成本管控

成本管控（精选6篇）

篇1：成本管控

摘要：企业成本管控使企业管理的重要环节，是现代企业经营管理的必要途径，也是企业增加利润的根本途径。本文论述了增强企业成本管控水平的策略。

关键词：企业成本管控；经营管理；利润；

面对当前中国经济所处的经济增速换挡期、结构调整阵痛期、前期刺激政策消化期三期叠加时期，企业转变自身发展方式，充分挖掘管理潜力，无疑是为适应新常态下经济发展节奏所必须采取的有力措施。管理会计作为企业管理的重要工具，在企业预测、决策、控制、评价等方面的作用不容忽视.而企业成本管控，是企业管理中重要的一项，成本管控不但关系到整个企业的管理水平，还关系到企业经济活动的各个方面，如何提升企业成本管控能力，是企业在经济市场中生存的重要问题。

一、企业树立全面经营管理的理念经

营管理工作一把手必须亲自抓，一把手必须从全局的高度，围绕本单位的总目标，做好研究，亲自优化生产组织。其他领导班子成员也要支持总会计师工作，按照财务体系核算，进行归整，形成合力，做好成本管控，做好经营管理工作。

经营管理工作不是总会记师一个人的工作，也不是财务部一个部门的工作，一个单位的经营管理工作涉及方方面面，各项事务都与财务有关，都与成本有关系，所以要想管好、控制好，就要以成本、资金为主线，在决策前就要进行谋划，不谋全局者，不可以谋一域,决策质量的高低直接关系将来项目投资带来的价值创造和效益，必须从全面管理的角度去操作，才能实现企业成本管理方面优质有效的控制。

二、全员参与提升成本管控能力

只有在企业中树立全员管理的理念，推行成本管控层级下沉，充分发挥各级公司、车间、班组以及个人对产品成本的控制作用，建立健康、正能量的成本管理文化，做到全员参与控成本，每名职工头上有指标的控制成本制度，达到群策群力，上下联动、全员控制成本的企业竞争优势。

三、落实成本管控的七点突出

紧紧围绕降本增效，向成本要效益的任务目标，积极采取有效管控措施降成本.具体措施：一要突出转变观念，组织好内外对标，抓好内部对标学习，开展《经营管理典型案例》的学习和对照整改工作.典型树长板，对标找短板，促进管理提升.二要突出异常管理，持续开好现场月度经济活动分析会，以关键绩效指标分析为切入点，提高数据的质量内涵，为优化生产经营决策、改进生产经营行为提供依据，剖析成本异常原因，落实责任和考核，将成本管控的压力传递到车间段队、班组及一线员工.月度经营分析会要问计于民,在问与答之间，使生产经营变动情况越来越清晰，形成现场及时研究解决生产经营问题和困难的长效机制.三要突出精益管理，创新价值创造的成本管控方法，财务人员要树立一切成本都可控的思想，积极寻求成本管控的创新手段和方法，把经营管理延伸到生产环节，关注优化生产组织，及时跟踪产品销售情况，每月出具产品市场分析简报，预测产品市场走势，分析价格异动原因，为公司制定产品生产和销售方案提供决策依据。

严格控制材料消耗，做好日常材料消耗的跟踪写实.四要突出联动管控，推动财务管理的全面转型，财务部门要转变观念，积极主动行使财务工作的知情权、话语权，突出对成本管控、挖潜增效等工作实施的决策、监管和服务作用.财务部门要由算账型向决策型转变，财务人员要深入基层实地调研，走进一线听取意见和建议，在接地气中增强底气，服务基层.五要突出风险管控，构筑企业特色的经济本安体系，公司要积极组织开展多次经营合规性大检查，全面盘点和梳理典型问题，落实整改措施，保障经济安全.六要突出信息功能，提升财务信息化水平.管理会计应该充分利用财务会计的历史信息和财务管理对外信息的处理，提供支持决策的信息系统和支持管理的控制系统，实现企业价值创造.七要突出能力建设，提高经营团队素质和能力。

