企业物流外包决策分析解析

企业物流外包决策分析解析（精选8篇）

篇1：企业物流外包决策分析解析

《合作经济与科技》2010年1月号下（总第385期）CO-OPERATIVE ECONOMY &SCIENCE 提要本文对物流外包的含义展开 综述，并提出企业物流外包决策。

关键词：企业物流外包；决策分析；人力资源；西方学者；生产设施；有效配置

中图分类号：F7文献标识码：A

一、物流外包

（一）物流外包的含义。西方学者对外包的定义有很多种。Loh 和Venkatraman（1992）认为：外包是指外部供应商从事与企业整体部分生产设施相关的物质或人力资源活动。Quinn 和Hilmer（1994）提出外包是将企业的技术和资源做最适当的有效配置，以产生最大的效益，具体做法是将企业的资源集中在企业的核心活动，将非策略性需求及不具有特殊能力的业务由外部提供。Lei 和Hitt（1995）认为外

包是“依赖于外部资源制造部件或从事其他增值活动”。Lever（1997）认为外包是以供应商的服务取代目前由公司内部执行事业活动的能力，以及通过对原先负责业务活动的人员重新安排岗位而削减原来的业务单位。Richa rd L Dunn（1999）把外包定义为：“特指把企业内部能完成的那

些活动通过长期合约的形式交给外部组织”

。国内学者严勇、王康元（1999）指出“外包是把一些重要但非核心的业务职能交由公司外部的高级外包合作伙伴去做，把企业内部的知识和资源集中于那些具有竞争优势的核心业务上，为顾客提供最大的价值和满足”。徐姝（2003）认为“外包是企业在内部资源有限的情况下，仅保留其最具有竞争优势的核心资源，而把其

他资源借助于外部的专业化资源予以整合，以优化资源配置，实现其自身持续性发展的一种战略管理方法”。虽然这些定义不企业物流外包决策分析

□文/梁菊红 的组织管理，可以把物流企业运作物流业务的费用归为与物流业务相关部门的费用、物流方案设计费用、物流信息系统费用与履行物流业务合同费用四类。

（一）与物流业务相关部门的费用。物流业务管理职能部门所负责的物流业务的承揽工作实质上就是物流业务的前期开发工作，发生的费用包括办公场所相关费用、人员薪金相关费用、物流方案设计费用、承揽过程的业务费等。考虑到物流企业与交通运输企业的相关性，可以把这一类费用归属为运营间接费用，通过选择合适的分配标准分配计入不同的物流业务费用。

（二）物流方案设计费用。在物流企业自行设计物流方案的情况下，具体负责物流方案设计的职能部门一般是物流管理职能部门，物流方案设计所发生的人员工资、差旅费、咨询费、各种耗材等费用一般包含在物流管理职能部门的机构和人员相关费用中，很难分离出来，物流方案设计费用在发生时已作为物流管理职能部门费用计列为营业费用。如果通过专业物流咨询公司代为设计物流方案，物流企业所支付的物流方案设计费或咨询费，可以归属于所投标的物流业务，但这时能否中标尚未知，根据《企业会计制度》中有关研

究与开发费用的处理规定，将其作为期间费用归为营业费用较为合适。

（三）物流管理信息系统费用。物流管理信息系统有自行开发投入与外购投入两种方式。

由于物流管理信息系统的开发是否能够成功具有不确定性，并且物流管理信息系统自行开发与现行软件业的软件自行开发具有类似性。为此，可以把物流管理信息系统自行开发发生的耗费作为期间费用计列为管理费用。在物流企业从外部购入

物流管理信息系统的情况下，根据目前企业把软件购置支出一般都作为期间费用列为管理费用的实际操作。

（四）履行物流合同费用。

四、物流费用账务处理程序

根据对物流业务所发生的费用及其费用项目分析，物流企业可以设置“物流费用”、“运输共同费用”、“仓储共同费用”、“装卸共同费用”、“增值作业共同费用”和“营运间接费用”等六个费用类账户对物流业务费用进行核算。

“物流费用”

科目是用以核算物流企业经营物流业务所发生的各项费用；“运输共同费用”、“仓储共同费用”、“装卸共同费用”、“增值作业共同费用”等科目是用以核算企业在履行物流业务的运输、仓储、装卸、增值作业等环节所发生的不能

直接计入某一物流业务费用的各项间接费用；“营运间接费用”科目是用以核算企业经营物流业务过程中所发生的不能直接计入某一物流业务费用的物流运作管理部门费用。

对于企业经营物流业务所发生的能够直接归属于某一物流业务的各项费用，包括运输费、仓储费、装卸费、增值服务费、保险费、税费、事故损失与违约赔偿费等，按规定的费用核算对象和费用项目归集，直接记入“物流费用”科目；对于不能

直接归属于某一物流业务的各项费用，先在“运输共同费用”、“仓储共同费用”、“装卸共同费用”、“增值作业共同费用”和“营运间接费用”等科目中归集，期末选择合适的分配标准将归集的这些共同费用分配计入各物流业务应负担的费用。

（作者单位：威海市水务集团有限公司）主要参考文献：

[1]邵瑞庆.关于物流企业物流成本的核算.中国物流与采购，2006.7.[2]张月华.物流管理会计与物流成本核算.当代经济（下半月），2007.09.[3]邵瑞庆.关于物流企业物流成本核算方法的探讨.交通财会，2006.6.市场/贸易 100 《合作经济与科技》2010年1月号下（总第385期）CO-OPERATIVE ECONOMY &SCIENCE 尽相同，但其本质是一致的。在综合国内外学者定义的基础上，本文把物流外包定义为：企业在内部资源有限的情况下，为了取得更大的竞争优势，整合利用其外部最优秀的专业化资源，从而达到降低成本、提高效率、充分发挥自身核心竞争力和增强企业对环境的迅速应变能力的一种管理模式。

（二）物流外包的优势

1、集中精力发展核心业务。资源的有限性往往是制约企业发展的主要“瓶颈”，利用物流外包策略，企业能够实现资源优化配置，将有限的人力、财力集中于核心业务，如产品研发、市场开拓等，建立自己的核心能力，并使其不断提升，从而确保企业能够长期获得高额利润。

2、减少投资，降低风险。现代物流领域的设施、设备及信息系统等投入是相当大的，通过将物流外包，企业可以减少对此类项目的建设与投资。而且，由于物流需求的不确定性和复杂性，导致投资具有巨大的财务风险，通过外包，企业也可以将这种财务风险转移给第三方。

3、降低成本。专业的第三方物流供应商利用规模生产的专业化优势和成本优势，通过提高各环节能力的利用率实现费用节省，使企业能从分离费用结构中获益。

4、提升企业形象。物流供应商与客户之间是战略伙伴或者联盟的关系，他们从客户的角度出发管理物流业务，通过全球信息网络使客户的供应链管理实现完全的控制，减少物流的复杂性。他们通过遍布全球的运送网络大大缩短了客户的交货期，帮助客户改进服务，树立自己的品牌形象，他们为客户定制低成本、高效率的物流方案，使其在同行业中脱颖而出，为企业在竞争中取胜创造了有利条件。

5、提高企业的运作柔性。企业将物流业务外包给第三方物流公司，由于大量的非特长业务都由合作伙伴来完成，物流外包企业可以精简机构，金字塔状的总公司、子公司的组织结构，让位于更加灵活的对信息流有高度应变性的扁平式结构，从而减轻由于规模膨胀而造成的组织反应迟钝、缺乏创新精神的问题。这种组织

结构将随着知识经济的发展而越来越具有生命力。

二、企业物流外包决策的内容企业物流外包决策是一个非常复杂的过程，它能给企业带来新的发展机会，但决策失误将可能导致企业核心能力和竞争优势的丧失。企业若是盲目从事外包，企业外包的项目不但未获改善，反而会更加恶化。因此，企业若想充分发挥物流外包的优势，必须谨慎、系统地实施外 包。

（一）企业物流业务是否外包。企业在进行是否外包物流业务时，应考虑企业自身的战略、所处的竞争环境、企业状况、外部的经济因素等因素。

1、企业规模。一般而言，大中型企业在资金实力、规模上都具有优势，有能力自建物流体系，可以根据自己的实际需要，制定适合公司发展的物流计划，保证物流服务质量。而小企业受人员、资金和管理资源的限制，采用第三方物流服务应该是比较合理的选择。

