如何制定中小企业员工的培训体系

如何制定中小企业员工的培训体系（精选8篇）

篇1：如何制定中小企业员工的培训体系

如何制定中小企业员工的培训体系？

随着经济社会对于知识和人才竞争的逐渐激烈化，外聘优秀人才门槛渐高，为内部员工提供培训体系使其更符合企业发展目标成为支持企业长足发展的必要措施。相关研究表明，恰当的培训体系投入的回报率可达到3000%，远大于其他投资回报率。因此大量的外资企业投入大量精力和资金建设培训体系，以支持公司对于人才的需求，而相比之下我国的企业，尤其是中小企业在培训体系方面就做得不足。如何搭建有效的员工培训体系，如何实现员工培训体系的有效落地就成为了企业管理者关注的焦点。

一、中小企业管理为什么要建立员工培训体系?

第一、中小企业对个体较强的依赖性要求企业必须建立员工培训体系中小企业为了控制管理成本、适应灵活多变的现状，组织形式和结构都相对简单，这种简单的组织结构导致企业对个体力量的依赖性很强，为其发展带来了由员工的改变引发的不确定性和风险性。为了实现长足、稳定和可持续的发展，中小企业需要一套科学的员工培训体系，以源源不断地“制造”出适合企业发展的优秀人才。

第二、企业文化建设的缺失要求中小企业加强建设员工培训体系。从企业的文化建设角度分析，企业文化建设的缺失则会导致员工缺乏对企业理解、认同和忠诚度，由此工作的绩效无法实现质的突破，而且更容易发生人才的流失，进而造成企业发展出现瓶颈。做好企业人员的培训体系，充分调动员工的积极性，使其产生持久的工作动力。

第三、知识技能的快速更新要求中小企业加强员工培训体系，不断提升员工工作技能。现代社会知识和技术随着经济飞速发展，知识更新周期、科技成果转化为生产力的周期大大缩短，中小企业的员工也需要及时更新自身的知识水平，所以建立完善的员工培训体系对中小企业管理的发展起着至关重要的作用。

二、中小企业管理培训体系建设的因素有哪些?

第一、中小企业管理培训体系意识相对消极，对培训体系意义的认识不足。中小企业管理的资源有限性和经营不稳定性的特征决定了领导的决策具有很多短期性倾向，偏向于使用在短期内能直接为企业创造价值的人才，而不是为企业的长远发展建设配套的“自造”人才机制，培训体系意识的缺失也使得企业对于内部存在的培训体系需求认识模糊，第二、中小企业管理可调动和使用的资源有限。中小企业管理本身资源和地位相比较于大中型企业处于劣势，企业可调动和使用的资源有限，在进行业务经营方面的投资之后，已经没有更多的资源去用于人才培养以支持长远发展，而由于地位上的劣势，要吸引外部资源的进入也相对较难，而中小企业管理人员流动性又相对较高，资源的限制使得中小企业管理对员工培训体系后流失给企业带来的机会成本和风险的敏感度较高。

第三、中小企业管理对于自身可用于培训的资源发掘不够，利用不充分。大多中小企业管理确定了培训需求后，或者当培训计划完成后，就开始着眼于搜寻、筛选和考察培训课程承包商将培训外包，而很少甚至没有意识到本企业内部存在着丰富的培训资源，自然对内部可利用的培训资源也没有进行充分的发掘。

三、中小企业管理人员培训建设建议

那么作为资金、人力等资源极其有限的中小企业管理，应该怎么最大化利用自身现有资源建设合理、科学的人员培训呢?本文对中小企业管理建设员工培训的几点建议：

第一、加强对员工培训建设重要性的认识，进行科学的培训需求分析。从领导层的重视开始，在对自身特点进行分析后制定人员培训的战略，由上而下引导企业中学习和培训意识的产生。在进行培训需求分析时，一是明确组织的总体需求;二是明确并分析岗位对人的要求;三是分析现有人员的能力水平;四是明确现有能力和要求能力之间的差距;五是识别差距中可用培训来缩小的那一部分，确定培训需求细则。可采取座谈、问卷调查、绩效分析、岗位与人员分析等方法进行，培训的战略和计划将建立在分析结果上。

周景慧（某全球500强公司培训总监、中国职场思维导图研究会钻石专家！）某全球500强公司培训总监，国内一流的思维导图专家，从事企业培训教学与研究16年。45岁。

现为北京天下伐谋管理咨询公司高级合伙人，钻石职场思维导图专家。

先后15年在全球500强公司任中高级管理人员，有多年大型企业中高层管理工作经历及培训工作经历，积累了丰富的企业管理和教学经验。毕生致力于思维导图与系统思考等思维训练课程的培训与研发。

曾为可口可乐、华为、比亚迪、西门子、中国联通、中国移动、中国邮政、浪潮、中国太平、上汽通用、国家电网、招商银行、中国银行、京东商城等众多企事业单位传授思维导图课程并得到一致好评。

教育背景：产业经济学硕士

品牌课程：职场思维导图、富脑记忆力、问题分析与解决

第二、针对企业特点，在实践中针对性的、有效的培训措施和方法。加强对企业的诊断咨询功能，结合企业发展规划和行业特点，开展案例教学，更好地强调针对性。中小企业中管理者个人对于企业的影响较大，所以可以借鉴国外有效的做法，对中小企业者参加培训活动可以通过津贴等形式给予一定的资金支持，促进管理者提高自身管理技能，从整体上能促进一个有活力的中小企业群体的蓬勃发展，也可借鉴比利时和德国员工免费培训制度的经

验，给予员工参加培训活动的激励，可以在一定程度上降低中小企业管理员工的流失率，促进中小企业的良性发展。

第三、充分利用外部资源，弥补培训体系资源不足的限制。我国在借鉴其他国家成功经验的基础上，建立了中小企业管理支持服务机构，直接服务于众多的中小企业，研究中小企业发展中遇到的突出难题，根据中小企业的培训体系需求，开展直接针对中小企业人员的培训体系活动和编制培训体系计划，或者通过设立的中小企业培训体系发展基金资助中小企业开展培训体系活动，而作为中小企业，可积极地利用这些社会资源。

建立科学、完善的员工培训体系，把个人的成长和中小企业的成长有机结合在一起，面对瞬息万变、错综复杂的商业世界，借助个人的自我完善和集体学习可为中小企业的发展提供人力资源支持。

篇2：如何制定中小企业员工的培训体系

为贯彻落实总经理、党委书记梁元璞同志关于加强员工培训工作的讲话精神，全面提升集团公司员工的综合素质和业务能力，推进公司健康快速发展，结合公司实际，制定2009年员工培训计划。