四、提高财务人员成本管控能力

财务人员要敢于坚持原则，敢于担当，严格财经纪律，认真把好财务关口,保证经济安全，保证发生业务事项的依法合规，符合财经纪律、规定，对于不合理的，要敢于抵制，不做假账.一定要坚持廉洁自律，对纪律的严肃性和法律的威严要有敬畏之心，心中要有规矩意识、纪律意识、底线意识、红线意识，确保自身的安全，保证单位经济上不出任何的风险.财务人员要善于学习，善于总结，多学习生产知识、经营知识、企业管理知识，抓住轮岗的机会，了解各板块生产管理、工艺环节和成本发生的重点环节，发现并整改不合理的事项.财务人员要不断提高业务素质，增强话语能力，有更多的话语权.各级管理人员也要学会研究财务报表，分析每一项的构成，特别是关注变异项，及时掌握情况，才能给经营管理工作提出好的建议和要求.财务人员要有关口前移的工作理念，发挥财务人员的主动性和经营管理工作的敏锐性、价值创造性，把好投资、决策关，为行政工作提供依据，提高效益.公司要采取走出去和请进来的方式，加大内、外培训力度，加快对经营管理团队的知识更新步伐，配合人力资源部门，强力推行基础工作达标培训，提高财务人员的基本素质。

五、多元化管控成本

在成本管控方面，以完善班组核算为抓手，向基层传递市场信息，传导经营压力.利用ERP信息化平台，实施财务会计向管理会计的转变，财务人员深入基层进项调研、指导，将财务管理工作由财务部向车间班组延伸，实现人人算账，大家理财，共同控制产品成本.主要生产单位经营负责人结合工作实际，及时总结经营、财务管理工作亮点，分析了存在的不足和问题，提出下一步工作思路，并从如何改进工作方法、提高工作质量方面提出具体可行的工作措施和建议.企业要加强经济核算型班组的创建工作，把成本压力考核落实到每名员工.财务管理工作，从如何把握好财务工作的方向和思路、寻找好的方法和路径、重视好效率和效果三方面创新.要积极落实好公司年工作会精神，坚持追求价值创造和发展效益的核心理念，把提质降耗、成本管控、合规经营、创新发展作为经营管理的重点工作，全面向管理要效益.各单位要结合实际，紧扣公司确定的工作重点和指导方向，查找短板和不足，抓住重点环节、重点部位、重点事项，创新手段，责任到人，措施到位，提升财务工作真正的成本管控能力.加强人工成本管控，适应新常态，公司可依据合理定编、高效用员、兼职并岗、一岗多能的的原则，在全面摸清核实人力资源基本情况的基础上，全面清理不在岗人员，优化人员结构，加强员工队伍建设，提高劳动生产率.深入推进增收节支、降本增效工作.公司经营管理结合工作实际，积极落实相关措施，不断拓宽增收渠道，并细化分解，进行过程监督落实.逐步收缩和清理劳务用工及外委承包业务;牢固树立过紧日子的思想，严格落实费用审批制度;严格执行全面预算管理制度，加强成本过程控制，为公司的可持续发展提供保障.总之，随着企业生产经营的国际化，产品的价格竞争日益激烈，企业在面对市场经济形势严峻，企业利润空间下滑，强化企业成本管理成为企业生存和发展的必然选择.成本管理转变为企业日常经营管理中的一项中心工作.企业的成本水平不仅决定着企业生产经营效率的高低，还直接关系到企业生存的竞争能力，只有把成本控制于企业生产、建设的各环节，真正发挥好财会人员的监督作用，实现企业的科学管理，依法合规经营，有效控制企业生产经营中存在的风险，提升经济安全管理水平，保证企业正常运转，实现又好又快发展，增强核心竞争力，走向辉煌。

参考文献：

[1]王佳雯。浅谈企业的成本控制与成本管理[J].中国商贸，2011(13)。

[2]张丽。成本控制管理在企业发展中的必要性探讨[J].中国商贸，2011(28)。

[3]李定安。成本会计研究[M].经济科学出版社，2002.

篇2：成本管控

一、项目前期成本管控

1、主要施工方案、施工计划的编制

项目进场后，在对工地进行充分的了解，对当地的气候、水文、地质等情况进行调查后，确定主要的施工方案，并根据合同工期编制好施工计划。在确定施工方案时，要进行成本的分析和对比，在保证安全、质量、工期等前提下，合理确定施工方案，做到最优性价比。不同的施工方案对现场的施工成本会产生很大的影响。根据合同工期合理编制好施工计划，施工计划的合理编制，影响到施工队伍的组织计划、机械设备、以及各类材料的投入计划等，对施工现场的成本也会造成一定的影响。

2、目标成本的确定

项目进场后要进行项目的策划，其中成本预测(标后预算)是项目策划中重要的项目。成本预测前要对当地原材料、劳动力、机械租赁情况进行调查，调查结果尽量做到细致准确，能真实的反应工程所在地的资源情况。并根据施工方案、施工计划进行成本的预测。成本