2、企业的核心能力。只有物流是企业的核心能力，企业才应该物流自营。如果物流不是企业的核心能力，整合利用外部资源，实施物流外包是明智之举。

3、企业物流活动的性质和地位。如果企业的物流活动规模较小，频率数量都较少，而且操作简便，则可以考虑外包。如果物流活动复杂多样，范围较广，环节众多，网络严密，而且具有相当大的特殊性，则需要慎重考虑。

4、物流市场的外部环境。企业应考虑市场是否成熟、是否有足够合适的服务商可供选择等。

（二）企业物流业务外包的内容。企业可根据具体情况决定是将物流活动全部 外包或是部分外包。全部外包是指企业将全部物流活动交给外部组织承担。部分外包是指企业将部分物流业务交给外部的第三方物流企业。如果企业的物流活动属于如下两种情况，企业则可考虑部分外包：一是企业拥有一定的物流能力，但随着企业的发展壮大，企业原有的物流能力

不能完全地满足自身的需要，企业可考虑将自身不足以完成的物流业务交给外部

组织承担；二是企业的物流能力虽然可以满足企业的需要，但考虑某些物流业务不是企业的核心能力，则可考虑将非核心活动交给外部组织承担。物流外包的活动主要分为常规性的物流外包、增值性的物流

外包和逆向物流外包。常规性的物流外包服务就是提供物流的几大基本功能要素，即提供仓储、运输、装卸、搬运等服务。它主要依靠物流设施、设备、器具等硬件来完成，是资产和劳动密集型的服务，具有标准化的特征。增值性的物流外包是指第三方物流企业根据客户的需要，为客户提供的超出常规的服务，或者是采用超出常规的服务方法提供的服务。逆向物流外包是将客户手中用过的、损坏的、或者不满意的产品和包装回收，直至最终处理的外包，它是正向物流的补充与扩展。

（三）企业物流业务外包给谁。物流供应商的选择在物流外包决策中很重要的一个问题是包给谁的问题，即外包伙伴的选择。首先需要对外部的潜在物流供应商进行调查、分析、评价，调查物流供应商的管理状况、战略导向、信息技术支持能力、自身的可塑性和兼容性、行业运营经验等，评价其从事物流活动的成本状况，评价其长期发展能力、信誉度等。特别是对于物流供应商的承诺和报价，企业务必认真分析衡量。报价应根据物流供应商自身的成本确定，而非依据市场价格，报价不仅仅是一个总数，应包括各项作业的成本

明细。对于物流外包的承诺尤其是涉及政府政策或物流供应商战略方面的项目，必须来自物流供应商最高管理者，避免在合约履行过程中出现对相关条款理解不一致的现象。在评价的基础上，对潜在的多个物流外包伙伴进行比较，从中选择最适合企业需要的外包伙伴。

（作者单位：安徽大学工商管理学院）主要参考文献：

[1]郑齐明.企业外包决策的模型、过程和方法[D ].浙江大学，2002.[2]于波.物流自营与外包问题研究[D ].西南财经大学，2003.[3]刍建平.企业物流外包及其风险防范[D ].武汉理工大学，2005.市场/贸易 101

篇2：企业物流外包决策分析解析

[论文摘要]对企业物流外包的决策进行了深入分析。首先分析了企业的四种物流运作方式，在此基础上探讨了影响物流外包决策的三种因素，进而提出了物流外包分析矩阵和物流外包决策分析流程。

自从80年代以来，外包（outsourcing）已成为企业运营的一大趋势。许多企业，包括生产企业，也包括流通企业，越来越多的企业摒弃了“大而全”的传统意识，将有限的资源集中在核心业务上，从而纷纷将自己的全部或部分非核心业务外包出去。在所有业务外包中，物流业务外包是发展最快、应用最广、最为普及、最受欢迎的一种外包业务。这就给人一种错觉，那就是所有的企业都必须将物流业务外包，实际情况并非如此。那么如何进行企业物流外包决策呢？

一、企业物流运作方式

企业的物流运作方式有以下四种：

（一）自营物流：以沃尔玛为代表的企业，把物流作为企业的核心竞争力，自营物流。

（二）直接使用第二方物流：对许多中小型企业来说，物流活动并不很复杂，加上客观存在的一些原因，企业自己完成对第二方物流的整合。

（三）使用第三方物流：将物流活动外包，是近年来企业专注核心业务的结果。

（四）部分自理，部分使用第三方物流：这类企业往往在原料物流上自理，而利用第三方物流的管理能力和配送能力为企业节约物流成本和提高企业的竞争力。

二、企业物流外包的潜在风险

物流外包已为众多企业，特别是外资企业及跨国公司所采用，发展迅速，但物流外包在实际运作中还存在一些问题。因此，企业在实施物流外包这种物流形式之前，需要对物流外包的潜在风险做详细的分析，以制定应对策略，有效地控制风险。

企业物流外包的潜在风险主要有以下几个方面：

（一）外包控制不足。外包常常会使企业失去对一些产品或服务的控制，从而增加了企业正常生产的不确定性。企业在外包的过程中有可能由于丧失对外包的控制而影响整个业务的发展。

（二）增大外包依赖风险。长期依赖某一个第三方物流服务商对企业的资本投资、效率提高具有潜在的好处，但同时又会使第三方物流服务商滋生自满情绪而让企业难以控制。

（三）内部员工抵制。企业物流外包往往会影响企业的内部业务流程，需要企业的内部业务流程重组，这个过程很可能对所有员工都产生影响，受到企业内部员工的抵制而对企业正常的生产经营产生负面影响。

（四）降低用户满意度。企业过于依赖第三方物流服务商，又无法控制或影响他们，使企业不能取得所需的用户需要信息，从而影响企业的产品改进。从长期来看，由于对物流活动的失控可能阻碍核心业务与物流活动之间的联系而降低用户满意度。

（五）企业利益受损。物流活动的长期外包，会使第三方物流服务商认为企业缺乏专家技术，因此抬高物流服务的价格或提供较差的物流服务，从而使企业蒙受损失。

综上所述，物流外包虽然具有成本节约等方面的优势，但同时隐藏着潜在的风险。这也是有些企业放弃物流外包而选择物流自营的原因之一。因此，企业需要进行物流决策：物流活动是完全依赖第三方物流服务商而承担一些风险，还是自身培养一些技术专家来防范相关的风险。

三、企业物流外包决策模式

到底使用哪种物流运作方式，必须对企业的物流进行战略上的考虑。

（一）识别企业核心能力(Key Competence)

企业核心力量是企业组织内部一系列互补的技能和知识的组合。它具有价值优越性、差异性、难代替性、可延伸性等特征。对企业的核心力量和非核心力量进行区分是非常困难的。企业在某一业务上的突出业绩并不意味着该项业务就一定是战略核心的一部分。在识别了本企业的核心力量之后，也就明确了非核心的能力。

（二）物流外包决策考虑因素

从某种意义讲，物流是一种思考问题的方式。对于任一物流活动，都存在着自己做或外购的决策。对于企业而言，物流外包决策的依据有以下几个方面：

1．物流对企业战略的影响

Hamel等BPR专家认为：“一个组织应该将价值创造体系中的每项活动定义为一种服务；仔细分析每项服务活动，看其是否能成为世界最佳；对于那些不能通过公司内部供应成为世界最佳的活动，就将其取消、外包或与他人合作”。如果自营物流不是企业的核心力量，并且通过自身努力难以达到最佳，那么，从企业战略上考虑，应将有限的资源投入到企业的核心业务，从而将物流外包。另外我们还要看到外包存在的风险。

2．物流对企业降低成本的影响

降低成本往往是使用第三方物流的最原始的动机。由于第三方物流提供商往往拥有规模、专业优势、管理经验等方面的优势，这些都是降低成本的重要驱动因素，因此企业可以借此获得较为显著的成本降低。据美智管理顾问公司与中国仓储协会2002年对第三方物流市场状况的调查表明：有33%的企业选择第三方物流的原因是降低成本，占第一主要原因，而专注企业核心业务、提高服务水平和质量、减化复杂流程、增强供应链的灵活性分别占27%、24%、13%、3%。

物流总成本的计算公式如下：

D=T+S+L+FW+VW+P+C

式中：D为物流系统总成本；T为系统运输总成本；S为库存维持费用；L为批量成本；FW为系统总固定仓储费用；VW为系统总变动仓储费用；P为订单处理和信息费用；C为客户服务费用。

3．物流对企业提高服务水平的影响

物流实际上是服务水平与物流成本的一种权衡。企业使用第三方物流的目的，在于以更少的成本达到目前的服务水平，或以现有的成本达到更高的服务水平，或增加少量成本，以实现服务水平的大提升。