一、总体目标

1、加强公司高管人员的培训，提升经营者的经营理念，开阔思路，增强决策能力、战略开拓能力和现代经营管理能力。

2、加强公司中层管理人员的培训，提高管理者的综合素质，完善知识结构，增强综合管理能力、创新能力和执行能力。

3、加强公司专业技术人员的培训，提高技术理论水平和专业技能，增强科技研发、技术创新、技术改造能力。

4、加强公司操作人员的技术等级培训，不断提升操作人员的业务水平和操作技能，增强严格履行岗位职责的能力。

5、加强公司员工的学历培训，提升各层次人员的科学文化水平，增强员工队伍的整体文化素质。

6、加强各级管理人员和行业人员执业资格的培训，加快持证上岗工作步伐，进一步规范管理。

二、原则与要求

1、坚持按需施教、务求实效的原则。根据公司改革与发展的需要和员工多样化培训需求，分层次、分类别地开展内容丰富、形式灵活的培训，增强教育培训的针对性和实效性，确保培训质量。

2、坚持自主培训为主，外委培训为辅的原则。整合培训资源，建立健全以公司培训中心为主要培训基地，临近院校为外委培训基地的培训网络，立足自主培训搞好基础培训和常规培训，通过外委基地搞好相关专业培训。

3、坚持厂校联合办学，业余学习为主的原则。根据公司需求主流与相关院校进行联合办学，开办相关专业大专课程进修班，组织职工利用周末和节假日集中授课，结合自学完成学业，取得学历。

4、坚持培训人员、培训内容、培训时间三落实原则。2009年，高管人员参加经营管理培训累计时间不少于30天;中层干部和专业技术人员业务培训累计时间不少于20天;一般职工操作技能培训累计时间不少于10天。

三、培训内容与方式

(一)公司领导与企业高管人员

1、中央、国家和政府的大政方针的学习，国内外政治局势、经济形势分析，国家有关政策法规的研究与解读。通过上级主管部门统一组织调训。

2、开拓战略思维，提升经营理念，提高科学决策能力和经营管理能力。通过参加企业家高端论坛、峰会、年会;到国内外成功企业参观学习;参加国内外著名企业高级培训师的高端讲座。

3、学历学位培训、执业资格培训。参加北大、清华、南开、天大以及中央、省委党校的学历进修或MBA、EMBA学习;参加高级经营师等执业资格培训。

(二)中层管理干部

1、管理实务培训。生产组织与管理、成本管理与绩效考核、人力资源管理、激励与沟通、领导艺术等。请专家教授来公司集中授课;组织相关人员参加专场

讲座;在集团培训中心接收时代光华课程。

2、学历进修和专业知识培训。积极鼓励符合条件的中层干部参加大学(大专)函授、自考或参加MBA及其它硕士学位进修;组织经营、企管、财会专业管理干部参加执业资格考试，获取执业资格证书。

3、开阔眼界、拓展思路、掌握信息、汲取经验。组织中层干部分期分批到上下游企业和关联企业学习参观，了解生产经营情况，借鉴成功经验。

(三)专业技术人员

1、由各专业副总工程师、主任工程师定期进行专题技术讲座，并充分利用集团的远程教育培训基地，进行新工艺、新材料及质量管理知识等专项培训，培养创新能力，提高研发水平。年内培训安排如下，共310人：

2、组织专业技术人员到同行业先进企业学习、学习先进经验，开阔视野。年内计划安排两批人员到山东海化、连云港碱厂等单位参观学习。

3、加强对外出参加培训人员的严格管理，培训后要写出书面材料报培训科，必要时对一些新知识在公司内进行学习、推广。

4、对会计、经济、统计等需通过考试取得专业技术职务的专业人员，通过计划培训和考前辅导，提高职称考试的合格率。对工程类等通过评审取得专业技术职务的专业人员，聘请相关专业的专家进行专题讲座，多渠道提高专业技术人员的技术等级。

(四)职工基础培训

1、新工入厂培训

2009年继续对新招收的职工进一步强化公司的企业文化培训、法律法规、劳动纪律、安全生产、团队精神、质量意识培训。每项培训年不得低于8个学时;通过实行师傅带徒弟，对新职工进行专业技能培训，各子公司的新职工师徒合同签订率必须达到100%，每半年考核一次，两次考核不合格，新职工予以辞退，考核优秀者给于一定的奖励。

2、转岗职工再就业培训

2009年要继续对再就业中心人员进行企业文化、法律法规、劳动纪律、安全生产、团队精神、择业观念、公司发展战略、公司形象、项目进展等方面的培训、每项不得低于8个学时。

同时随着公司的扩建，内部就业渠道的增加，及时进行专业技术培训，培训时间不得少于3个月。

3、职工技术等级培训

2009年公司计划新培养技师15名，高级技师2名。碱业、股份公司中级工以上人员占技术工人比例在70%以上，2009年一方面继续普及，扩大比例，工作重点是培养高级技术工人，计划培养高级技师2人，技师10人。并试行首席技师制度，形成完善的技能人才体系，为其他子公司提供经验。

其他子公司要把工作重点放在基础工作上，重点培训中级工和高级工，争取中级工以上人员能占整个技术工人比例30%以上，使技术工人素质有整体提高。在此基础上选择成熟的力量强的个别工种，重点培养5技师，50名高级工。

(五)开展学历教育

1、公司培训中心与工业大学联合办学，开办化工工艺专业、机电一体化技术专业大专班。通过全国成人高考，对符合录取条件的公司员工进行有计划的集中培训，获取学历。

2、与理工大学联合办学，举办化工专业函授本科班;推荐优秀中层以上管理

人员到天津大学、南开大学攻读硕士学位。提高公司高管人员的学历、业务水平和决策能力，更好地为公司服务。

3、调动职工自学积极性。为职工自学考试提供良好的服务，帮助职工报名，提供函授信息;调整现有在岗职工学历进修的奖励标准;将学历水平作为上岗和行政、技术职务晋升的条件，增加职工学习的动力。

四、组织领导

1、公司要把干部培训工作列入议事日程，实行责任制。公司总经理对培训工作全面负责，主管领导(分管干部人事工作)要抓好落实。

2、组织到位，经费到位。公司人事组织部门要按培训计划做好组织、协调、服务、监督等工作，公司要按照有关规定划拨(工资总额的1.5%到2.5%的比例)培训经费，以保证培训工作落实到位。

设计新员工入职培训计划

一、引言

开始一项新的工作对新员工来说是充满压力的，新员工常发现自己要在一个完全陌生的工作环境下与不熟悉的人一起工作。为了在新的工作岗位上取得成功，新员工必须学习新的工作方法、了解事实、做事的程序、公司对自己的期望以及公司的价值观。新员工也可能还会因为过低地估计了新的工作责任所带来的情绪影响和适应新环境的难度而感到吃惊。此外，新员工也许还需要放弃一些在以前的工作环境中帮助其取得成功的而并不适合新的工作环境的一些行事方法。