预测的成果(标后预算)将作为项目经营的成本目标，并作为签订经营目标责任书的重要依据，标后预算一经确定不得随意更改。标后预算以投标清单为依据进行编制。

3、施工队伍的选择(包括施工队伍设备的配备)

项目进场后，根据项目的实际情况，确定施工队伍的数量，并组织招标。施工队伍的数量根据项目各项工程量的大小，合理分配。应避免施工队伍过多或过少等不合理的情况。过多的选择施工队伍造成各施工队伍工作量偏少，施工队成本较大;施工队伍过少，使一些有实力差点的施工队无法满足项目部的管理要求，造成质量、进度失控，很有可能造成施工过程中清退或更换施工队伍的情况，给项目部造成进度和成本的损失。施工队伍通过公开招标的形式确定，一般在局、公司的合格分包商名册中优先选择施工队伍邀请招标。分包单价应根据市场行情、地方的实际情况合理确定。过高的分包单价会造成项目部成本的增加，过低的分包单价在施工过程中会造成施工队因经营不善，出现亏损与项目部扯皮。因此要把握好一定的尺度，合理确定分包单价。

4、合同谈判和签订

分包队伍确定后的下一步程序就是合同谈判和合同的签订。合同谈判对以后施工队伍的管理工作至关重要，在合同谈判中一定要注意施工中的各种细节，避免出现漏项，在以后的施工过程中出现扯皮的现象。在合同的签订前要进行合同的会审，合同的会审不能流于形式，各职能部门要对合同提出自己的意见和建议，便于合同的完善，减少

合同的漏洞。在日后的工作中，也能减少合同外工程的出现。

5、材料采购成本的控制

材料的成本占到施工成本的60%-70%，因此我们在项目管理中要高度重视材料的管理。项目进场后，首先要组织好材料的调查，了解当地的市场行情，主要材料(钢筋、水泥等)采取招标的形式确定，选择有实力的供应商，降低采购成本。

二、项目施工过程的现场成本管控

项目目标成本确定后，在实施的过程中真正按照目标成本控制好现场的成本是很困难的，在施工过程中往往会出现很多我们无法控制的不确定的因素，如材料价格的变化、异常气候的影响、施工方案的更改、合同外工程量的发生等等。因此如何管控好施工现场的成本，一直以来都是我们在不断探讨的问题。

1、施工队伍的现场管理

施工队伍进场后，项目部要及时对进场的人员和设备进行动态的管理，做好管理台账，根据施工队的动态及时进行更新。现场管理人员要熟悉施工分包合同，了解发、承包双方的责任和义务，要充分了解合同内工程和合同外工程。尽量减少合同外工程的发生，如果有某些合同外工程不能避免，在发生后要及时向经营部门反馈，并及时进行工程量的确认，避免出现于施工队的扯皮纠纷。现场管理人员要与经营部门共同做好施工队伍成本的了解，掌握好施工队伍的成本发生情况。如果施工队伍出现经营的亏损，要及时进行原因分析，分清主次责任。在与施工队谈判时能掌握好分寸，避免施工队漫天要价。

对施工队每月的计量结算要认真对待，对现场发生的`工程量要由现场技术员根据当月施工队实际完成工程量，并具备结算条件后开出，现场

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生产副经理要严格把关，工程部进行工程量的复核后提交经营部编制结算单，对于隐蔽工程在掩埋前要进行验收，并留下影像资料。对于变更工程，无论业主是否批复，对施工队实际完成工程量也必须进行结算，避免出现扯皮。对于现场发生计日工，要全过程进行详细的记录，不能安排完后不管不问，不负责任的对计日工进行签认。往往在计日工的管理方面我们会存在很多的漏洞，会让施工队钻空子。因此完善分包合同，可以有效预防过多计日工的发生，影响到项目的经营成本。项目经营部门制订的计日工管理办法要严格的去执行。

2、材料的现场管理

(1)材料的采购

施工现场的材料采购，必须按计划进行采购。采购计划由现场技术员根据当月的施工计划，结合现场的库存情况，合理编制，由副经理审核、项目经理签字批准后，提交物装部组织采购。材料计划的编制一定要合理，留有一定的富余量，以免影响工程的施工进度。但不能盲目制订计划，造成材料的积压，占用项目的有限的资金。

(2)材料的现场管理

材料到场后由物装部和现场管理人员共同管理，特别是一些周转材料，不允许施工队对项目部提供的周转材料私自进行加工更改，以免影响后续的施工，如果确实需要加工更改，需经过现场副经理和物装部的同意，并对更改后的情况进行备案登记。周转材料要建立动态