4．物流外包对企业形象的影响

当前制造企业的竞争优势集中体现在低成本、高质量和准时交货等方面，其中低成本和高质量可由制造企业在生产过程中加以控制，但往往容易在交货时 间和售后服务质量等方面做得不尽人意，这在很大程度上影响企业的形象和顾客满意度。因此将物流外包给第三方物流供应商可以使客户得到优质的物流服务，从而 缩短定单的备货周期，有效地满足顾客多样化的需求，使制造企业全面提升客户服务质量，提高顾客满意度。

5．物流外包对企业经营风险分担的影响

制造企业进行物流外包时，可以通过外向资源配置，分散由政府、经济、市场、财务等因素产生的风险。制造企业利用第三方物流供应商的专业和规模优势对物流进行整合，可以更好地控制其生产经营活动，并在生产经营活动和物流活动中找到一种平衡，保持两者之间的连续性，使企业的物流成本和总成本都达到最低，从而使企业的经营风险得到分担。

参考文献

[1]骆温平：《第三方物流---理论、操作与案例》，上海社会科学出版社，2001。

[2]郝聚民：《第三方物流》，四川人民出版社，2002。

[3]董蕊等：《供应链管理与第三方物流策划》，中国经济出版社，2003。

篇3：企业物流外包决策分析

一、企业物流外包的优势

目前, 最具潜力的一种业务外包形式就是物流外包, 即企业为集中资源, 节省管理费用, 增强核心竞争能力将其物流业务以合同的方式委托给专业的物流公司 (第三方物流) 。物流外包在企业运作中, 逐渐呈现了许多优势, 主要表现在:

(一) 集中精力发展核心企业

每个企业的资源总是有限的, 但是利用物流外包策略, 企业就能够实现资源优化配置, 减少用于物流业务方面的资源投入。通过契约关系, 利用信息化高科技手段、专业化的设备、人才把物流活动的各环节, 从点到面有机地串联起来, 企业将有限的人力、财力、物力集中于核心业务。

(二) 减少投资, 降低风险

现代物流领域的设施、设备及信息系统等投入是相当大的, 通过将物流外包, 企业可以减少对此类项目的建设与投资。由于物流需求具有不确定性和复杂性的特征, 将会导致企业的投资具有巨大的财务风险, 由此会对企业造成不必要的损失, 但通过外包, 企业可以将这种财务风险转移给第三方, 而使自己得到最大的收益。

(三) 降低成本

现今社会, 市场竞争是相当激烈的, 降低成本, 提高利润往往是企业追求的首选目标。专业的第三方物流供应商利用规模生产的专业化优势和成本优势, 通过提高各环节能力的利用率实现费用节省, 使企业能从分离费用结构中获益, 从而减少资本的投入。

(四) 提升企业形象

物流供应商与客户之间是战略伙伴或者联盟的关系, 他们站在客户的立场上, 从客户的角度出发管理物流业务, 通过全球信息网络完全的控制了客户的供应链管理, 这势必减少了物流的复杂性。他们通过遍布的运送网络大大缩短了客户的交货期, 帮助客户改进服务, 树立自己的品牌形象。他们为客户制定低成本高效率的物流方案, 使其在同行业中脱颖而出, 为企业在竞争中取胜创造了有利的条件。

(五) 提高企业的运作柔性

企业将物流业务外包给第三方物流公司, 由于大量的非特长业务都由合作伙伴来完成, 物流外包企业可以精简机构, 金字塔状的总公司、子公司的组织结构, 让位于更加灵活的对信息流有高度应变性的扁平式结构, 从而减轻由于规模膨胀而造成的组织反应迟钝、缺乏创新精神的问题。这种组织结构将随着经济的发展而越来越具有生命力。

二、企业物流外包的风险

(一) 丧失控制力, 影响企业发展

企业在实行物流外包时, 将大量非特长业务外包给第三方物流公司, 而失去对这些产品的了解, 有可能丧失对自身产品和服务的一部分控制力, 这就增加了企业正常生产的不确定性, 甚至会影响到今后业务的发展。

(二) 内部员工抵制

企业将物流业务外包给第三方物流公司后, 将会节省较多的人力、物力资源, 由此企业就会精简机构, 这就影响了企业的内部业务流程, 需要企业的内部业务流程重组, 这个过程很可能对所有员工都产生影响, 受到企业内部员工的抵制会对企业正常的生产经营产生负面影响。

(三) 长期依赖于物流外包

企业与物流服务商之间事实上是一种委托—代理关系。一是不仅会在一定程度上降低资本投资、降低经济效益, 而且因依赖关系, 会使物流供应商产生骄傲心理;二是在企业因实行物流外包影响内部业务流程, 而对其进行重组的过程中, 会牵扯到员工工作的改变和重复, 使他们产生抵触心理, 降低企业的生产效率和经济效益。

(四) 降低用户的满意度

企业长期的将业务外包给第三方物流公司, 就会依赖于物流外包, 长久下去, 企业将无法控制或影响他们, 使企业得不到用户的直接信息, 从而影响企业改进产品和服务的质量, 降低了用户的满意度, 甚至会失去用户。物流活动的长期外包, 会使第三方物流服务商认为企业缺乏专业技术, 因此抬高物流服务价格或提供较差的物流服务, 使企业蒙受损失。

(五) 决策风险

物流业务是否应该外包, 哪些物流业务需要外包, 物流业务外包后是否需要对组织进行业务流程重组, 以及物流外包供应商如何选择的问题, 都需要企业慎重地做出决策, 任何一个细微的差错, 都会导致企业的物流外包不能达到预期的目标, 甚至会失败。

综上所述, 企业在进行物流外包决策时, 物流外包虽然具有降低风险等方面的优势, 同时还隐藏着风险。所以从系统的、长期的角度出发, 企业因采取应对策略, 防范各种潜在的风险

三、企业物流外包决策的影响因素

虽然企业选择物流外包有众多好处, 但物流外包并非包治百病的灵丹妙药, 是否进行外包, 需要根据企业的性质、产品特点、物流服务商水平等因素综合考虑, 一般地, 企业物流外包决策需要考以下因素的影响:

(一) 行业的性质

同一性质的企业分属于不同的行业时, 其原料来源和产品特点、去向也会千差万别, 因此对物流外包的需求也会有所不同。对于日用消费品行业, 由于需求变化迅速, 可替代产品众多, 以最快的速度满足消费者多样化的需求是企业战略的重点。因此借助于专业化的物流企业进行运输、储存等物流活动是个不错的抉择。而其他一些行业, 如重工业、资源生产型行业、医药行业等, 产品特性对物流运作的专业性要求高, 自营物流是最主要的形式。

(二) 企业的性质

企业按性质可分为生产企业和商业企业。对于以原材料、产品供应为主的生产及商业批发企业, 如果供应服务对象较多, 而且各个服务对象又处于不同的地区, 则可采取物流外包;如果仅为某一固定对象提供服务, 则可考虑采用自营物流。对于制造成品的生产企业及处于供应链终端的以零售为主的商业企业, 由于所需物料或经营产品多样, 进行渠道广泛, 采用自营物流, 资本投入会过大, 采用外包物流较好。

(三) 企业的规模

一般地, 大规模企业选择物流外包的少一些, 而小企业往往因为资金能力有限, 自由物流设施的建设较少, 物流基础薄弱, 结构调整、转换成本及阻力都较小, 业务量小, 物流规模不经济, 采取物流外包的模式较好。

(四) 企业物流外包成本与收益的权衡

企业根据自身情况有意愿并且能够承担外包所带来的风险, 而且市场上有适合的物流企业可以选择时, 是否进行外包主要取决于企业外包物流的成本与收益的权衡。除了直接发生的物流成本项目之外, 企业物流外包之后, 会产生价格搜寻、供应商选择、谈判、履行合约等交易成本, 但同时又会减少企业自营物流下的内部组织管理成本。

(五) 物流对企业降低成本的影响

降低成本往往是使用第三方物流的最原始的动机。由于第三方物流提供商往往拥有规模、专业优势、管理经验等方面的优势, 这些都是降低成本的重要驱动因素, 因此企业可以借此获得较为显著的成本降低。

四、企业物流外包的具体对策分析

(一) 识别企业的核心竞争力

企业应深入分析内部物流状况, 并探讨物流是不是企业的核心能力, 分析物流是否能为企业带来外部战略经济利益。企业只有在拥有了合适的合作伙伴, 企业内部管理层也认识到外包的重要性而且清楚针对外包应做的准备工作, 才能决定是否实施外包。

