部门编号）（略）

11.5.4布料警戒库存查询（C）（略）

11.5.5账目库存决策分析（D）

此单提供库存布料的数量汇总、成本金额汇总分析，可以导出EXCEL。查询方法：选择布料编号、部门（广州、重庆），点击查询即可。可使用“展开”按钮。

11.5.6可用库存查询（H）

此单提供按面料编号的可用库存，但就我们的运营实际状况来看，对于主料意义不大，主要可用来分析常用的衬布、里布等。查询方法同上。

11.6辅料库存总分析（D）同P-C。（略）

11.7成品存销总分析（E）（略）

11.8成品进销存总分析（F）（略）

11.9布料进销存总分析（G）

11.9.1此模块提供布料有关进销存各方面的查询和分析。又包括进销存查询（A）、进销存查询-带金额（B）、进销存决策分析（C）、店仓布料库存对账（D）等子单。

11.9.2进销存查询（A）可以查询到布料的入库数量、退货数量、领料数量、退料数量、实际库存数量等信息。

11.9.3进销存查询-带金额（B）是P-G-A单带金额的信息。

11.9.4进销存决策分析（C）是汇总了上述两张单（P-G-A和P-G-B）的决策分析。

11.10辅料进销存总分析（H）（同P-G，略。）

11.11生产采购信息分析（M）

11.11.1此模块是相关生产管理人员对生产采购进度、物料需求明细和布料进度跟进的信息分析平台，在实际操作中较为常用、使用方便。所以包括生产采购进度（A）、物料需求明细（B）、布料跟进（C）三个子单。

11.11.2生产采购进度（A）

此单可以按货品款式编号或生产计划单号提供生产计划信息、生产通知信息和采购信息，同时在选中单款后，可以点击查看该款的物料时间数量进度明细。查询方法同上。

11.11.3物料需求明细（B）

此单汇总了BOM单信息和物料数量时间进度信息，可按款号、生产计划单、生产通知单、或者裁床单查询明细。查询方法同上。

11.11.4布料跟进（C）

此单将单款布料所有相关的信息均汇总在一起，便于跟进：布料采购计划单、生产计划单、生产通知单、布料采购单、布料入库、布料领料、仓库库存明细、账目库存、可用库存等均显示在这一张单上，非常方便。查询方法同上。

11.12货品经营综合分析（J）（略）

11.13采购综合分析（K）

此模块提供成品采购历史价格、布料采购历史价格和材料采购历史价格分析。故包含这三个子单。查询方法同上。

11.14加强分析系统（L）（略）

12、系统模块（Q）本模块与普通用户没有太多关系，略。

第三章

常见问题说明

1、怎样查询、打印材料清单？ 答：

循A-H-G进入BOM单，在左侧顶端输入栏内输入款式号即可查看该款材料清单明细；若要查看汇总的材料清单或者打印，点击“打印”—“打印物料汇总明细”—“预览”即可。

2、怎样在系统中设置条码、吊牌、洗唛的基础资料？

答：

循A-H-C进入“货品款式资料”单，点击下方“条码属性”按钮进入条码编辑单，选中“显示扩展属性”，点击“编辑”，选中对应款号，点击 “面料成份”所对应的空格，再点击“导入面料成份”按钮，进入面料成分列表，选中需要打印的材料确定即可自动导入。

3、如何打印条码、吊牌、洗唛？

答：

循A-H-C进入“货品款式资料”单，点击下方“打印条码”按钮进入条码打印单，选中要打印的款式编号，可根据需要选中“启用唯一码打印”，点击“导出打印数据到dbf”按钮，将条码资料导入到专门的文件夹。最后使用条码打印软件来引用即可打印。

4、怎样查询某款的材料计划配套到位时间及到位情况？

答：

查询材料计划配套到位时间：循B-K进入“生产计划单查询”，查到该款所在的生产计划单后（注意选择草稿单），点击查看明细，就可以看到该款的材料回货时间。这个时间是生产管理部指令性的时间。