适应新组织的过程被称为组织社会化。社会化是一个复杂而又漫长的过程。新员工要想在新的工作环境中熟悉组织对自己的期望并被新组织的成员所接纳，需要花数周甚至数月的时间。成功的组织社会化对员工个人和组织都很重要，它将关系到新员工的满意度、绩效；投资在新员工身上的启动成本（如招聘、甄选、培训、员工达到工作熟练所需的时间）；员工继续留任组织的可能性；替代离职员工的费用几个方面。

尽管组织社会化很重要，但一些组织在介绍新员工和帮助新员工融入组织的工作却做得很少，迫使新员工只好靠自己摸索。一些员工虽然通过这种“自生自灭”式的学习适应了新的环境，但他们在入职的早期有可能经历焦虑和挫败感。因此，认识组织社会化的重要性并采取措施帮助新员工在组织中顺利过渡是必要的。除了招聘阶段的现实性工作预览外，入职培训是普遍使用的一种方法。

新员工入职培训计划是为让新员工了解其即将从事的工作、即将与之共事的上级主管、同事以及组织的情况而设计的一项计划。该计划常常是在新员工同意加入某组织并为其效力后即开始实施。一般是新员工到岗的第一天开始。新员工到岗首日所受到的问候及待遇将给其留下深刻而长久的印象。然而，与着重于组织社会化的预备阶段的现实性工作预览不同的是，入职培训计划重视社会化过程的遭遇阶段，新员工在本阶段将会认识组织中的工作与生活情况。

入职培训的目的通常包括以下几方面：

1、减少新员工的压力和焦虑；

2、减少启动成本；

3、降低员工流动；

4、缩短新员工达到熟练精通程度的时间；

5、帮助新员工学习组织的价值观、文化以及期望；

6、协助新员工获得适当的角色行为；

7、帮助新员工适应工作群体和规范；

8、鼓励新员工形成积极的态度。

入职培训在各种规模的组织中都被广泛采用。不同的组织使用不同的入职培训方法。

二、入职培训内容的评估和决定

从理想的角度来说，入职培训应该遵守评估-设计-实施-评估的框架结构。组织代表应在培训之前进行培训内容和培训方法的精心评定。培训完成之后，再对其进行系统地评估，以评定培训项目的成功程度。

一般来说，入职培训计划应包括如下信息：公司的整体信息，通常由负责人力资源开发的员工提供；与工作紧密相关的信息，通常由新员工的直接上级主管提供；公司信息可包括公司总体概况、关键政策和程序、使命宣言、公司目标和战略，也包括薪酬、福利、安全和事故防止、员工关系以及各种物理设施。工作信息包括部

门或工作小组的功能、工作职责和责任、政策、规则、程序、部门参观，以及部门成员介绍。

鉴于组织社会化的本质，组织应该清楚地向新员工传达组织对其的期望。应该向新员工讲明诸如工作职责、任务、报告关系、责任和绩效标准等。虽然有工作说明书，但一些重要的工作特征信息并没包括在内。因此，构成员工期望的要素，工作规则、工作条件、同事关系、客户关系、顾客关系等都应纳入讨论之列。

组织应让新员工从总体上了解组织的使命、目标、结构、文化、产品等关键要素。组织的使命宣言起着强化基本价值观和组织在行业和社会中的地位的作用。懂得使命重要性的员工更有可能产生符合组织使命的行为。有的组织使用信条来传达核心使命并在公司政策和目标中加以强化。许多组织试图简化这些宣言而只通过正式文件，如员工手册和业务报告等来传达。

入职培训中还应向新员工解释清楚薪酬和福利政策。有些组织在入职培训中安排填写薪酬和福利表，以使员工知道他们应该得到的薪酬和已参加的福利计划。引导新员工了解他们即将任职的部门以使他们更好地理解各种不同的工作如何与整个部门相配合，以及各部门如何与整个组织相协调。培训中还应讨论工作流程、协调等事宜。最后，实际的工作场所布局也应该得到解释，包括办公日用品的存放、各种设施、紧急出口和其他非常规的特征。

在入职培训中，可使用各种媒体，包括讲课、录像、印制的材料、讨论等。电脑软件也可作为培训的方式之一。公司的内部电脑网络也可为新员工了解公司及人员提供很独特的机会。入职培训的时间根据情况而各异。从几小时到几天，甚至几个月不等

下面提供的是常用入职培训内容清单：

1、公司历史、哲学、公司业务；

2、组织结构图；

3、组织所在行业概览；

4、福利组合概览（如健康保险、休假、病假、学费报销、退休等）

5、业绩评估或绩效管理系统，即绩效评估的方式，何时，由谁来评估，总体的绩效期望

6、薪酬程序：发薪日，如何发放；

7、职位或工作说明书和具体工作规范；

8、员工体检日程安排和体检项目；

9、职业发展信息（如潜在的晋升机会，职业通道，如何获得职业资源信息）

10、基本的人与机械控制和安全培训；

11、员工手册、政策、程序、财务信息；

12、有关公司识别卡或徽章、钥匙、电子邮箱帐户的获取、电脑密码、电话、停车位、办公用品的作用规则等；

13、参观设施和公司周围相关服务，如餐厅、购物场所、干洗店、散步空间等的地图；

14、技术或具体与工作相关的信息（或如何与相关上级主管或同事协商培训的日程安排）；

15、着装（如周五可便装上班）；

篇3：企业基层员工培训体系探析

一、企业基层员工培训工作认识上的误区

1.培训工作耗时、耗钱、费力, 不能立即见效。

员工培训工作给单位带来的经济利益是间接的, 其效果并非立竿见影。这是因为将所学到的理论知识转化为能提高工作能力和效率的行为需要时间, 员工不能马上就有将培训所学到的知识、技能应用到实践工作的机会。所以应将目光放得长远一点, 为员工创造更多培训和实践机会, 使其早日将所学的知识技能应用到实际工作中去。

2.培训是培训部门甚至是培训负责人或培训工程师的事。

基层单位的大多数人, 甚至部分管理者认为, 培训是培训部门甚至是培训负责人或培训工程师的事, 与自己无关。实际上培训需要多方面的支持, 基层车间在养成良好的培训和学习气氛之后, 培训工作才能有效开展。如果只靠培训部门或培训工程师的力量, 培训工作肯定做不好。培训部门师资力量不足, 培训负责人或培训工程师工作任务繁重, 所掌握的知识和技能水平有限, 全部承担本单位的培训任务显而易见是不切合实际的。

3.培训就是讲课。

目前, 基层车间大多数人认为培训工作就是讲课, 把培训和讲课等同起来, 甚至将培训与取证或学历教育等同起来, 这样培训出来的员工“证书一大把, 学历节节高, 遇到问题就犯傻”。办班讲课在一定程度上能提高员工的理论知识水平, 但当遇到实际问题时就无所适从。所以培训应尝试新的培训方法, 培训形式应灵活多样, 不要在工学矛盾日益突出的今天, 大量占用员工的业余时间, 把培训与讲课画等号。