(二) 制定奖惩制度, 调动员工工作积极性

要对企业的物流业务实行外包, 首先要对现有的物流业务重新设计。企业内部业务结构调整势必会涉及到部分员工的现有利益, 所以企业必须要积极开展各种行之有效的宣传教育活动转变员工的观念。比如制定奖惩制度, 对工作努力, 有高度热情, 并做出一定成绩的员工, 进行一定的奖励, 但对没有工作积极性, 降低企业业绩的员工, 处于惩罚, 从而调动员工工作积极性, 使由于采取物流外包而引起的企业震荡减低到最小程度。

(三) 培养专业的物流人才

随着物流业整体技术的提升, 特别是物流信息技术的发展, 专业物流人才缺乏的问题日益凸现。根据中国物流与采购联合会的权威预测, 中国的物流人才缺口为五百万左右, 其中高级物流人才缺口约为四十万左右。从企业物流人员的构成上来看, 虽然我国物流从业人员群体数量具有较大规模, 但是物流从业人员素质普遍较低。

(四) 对物流外包进行监督和控制

对物流外包活动进行监督和控制是外包顺利实施的重要保证。企业即使与第三方物流供应商签订了协议, 也应当监控第三方物流供应商的绩效, 同时给他们提供所需的业务信息。企业与第三方物流供应商之间要注意相互沟通, 共同编制操作指引。因此, 企业要建立物流外包的控制机制, 对外包伙伴的业绩进行定期检查, 制定标准对其业绩进行考核。

在企业实施物流业务外包中, 要建立相应的管理协调结构, 解决实施工程中所遭到的实际问题和矛盾, 协调外包业务的实施。企业要采取一系列风险防范的措施, 才能真正的取得物流外包策略的成功。

摘要：随着市场经济的发展, 社会分工的进一步细化, 物流能力是自营还是外包, 是企业面临的重要且困难的决策。本文分析了企业物流外包的优势与风险及其影响企业物流外包决策的因素, 并对企业物流外包给出了具体的对策分析。

关键词：物流外包,决策分析,影响因素,具体对策

参考文献

[1]冯巧根.论业务外包中的风险防范[J].中国流通经济, 2004:49～61.

[2]郑艳艳, 戴更新.企业物流外包相关问题研究[J].物流技术, 2006:13-37.

[3]杨达.基于核心竞争力的企业物流外包决策研究[J].现代物流, 2008:51-72.

篇4：制造企业物流业务外包决策研究

【关键词】制造企业；物流公司；物流业务；外包决策

一、前言

制造企业的运营模式较为特殊，生产任务重，使得制造企业必须要有选择的进行发展，将不熟悉或风险较大的业务采用外包的形式，能够实现资金的集中与风险的有效转移，但是制造企业采用物流外包过程中，仍然存在许多问题，影响了制造企业与物流公司的发展。

二、物流业务外包的内涵

物流业务外包是指制造企业将物流运输业务通过合作的方式委托第三方物流机构的商业运作模式。随着市场经济的不断发展，为企业的发展创造了有利的条件，不仅为企业提供了多元化的发展模式，同时，也增大了企业生存风险。为了有效扩大企业的优势，降低企业的风险，增强企业自身的综合实力，尤其针对于制造企业生产环节过于复杂的基本现状，企业必须提高市场竞争力，集中精力发展优势环节，将制造企业不熟悉的物流运输环节通过业务外包的形式，委托给专业的机构，实现风险的有效转移，同时也实现了企业内部的科学管理。

三、制造企业采用物流业务外包的重要作用

1.能够扩大企业的竞争优势

制造业在我国发展时间较久，已经具备了一定的规模，同时，市场经济的不断发展，也使得社会对制造商品的需求越来越大，行业竞争压力巨大，使得制造企业必须要将发展重心放在生产环节，以提升生产技艺为核心目的，通过不断加强管理，提高生产效率，提升生产质量，实现经济利益的增长，而企业如果采用自主物流运输的方式，则增大了企业的业务范围，同时也加大了企业的工作量，企业难以集中精力发展生产环节，导致生产模式单一，同时，技术上的落后与新产品研发能力较差的局面，也会影响企业的竞争优势，不利于企业的良性发展。

2.能够有效降低生产成本

制造企业如果采取自主物流运输的模式，则必然要在物流运输方面投入大量的资金，用以健全设施，同时还要配置相应的管理、运输人员，增加了企业的成本。如奥文电机有限公司在未采用物流业务外包模式前，投入了大量的资金，用以企业物流业务，包含人工费、维修费等每年的支出在170万元人民币以上，而采用物流业务外包模式后，企业不仅减少了运输成本，同时也节约了人力资源，与专业的物流企业合作，奥文电机企业的成本支出降低了17%以上，实现了生产成本的有效控制，实现了经济收益的增长。

3.能够提升企业的信誉

制造企业的生产运作模式基本特点表现在成本低廉、任务量巨大，且交货期限规定严格，这就使得制造企业必须在生产环节严格投入大量的精力，但是由于物流运输存在较高的风险性，运输路线长，如果没有形成完善的物流运输网，则很容易导致制造商品运输耗时长，难以在规定的期限内交货。如奥文电机企业在未采用物流业务外包模式前，经常出现延误交货时间的情况，极大程度的影响了企业的声誉，限制了企业的发展，而采用物流业务外包模式，依靠专业的运输团队，能够保证生产商品的快速运输，依托健全的物流网，增加了企业商品运输的可靠性，提升了企业良好的信誉，增强了企业的综合实力。

四、制造企业采用物流业务外包存在的问题

1.内部存在矛盾

制造企业将物流业务外包，则会导致企业的发展方向单一，这尽管能够保证制造企业的资金和精力全部投入到生产环节中，但是业务的分离，必然会导致企业内部管理的调整，企业必然会重组内部管理结构，这样的行为会导致部分员工的利益受到损害。同时，将物流业务外包，企业的生产运作模式从过去的综合型转变为流程型，企业集中发展模式必然会影响少部分人的经济利益，制造企业在实现内部人员的调配上缺乏有效的措施，没有运用科学的手段实现企业的平稳转型，易引发内部工作人员的抵触情绪，不利于内部的团结，使得物流业务外包开展工作受到一定的影响。

2.风险难以控制

制造企业将物流业务外包给第三方机构时，制造企业与物流公司存在法律认可的代理关系，但是在实际的物流行业发展过程中，物流公司的实力参差不齐，信誉评价机制的不健全，导致制造企业在选择物流公司时，面临较大的风险，如果不对合作的物流公司采取完整、有效的调查与分析，则容易出现货物丢失，临时更换物流公司的情况，使得制造企业的风险难以控制。另外，制造企业与物流公司之间存在一定的信息不平衡现象，使得物流公司容易在以利益为驱导的前提下，无视制造企业的声誉，以及行业道德要求，将制造企业的信息透露给其他企业，损害了制造企业的利益。

3.外包决策存在一定的局限性

制造企业采取物流业务外包形式在一定程度上能够实现企业经济收益的增长，能够实现风险的有效转移，但并非所有的制造企业都适合物流业务外包形式，这就意味着制造企业的管理层必须基于企业的发展战略来考虑，结合企业实际的发展情况，来进行外包决策。奥文电机有限公司是文登市制造业的龙头企业，每次的运输量在100吨以上，且奥文电机有限公司的运输路线较为单一，通过物流外包决策能够实现企业的集中发展。另外，外包决策还需要考虑物流外包费用，当物流外包的费用超过自主物流业务模式时，则需要进行多项综合考量，实现企业经济收益上的增长。

五、制造企业关于物流业务外包的科学决策

1.选择可靠的物流公司

制造企业在采取物流业务外包模式时，必须要对合作的物流公司进行全面、有效的评估，要选择信誉良好、运行较为规范的物流公司，用以降低制造企业的运输风险，市场环境复杂，对物流公司的选择不仅要看服务价格，同时也要参照于物流公司的服务质量，选择具有现代化设备的物流公司，能够实现物流全程跟踪与监控，提高制造企业对物流风险的有效控制，并通过长期合作等方式，实现制造业与物流运输业的共同发展。

2.規范物流业务外包流程

为了明确制造企业与物流公司的法律关系，同时也为制造企业与物流公司的发展提供有利的保障，必须要在合作的过程中，采用合同的形式，明确制造企业与物流公司的责任和义务，同时通过不断的实践与合作，补充和规范物流业务外包流程，明确物流公司的服务范围，同时对服务价格以及作业方式等作出明确的规定，根据行业发展的特点，健全应急方案，采用互相监督的模式，从而建立良好的合作关系。

3.建立物流公司绩效考核制度

制造企业必须要根据物流公司的实际情况，结合制造企业的生产计划，以保证完成生产任务为前提，建立物流公司绩效考核制度，用以加强对物流公司的有效监督和控制，根据物流公司绩效考核的内容，结合行业发展的情况，对物流公司的服务质量作出有效的评价，带动整个行业的信用评价体系发展，实现行业发展的规范化及高层次化，助力于制造企业的产业结构升级，实现风险的有效规避和经济收益的增加。

六、结语

综上所述，选择可靠的物流公司、规范物流业务外包流程，同时，建立物流公司绩效考核制度，才能提高制造企业物流业务外包决策的科学性，才能实现经济收益的增长与风险的有效规避。

参考文献：

[1]王东方，刘丹.基于快速反应的服装制造业物流外包的规划与实施——以某服装制造企业物流外包为例[J].物流技术，2011，（05）09：18-21.