使用台账，能清晰反应各类周转材料的存放位置，以方便管理。施工现场要杜绝材料浪费的现象，对各类材料的边角余料合理利用。

(3)材料的盘点核算

物装部每月要组织1-2次材料的盘点，盘点要做到全面准确，能真实反映材料的消耗情况。对盘点情况，物装部与经营部要及时进行核算，并将核算结果及时进行反馈，对有材料超用现象的施工队要与施工现场的管理人员及时进行沟通，分析原因，采取措施，避免材料继续亏损，造成无法挽救的局面，堵塞材料管理的漏洞。

3、做好经济活动分析，指导项目生产成本的管控

每季度项目开展经济活动分析，通过对已发生成本的分析，与目标成本进行分析对比，分析出现偏差的原因，组织经营班子制订成本纠偏措施。由生产副经理负责对施工现场纠偏措施的执行，并在执行过程中随时监控纠偏效果。

4、大临工程的成本管控

目前全国很多省市已经推行标准化的管理，对大临工程要求很高，在针对大临工程的建设，要改变以往的工作思路，严格按业主的要求就行组织施工。在施工前对大临工程要进行整体的规划和预算，不能敷衍了事，否则可能会造成返工造成损失。同时在大临工程上也不得超标准建设，以经济实用为原则进行建设。大临工程如果没有好的规划和设计，在施工过程中会造成很大的浪费，增加项目的成本。

5、施工现场的进度管控

施工进度会直接影响到现场的成本，项目进场后会根据业主要求

的工期编制项目整体施工计划，并根据施工计划组织各种资源，以满足工程进度的需要。在实际施工过程中会因为各种原因造成进度的滞后，对处于关键线路上的施工工序如果进度滞后就会影响到项目的整体施工进度，对于非关键线路的工序，如果进度滞后的时间超过了总时差，那么非关键线路也会变成关键线路，对工期造成一定的影响。为保证按期完成施工，在进度滞后以后必须加大投入，就会增加项目的施工成本。利用网络图进行项目的进度管理，能清晰的反映出关键线路上主要工序的完成情况，能准确判断是否对项目的整体工期造成了影响。并根据影响程度加大投入制度措施，确保整体工期不受到影响。

三、项目完工后的成本管理总结

项目完工后应对施工现场的管理工作进行总结，通过总结得失，提高项目现场成本管理的水平。

篇3：企业成本管控探究

任何企业的生存和发展都离不开对成本的管理。企业能够通过降低成本提升利润率, 即使在经济大环境不景气的条件下, 通过合理的成本管控措施, 也可以帮助企业渡过难关。无论何种企业, 只要将成本控制在同行业中的先进水平, 便可以确保企业在市场上的价格优势, 再通过扩大产量来不断获取企业利润, 从而提高市场竞争力, 使企业在经济大潮中始终立于不败之地。因此, 加强成本管控是企业提高利润, 确保资产的保值增值, 促进国家经济发展的有力保障。

成本管控, 实际是指企业在生产经营活动中对成本的核算、分析、决策和控制等一系列管理行为的总称。有效的成本管控措施, 能够合理降低企业的生产及经营成本, 提高其经济效益和核心竞争力。现代企业的成本管控是将成本控制提升到战略的高度, 积极引导企业员工参与其中, 充分发掘企业成本控制的潜力, 为企业的健康发展建立良好的基础。

二、企业实行成本管控的必要性

(一) 成本管控是维护股东权益的必要保证

企业实行成本管控, 可以保证企业的盈利能力和未来发展能力, 是维护股东权益的重要体现。企业通过一系列的成本控制手段, 能够降低经营成本, 减少很多不必要的费用支出, 改善资金的分配效率和使用效率, 提高企业的利润水平, 为企业未来发展打好坚实的基础, 从而维护了股东权益, 使企业价值实现了最大化。因此, 从某种意义上也可以说, 维护股东权益是成本管控的最终目的。

(二) 成本管控是成本分析的先决条件

企业的生产经营是一个成本产生的过程, 而同时, 产生成本是企业发展的必然条件。对成本实施控制则是企业谋求更好发展的必经之路。企业通过对成本的分析, 能够找出成本控制的关键点, 提高成本控制的效率。