查询其到位情况：循B-V进入“物料采购跟踪-按货号”查询即可。也可循P-M-A进入“生产采购进度”进行查询。

5、如何“展算”？ 答：

见第二章3.6。

6、怎样查询某款的各种材料的进度明细，并对采购指标进行考核？ 答：

循B-V进入“物料采购跟踪-按货号”查询即可。

7、如何查询面辅料的进销存状况？

答：

循P-G-A进入“布料进销存查询”，P-H-A进入“辅料进销存查询”。

8、如何查询面料成份？

答：

循A-F进入“布料资料”，在右侧查找到对应的面料，左边即可显示该面料的成份。

9、如何按布料编号查询布料进度？

答：

循B-R进入“布料采购单跟进”（辅料采购跟进同）。

10、各级生产管理人员怎样查询某单款缝制前的进度？ 答：

根据B-V “物料采购跟踪-按货号”可以查出其材料入库、领料的数量和时间，根据B-U“生产裁床出货跟踪”查询裁剪数量和入库数量以及生产与裁剪的差异。

11、为何采购计划员有时查询不到BOM单——而工艺组已经录入了ERP？ 答：

工艺组录入材料清单后，如果没有经过展算，采购部就会查不到BOM单。

附表

日常操作及问题处理说明（按部门）

1、财务部 功能模块 成品应收帐款 成品应付帐款 面辅料应付帐款（O-B-A）

成品面辅料月初建帐及月末结帐

2、总经办 功能模操作说明

块 成品单包含成品据管理 单据的反审核、反确认及冲单。布料单包含面料据管理 单据的反审核、反确认及冲单。辅料单包含辅料据管理 单据的反审核、反确认及冲单。布料调

整单（G-G）成品客按照已签户资料 署的合同建立完整的客户资

操作说明与注意事项

1、录入明细处可按中文名称查找客户或供应商。

2、每个月系统结帐前进行单据入帐。

3、日常查询对帐单时需要勾选“包含未确认的单据”。

1、每月最后一天建立下月帐目。

2、每月5日对上月帐目做结帐。

责解注意事项

任部门

决方式

总

1、处理调拨收货单冲单时需要找经办 到该收单对应自动生成的发货单号，在冲单模块选择发货单号确认。

2、出现库存误差不允许成品仓库以异常数据的入库单、调拨收货单处理。

总

1、出现库存误差不允许仓库以异常经办 数据的入库单、调拨单、领料单及退料单处理。

总

1、出现库存误差不允许仓库以异经办 常数据的入库单、调拨单、领料单及退料单处理。

总

1、如需调整面/辅料A，数量减少经办 6件操作如下：在货品调整单输入面/辅料A、数量-6，确认后完成调整。

总

1、已经解除合同的客户名称前标注*。

经办

成品店仓资料

款式资料（A-H-C）

批发调价单

零售调价单 设置季节资料

货品盘点单 货品调整单 成品供应商资料 用户资料（A-N）

料。

建立完整的店仓资料。按照货品部和企划部提供的生产款式及物料编号资料建立。

按照货品部提供的店仓调价单进行调价。按照货品部提供的店铺调价单进行调价。按照合同的季节时间范围设置

调整店仓库存 调整店仓库存

建立内部用户

总

经办 总

经办

总

经办

总

经办

按接收的财工作联务部

系单进行相关处理 财按务部

接收的工作联系单进行相关处理

1、如果一个客户开设了多家店铺，那么只需要在成品店仓资料处建立多个店仓编号，设置这些店仓编号属于该客户。

1、严格按照生产款式编号列出的尺码和颜色建立资料。

2、建立完毕后通知货品部及研发中心工艺组。

3、按照采购部提供的资料录入货品的成本价和购进价。

4、注意每个款式编号必须选择所属季节。

5、完成时间？

1、注意调价单的出货类型。

2、批发调价单有引用功能，可以在多个店铺使用同一调价政策的情况下使用。

1、零售调价单有引用功能，可以在多个店铺使用同一调价政策的情况下使用。

1、每季退货时会有部分特批客户退货时间超过系统设置范围，可 在系统里做修改。

1、每次每个店仓盘点只开一张盘点单，数据分次录入则开若干盘点子单，以便统一生成差异。

1、盘点数据录入完毕后生成差异报总经办、货品部及盘点店仓核对差异；认可差异后确认单据。

1、如需调整货品A，数量减少6件操作如下：在货品调整单输入货品A、数量6，确认后完成调整。

2、适用于日常的小批量库存数量异常处理。

3、研发中心工艺组

注意样衣转生产款号的衔接，注意面辅料供应商的建立流程，避免重复。功能模块 货品BOM表（A-H-G）操作说明

建立样衣编号、制作材料清单并在总经办完成生产款号的输入后将样衣编号下的材料明细引用到对应的生产款号。

注意事项

1、录入材料清单的时候，如需要选定C54A001款式。

2、注意必须输入“成品颜色”栏，保证展算数据的准确性。

1、面辅料资料建立时必须选择对应的供应商。

2、纤检后面料成份由采购部直接录入面辅料资料内。

1、提供面料的供应商以M开头，提供辅料的供应商以F开头，同时提供面辅料的供应商以A开头，按顺序建立编号。

布辅按照采购部提供的资料料供应商建立完整的面辅料供应商资资料料。

（A-A-B）

2、建立之前先查询是否为已有编号，避免

重复；如果有相同或相似名称的供应商需向余小玲确认。查询可在系统中进行，但是只可以显示和查询条件完全相同的字段；建议操作人员导出一份EXCEL表格进行查找，可一次列出所有相同或相似字段。布辅按照采购部提供的资料料资料建立完整的面辅料资料。