[2]何尔锦.第三方物流企业核心竞争力评价方法研究——基于某饮料制造企业物流业务外包的案例[J].福建交通科技，2011，（05）05：74-78.

[3]王倩，王淑云.经营环境的变迁与发展合作性物流外包——以山东省外向型制造企业为例的实证研究[J].宏观经济研究，2012，（07）07：50-57.

[4]沙颖，陈圻，郝亚.关系质量、关系行为与物流外包绩效——基于中国制造企业的实证研究[J].管理评论，2015，（03）03：185-196.

[5]孙晓波，骆温平.物流企业主动改进、双边关系绩效与客户忠诚度——基于双边调查的实证研究[J].中国流通经济，2014，（07）07：94-100.

篇5：企业物流外包决策分析解析

前言：

山西煤炭年产占全国总量三分之一，但是由于相对落后的交通以及煤炭运销总公司（行政性质的国有企业）对煤炭运输公司的垄断，各中小煤炭企业煤厂囤煤如山，许多企业因此致使资金周转不良最终濒于破产。与次形成强烈对照的却是，省内各煤炭加工企业（如焦碳生产企业）以及省外各用煤企业（如电厂）却闹煤慌。尤其是在全国能源紧缺的最近几年，此对照更明显。

由于大型煤炭企业的政府背景和强大的谈判能力，所以不存在上文所述问题。本文仅对省内中小型煤炭企业的煤炭运输外包之可行性用SWOT方法进行粗略的分析。分析的结果是“适合他营物流”

SWOT分析是指：分析优势（strenth）、劣势（weakness）、机会（opportunity）、威胁（threats）。其中，优劣势的分析主要是针对生产企业的自营物流水平及其与竞争对手的比较，而机会和威胁则将注意力放在外部环境变化对企业自营物流的影响上面。

强势（strenth）：

（1）他营物流对资金的需求较小，增强了中小型企业抗风险能力。自营物流需要投大量资金于仓储建设，运输设备及相关的人力成本。这必然会减少企业对其他环节的投入，如对生产设备的更新（迫在眉睫），而大量陈旧的生产设备是矿难发生的一重要原因。

（2）他营物流的情况下，减少了中小煤炭企业的不必要的物流管理成本。

（3）在与民营车队的谈判中有强大的谈判能力。中小企业都是由原来的市属县属企业转制而来，具有一定的设备基础和机械化的生产线。生产能力比较强大，年产煤炭占全省五分之三多。所以在与车队的谈判中有优势的谈判地位，再加上煤运公司对私营车队的挤兑，优势更加明显。

劣势（weakness）：

（1）在他营物流的情况下，煤炭企业对供应链环节脱节，导致运输依赖于他人，市场操纵在运输车队手中，不能及时了解市场需求，以适时调整。尤其是在市场不景气的条件下，只有通过降价，否则便找不到买家。

（2）他营物流增加了中小煤炭企业在流通环节的费用，如果是自营物流，则可以减少流通环节不必要的费用。

机会（opportunity）:

(1)煤炭运输公司垄断的放松，原来由于行政力量的支持，煤炭运输公司一直对煤炭运输实行某中程度的垄断，譬如规定：某煤炭企业产量的几分之几必须卖给煤运公司。随着市场机制的引入，政府对次适当放松了管制，不在设限。

(2)社会上闲臵着大量的运输能力，一方面，这是由于，国有煤运公司改制，原来许多大型运输设备私有化，另一方面，由于运输行业相对较高的利润，民间已有大量的个体运输户以及运输公司。

(3)相对完善的交通网络，近年来9条高速公路的相继竣工，打通了省内与省外主要交通干线的联系。主要有大同至北京，太原至寿阳，晋城至郑州。初步形成了太原及同地区1小时通达经济圈，达省内11市3小时通达经济圈，山西到河北河南及渤海港口5小时经济圈。

威胁（threat）

（1）现阶段各第三方物流公司在起步阶段，虽然为数众多，但都很分散，形不成运输能力优势。缺乏政府背景的情况下亦没有行政资源优势。

（2）由于国有运输公司的政府背景，以及其庞大的网络的渗透力。如果企业采取了民营的第三方，有可能会招致国有运输公司在各个环节的刁难。这样就为企业增加了许多非市场成本。

结论：

篇6：企业物流外包决策分析解析

2011-3-14 14:50:30人力资源管理网字体：小 中 大

李国杰广东轻工职业技术学院摘要：企业人力资源管理外包在给企业带来收益的同时也使企业面临着一定的风险，企业在进行外包决策时要以有效地控制风险为前提，建立规范的外包流程，选择适当的外包策略，构建监督反馈控制风险机制，从而达到企业人力资源管理外包的战略目标。关键词：人力资源管理外包风险控制决策

人力资源管理职能的战略转变给人力资源管理外包提供了更大的发展空间，实践证明，通过有效的人力资源管理外包确实可以降低企业管理成本，提高组织的运作效率。不同地区不同类型的企业选择人力资源管理外包策略是不同的，不同的外包策略选择旨在借助外部专业服务提高组织内部人力资源管理效率、降低管理成本，其战略目标是相同的。然而，获益与风险共存，选择了一种策略就意味着组织要为其承担风险，因此，必须有效地降低风险，确保组织选择的外包策略在内外环境变化时，能较好地适应，减少损益，并最终为企业带来收益。

一、人力资源管理外包风险

美国政府部门(Bureau of National Affairs，BNA)在2004年提出的“人力资源管理部门标竿与分析调查报告”显示：在一年内，67％的被调查企业外包了一项或多项的人力资源管理业务；同时，在调查中大部分受访者对人力资源管理外包活动感到满意，但相当比例的企业(占45％)不能确定公司的外包业务是否已经取得成功。企业缺乏评价外包服务质量的有效手段，在那些即使认为人力资源管理外包没有达到预先期望的被调查者中，也仅有不到十人将相关外包人力资源管理业务重新收回企业内部管理。由此可见，企业如果在决策中一招不慎，往往给企业带来较大的转换成本和持久的负面影响。现代人力资源管理外包一方面对组织产生着越来越大的影响，越来越多的企业加入到人力资源管理外包行列中来；另一

方面我们也看到人力资源管理外包过程中还存在着种种问题。这说明，企业在进行人力资源外包决策和执行过程中，风险是长期存在的，并不能被消除。

所谓人力资源管理外包风险(Human Resource Outsourcing Risk，HROR)是指企业在把人力资源管理活动的部分或全部内容外包的过程中，由于企业经营环境的复杂性，对企业自身核心竞争能力的识别能力有限，对外包预测估计不足，造成实际外包结构与预期目标相背离，甚至有导致整个人力资源管理外包活动失败的可能性。针对人力资源管理外包风险问题，我国学者如顾海(2004)、缪小明（2005）、周二华（2006）、刘存绪（2007）、牟永红（2008）、赵富强（2009）、毛翠云（2010）、孙锐(2010)等都对人力资源外包的风险内容进行了分析。如白静(2006)从过程控制的角度把风险分为：决策阶段的收益风险、选择供应商阶段的信息不对称、冲突风险及失控风险，以及外包关系维持阶段——灵活性缺失、稳定性不足及激励不当风险。孙锐（2010）认为人力资源管理业务外包风险包括：管理时间独特性风险，私有信息泄露性风险，外包双方可信任度风险，组织相对规模效率风险。我们根据国内外学者对人力资源外包风险的分析，总结了影响人力资源外包的三类12项因素，如表1。