(三) 成本管控是提高企业竞争力的有力保证

在成本管理过程中, 企业不应盲目的去寻求控制, 而应当以自身企业的发展模式为出发点, 从战略的高度建立成本管控体系, 即引用战略成本的概念。所谓战略成本就是企业对自身情况进行系统的评估, 通过制定一系列的包括产业链分析、原材料加工及销售控制等手段, 从企业整体对成本进行合理的消化和控制, 以保证企业的短期利益与长期利益的共赢以及企业的可持续发展。战略成本管理将使企业的行业竞争性更强, 在市场大潮中具有较为顽强的生命力, 即使处于经济大环境不景气的条件下, 也能够凭借自身合理的调整措施, 帮助企业渡过难关。

三、企业成本管控的有效性分析

如今, 虽然越来越多的企业都开始重视成本管控, 但纵观我国企业整体的成本管控情况, 却并不尽如人意。具体表现为以下几个方面:

(一) 成本管理观念相对落后

很多企业的成本管理观念还依旧停留在降低成本费用的层面, 看待成本管理的眼界相对狭窄, 对于成本的管控也大部分局限于生产阶段, 很少有企业可以从更高、更全面的角度来分析成本控制问题。另外, 很多企业的成本管控的手段主要依赖于成本费用的节约, 而不是去谋求成本效益之间的科学比例, 这从很大程度上限制了企业成本管控的水平。相对落后的管理观念羁绊住了企业前进的步伐。

(二) 缺乏自我调整的能力

我国企业在经济不景气、企业处于困境的情况下, 往往想到的是租赁、拍卖、破产、清算等一系列消极行为, 特别是对于部分国有色彩的企业来说, 更是依赖于国家财政的救济来渡过难关。一套健全的成本管理控制体系完全有能力帮助企业完成救赎, 但现代企业内部成本控制体制的不健全造成企业很难具备自我调整的能力, 使企业缺乏积极主动抗击风险的意愿和策略。

(三) 成本管控体系不够健全

成本管控并不单单指的是企业财务对于成本的管理, 它还涉及到企业经营管理的很多方面。严谨的成本管理体系不仅需要严格的财务管理制度, 还需要企业对于生产、销售等多个环节的严格把控。例如, 企业对于库存物资的管理, 仓储管理人员的行为是否受到严格的约束, 库存数量和仓库记录是否保持一致, 生产用料是否严格按照合理的配比数量开展等等, 这些对于最终核销的成本情况都起到了较大的影响作用。

四、成本管控体系的构成

成本管控体系主要由预算控制、过程控制、考核控制和分析控制四个环节组成, 各个环节相辅相成, 对成本管控体系起到各自不同的作用。

(一) 预算控制——体系构成的基础

预算控制是开展成本控制的起点。企业通过建立财务月度成本预算, 将具体的成本费用指标下达到各个职能部门, 各职能部门再根据部门的预算项目分解每项预算指标, 做到责任到人。

(二) 过程控制——体系实施的保证

主要由财务部门来主导控制的环节。按照各个职能部门报送的预算项目, 对企业各项成本的耗用情况进行控制。以周为单位, 考察每个部门成本费用的实际耗用情况, 与月度预算随时加权比较, 合理控制全月的费用支出。最后找出预算差异, 分析其出现原因, 对未来的成本预算进行随时的调整和优化。

(三) 考核控制——体系实施的手段

对生产经营活动的全程进行监控, 及时找出预算执行过程中存在的问题, 找出成本差异原因, 对每个职能部门的执行结果进行定期考核, 根据考核的结果对各个部门进行评价和反馈, 并适当调整职能部门的未来预算数据。

(四) 分析控制——完善体系的工具

分析控制属于事后控制, 是对成本管控体系的一种总结和升华。对降本增效成绩较好的单位和个人进行奖励, 对未完成考核指标的责任方加以惩戒, 以达到激励部门员工参与度和参与人员积极性的目的。

五、对现代企业成本管控的几点建议

(一) 提高企业管理层对成本管控的重视程度

企业生存发展的第一要义就是要取得剩余价值, 在这个前提下, 企业一方面要开拓自己的收入渠道, 不断增加营业收入, 另一方面还要降低企业成本。在同行业间, 成本优势往往是决定企业竞争力的制胜法宝。企业的高层管理者必须时刻将成本管控放在企业经营管理活动的首位, 把成本管理工作切实抓起来。管理者应认清企业成本管控的重要性, 并在企业中时时宣传成本管控对于企业生存发展的作用, 让成本意识深入人心。