（A-F/G）

4、采购部 功能模块 布/辅料采购单（B-D/E）

操作说明 按照展算后计划单里面的建议，制作面布/辅料采购单

注意事项

1、订货会前的下单选择“常规”，在生产计划单（货品需求计划单）完成后下单选择“计划单”。

2、注意每次做计划单前做货品BO M清单的展算。

采购员或生产采购管理人员可根据此单跟踪或考核采购任务指标。

布/辅料采购单查询（B-N/O）布辅料采购单跟踪（B-R/S）物料采购跟踪-按货号（B-V）生产采购信息分析（P-M）

采购综合分析

采购员或生产采购管理人员可根据此单来查询或考核各款材料的配套到位情况。

采购员或生产采购管理人员可根据这几张单来查询或考核材料进展情况。

采购员或采购管理人员可查询某些常用材料的历史价格。（P-K）布料单查询（G-J）

采购计划员或生产采购管理人员可用这些查询单查询或考核采购或库房管理情况。

此处是指所有货品——包含FOB产品和毛衫、鞋、包等。提供货品的成本及购进价格给总经办录入系统。

5、生产管理部 功能模块 生产计划单（B-A）生产通知单（B-B）

操作说明与注意事项

1、按货品部的《产品需求计划一》《产品需求计划二》、《追单计划》导入ERP，并录入材料回货时间。

1、生产通知单下达后请以OA短信或者电话的形式通知生产工厂单号。

2、成品直接采购也需要下达生产通知单，并在成品入库时告之仓库对应单号。

生产计划单查询（B-K）

生产通知单查询（B-L）

生产计划单跟进（B-P）

生产通知单跟进（B-Q）

生产裁床出货跟踪（B-U）

生产计划员或生产采购管理人员可根据此单查询生产计划信息。生产计划员或生产采购管理人员可根据此单跟踪或考核各单款生产任务指标。

生产计划员或生产采购管理人员可根据此单跟踪或考核各项生产任务指标完成进度。

生产计划员或生产采购管理人员可根据此单跟踪或考核各单款生产任务指标完成进度。

生产管理人员可用此单来跟踪或考核裁床数、成品入库数与生产计划的进度及其相互差异。

物料采购跟踪-按生产协调员或生产采购管理人员可根据此单来查询或考核各款材货号（B-V）料的配套到位情况。生产计划单信息查询（B-Y）

6、广州及重庆材料仓库 功能模块 布/辅料入库单（G-A）

布/辅料退货单（G-B）

布/辅料调拨单

操作说明与注意事项

按公司规定的方式录入数量、金额，单价可倒算录入。

严格按照生产通知单的产地、数量、时间等要求将布/辅料调往规生产计划员或生产采购管理人员可根据此单来查询或考核生产计划单的进展及完成情况。（G-C）

布/辅料领料单（G-D）

布/辅料退料单（G-E）

7、重庆公司 功能模块 布/辅料入库单（G-A）

布/辅料退货单（G-B）

布/辅料调拨单（G-C）

布/辅料领料单（G-D）

布/辅料退料单（G-E）

裁床单（B-C）

（完）

定仓库。