表1 影响企业人力资源管理外包的因素

风险来源 风险因素 可能对企业产生的影响

市场

环境1外包市场成熟度低 市场行为混乱，投机行为时有发生，降低了企业开展人力资源管理外包的信心。

2缺乏相关法律法规 企业人力资源管理业务外包契约得不到有效保障。

企业

自身1外包项目选择 由于经验的不足，外包项目梳理不当，造成一些项目外包后，得不到预期的效果。

2管理成本递增 企业需要花费时间和成本进行调研、评估以及监管，管理成本相对外包前可能增加。

3文化差异及沟通 在外包过程中由于文化差异，出现了沟通的障碍，无法与企业其他人力资源管理部分整合为一体。

4信息安全 外包时企业与外包服务商在合作过程中有关企业的重要信息一旦泄漏将给企业带来严重的后果。另外，外包服务商可能掌握着大量员工的个人信息，在信息化高速发展的现在，这些不确定的因素给企业增加了经营安全上的风险。

5核心员工流失 员工可能产生各种顾虑和猜疑，这些猜疑和顾虑的存在，一方面会直接或间接地影响员工的工作情绪，降低员工工作的积极性；另一方面会加剧企业内部人员的流动，导致员工忠诚度的下降。

6人力资源管理方式转变 外包关系建立后，企业可能对外包商过分地依赖，失去组织职能工作改进或完善的机会，进而影响企业长远发展。

外包

服务商1外包服务商评估 企业在选择外包服务商时，服务商可能提供不真实的信息，影响企业对服务商服务水平的评估准确性，造成决策失误。

2服务合同签订 签订合同时，双方不可能完全预测到未来可能出现的各种情况和解决办法，合同条款不周全会给合作带来许多不确定的争议，导致外包项目的失败。

3监管缺失 如果企业没有对外包服务商进行有效监控，很容易使得服务商的工作偏离正常的方向，从而影响外包项目按时完成和取得的效果。

4外包合同到期退出 外包的合同到期，企业要选择继续进行外包或者退出外包。此时企业会面临来自外包服务商的锁定风险，或自身水平难以再管理回归的业务。

二、基于风险控制的外包决策

风险控制是指风险管理者采取各种措施和方法，消灭或减少风险发生的各种可能性，或者减少风险发生时造成的损失。

1、建立规范的外包战略流程。企业在与人力资源管理外包服务商建立和维持关系的整个生命周期都存在各种风险，而企业作为投资者必须是风险厌恶者。那么作为发包方的企业必须根据其人力资源管理外包战略目标，加强外包流程的管理，遵循规范的程序和步骤有效地实施外包战略，建立一个严格细致的HR外包战略流程，从流程和动态反馈的角度来分析外包契约周期内的外包活动安排，较好地回避或降低外包风险。如图1。企业按照外包战略流程，选择有经验人员组建外包工作小组对外包项目进行梳理，选择能够最可能满足外包战略目标的策略，评估并选择外包服务商，进行谈判，签订详尽的合约，并在外包实施过程中进行监控，并进行必要的评估

图1 人力资源管理外包战略流程

2、严格谨慎地选择外包策略。除了从战略流程上，规范人力资源管理外包流程，降低外包风险的同时，在进行外包策略选择时，也必须从严格的风险控制角度出发，既能选择最适合组织人力资源管理外包的策略，又能较好地回避风险，或者即便不能回避，但可以有效地控制或能及时地转移风险。而在进行外包策略选择前，先要对企业自身人力资源管理业务按照职能不同进行梳理。国内外一些学者把人力资源管理职能进行了分类，如Brian S.Klaas将企业的HR职能分为四类：综合性活动，如人力资源规划、员工绩效评估等；交易性活动，如薪资支付；与人力资本有关的活动，如技能开发、人员培训；人力资源获取活动，如人员招募、选聘。我们从企业自身风险防范的角度出发，认为那些不涉及企业的核心性机密、战略性业务、高价值领域、独特性事物的人力资源工作，如员工招聘、工作分析、雇员沟通、培训发展、代发工资、福利待遇、社会保险、档案管理、人才租赁、考勤记录、信息管理、外派人员等基础性事务工作，都可以考虑实施外包策略。而企业文化建设、协调内部关系、绩效考核管理、员工职业发展管理、人力资源规划决策等战略性工作，需要进行内部化处理。发包方究竟选择把哪些职能外包出去，还要从市场环境，如外包市场成熟度等方面进行调研。

3、评估选择外包服务商。外包服务商是外包成功与否的关键，合适的外包服务商能很好地降低企业管理成本，降低风险。策略选择的一个重要内容就是根据需要外包的职能选择外包服务商。选择要通过一定量的评价指标衡量。如建立外包服务商评价指标体系，评价

指标可以包括：业务范围、人员素质、企业规模、经营策略、管理水平、文化相容性、服务标准、以往业绩、信誉、服务价格、价格变动性、及时性、建立伙伴关系的能力等。在对服务商进行评估和选择时，常用数学分析方法，借助于数学模型，如层次分析法等。同时还须注意的是，选择单个外包服务商和选择两个以上外包服务商是不同的。选择单个服务商的好处是：容易谈判一个好的契约；管理起来简单；服务商可以满足客户的全面需要而创造更大的收益。一般而言，企业应该通过评估，选择单个具有成熟解决方案和丰富行业经验的外包服务商。由此会产生单个服务商依赖和惰性，不满意的服务质量会给企业带来较高的潜在风险。

4、建立监督反馈控制外包风险的机制。签订合同后权力的平衡从客户转移到供应商，必须建立一个有效的监控机构，定期检查，合同和服务管理的检查，监控效率检查都是必要的。在企业进入外包项目的实施阶段后，要保证外包合同能持续实现初始设置的目标，并满足新的业务发展需要，就必须建立监督评价反馈控制决策机制，实施全过程的管理，更好地控制外包实施风险，如图2。定期对外包项目可能产生的风险进行评价，如果存在风险但风险不大时，需要进行风险控制，如必要的沟通和激励。如果风险较大且不可挽回时且组织不能接受时，需要及时进行风险转移，如及时终止合同。人力资源部门要做好三方面的工作：一要考核与监督，二是跟踪与协助，三要及时沟通与反馈。

图2 风险对策制定程序

三、结论

当前，随着我国企业管理水平的提高，管理制度的不断创新，以及外包行业的不断发展成熟，外包服务的需求将大幅度增加，发展前景广阔。在这一良好趋势下，不论是企业、外包商还是国家相关部门，对人力资源管理外包的风险，都应该有全面、深刻的认识，从风险控制的角度出发来分析研究外包，进行科学地决策，最大限度地防范与化解潜在风险，使其在企业的发展中发挥更大作用。

【基金项目：广东轻工职业技术学院社科研启动基金项目：（KX020701）】

参考文献：

[1]Study Reveals Successes＆Failures of HR Outsourcing[J].IOMA’S Human Resource Department Management Report，2004，October:10-12．

[2]孙锐.基于风险控制的组织人力资源管理外包策略研究[J].山东经济,2010,(1):67-71.[3]刘兵，郭彩云．企业人力资源管理外包理论与方法[M]．北京：中国经济出版社,2006:185．

[4]李国杰，陈玲.企业人力资源管理外包战略流程构建研究[J].广东轻工职业技术学院，2008，(4):25-28

篇7：企业“三重一大”集体决策解析

摘要:科学的决策管理机制是现代企业领导体制和法人治理结构的重要内涵。本文试图从电网企业决策管理的目标、工作流程、绩效评价和持续改进等工作实践中,总结出一些要素和规律,为电网企业在决策“三重一大”事项,贯彻落实党中央关于“集体领导、民主集中、个别酝酿、会议决定”的领导原则,确保企业决策的民主化、提高决策的科学化,提供一些有益的参考。决策管理的目标

1.1 企业战略对决策管理的要求:凡属重大决策、重要干部任免、重要建设项目安排和大额度资金的使用,必须经集体讨论,不准个人或少数人专断。

1.2目标描述:实现企业重大事项决策的民主化、科学化。

1.3决策管理的范围:界定“三重一大”的范围;规定“三重一大”问题的决策程序;建立执行“三重一大”规定的监督、检查、考核和责任追究制度。

1.4决策管理的企业文化:民主集中制中党的根本组织制度和领导制度,也是国有企业的根本领导原则。

1.5指标体系:(1“三重一大”事项集体决策率。(2“三重一大”事项决策会议出席率。(3“三重一大”事项集体讨论的决策赞成率。(4“三重一大”事项决策情况的通报率。