另外, 由于成本管控对企业有着深远的影响, 所以企业可以将成本控制上升到企业文化的高度, 使成本理念更好的融入到企业文化之中, 每个员工在实际工作中就会受到文化感染, 将降本增效作为企业每个阶段的座右铭, 随时强调对生产成本的把控和对资源的最大化利用, 将经营产业链的成本耗费始终维持在一个较低的水平。

(二) 加强企业对于成本的监控

加强成本的监控主要从成本核算控制、成本分析控制、成本考核控制和成本审计控制四个方面来着手的。见表1。

(三) 建立科学的成本管控方法

首先, 划清直接成本和间接成本, 深入分析企业盈利和亏损的根本原因;其次, 企业应设立一定时期内的成本控制目标, 在未来的生产经营中始终围绕这个目标开展活动, 严控不必要的费用支出;再次, 各职能部门和责任单位都要以成本控制目标为经营基础, 对大的经营目标进行拆分, 细化到每个部门员工, 落实责任单位和个人, 对责任单位和个人进行定期的考核和评价, 找出每个单位的成本差异原因。

摘要：成本管控是企业内部经营管理的重要组成部分。有效的成本管控机制能够提升企业的经济效益和市场竞争力。本文围绕企业成本管理展开议论和分析, 并针对其现状试图探寻一条适合现代企业发展的成本管控之路。

关键词：企业,成本管控,现状,发展,措施

参考文献

[1]王云.企业成本管理中存在的问题及其对策[J].安全与健康, 2012 (05) .

[2]张利萍.现代企业制度下成本管理理论与实践[J].企业研究, 2011 (16) .

篇4：论项目成本管控

关键词：成本管理；项目成本；控制

施工项目成本管控就是从项目投标、中标、筹备、施工、竣工、验收等环节的成本形成过程中，对所消耗的人力资源、物质资源和费用开支进行指导、监督、调节、管理和控制，及时纠正施工项目实施中目标成本发生的偏差，把各项成本费用控制在目标成本的范围之内，要遵循成本管控原则，以保证成本目标的实现。

1.项目成本管理存在的问题。

项目成本管控停留在粗放的管理模式上，全员成本管控意识差异较大。管控意识较强的项目，会积极主动做好工程收入清算工作，精打细算，控制成本开支；管控意识较弱的项目，对管控要素把握不准，管理成本加大，成本预算超支；一些项目管控意识淡薄，只重干，不重算，施工组织方案不科学、不合理，盲目的抢工期加大成本支出，换取任务完成。有些公司虽然制定了“项目成本管理办法实施细则”、“项目绩效考核办法”、“财务管理制度”、“合同管理办法”等相关制度，对项目部也实行“内部责任承包”机制，“成本管控”激励机制和考核机制，由于未能完全形成体系，在实际运用中不能得到有效执行，达不到制定的预期效果。有些公司长期无适合市场标准的内部成本定额， 使项目成本测算不尽合理、不科学，造成责任成本分解无法进行，责任目标无法实施，成本预算执行无所适从，项目成本管控失控。由于管控目标测定不合理，给过程监控带来缺陷，无法评价主要成本因素管控是否到位。因项目管理的体制和目标存在缺陷，造成资源配置无标准，成本要素管控不严，如人工费、物资、施工机械费用管制不严。不重视资金管控以及办公用品、生活设施的配置，加大了项目成本。加之成本过程管控的主要形式经济活动分析流于形式，缺乏管控价值。

2.加强工程项目成本控制的对策。

项目中标后，工程处应按照中标合同金额，测算合同目标成本，并以审定的施工图预算为依据，确定项目部责任成本，及时与项目部签订内部承包责任书。

2.1着力增强全员成本管控意识

项目成本管理应实行分级管理，即公司、工程处、项目部、施工队。工程、技术、人力、经营、财务、物资采购等业务管理部门均有成本管理责任。所以，施工项目管理必须建立科学有效的成本管控体系，形成纵向到底、横向到边的成本控制责任网络，才能使成本控制目标真正落地。加强舆论导向，制造以效益为荣的工作氛围，让员工知道项目效益关系到自己的切身利益，树立全员效益优先的风气。建立有效的激励体制，充分发挥职工智慧，为项目成本管控献计献策。改变项目经理指派方式，采用竞评方式选拔有责任心，有综合管理能力，道德品质好的人才担当项目经理和班子成员。同时完善班子成员成本管理责任，起到齐抓共管的目地，同时严格执行内部监督机制。