二、建立健全基层员工培训体系

(一) 成立基层车间培训管理领导小组和实施小组

1. 培训管理领导小组。

由行政正职和支部书记组成, 全面指导和监督培训工作的开展。

2. 培训实施小组。

主要由管理人员、技术人员、班组长、技师、高级技师、技能专家和岗位技术能手等组成, 由培训主任担任组长, 培训工程师担任副组长。主要负责各项培训工作的开展, 如培训调研、培训需求汇总及分析, 并据此拟订年度培训计划;制定各项培训管理和考核办法;对培训的日常工作进行管理考核;负责对内训师进行管理考核等。

(二) 培训对象和培训方式

1. 培训对象。

基层车间的培训对象主要分为管理人员、专业技术人员和操作服务人员。管理人员着重培养的是管理能力和执行力, 一般由企业定期进行培训, 如“新思维新技巧”培训、干部素质提升培训、每周的安全政治学习等, 多采用密集短期培训, 以讨论为主。专业技术人员主要加强其专业知识方面的培训;操作服务人员除了按计划参加培训班外, 为了解决基层车间日益突出的“工学矛盾”问题, 使培训效果显著, 能切实解决实际工作中的问题, 建议以岗位培训为主, 立足于本岗位操作技能的提高。

2. 培训方式。

目前, 培训方式灵活多样, 主要有岗位练兵、拓展训练、在岗学习、知识讲座、角色扮演、模拟与游戏法等, 在实际工作中应根据不同的培训内容采用不同的培训方式。

(三) 培训管理

1. 培训计划的制订。

年度培训计划的制订是否合理关系到基层车间年度培训工作是否可以顺利进行, 而年度培训任务是否可以顺利完成, 关系到企业培训管理部门对基层车间的培训督查工作。如何制订切实可行的培训计划呢?在日常的各种工作中, 工会、党群、标准、计量、安全、生产等各专业口都需要提供员工年度培训需求, 可采用“自上而下式和自下而上式”两种方式结合进行培训需求调查。第一, 利用各种机会进行培训需求调研。每一次现场服务, 每一次和员工接触, 每一次培训, 都耐心细致地听取员工的意见, 甚至是他们的抱怨, 从中获取他们对培训的期望和要求。在培训需求调研的过程中, 积极帮助员工查找差距, 指出优势与不足, 对他们的需求进行分析。第二, 鼓励各专业口总结本年度在工作开展中所遇到的问题, 为下一年度工作的顺利进行, 需要对员工做哪方面的培训。第三, 结合各专业口的培训愿望和各岗位的员工培训愿望, 明确下一年度的培训方向、培训内容, 让员工自愿选择培训内容和培训方式, 在此基础上进行汇总分析, 拟订出年度培训计划, 上交职工代表大会讨论商议。

2. 培训计划实施、培训评估及效果跟踪。

年度培训计划由基层车间培训工作指导小组和培训实施小组共同完成。第一, 课程设计安排。采用双向选择的原则, 由培训实施小组、培训师和员工共同制定培训课程, 培训师通过网络等媒体形式查阅培训课件。建议基层车间尽可能采用幻灯片进行授课。第二, 培训师要有一定的解说和课堂气氛掌控能力。在培训前, 培训师应充分与学员沟通, 营造良好的学习气氛。培训过程中, 注意观察学员的反应, 及时调整授课方式和授课内容。第三, 请学员对培训情况做出客观评估, 半年后对培训效果进行跟踪反馈。培训评估一方面是对培训效果的检验, 另一方面也是对培训工作的总结, 多采用问卷调查和观察的方式。基层车间将对培训师的评估情况如实反馈给本人, 以便自查自改, 认真总结每一次培训班的收获, 不断改进和完善基层车间的培训管理工作。

三、建立与完善培训管理制度和考核办法

基层车间尝试建立“素质工程”考核管理制度, 分别从导师带徒、星级操作手认定、员工季度抽考、转岗学岗、技能竞赛、不符合岗位规范人员整改、新员工入职辅导、日常技能培训等方面入手, 制定相应的考核细则。建议针对培训管理过程中出现的弊端, 对目前采用的制度在修订的基础上使之更加完善和规范, 使培训工作逐步向标准化管理、规范化操作迈进。

建立培训专项奖励基金, 遵循“取之合理、奖罚分明”的原则, 公平、公正地进行兑现、奖励、处罚。对在季度抽考、各级技能竞赛中获得优异成绩的员工进行一次性奖励;对在核心刊物上发表论文的员工进行一次性奖励;对获得星级工认定的员工进行奖励;对传授技艺突出的员工进行奖励;对素质不断提升的员工进行奖励等, 将学习效果与日后的外出培训机会结合起来, 切实调动员工学习的积极性, 保证基层车间培训体系的有效运行。

篇4：企业员工培训体系的搭建

一、培训工作中存在的问题

１． 未进行必要的培训需求分析，培训目的不明确。员工培训是人力资源投入的重要形式，是保持员工与工作匹配的关键环节。员工培训成功与否，直接决定着人力资源的管理效果。由于培训必须支付高额费用，组织必须明确培训目的，以此选择适当的时机向恰当的人员提供恰当的培训。相比传统的人事管理，人力资源管理中的培训目的更加广泛，组织选派员工参加培训，不仅希望通过提升员工素质与技能来满足组织发展需要，而且可以通过满足员工发展需要来稳定和留住优秀员工，同时还能帮助组织进行人力资本投资。

开展培训需求分析评价，就是对组织战略、发展状况及人员状况进行分析，以确定培训需求、培训目的。培训需求评价应当在组织、任务和员工个人三个层面上进行，针对组织当前及未来的任务，对员工素质与能力的需求和员工目前素质与能力的差异设计培训项目，过高或不足的培训均不可取。

２． 未选择适宜的培训方式。组织进行员工培训有多种选择，如授课、案例研究、轮岗培训等，当然也可以进行脱产培训、选派员工参加学位课程学习。通过适宜的培训方式对员工进行有针对性的培训，可以提高员工的工作技能、帮助员工及时更新知识，以保证员工能完成组织在不断发展、变化的社会、经济环境下制定的各项工作任务；同时，员工随着知识的更新和技能的提高，其工作自信心和职业安全感也得到增强，工作会更专注、对组织的忠诚度也将相应提高。

然而，如果企业选择的培训方式不当，一方面可能出现员工未能达到所需的培训目的，工作中的问题得不到解决；另一方面，还可能出现员工培训后能力迅速提高、取得的资历远远超出原工作岗位甚至原工作单位的能力要求，以至于员工不再安心在原单位工作或被竞争对手以高薪聘用。