(5职工群众对“三重一大”事项决策的满意率。1.6指标的最佳值:(1“三重一大”事项集体决策率达到100%。(2“三重一大”事项集体决策会议的出席率≥80%。2 决策管理的工作流程

2.1 完成工作的组织机构:职能部门、总经理办公会、党委会、董事会。2.2 流程图:(见附图 2.3 流程过程控制方法说明:(1决策方案的拟订,是一反复酝酿和不断论证的过程,不能操之过急,草率从事。(2决策前,严格按流程操作,前一流程的工作不充分、不到位,后一流程的工作不能急于操作。以决策过程的程序化,确保决策行为的规范化,提高决策结果的科学化。

(3流程图中的实线部分是已经实施的工作,虚线部分是进一步完善决策管理机制需要做的工作。

2.4 关键节点说明:(1属于企业的经营方针,改革、发展战略,企业中层以上干部的选拔使用和奖惩,企业党风廉政建设方面的重要规定、决定,涉及广大职工切身利益的重大问题等,应提交党委会或党政联席会讨论决定。召开党委会或党委扩大会讨论决策问题时,不是党委成员的党员领导干部可以列席;不是党员的领导干部,不能列席所有的党委会,只能列席其中的有关会议。

(2属于企业的经营方针,改革、发展战略,重要管理制度的审定、修改,工作的部署、总结,生产、经营、安全、财务管理工作,重要建设项目安排、重大资金使用等,应提交党政联席

会或厂长(经理办公会讨论决定。召开厂长(经理办公会议讨论决定问题时,党委书记和分管行政领导应参加会议,并参与讨论与决策;党群系统其他领导干部可根据工作需要参加会议,参与讨论。

(3遇到设备安全、人身安全、抢险救灾等紧急重大事项需要决策,开会集体讨论时间来不及时,可以特事特办,“一把手”有权决策重大问题,但事后必须向领导班子成员通报说明情况。2.5 岗位设置:董事长、总经理、党委书记、办公室主任、职能部门主任。

2.6 岗位人员能力说明:具有适应本岗位所需要的决策能力和参与决策能力。2.7 节点工作的做法描述:(1集体讨论,应该按《中共中央关于进一步加强和改进国有企业党的建设工作的通知》中规定的党委会、党政联席会和厂长(经理办公会的形式集体讨论决定问题,而不能以少数几个领导干部小范围碰头商量或班子成员文件传阅签字等形式代替党委会、党政联席会和厂长(经理办公会讨论决定问题。

(2讨论决策重大问题时,可以在协商取得共识的基础上决策,也可以采用投票制,以少数服从多数形式决策,均应记录在案备考。

(3“三重一大”问题在提交党委会、党政联席会或厂长(经理办公会讨论前,党政“一把手”必须事先通气,交换意见。如两个“一把手”意见有分歧,不能形成共识时,应暂缓提交会议讨论。

(4召开讨论决策“三重一大”问题的会议时间和议题确定后,党组办公室或总经理办公室负责提前通知各位与会领导,并将会议材料提前送达各位与会领导;各位与会领导在会前要认真阅读会议材料,准备意见。

(5企业召开党政联席会或厂长(经理办公会讨论决策重大问题时,如“一把手”的意见与多数领导成员的意见发生分歧时,可暂不做出决定,待重新论证后再行开会讨论;如因时间紧急,且“一把手”又坚持按照自己的意见决定问题时,则应将多数人的不同意见记录在案,“一把手”需对此决定承担决策失误的责任。

2.8 记录形式:(1“三重一大”事项的初步决策方案。(2企业领导对初步决策方案的批示。(3“三重一大”事项决策的送审方案。(4“三重一大”事项集体讨论决策的决议。(5“三重一大”事项决策的实施方案。2.9 其他规章制度:(1《华东电网有限公司工作规则(试行》。

(2《中共华东电网有限公司党组工作和议事规则(试行》。

(3《华东电管局党组华东电力集团公司关于执行中央“三重一大”规定的实施办法》。绩效评价

3.1 绩效评价的组织机构:董事会、上级党委、行政、纪委、监察部门、组织人事部门。

3.2 绩效评价的指标体系:(1对决策过程的评价指标。包括:集体决策率,决策会议出席率、赞成率,决策情况的通报率,职工对决策的满意率。

(2对决策成效的评价指标。包括:决策的合理性、科学性,实施决策的执行力,决策对于企业管理的影响力。

3.3 绩效评价的流程及说明: 绩效评价的流程:是否制订落实“三重一大”规定的办法→是否按规定实施“三重一大”问题的集体决策→集体决策的成效评估→责任追究是否到位→针对存在问题是否制订了改进、完善措施。

集体决策的成效评估,由上级机构和专业咨询机构实施。3.4 绩效数据采集:决策记录统计、有关财务数据、职工满意率。

3.5 绩效的评价方法:董事会、上级党委、行政、纪检监察部门、组织人事部门的检查、考评,以及专业机构的检验和认定。

3.6 绩效评价的记录形式:董事会和上级检查、考评,以及专业机构检验的结论。

3.7 绩效评价结果的应用:进一步总结工作、完善决策;作为上级对企业领导奖惩、任免的重要依据。持续改进

4.1 对公司战略的改进方法:根据上级检查、考评和专业机构检验的结论,进一步总结工作、完善公司战略。

4.2 对决策管理目标的改进方法:不断地总结、修改、完善“三重一大”范围的界定和决策程序。

4.3 对指标体系的改进方法:适应现代企业领导体制的要求,进一步发挥好董事会对于企业重大决策的权力和作用,理顺企业党委、行政与董事会对于企业“三重一大”问题决策的界面和程序。4.4 对标杆数据的修订:暂无。

4.5 对工作流程的改进方法: “三重一大”事项集体决策后,监察部门要对决策的执行情况进行监督,保证政令畅通;还要对决策的成效进行民意调查,为完善决策和决策机制提供依据。

4.6 对绩效考核的改进方法:对于能够准确把握企业重大事项的内涵、本质和要求,为企业重大事项决策提供可靠方案和科学依据的相关职能部门(相关工作人员,及时给予相应的精神和物质奖励。

1019

附图1 “三重一大”决策管理工作流程图

董事会/上级组织党组会/行政办公会总经理办公室相关职能部门党组书记/总经理

篇8：企业物流自营与外包的决策分析

基于核心能力理论, 将非核心的部分作业功能外包是企业物流发展的必然趋势, 但目前我国社会物流产业环境不成熟, 再加之社会信用体系不健全, 企业物流和社会物流 (主要是3PL) 难以实现有效对接。在社会物流还没有能力整合企业供应链各物流环节和行使管理职能之前, 企业自己利用原有的物流资源或在整合社会物流资源基础上构建自营物流体系, 并辅以系统化的管理, 以推动企业物流系统化, 不失为一条企业物流发展的有效模式。企业物流系统自营, 其价值体现在如下方面:

1.1强化了业务控制

企业物流系统自营不仅可以对企业内部一体化物流系统运作的全过程进行有效的控制, 还可进一步延伸到供应链物流管理过程中, 使企业内部产供销物流协同及其与上下游企业的物流协同, 以较快的速度解决物流活动管理过程中出现的任何问题, 从而保证客户的满意和最终产品的成本降低。此外, 企业物流系统自营, 还可以运用自身掌握的供应商、经销商以及最终顾客的第一手信息资料有效协调供应链各个环节, 及时调整自己的经营战略, 在激烈的市场竞争中, 掌握业务控制权, 争取市场主动。

1.2加速资金流转

目前, 我国绝大多数生产企业拥有汽车车队和仓库, 物流装卸机具自有率较高, 并有大批熟悉企业生产经营业务的物流管理与作业人员。若不加整合利用, 将给企业带来巨大的沉没成本, 形成较高的资产退出障碍。尤其在3PL环境不成熟的情况下, 企业选择系统自营物流的模式, 通过企业改制与业务流程再造盘活原有物流资源, 带动资金流转, 为企业在“第三利润”领域开辟了新的利润空间。

