pdca医疗质量管理

pdca医疗质量管理（精选8篇）

篇1：pdca医疗质量管理

海口市妇幼保健院

2018年度医疗质量管理PDCA项目实施方

案

医疗质量是衡量医院人员素质、设备条件、技术水平、管理水平和医疗保健服务效果的主要指标。一切工作都必须从提高医疗质量和服务质量出发，故建立完善、协调的质量管理体系，并确保其有效运行。而质量管理体系有效运行的关键在于对质量管理体系的有效控制、维护和持续改进。但一直以来我院医疗质量管理在持续改进上存在严重不足，无法用科学的方法证明持续改进的效果，更无法对持续改进效果进行追踪及管理。为切实加强我院内涵建设，提高医院法制化、规范化、科学化管理的服务水平，确保医疗质量与医疗安全，故医院决定在全院范围内开展PDCA项目活动。特制定本方案。

一、PDCA项目开展的目的和意义

1、为充分发挥医院各级人员的潜能和智慧、充分调动各级人员的工作积极性、积极参于医院质量管理工作、为医疗质量的持续改进献谋献策，提高员工的质量意识，使医院质量文化的核心价值得到有效传递，从而提高我院医疗质量水平及全员质量意识，进一步推进我院创“三甲”工作稳步进行。

2、应用PDCA循环方法进行医疗质量管理是《三级妇幼保健院评审标准细则》中明确要求的。其是对存在问题进行整改、追踪及持续改进的有效评估方法。细则中明确要求各科要提供具体案例。因此，开展PDCA项目已刻不容缓。

3、各参加科室均应成立PDCA质控小组，小组成员负责协助科主任开展科内医疗质量管理工作，质量管理是小组成员学习和实现自身价值的重要途径,也是实现人人参与质量管理，提高医院竞争力的一个有效途径，其最终目的是使医院上下管理融为一体、质管和谐，使质量管理活动由点到面，提升全体员工解决问题的能力。

二、PDCA项目参加科室

各临床科室、儿保、妇保及医技科室（以下简称各科室）

三、PDCA小组架构和工作职能

为使各科室PDCA项目持续有效的开展下去，让质量改进成为医院各级人员日常工作的常态，各科室均应针对自身存在问题及本科医疗实际提出相应项目，并修订科内PDCA小组的管理架构，并规定其工作职能、制定管理办法，使PDCA小组日常开展活动有专门的制度保障和激励保障。

四、活动时间及步骤

2017年10月10日至2018年5月31日

（一）动员部署阶段（2017年10月—2017年12月）

制定活动方案，印发相关文件，定时召开工作部署会议 对工作内容进行部署。各职能部门及各科室要各负其责，层层开展、层层部署、层层落实，制定各自PDCA课题，并提交医务科备案。

（二）活动实施阶段（2018年1月—2018年5月）严格按照各自的项目内容调查摸底，广泛征求意见，结合实际制定活动实施细则，保证活动有序开展。

（三）总结、评估阶段（2018年5月—2018年6月）按照活动要求，认真查找项目实施中存在的问题和不足，通过召开座谈会等方式，畅通渠道，切实解决突出问题。医务科将对项目实施成果进行评价和验收，对于活动中发现的问题，要逐项进行重点整改，制订切实可行的措施。年终对各科项目组织比赛及对优秀项目进行奖励。

五、项目实施流程

1、各科选定将实施的PDCA课题题目并于2017年12月15日前提交医务科备案；

2、医务科于2017年12月30日前组织领导小组对各科项目可行性进行审批，并提出修改建议；

3、各科成立各自的项目小组；

4、通过审批的项目应按时进入实施；

5、医务科对项目进行跟踪、指导；

6、各科PDCA小组向院领导反馈意见；

7、各科于2018年5月31日前将已结题的课题资料提 交医务科备审；

8、医务科组织专家小组对项目实施成果进行评价和验收；

9、对各科项目组织比赛及对优秀项目进行奖励。

六、活动要求

(一)、提高思想认识，加强组织领导

各科室要高度重视、统一思想，切实加强对活动的组织领导，健全领导责任制，要广泛动员，积极参与，形成合力。各科室PDCA小组成员要紧密联系，密切配合，进一步明确责任，细化分工，狠抓落实。共同将课题保质、保量地完成好，真正将PDCA活动融入到科室医疗质控之中。

（二）、完善机制，强化考核

PDCA项目是一个涉及面很广的系统工程，各科室要按照医院方案的总体要求和统一部署，迅速组织力量，结合实际，认真制定具体实施方案，做到目标明确，措施有力，操作性强。各责任科室要组建一把手负总责的责任制，做好任务细化分解工作。成立督查小组，加强对工作的督促检查，定期通报实事检查进展情况，确保计划顺利实施。