严格按照生产通知单的数量（+50件）开单，注意一料多用的布/辅料的数量分配。

按实量数录入。

责操作说明与注意事项

任部门 材重庆公司直接采购的部分布辅料要按规范录入ERP。料库房 材

料库房 材当生产计划变更时会用到此单。

料库房 材严格按照生产通知单的数量（+50件）开单，注意一料多料库房 用的布/辅料的数量分配。

材按实量数录入。

料库房 裁按照生产通知单的数量（+50件）裁剪，多余的料应当天剪车间

篇8：ERP实施环境下的成本管控浅析

ERP系统的应用, 不仅仅是引入一套现代化的管理软件, 使企业的日常经营管理活动自动化, 它更重要的是要对企业传统的会计电算化模式进行根本性的变革, 使其更加合理化、科学化, 从而大幅度提高企业的经营效益。ERP的实施从根本上改变了人们获取会计信息的方式, 并扩展了其获取信息的广度与深度。通过从ERP系统中获取及时、全面和集成的信息, 可以帮助企业提高科学决策的水平, 规范和优化整个企业内部的业务流程, 标准化业务数据, 实现企业管理的信息化, 为具体的业务处理提供强大的信息支持, 提升基层业务人员的整体业务素质。

ERP系统的实施可以改变传统的成本核算模式与核算方法, 除了少量间接费用由会计人员归集并分配计入成本中心外, 其余大部分成本核算基础数据均由业务人员从业务端输入并直接计入成本核算对象, 成本数据的形成与分配实现了自动化, 降低了人为差错的可能性。由于成本核算不再依赖于会计人员的经验判断, 成本信息的客观性大大增强。另外, 直接费用的投入数量均来自产品物料清单, 降低了投料差错发生的概率, 成本信息的科学性大大提高。ERP实施环境下的成本核算降低了会计人员的劳动强度, 为会计人员从事成本分析与管控腾出了宝贵的时间和精力。

二、ERP实施环境下的成本核算模式

为了更加具体地描述ERP实施环境下的成本核算流程, 这里以离散型装备制造企业的ERP成本会计模块为典型, 详细说明ERP实施环境下的产品成本核算过程。

在ERP实施环境下, 企业产品成本核算以生产订单为成本核算对象。生产订单可以按照产品批次、产品品种、产品加工步骤、零部件、或者合同订单为依据, 根据企业实际生产工艺特点确定。生产订单涉及的产品、零件或加工步骤数量根据企业生产特点和成本管理的具体要求确定。

企业根据生产组织形式可以设立若干个成本中心, 用以归集为组织生产而消耗的各类间接成本和费用。譬如以非独立核算的生产分厂、车间或相对独立的工段、工区, 类似于传统成本核算模式下单独归集辅助生产成本和制造费用的部门或组织。成本中心主要是用于归集与生产订单有归属关系的相关部门或组织发生的不能直接归属于生产订单的间接成本费用, 如折旧、维修费、人工费、动力费、差旅费、办公费等。按照成本中心归集的成本费用在月末时需要按照ERP系统确定的分摊标准分摊进入生产订单。间接费用的归集一般由会计人员手工录入完成。