1.3减少交易成本

物流作业外包, 由于信息的不对称性, 企业为维持外包物流服务的稳定性与可靠性, 相应的监察、协调、集成等转置管理成本也会相应增加。最大的风险是企业无法完全掌握物流服务商完整、真实的资料, 由于外包商的不确定性和社会的复杂性以及人的机会主义, 可能会引发物流商违规博弈的风险, 导致执行外包合约的交易费用上升。而物流系统自营, 物流作业处在企业整个业务监控体系之下, 协调、监控成本相对大大减少, 不确定性因素容易得到控制。

1.4防止公司机密外泄

任何一个企业的运营都有自身的核心商业机密, 这也是企业有别于其他竞争企业的核心能力。当企业将运营中的物流要素外包, 特别是引入第三方来经营其供应、生产环节中的内部物流时, 其基本的运营情况和技术就不可避免地向第三方公开。而一般第三方为发挥其规模物流的效率, 必将拥有该行业的诸多客户, 而这些客户正是企业的竞争对手, 企业物流外包就可能会通过第三方将企业经营中的商业秘密泄露给竞争对手, 动摇企业的竞争力。因此企业物流系统自营, 对企业避免机密泄露、保护企业经营安全有十分重要的意义, 这也是企业不愿物流外包的根本原因之一。

1.5提高系统作业效率

现代企业物流管理的目标就是要达到降低物流系统总成本、提高物流服务水平的目的。因此, 无论是制造企业经营物流还是第三方经营物流, 企业的物流管理活动必须贯穿于企业生产经营活动的始终, 物流管理职能外部化, 由于第三方并不完全清楚企业的生产经营活动, 显然是难以实现企业这一目标的。为降低系统总成本, 提高系统作业效率, 企业必须有自身的一体化物流管理体系为生产营销提供支持。

1.6提升企业品牌

我国物流产业的素质、能力尚处于较低水平营运状态, 难以代替制造企业实现其顾客满意的价值, 为提高顾客满意度、忠诚度, 提高企业品牌价值, 企业自建物流系统可自主控制营销活动。一方面, 企业亲自服务到家, 可拉近顾客的距离, 使顾客了解企业、熟悉产品, 提高企业在顾客群体中的亲和力, 树立良好的企业形象;另一方面, 企业可以掌握最新的顾客信息和市场信息, 从而根据顾客需求和市场发展动向调整战略方案, 提高企业的竞争力。

2物流外包带来的优势

当然, 并不是所有的企业都具备或适合物流自营模式。根据规模经济原理, 物流规模越大, 物流集约化程度越高, 物流营运越经济, 因此企业生产经营达到一定的规模时, 即企业自身物流拥有一定的规模时, 自营才能发挥其系统管理的功效。否则, 其降低物流系统总成本的目标就难以实现, 规模效益自然成为自营物流的瓶颈。特别在消费者市场多样化、个性化需求的今天, 社会需求的快速变化和技术的日新月异, 制造企业的大量生产已不能适应市场发展的需求。

结合物流作业外包的规模优势与物流系统自营的管理价值, 将部分非核心的物流作业功能外包而整个物流系统企业自我营运的“作业功能外包+系统管理自营”的混合物流模式, 是企业当前和未来一段时期内物流发展的主营模式, 物流外包确实也为一些企业带来了优势。

2.1企业集中精力于核心业务

由于任何企业的资源都是有限的, 很难成为业务上面面俱到的专家。为此, 企业应把自己的主要资源集中于自己擅长的主业, 而把物流等辅助功能留给物流公司。

2.2灵活运用新技术, 实现以信息换库存, 降低成本

当科学技术日益进步时, 专业的3PL供应商能不断地更新信息技术和设备, 而普通的单个制造公司通常一时间难以更新自己的资源或技能;不同的零售商可能有不同的、不断变化的配送和信息技术需求, 此时, 3PL公司能以一种快速、更具成本优势的方式满足这些需求, 而这些服务通常都是制造商一家难以做到的。

2.3减少固定资产投资, 加速资本周转

企业自建物流需要投入大量的资金购买物流设备, 建设仓库和信息网络等专业物流设备。这些资源对于缺乏资金的企业特别是中小企业是个沉重的负担。而如果使用3PL公司不仅减少设施的投资, 还释放了仓库和车队方面的资金占用, 加速了资金周转。

2.4提供灵活多样的顾客服务, 为顾客创造更多的价值

通过3PL的服务, 可以满足客户需求, 而不必因为建造新设施或长期租赁而调拨资金并在经营灵活性上受到限制。同时, 利用3PL还可以向最终客户提供超过自己提供给他们的更多样的服务品种, 为顾客带来更多的附加价值, 使顾客满意度提高。

3决策企业物流自营与外包时具体考虑因素

企业在进行物流外包决策时, 应根据自己的需要和资源条件, 综合考虑以下主要因素, 慎重选择适当的物流模式。

3.1物流对企业成功的影响度和企业对物流的管理能力

物流对企业成功的重要度高, 企业处理物流的能力相对较低, 则采用第三方物流;物流对企业成功的重要度较低, 同时企业处理物流的能力也低, 则外购物流服务:物流对企业成功重要度很高, 且企业处理物流能力也高, 则自营物流。

3.2企业对物流控制力要求

越是竞争激烈的产业, 企业越是要强化对供应和分销渠道的控制, 此时企业应该自营物流。一般来说, 主机厂或最终产品制造商对渠道或供应链过程的控制力比较强, 往往选择自营物流, 即作为龙头企业来组织全过程的物流活动和制定物流服务标准。

3.3企业产品自身的物流特点

对于大宗工业品原料的回运或鲜活产品的分销, 则应利用相对固定的专业物流服务供应商和短渠道物流;对全球市场的分销, 宜采用地区性的专业物流公司提供支援;对产品线单一的或为主机厂做配套的企业, 则应在龙头企业统一下自营物流;对于技术性较强的物流服务如口岸物流服务, 企业应采用委托代理的方式;对非标准设备的制造商来说, 企业自营虽有利可图, 但还是应该交给专业物流服务公司去做。

3.4企业规模和实力

一般说来, 大中型企业由于实力较雄厚, 有能力建立自己的物流系统, 制定合适的物流需求计划, 保证物流服务的质量。另外, 还可以利用过剩的物流网络资源拓展外部业务 (为别的企业提供物流服务) 。而小企业则受人员、资金和管理的资源的限制, 物流管理效率难以提高。此时, 企业为把资源用于主要的核心的业务上, 就适宜把物流管理交给第三方专业物流代理公司。

3.5第三方物流的客户服务能力

在选择物流模式时, 3PL为本企业及企业顾客提供服务的能力是选择物流服务至关重要的。也就是说, 第三方物流在满足你对原材料及时需求的能力和可靠性, 它对你的零售商和最终顾客不断变化的需求的反应能力等方面应该作为首要的因素来考虑。

3.6自用资产和非自用资产第三方物流的选择

自拥资产第三方, 是指有自己的运输工具和仓库, 从事实实在在物流操作的专业物流公司。他们有较大的规模, 雄厚的客户基础, 到位的系统。专业化程度较高, 灵活性受到一定限制。非自拥资产第三方, 是指不拥有硬件设施或只租赁运输工具等少量资产, 他们主要从事物流系统设计、库存管理和物流信息管理等职能, 而将货物运输和仓储保管等具体作业活动由别的物流企业承担, 但对系统运营承担责任的物流管理公司。这类公司运作灵活, 能修订服务内容, 可以自由混合、调配供应商。管理费用较低。企业应根据自己的要求对两种模式加以选择和利用。

4结语

企业物流运作模式是自营还是外包, 核心能力理论对其价值评判提供了合理解释。该理论认为, 核心能力是企业可持续竞争优势与新业务发展的源泉, 它们应成为公司的战略焦点, 企业只有具备核心能力、核心产品和市场导向这样的层次结构时, 才能在竞争中取得持久的领先地位。

因此, 如果自营物流是构成企业核心能力的一部分, 或有潜力转变成企业的核心能力, 物流资源在公司范围应该保持, 不应该外包, 而应该自己运作。否则, 就应该外包。所以, 自营物流并非企业必须放弃的物流模式, 外包也非企业物流的必然选择。

摘要：从企业物流自营存在的价值和物流外包带来的优势两方面做了对比分析, 并结合企业物流运作模式选择时具体的考虑因素, 提出了企业物流自营与外包的对策建议。

关键词：企业物流,物流自营,物流外包,决策分析

参考文献

[1]吴周同.物流经理案头手册[M].北京:人民邮电出版社, 2008.

[2]李挂艳.企业物流外包决策分析[J].中国储运, 2007, (10)