３． 没有合理的培训人员选拔机制。组织完成培训方案设计后，选择合适的人员参加培训是保证培训项目成功的关键环节。根据上文分析，组织选派员工参加培训，最基本的目的是通过提升员工素质与技能来满足组织发展需要。因此，组织在选派参加培训的人员时，必须评估员工接受培训后回到组织服务的可能性。组织应设法考核、选拔具有主动忠诚度的员工参加培训。组织培训的另一重要目的是通过满足员工发展需要来稳定和留住优秀员工。在具有主动忠诚度的员工间选拔受训人员，须根据员工业务水平及其参加培训意愿等信息进行。组织培训还应满足组织进行人力资本投资的目的。根据美国经济学家爱德华·丹尼森的人力资本分析理论和雅各布·明塞尔的人力资本理论，教育投入和在职培训投入是人力资本投入的重要形式。组织进行人力资本投资而设计的培训计划，应结合员工个人职业发展规划选择受训人员。

４． 缺乏合理的培训合同条款及违约的有效处理机制。

二、实施有效的培训体系

针对以上分析，组织实行有效的培训应做到以下几点：

１． 系统开展培训需求分析，明确培训目标。进行培训需求分析既是明确培训目标、设计培训计划的前提，也是进行培训评估的基础，因而是培训活动的首要环节。任何层次的培训需求分析都离不开一定的方法与技术，组织可以通过多种方法进行培训需求分析，常用方法有必要性分析法、整体性分析法、绩效差距分析法等。采用必要性分析方法是通过收集、分析信息或资料，以确定是否必须通过培训来解决个体或组织所存在问题的方法，具体而言，可以通过访谈、问答、观察、讲座等形式进行。整体性分析方法是指通过组织及其成员进行全面、系统的调查，以确定理想状态与现有状态之间的差距，从而进一步确定是否进行培训及确定培训内容的一种方法。绩效差距分析法主要集中在工作行为的结果上而不是组织系统方面，是一种有效的、解决具体问题的方法。组织通过以上方法对培训需求进行系统分析，可以确定组织与个人发展兼顾的培训目标。

２． 建立培训评估系统，选择适宜培训方式。建立培训评估系统是培训管理工作必备的程序，是完善培训工作的前提。通过培训效果的评估，可以发现培训过程和方法上的不足，及时予以纠正和更改，使下次培训做得更好。然而，由于受训人员在培训前后的差别显而易见，培训项目能为组织带来多少效益却很难通过一个公式进行计算。实践证明，可以通过评估培训时机是否合适、培训目的是否准确、培训内容设置是否合理、培训方法是否有效、培训教员是否合格等环节，对培训项目的效果进行评价。组织培训的方式有多种选择，除了脱产学位培训外，在职培训、讲座、案例教学等方法也可以起到很好的效果。近年来一些研究者提出了基于角色的培训，主张界定员工的工作角色以使员工能工巧匠胜任角色为主要目的设计培训项目。另有一些公司在设计员工培训项目时，谨慎选择培训方式，以防止员工培训后流失。

３． 完善受训人员选拔机制，营造培训转化环境。如前文分析，选择合适的受训人员也是保证培训项目成功的必要条件。组织选派员工参加培训项目，尤其是参加时间长、费用大的高层次培训项目，应除考核员工的专业素质和学习能力外，还应重视对员工忠诚度的考察。同时，培训项目的成功，还取决于受训人员是否可以持续地将所学知识和技能运用于实际工作中，即培训的转化程度。影响培训转化的主要因素有学习环境（如反馈和实践的机会）、受训者的学习动机、学习能力以及需求评估是否正确地反映了培训需求等，一般认为，即使有学习行为的发生，但受训者的技能、情感或学习成果没有变化，就没有进行培训转化。根据人力资源管理的相关理论，组织必须为受训人员提供充分发挥其知识技能的工作环境，包括有竞争性的薪资待遇；如果不能提供，就不应该支持其参加相应的学位课程培训项目。

４． 建立违约处理机制，搭建心理契约，防止人才流失。组织在设计培训方案过程中，为确保双方的利益，要求受训人员与组织签订培训合同。由于多数情况下是组织承担培训费用，合同中应该规定受训员工培训结束后在组织内部服务的期限；如果员工未能履行合同规定的义务，将根据服务期按比例补偿组织支付的培训费用。一些管理完善的公司都有相应的机制防止培养的人才流失。北京博士伦公司的做法是，首先要求员工在接受培训前签订培训合同；同时做好人才储备，避免因个别人跳槽而造成业务中断；此外，给关键岗位的人才以市场报酬。

然而，这些方法并不能解决所有的员工流失问题。为此有人提出了通过搭建心理契约减少培训员工流失。企业通过实施以人为本的管理理念，尊重员工、尊重人才，使员工的个人发展与企业目标规划结合，就能建立员工与组织间的心理契约，有效减少培训活动中的违约现象，提高培训效率。

篇5：如何制定员工培训计划

--明阳天下拓展培训

企业制定员工培训计划的目的是提升员工和管理者的素质，提高企业的管理水平，保证企业的可持续性发展。所以公司员工培训工作要紧密围绕企业经营生产发展战略目标。

一、员工培训计划总体目标

1、加强公司管理人员的培训，提高管理者的综合素质，完善知识结构，增强综合管理能力、创新能力和执行能力。

2、加强公司专业技术人员的培训，提高技术理论水平和专业技能，增强科技研发、技术创新、技术改造能力。

3、加强公司操作人员的技术等级培训，不断提升操作人员的业务水平和操作技能，增强严格履行岗位职责的能力。

4、加强公司新员工的培训，使新员工在入职前对公司有一个全方位的了解，明确自己的岗位职责、工作任务和工作目标，尽快进入岗位角色，适应工作群体和规范，形成积极的态度。

二、员工培训计划原则与要求

1、坚持按需施教、务求实效的原则。根据公司改革与发展的需要和员工多样化培训需求，分层次、分类别地开展内容丰富、形式灵活的培训，增强教育培训计划的针对性和实效性，确保培训质量。

2、坚持培训人员、培训内容、培训时间三落实原则。

三、员工培训计划内容与方式

(一)管理干部

1、管理实务培训。

2、强化项目经理培训。

3、开阔眼界、拓展思路、掌握信息、汲取经验。

(二)专业技术人员

1、培养创新能力，提高研发水平。

2、组织专业技术人员到同行业先进企业学习、学习先进经验，开阔视野。

3、加强对外出培训人员的严格管理。

篇6：如何制定餐厅新员工培训方案

 人际交往中，大家互相交流产生第一印象；餐厅服务中，服务员给宾客第一印象；新员工入 职的培训，是餐厅给员工的第一印象。第一印象一旦形成，就很难再去扭转，新员工是餐厅的新生力量，同时也是餐厅发展和培养的重点，因此新员工的培训就显得尤为重要。目前虽然很多餐厅都能做到新员工入职培训这一工作，但培训效果却不敢恭维，有的餐厅仅仅是培训一天到两天，照本宣科地讲解一下《员工手册》和餐厅的一些基本规章制度，把新员工入职培训仅当作一个工作程序，认为新员工到了部门以后经过岗位的熟悉，对于工作的顺利开展是水到渠成的事情，没有意识到入职培训的内容太简单而不利于新员工的工作开展，而且会因为新员工对餐厅及岗位的不熟悉造成工作效率低，影响客人对餐厅的印象，甚至会造成餐厅客源的流失，从而增加餐厅的运营成本。这正如日本松下的一句名言：培训是要付出代价的，但没有培训所付出的代价却远远大于要培训所付出的代价!