对于可以直接归集到生产订单的材料费、外部加工费等直接费用, 由业务人员根据生产跟单及产品物料清单确定的物料及数量直接投料到具体的生产订单上, 由于ERP实施后, 材料成本可以实现系统的实际成本管理, 相关物料的实际直接成本即归集到相应的生产订单上。

对于连续加工的离散型制造企业来说, 每个大的生产步骤所形成的半成品将作为下道工序的原材料及主要材料继续进行加工或组装, 由于ERP系统对于半成品的成本信息采用标准成本进行流转, 所以在月度中间, 产品的实际成本信息是无法提供的, 可参考的成本信息主要依赖于半成品的标准成本, 且连续加工环节越多, 生产工序链条越长, 成本的准确性越差。

月末, 业务人员按照当月完成产品的工时、重量等统计指标, 分别生产订单进行报工, 即确定每个生产订单的间接费用分配标准。会计人员将当月归集的各个成本中心发生的间接费用转入相应成本中心的生产订单组, 由系统按照报工情况将间接费用分配至相应成本中心的对应生产订单中。

所有当月发生的成本费用分配完毕后, 由会计人员操作ERP系统进行物料账的结算。一是将每个生产订单中归集或分配的标准成本还原成实际成本, 二是将实际成本在完工产品、半成品与在制品 (即生产订单) 中再进行成本分割, 计算出产品或生产订单的实际成本, 从而为产品成本决策提供有用信息。

三、ERP实施环境下成本核算模式的优劣势分析

(一) 实施ERP后, 企业产品成本核算的优势

1、可实现产品成本管理的精细化。

ERP系统能够对成本进行精细化归集和合理分配, 从而解决传统手工操作只能进行简单核算、无法对一些复杂数据进行快速处理的弊端。通过完工产品的生产订单, 可以清晰地显示产品的具体构成, 包括每一个组成零部件的成本信息, 以至追溯到最原始的材料成本信息, 可以查询到产品生产过程中每一加工步骤的人工费、动力费、折旧费信息, 甚至可以看到加工过程中发生的废品损失信息, 成本数据更加真实、精细、客观、准确, 为进一步改进产品加工工艺, 提高劳动生产率, 有针对性地控制成本积累了数据。

2、产品成本信息更加客观、准确。

由于ERP系统数据集成的特点, 材料成本由业务端按照生产计划和工艺设计清单直接投入产品生产订单, 间接费用的分摊由系统按照既定的分配方式和标准自动进行, 避免了会计人员手工分配成本费用的主观随意性, 降低了差错发生的概率, 产品成本计算过程更加真实、可信, 成本资料更加客观、准确, 同时, 由于成本会计人员工作量大大降低, 有利于成本会计人员进行成本监测、分析与控制, 更加有利于企业各级管理者进行成本决策。

3、企业在制品占用将有效减少。

制造业在制品积压是传统管理模式的“老大难”问题, 特别在多品种、小批量的离散型制造企业, 由于车间同时上场的产品品种多, 在车间积压的在制品往往是处于失控状态。由于在制品的大量积压, 占用了大量流动资金, 造成制造成本的增加, 降低了企业的经济效益。ERP系统可以提供科学、先进的生产计划管理和严密的生产组织模式, 因此, ERP实施环境下将会有效地解决在制品在时间和空间上的积压占用问题。

4、有利于实现全员成本管理。

成本控制是企业管理的一项重要内容, 成本的发生涉及到企业内部每个部门, 每个职工, 要做好成本管理与控制, 就要把成本控制落实到每一个岗位的每一个环节的每一个工作细节中去, 要达到全员成本管控的目的, 就必须调动和组织企业内部全体员工的积极性, 实施ERP成本模块, 必然调动企业每一位员工积极参与企业的成本管理, 培养和树立成本意识, 从而有利于实现企业的全员成本管理。