2.2完善和细化成本管理制度

项目部根据承包责任书明确的责任（目标）成本、编制成本控制计划，制定成本降低的具体措施，并将责任成本落实到施工队、班组；施工队按照项目部下达的合同标段及工程内容，按用工定额及材料消耗定额量，对每个施工环节、每道工序进行控制。细化成本费用的标准，完善管控评价指标，建立健全核算体系，同时强化制度的执行力，用制度去管，严格按制度规定切实做到奖罚并举。确因管理不善造成的损失，追究当事人责任，使制度真正落实到位。企业根据市场标准，结合自身经营项目的实际情况，各业务部门之间（如合同、机备、财务、物资等）紧密配合，做好项目责任成本测定和分析工作，细化目标管控标准，制定出的行之有效的内部工程预算标准，并下达预算指标。

2.3切实做好过程控制

切实做好项目过程管控，一是改变企业工作作风，不能只下指标，不监控指标。执行情况讲人情，发现指标和制度执行偏差不纠正。公司领导和各部门在对项目检查，评比，督导，应对项目成本管控执行情况评价，体现管理意识。二是从机制上完善经济活动分析，不流于形式，切实做到从分析中找问题，定整改措施。三是抓好项目的主要成本要素管理。人工费管理：要改善劳动组织，减少窝工浪费，实行合理的奖惩制度。机械使用费管理：在施工过程中正确选配和合理利用机械设备，提高机械的完好率、利用率和使用效率，从而加快施工进度、增加产量、降低机械使用费。间接费管理制：主要是精减管理机构，合理确定管理层次，严格控制管理人员比例等。物资管理：要严格执行物资管理办法，切实完善集采制度。根据用料计划进行集中采购，降低采购成本。项目应重视用料计划编制，限额发料，建立消耗台帐，项目要加强实物盘点，建立实物卡，不准存在帐外材料的现象。同时注重剩余物资管理，认真做好剩余物资的利用。资金管理：项目根据工程进度及时向建设单位收取工程款，加强对已完工项目形成的应收工程款、质保金等的清收力度，落实责任人，制定应收款项清收的奖罚制度，督促应收款项的回收，加快资金回笼速度。财务部门要监管、督促债权债务的发生，做好资金集中管理，充分发挥其优势，统一调配，将有限资金发挥最大效应。办公、生活设施配置管理：本着节约原则制定出配置标准，同时制定和完善管理办法，确保资产的完整，充今利用，依规转移，重复使用，严格执行资产变更，报废的相关规定。

3.结束语

在当今市场竞争日益激烈，施工企业的利润空间越来越小，项目成本管理的难度日益增大，要增强企业市场竞争力，保证企业可持续性发展，加强工程项目成本管理尤为重要，做好项目成本控制才能创造企业最大利润，对于施工企业持续发展意义重大。

参考文献：

[1]李龙.关于工程项目成本管理的思考[J].黑龙江交通科技，2012

篇5：物业成本管控心得

通过马楠老师关于成本管控两天的培训，我对成本管控有了更深的理解与感悟，主要心得体会如下：

1、成本管控中预算的重要性

这次培训让我懂得了成本管控贯穿于企业管理全过程，企业在总收入一定的条件下，想提高利润，必须降低成本。成本管控的好坏，直接影响企业盈利。对我们物业行业来说，在收入基本既定的前提下，成本降低就成为利润增加的决定性因素，传统观点认为，降低成本主要依靠节省开支，但是通过这次培训我又再一次认识到，控制支出是成本管控的一个重要方面，但是好的成本管控企业，成本目标应该是提前制定出，并层层分解执行，也就是我们现在所说的成本预算。预算是根据企业发展计划和任务编制的财务收支计划。科学、合理的预算是内资金来源和各方面支出的统筹依据，是进行各项财务活动的前提，是一定时期内发展的保障。现在我们物业公司各方面也正按照预算计划一步步执行，随着公司的发展，预算管理的科学、全面、细化的要求也需要越来越高，由此可见做好财务预算对成本管控的作用是显而易见的。

2、成本管控工作要突出“以人为本”。

通过培训，我深刻感受到成本不是控制出来的，而是激励出来的，成本控制不是降低成本而是以人为本。员工是各项工作的最终执行者，对工作场所内各种情况都比较了解，企业或部门要创造一种机制和氛围让员工自觉加入到成本控制工作中来，发挥出每位员工的成本控制作用，如果每人都能提出并改进成本浪费之处那长期来看就会产生无比惊人的效果。