餐厅是一个常说常新的话题，每一天的餐厅都是新餐厅，因为餐厅做的就是与人密切相关的工作。关于新员工入职的培训，是决定员工是否留下来的一个重要环节。那作为餐饮企业，到底该如何来做好新进员工的培训呢？

培训工作是提高员工素质和服务质量的重要保障，培训是企业创造竞争优势的重要途径，洒店为此需要投入可观的人力、物力、财力，因此，培训工作不能走形式，必须注重培训效果，前厅管理者必须认真组织，严格训练，严格考核。对于考核不合格的员工不允许上岗，不达要求决不放行。培训的内容要针对前厅部服务和管理中存在的问题和薄弱环节加上确定，达到预期的目的。内容包括了：



一、新员工培训目的二、新员工培训程序

三、新员工培训内容

四、新员工培训反馈与考核

五、新员工培训教材

六、新员工培训项目实施方案

七、部门新员工培训所需填写需表格

新员工培训流程

培训目的为新员工提供正确的、相关的公司及工作岗位信息，鼓励新员工的士气；让新员工了解公司所能提供给他的相关工作情况及公司对他的期望；让新员工了解公司历史、政策、企业文化，提供讨论的平台；减少新员工初进公司时的紧张情绪，使其更快适应公司；让新员工感受到公司对他的欢迎，让新员工体会到归属感；使新员工明白自己工作的职责、加强同事之间的关系；培训新员工解决问题的能力及提供寻求帮助的方法。

培训流程

1．就职前培训（部门经理负责）

到职前：

致新员工欢迎信（人力资源部负责）

让本部门其他员工知道新员工的到来

准备好新员工办公场所、办公用品

准备好给新员工培训的部门内训资料

为新员工指定一位资深员工作为新员工的导师

准备好布置给新员工的第一项工作任务

2．部门岗位培训（部门经理负责）

到职后第一天：

到人力资源部报到，进行新员工须知培训（人力资源部负责）

到部门报到，经理代表全体部门员工欢迎新员工到来

介绍新员工认识本部门员工，参观世贸商城

部门结构与功能介绍、部门内的特殊规定

新员工工作描述、职责要求

讨论新员工的第一项工作任务

派老员工陪新员工到公司餐厅吃第一顿午餐

到职后第五天：

一周内，部门经理与新员工进行非正式谈话，重申工作职责，谈论工作中出现的问题，回答新员工的提问。

对新员工一周的表现作出评估，并确定一些短期的绩效目标

设定下次绩效考核的时间

到职后第三十天

部门经理与新员工面谈，讨论试用期一个月来的表现，填写评价表

到职后第九十天

人力资源部经理与部门经理一起讨论新员工表现，是否合适现在岗位，填写试用期考核表，并与新员工就试用期考核表现谈话，告之新员工公司绩效考核要求与体系。

3．公司整体培训：（人力资源部负责－－不定期）

公司历史与愿景、公司组织架构、主要业务

公司政策与福利、公司相关程序、绩效考核

公司各部门功能介绍、公司培训计划与程序

篇7：如何制定中小企业员工的培训体系

（5月19日培训知识点）

 培训需求：

一、分析组织：企业经营规划，3-5年，以至更远要达到什么目标，目前的差距，就是培训需求；

二、分析职位，根据职位要求，胜任素质模型与现在人员的对比，产生培训需求；

三、分析人，谁该接受培训，谁该淘汰

 培训需求分析：

1、一年一次就够；

2、绩效考核产生培训需求；

3、突发事件产生培训需求；

4、员工自己分析培训需求。

 未来12个月你达到什么能力，应怎样达到，现在什么都不干，到时能达到吗？

 培训需求鉴定方法：核心小组法，请至少一位副总级领导及相关权威专家组成核心小组，确定培训需求

 企业最需要的培训需求是AQ培训和压力管理培训

 茫、盲、忙：茫然，没有目标；就会造成盲目，不分轻重缓急；结果是忙碌，天天在救火

 “吃垮必胜客”的案例说明培训表面技巧很容易，但不是根本，根本是软能力，是心理素质，是冰山下面的部分，就如同秘书进行电脑培训一样，表面技能培训了，她反而不行了，是心理薄弱环节——这一最需要培训的地方没有培训

 培训评估的四个层面：

1、你喜欢这门课吗？

2、通过培训你学到了东西了吗？

3、你学到的东西促进你改变了吗？

4、你的改变给组织带来哪些收益

 通过此次培训我们培训组织中可改进的：

1、培训前进行一次有关此次培训内容的测试，培训后再进行一次培训，作用一是引导培训，二是了解通过培训员工学了哪些东西；

2、培训中利用课间与学员沟通，了解学员的对老师和课程的看法，与老师沟通，了解老师的需求，促进双方调整，以改善培训效果；

3、培训后促进学员拟定改进计划，将学员学习的内容、表现及改进计划发给他们领导，监督学员应用；

篇8：加强企业员工培训体系建设

关键词：国有企业,员工培训,体系建设,科学发展

胡锦涛总书记指出:“科学发展观, 第一要义是发展, 核心是以人为本, 基本要求是全面协调可持续, 根本方法是统筹兼顾。”科学发展观的实质是要抓住和用好战略机遇期, 实现经济社会更好、更快地发展。国有企业, 作为国民经济的主要力量, 在学习、实践科学发展观的过程中关键是做好企业的科学和谐发展工作。作为国有企业的员工, 其自身状态和能力以及思想理念, 又直接关系到企业的自身发展能力和潜力, 因此, 构建有效的企业员工培训体系, 提高培训效果, 全面提升员工素质, 有着重要的现实意义和长远意义。

一、当前国有企业培训存在的问题

1.员工培训说得多, 做得少。

国有企业员工的培训工作经过多年的探索, 虽取得了较大的进步, 但与企业的发展、经济的发展仍不适应。企业在理念上也有员工是企业可持续发展宝贵资源的先进理念, 但在具体落实上, 更多的是在搞运动式的培训, 上边抓得紧, 下边就多做点;上边抓的松, 下边就放放;说起来重要, 做起来次要, 忙起来不要。没有把员工培训工作作为企业实现科学、和谐、长远发展的有效手段来抓, 没有把员工培训工作作为夯实企业竞争力基础的重要措施来抓, 没有把员工培训工作作为企业的自主行动。