(二) ERP系统在成本核算方面的不足

在企业的现实实践过程中, ERP系统在解决成本核算过程中还存在着以下几个方面的不足。

一是由于业务人员缺乏相应的财务知识, 对成本归集与分配过程理解不到位, 加之受到部分业务人员责任心不强因素的影响, 会导致投料时多投、少投、乱投现象发生, 报工数据不准确, 生产订单批量不合理, 造成的结果必然是乱挤乱摊成本, 成本数据不真实, 从而影响成本决策的正确性。

二是由于ERP环境下, 成本数据按照订单归集与分配, 对于连续加工型制造企业, 生产订单可能针对加工步骤, 大量半成品作为后续生产加工步骤的原材料及主要材料, 传统成本核算模式下完工产品成本构成各项目的数据还原无法实现, 从最终成品的成本构成来看, 各成本项目数据失真, 不能直观、完整地反映产品在企业加工制造过程中的真实面貌, 对传统的成本分析带来挑战。

三是由于生产订单是基于零部件、加工步骤而创建的, 产品生产前往往缺乏完整、准确的物料清单, 对于产品结构复杂、小批量、多工序连续加工的大型制造企业, 由于生产订单的离散型特点, 在产品完工前的生产组织过程中, 不能直观显示整个产品的真实生产进度和真实的成本信息, 将会导致成本管理失控或工期超时, 不能及时进行正确的成本决策, 从而导致损失的持续扩大。

四、ERP实施环境下加强成本管控的对策

为了充分发挥ERP实施环境下成本核算模式的长处和优势, 规避带来的不利影响, 企业在实施和应用ERP成本模块过程中, 要注意从下列方面进行完善和深化应用。

(一) 避免“穿新鞋走老路”的现象

ERP的应用意味着企业管理模式的创新, 如果不从企业整体运作的层次上对原有的管理模式进行变革, 在建立新的管理系统之前不能把企业的经营战略、业务流程、生产过程和组织结构与ERP统一起来考虑, 不对原有业务过程或活动的各环节进行合理化的分析并加以优化, 而只是在原有的基础上用计算机代替已有的手工操作, 将造成实施ERP力度不足, 功能难以发挥, 甚至导致半途而废。

(二) 坚持全员培训, 理念先行

企业实施ERP之前, 要采用各种形式进行宣传教育, 使全体员工亲身体验信息化管理的先进性, 取得认识上的统一。首先要对ERP业务技术骨干进行培训;其次对各种业务操作人员加强培训, 确保录入数据的真实性, 准确性。通过系统培训, 全面提升与ERP相关人员的素质素养和技能水平, 规范ERP操作人员的行为, 为ERP项目的深入实施打下了坚实基础。

(三) 重视原始数据的控制

加强对原始数据重要性的认识, 是企业各级管理人员与业务人员不断努力的方向。为保证财务原始数据的正确性, 企业需要不断加强业务人员和财务人员对原始数据的重视程度, 重点规范数据录入工作, 避免数据在录入阶段出现偏差。在ERP实施初期, 为了保证原始数据的正确性, 企业应该采取电子数据和纸质数据配合使用的措施, 这也为以后数据的检测和验证提供了原始依据和方便。

(四) 要重视辅助报表开发

由于ERP系统成本核算理念、模式与传统成本核算模式的差异, 要进行成本分析和决策, 必须要充分发挥ERP系统强大的报表数据检索、提取、运算功能, 根据企业生产管理的特点和成本管控的需求, 不断开发和完善辅助成本报表, 深化ERP成本会计模块的应用水平, 提高成本决策信息的针对性、有用性和时效性。

参考文献

[1]1.马荣强.ERP在我国企业会计信息化应用中的问题解析.中国外资·上半月, 2011 (7) .

[2]解春苓, 张国平.ERP时代会计信息化问题及对策研究.会计之友, 2010 (19) .

[3]阎萍.论我国企业会计信息化发展中存在的问题.经济论坛, 2009 (18) .