3、成本管控工作要注重数字化。

马楠老师在培训中强调，要想做好成本控制工作，要学会利用各种工具，还要把各项工作和活动进行数字化。能用数字衡量的，才能进行量化分析，才能找出存在问题或是改进之处。成本数据主要有原始数据、管理数据和经营数据等。完整、准确、细化的各种统计数据是做好成本控制工作的基础部分，如果该部分做的不到位，有些成本控制工作尤其是非表面化隐藏在各个流程中的浪费现象，便得不到有效控制达不到成本控制的预期效果。

4、做好成本管控工作要向优秀企业学习。

成本管控的重要性已经形成共识，但是成本管控应根据不同的行业要求有针对性的开展。本次主讲是房地产行业成本管控方法，对于我们物业行业来说，也需要根据自身行业特点确定合适方法，向优秀的企业学习。我们首先要确定成本管控工作做的比自己好的企业作为自己学习和追赶的目标，然后参照他们成本控制工作方法来开展本企业的成本控制工作，三是通过学习落实使自己达到标杆企业的管理水平，最后形成自己的成本管理模式超越目标企业。现在我们聘请了长城物业公司的财务人员作为顾问，也正是在向优秀企业学习的一项措施。设定一个优秀企业作为目标，可以使我们少走弯路错路，可在较短的时间内取得理想的成本管控效果。

篇6：成本管控流程管理

为了加强产品生产过程的成本管控，及时准确核算产品成本，对生产订单实行PDCA闭环管理，做到一单一核算、一单一盘点、一单一考核，确保公司生产成本控制在计划指标之内。特制订《三五一二公司成本管控流程管理规定》。具体内容如下：

一、各部门职责

（一）成本管控中心职责：

1、在收到生产管理部下发的《生产计划通知单》后，根据《生产计划通知单》中下达的成本计划，与生产单位负责人签订目标成本责任书；根据计划生产量与材料消耗指标计算材料总需量，报生产单位负责人、采购部计划员进行确认后，转采购部库房保管员存档。

2、根据生产单位提供的排产计划，在生产单位提出领料要求时，由成本核算员填写领料单，交给生产车间，车间负责人签字批准后，车间收发工到采购部办理材料领用。

3、成本核算员对生产过程进行成本跟踪，填制《成本跟踪统计表》，每天下午5点前报成本管控中心负责人；每周五下午6点前，填写《周成本跟踪统计表》，书面报成本管控中心负责人。

4、实行订单管理，每一个生产订单结束后，两日内进行订单盘点，填报《订单完成情况表》，一式两份，分别上报成本管控中心负责人与生产单位负责人。

5、每月20日，成本核算员负责生产单位与采购部的材料结算工作。

6、每月结账后，成本核算员负责编制成本计算表。

7、月末，成本核算员对照目标成本，进行成本考核工作。要求一单一考核，填制《目标成本考核表》，次月2日内完成，报成本管控中心负责人。成本管控中心负责人进行审核汇总，填制《目标成本考核汇总表》报公司领导层及综合事务部、人力资源部、党群工作部、财务部等相关部门。次月5日前完成。

8、成本核算员对产品成本完成情况进行分析，每月4日前报成本管控中心负责人，成本管控中心负责人审核汇总，每月10日前召开生产单位成本分析会。

9、成本核算员对所分管的生产单位订单完成情况进行统计，填制《订单完成情况表》，每月3日前报成本管控中心负责人；成本管控中心负责人进行汇总后，填制《完工入库产品生产订单完成情况表》，每月5日前上报公司主管领导。

（二）生产管理部职责

按时下发《生产计划通知单》，所附成本资料齐全，应包括财务部填报的分部门成本控制计划，技术部填报的分号型材料消耗指标，人力资源部填报的劳动定额指标，机电动力部填报的能源定额指标。

（三）采购部职责

根据成本管控中心提供的《材料总需量》，坚决实行限额发料制度。超量领用材料，由生产单位填写《超量领用材料审批表》，一式三份，技术部门鉴定，公司主管领导批准后，方可发料。发料数量准确无误。

（四）生产单位职责

根据《生产计划通知单》编制排产表，报生产管理部和成本管控中心；对成本管控中心填制的《产品材料总需量》进行确认，不超量使用材料；特殊原因，确需超限额领用材料，需填制《超量领用材料审批表》，报公司技术部进行技术鉴定，公司领导批准后方可领用；配合成本管控中心对订单完成情况进行盘点；按时、保质完成生产计划通知单中生产任务。

（五）技术部职责

对裁剪车间需领用的主要材料，技术部门及时制作漏划版，提供相关技术指标，填写限额领料单，交车间收发工领料。

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