2.组织不健全, 人员素质低, 培训工作低层次。

人力资源管理的一项重要职能就是员工的培训与开发, 但在一些企业, 员工的培训与开发职能无专门的部门或人员负责, 没有把它作为人力资源部门的一项重要工作;在各级领导的职责中, 员工的培训工作没有明确的划分, 甚至无主管领导负责;在企业的发展目标规划、年度经营计划中, 也很少员工培训的相关内容。从事员工培训开发的相关人员, 自身没有接受过相关理念、知识、技能的培训, 素质较低, 缺乏做好员工培训工作的经验和能力, 员工培训工作在低层次徘徊, 难以深入推进、提高。有的企业管理者, 思想上还停留在对劳动者数量的要求, 忽视员工素质提高。除此之外, 一些企业领导还将培训看成是组织理论学习和政治思想教育, 没有将培训作为促进企业发展的动力。

3.培训资金投入不足。

我国国有企业的人力资本投入有大幅减少的不良趋势, 根据部分国有企业抽样调查显示:“加强对员工人力资本投入的国有企业只占5%;20%左右的国有企业的教育培训费用人均只有几十元;30%的企业只是象征性的花费一点培训费, 一些亏损的国有企业, 已停止了人力资本投入。”而产生这种现状的原因有许多, 大致归纳以下几点:一是管理者的错误观念;二是员工的流动率高;三是传统培训体系的缺陷;四是企业经济效益下降。

4.培训机制不完善。

由于培训工作的职责不明, 使之在实际工作中, 缺乏科学有效的运作体制机制。培训的前期雷声大, 实际操作中又流于形式, 注重课堂效果, 忽视训后应用、评估和员工绩效改善。没有建立适应企业培训工作需要的制度、流程和考核办法。在培训理念上重视员工个人技能的提高, 忽略企业组织能力的提升。

5.培训师资与培训教材不符合要求。

目前随着国有企业的改制分流, 大多数的员工培训学校都被作为辅业分流了, 企业保留的培训场地、设施设备也都不完善、不配套;师资力量也随之流失, 现有的培训工作人员无法满足培训工作的需要, 最终影响了培训效果。

二、有效员工培训体系的特点

有效员工培训体系的判断标准是其是否能够提升企业的竞争力, 实现企业的战略目标。有效的培训体系应当具备以下特征:

1.有效的培训体系以企业战略为导向。

企业培训体系是根源于企业的发展战略、人力资源战略体系之下的, 只有根据企业战略规划, 结合人力资源发展战略, 才能量身定做出符合自己企业持续发展的高效培训体系。

2.有效的培训体系着眼于企业核心需求。

有效的培训体系不是头疼医头、脚疼医脚的“临时工程”, 而是深入发掘企业的核心需求, 根据企业的战略发展目标科学预测对于人力资本的需求, 提前为企业需求做好人才的培养和储备。

3.有效的培训体系是多层次全方位的。

员工培训说到底是一种成人教育, 有效的培训体系应考虑员工教育的特殊性, 针对不同的课程采用不同的培训方法, 针对具体的条件采用多种培训方式, 针对不同阶层员工的能力和发展计划制定不同的训练计划。在效益最大化的前提下, 多渠道、多层次的构建培训体系, 达到全员参与、共同提高。

4.有效的培训体系应充分考虑员工的自我发展的需要。

按照马斯洛的需求层次论, 人的需要是多方面的, 而最高需要是自我发展和自我实现。按照自身的需求接受教育培训, 是对自我发展需求的肯定和满足。培训工作的最终目的是为企业的发展战略服务, 同时也要与员工个人职业生涯发展相结合, 实现员工素质与企业经营战略的匹配。该体系将员工个人发展纳入企业发展的轨道, 让员工在服务企业、推动企业战略目标实现的同时, 也能按照自己明确的职业发展目标, 通过参加相应层次的培训, 实现个人的发展, 获取个人成就。另外, 激烈的人才市场竞争也使员工认识到, 不断提高自己的技能和能力才是其在社会中立足的根本。有效的培训体系应当肯定这一需要的正当性, 并给予合理的引导。

三、建立有效员工培训体系的基本原则

1.服务于企业战略规划的原则。

在企业活动中, 培训与开发的实施应当从企业战略的高度出发, 服务于企业的战略和规划, 要求培训与开发工作不仅要关注眼前问题, 更要立足于企业的长远发展。从未来发展的角度出发进行培训与开发, 这样才能保证培训与开发工作的前瞻性、主动性。

2.理论联系实际、学以致用的原则。

员工培训要坚持针对性和实践性, 以工作的实际需要为出发点, 与职位的特点紧密结合, 与培训对象的年龄、知识结构紧密结合。

3.全员培训与重点提高的原则。

有计划有步骤地对在职的各级各类员工进行培训, 提高全员素质。同时, 应重点培训一批技术骨干、管理骨干, 特别是对中高层管理人员。

4.专业知识技能培训与组织文化培训兼顾的原则。

专业知识技能是员工培训工作的一个主要方面, 逐步提升员工的工作技能和管理水平, 满足岗位需要, 促进工作绩效的提升;但企业文化的培训也要兼顾, 要把培训工作作为宣传企业文化, 统一思想, 增强凝聚力, 促进改革的有效手段。

5.严格考核和择优奖励的原则。

一方面要加强对培训全过程的监督、考核, 保证培训工作不流于形式, 使每位参加培训的员工都能真正学在其中, 收获在其中。另外要将员工培训与员工任职、晋升、奖惩、工资福利等与培训效果结合起来, 让受训者主动接受培训。

四、建立有效的员工培训体系

1.树立科学的培训理念, 明确培训职责。

企业要树立科学的人力资源培训与开发理念, 提高培训的重视度, 这是建立员工培训体系的思想基础。作为企业管理者, 在人才的管理、培养、使用和开发等方面一定要以人为本, 力争做到“人、事”相宜。人员的培训就是用“使人适事”的方法实现人事和谐, 做到用合适的人才做合适的事, 人尽其能;把知识、品德、能力和业绩作为衡量人才的主要标准, 努力造就出色的人才, 增强企业的持续发展能力。要从思想上转变培训观念, 工作中落到实处, 使之科学、可行。从企业的高层、中层到基层, 都要明确在员工培训与开发工作中的职责与考核标准, 落实到人。高层提供政策、方向和支持;培训主管部门提供资源、方法和制度;各级管理者实施有效推动, 员工积极参与, 这样才能真正有效的推动培训工作, 提高培训的有效性。

2.科学分析确定培训需求, 评估拟定培训计划。

培训需求就是员工的工作能力、绩效与工作要求及标准之间的差距, 企业培训就是为了通过各种手段缩小差距。培训需求分析是建立完善培训体制的基础和前提。通常需求分析包括三部分:组织需求分析、岗位需求分析、员工个人需求分析。现在许多企业只注重企业组织需求和岗位需求分析, 而忽略了员工个人需求, 这种做法既达不到预期的培训效果, 又不利于培训过程中员工主动性和创造性的发挥。所以在企业制定和实施培训计划时必须注意以下问题:

(1) 企业培训计划必须依据企业生产及发展的需要, 依据企业的发展战略, 这一点必须要牢记。否则培训工作就会成为无源之水, 无本之木, 缺乏活力和后劲。

(2) 企业提供的培训计划必须能协调企业组织目标和员工个人职业目标之间的关系。

(3) 培训计划和其他管理、生产计划一样, 必须注重时空上的结合。短期培训、中长期培训之间应互补;岗前培训、在岗培训和脱产培训之间要相互协调。既要考虑现阶段的工作需要, 又要结合绩效考核的结果找出员工不足, 有针对性的为他们补课, 有的放矢。

(4) 企业应根据科技进步和发展做出有前瞻性、预见性的培训计划, 以满足企业向纵深发展的需要, 使培训计划及时有效。

(5) 培训计划要建立在对企业人力资源的调研统计分析和需求预测的量化基础上, 而不是凭主观意愿制定, 必须做到客观、科学和合理。

培训需求反映了员工和企业对培训的期望, 但是要将这些需求转化为计划, 还需要对需求进行评估。

3.完善国有企业员工培训体系。

(1) 采用科学的培训方法。培训方法和技术革新是培训体系建设的重点。国有企业员工培训方法可分三大类:

第一类是“请进来式”, 即由企业出面请各大院校的教授或专门从事培训的专家到企业来, 对员工进行专门培训。

第二为“送出去式”, 尽管我国国有企业由于资金能力、企业规模等因素限制, 无法为员工提供较多的出国培训的机会, 但与各大高校联合办班来培训员工或将企业中有发展潜力的员工送到一些绩优企业接受管理培训和实习还是可行的。

第三是学习、实践“70-20-10”混合式培养。“70-20-10”混合式培养理念最早始于上个世纪80年代末由Morgan Mc Call, Robert Eichinger和Michael Lombardo在研究组织能力的时候提出来的, 他们认为组织能力和领导力的培养模式是多样化的, 不只是常规的培训就可以培养出来的, 其中:70%能力培养来自于做日常工作;20%能力培养来自于与导师、企业教练、上级经理和同事的反馈和影响;10%能力培养来自于常规的课堂学习、研讨会、读书等。通过20多年的实践, 这一理念的有效性得到了充分证明, 它已经被称为企业员工发展的一般法则。

(2) 将现代化的培训技术和手段运用到员工培训中来。比如世界著名的IBM公司创立了一个叫“培训空间”的专门培训场所, 员工可以通过可视电话或电脑网络参与各种技能训练和管理技术培训。国内时代光华等培训机构也有“e--earning”这样的网络培训学校。实践证明, 这些灵活、便捷的现代化培训手段不但能使企业培训计划顺利执行, 提高培训效率, 而且大大拓宽了企业员工的视野和接触范围, 为他们创造出丰富多彩的培训活动机会。在国有企业的培训实施中, 就可以借鉴这些先进经验和技术, 通过改善培训方法和技术来提高培训效率, 增加员工对培训的认同感和归属感。国有企业过去的一些好经验、好办法我们也要总结提升, 为我所用, 如“师带徒”等。

(3) 员工培训的评估标准可参考以下标准: (1) 学员对整个培训过程的意见或看法; (2) 知识标准即员工通过培训学习获得的知识、技术、技能、态度等; (3) 行为标准即员工在培训后的行为变化, 个人行为、组织行为习惯是否得到改善和养成; (4) 成果即培训对企业产生的影响, 是否有利于促进企业核心竞争力的形成和提升。

这四项标准可以从不同的角度提供培训信息, 发现培训工作中存在的问题, 检验培训项目是否符合企业的实际需要。在设立培训评估标准后, 应积极主动地采取各种培训评估方法和手段。具体的评估方法有:控制小组法、事前事后测试法、成本收益分析法、目标评价法等, 企业应根据各自的实际情况, 选择合适的评估方法。在进行评估时, 应采取多种多样的培训评估手段, 如直接向上汇报、调查问卷评估、检查培训记录、跟踪调查等, 在这些评估手段中, 尤其要注重培训记录系统的建立, 它往往是培训评估系统的基础, 是整个培训体系中必不可少的部分。

(4) 建立适当的员工培训激励机制。培训激励机制概括为三方面内容: (1) 将培训本身作为企业激励员工积极向上的一种必要手段。人才在企业中有培训“充电”的机会, 会使他们感到企业对个人发展的重视, 自觉自愿为企业服务和贡献。 (2) 根据培训的效果对参加培训的人进行物质、精神奖励或晋升激励。在企业中参加培训的人往往都希望尽早将所学知识、技能运用到实际工作中去, 企业如能为他们提供施展才能的条件和环境, 是对他们最大的激励。 (3) 企业可以要求受培训员工写培训总结。把培训中最好的、最有用的东西归纳出来, 最终会成为企业宝贵的资源。总之, 任何培训激励方法的运用都必须坚持为人才提供发展机会这一原则, 让企业员工都能学以致用, 创造出最大效益。

(5) 加强培训师资队伍和培训教材建设。企业要建立一支内外结合的师资队伍, 一方面聘请企业所在行业的外部专家、学者、咨询顾问, 为企业带来最新的前沿知识、方法和行业动态;另一方面立足企业自身, 聘请内部各专业领域的领导、骨干, 作为兼职讲师, 他们了解企业实际情况, 具有做好工作所需要的知识、技能。对于内部的兼职讲师, 也要为他们提供相应的培训机会, 学习本专业领域的先进知识, 掌握必要的授课技能与方法, 提高授课效果。

教材的建设也要内外结合, 逐步推进, 要通过一个较长时期的努力, 建立起一套适合企业特点的培训教材, 并保持经常更新和补充内容。培训教材是学习知识技能的主要工具, 也是企业培训师讲授的主要材料, 直接关系到专业知识传播的广度、深度和灵活度, 也直接影响到员工的学习及阅读兴趣, 因此, 要注意教材语言表达的生动性, 理论阐述要简明;在表明原理的基础上, 一定要把案例写进教材中, 把理论和实践有机的结合起来, 提高教材的可读性, 增强实用性;要尽量多运用图与表来表达所述内容, 使其明了清晰。如五菱集团近几年来根据企业实际需要就编制了300万字的精益生产的五菱化教材。