（三）、广泛发动，营造氛围

要把鼓励大家参与作为进一步加强PDCA项目落实的重要手段，积极采取多种宣传举措，努力营造良好的实施氛围。及时总结先进经验，报道先进典型，广泛动员全院各方面的 力量参与监督的良好氛围。

七、罚则

根据奖罚条例（2013修订版）第九条、三、对上级的指示、工作部署以及院党委、院班子联席会议形成的决定、意见和安排，科主任执行不力或不执行者给予以下处罚：

（一）执行不力者：

1、由于执行不力导致不能按时按量完成任务者，给予警告；

2、经警告仍未按时整改者，给予 300元罚款；

3、如再不按时整改或执行者，则按不执行者条例处理。

（二）拒不执行者：

1、对工作造成影响或不良后果着，给予严重警告并处罚1000元；

2、经处罚仍不按要求整改或执行者，免去其科室主任的职务。

八、附则

1、本方案由医务科负责解释。

2、本预案自公布之日起施行。

2017年10月10日

篇2：pdca医疗质量管理

总结、分析与持续改进

一、7-12月份呼吸机相关性肺炎监测的总结

7-12月份ICU共收住205病人，病人总住院1270天，其中使用呼吸机658天，发生呼吸机相关性肺炎（VAP）9例，千导管VAP发生率为13.68‰，9例VAP患者中车祸致重度颅脑损伤6人（3例行开颅手术），脑出血2例（均为保守治疗），慢阻肺1例；VAP发生时距人工气道建立时间小于3天的2例，5-10天的5例，大于10天2例；9例VAP患者中仅有1例好转，4例死亡，2例放弃治疗自动出院，死亡率44%。总体7-12月份的VAP的发生率较1-6月份有所上升（1-6月份收住215位病人，使用呼吸机天数551天，发生VAP5例，千导管VAP发生率为9.07‰）。VAP的发生时间主要集中在人工气道建立后5-10天（56%）。

二、VAP发生率上升的原因分析与思考

7-12月份总病人数虽较1-6月份减少，但病人总住院天数及呼吸机使用天数均较1-6月份有所增加（分别为1270:1063天及658:551天），平均住ICU天数及呼吸机使用率均较前明显增加（分别为6.20天：4.94天和64.07%：51.83%），而同期有经验的医护人员没有得到相应的增加。

严重颅脑病变、长期昏迷的患者是VAP的高发人群，占VAP总数的88.89%。部分护理人员对VAP的认识不足，床头抬高不达标、呼吸机管路积水现象较普遍，气管导管气囊压力过低、气道分泌物清除不及时现象亦时有发生。

部分呼吸机湿化器故障解决不及时（主要是2台“840”呼吸机）。

三、持续改进

1、加强医护人员的培训，特别是对新进人员的培训，增强医护人员对VAP的认识。

2、建立定期和突击检查相结合的巡查方式，严格做到床头抬高30-45度、呼吸机管路无积水、及时吸痰引流、保持气囊压力充足；勤翻身、拍背。必要时建立经济上的奖惩措施。

3、对存在故障的设备及时请相关职能科室维修、更换。

4、严格执行手卫生制度，严格遵守无菌操作规程，严格落实各项消毒隔离措施。

5、每日监测人工气道患者的体温、肺部体征、血气分析、血常规、C反应蛋白及呼吸机参数的变化，定期监测前降钙素、痰菌、肺部影像学情况；每日评估使用呼吸机的必要性。

篇3：pdca医疗质量管理

1 医疗设备质量控制工作流程及存在的问题

目前的医疗设备质量控制工作流程是制定计划、实施质控、数据汇总存档和年终总结汇报。在具体的实施过程中存在较多的问题, 首先, 质控报告中缺少详细的分析总结, 质控档案不完善, 不便于查询和追溯;其次, 工作计划中缺少往年的数据支撑, 导致质量控制工作过于机械化, 一直处于不断重复的状态, 且往年质量控制工作中出现的问题不能得到及时的反馈和改进;最后, 质量控制没有标准实施流程, 质控报告用纸质存档, 大量的数据不便于统计和年度对比分析 (图1) 。

2 医疗设备质量控制工作流程改进

由于目前的医疗设备质控工作流程存在的种种不足, 我们推荐将PDCA应用于医疗设备质量控制工作中, 进行质量控制工作全流程的改进来提高质控的最终效果。基于PDCA的质量控制工作流程包含以下四个阶段:计划阶段 (Plan) , 执行阶段 (Do) , 检查阶段 (Check) 和处理阶段 (Action) [3]。

计划阶段, 制定质量控制计划。这个阶段的主要内容是根据上一年度医疗设备质量控制的统计分析报告, 综合新进和报损设备情况, 确定年度医疗设备质量控制范围、重点、以及时间节点等, 同时明确本年度的实施方法和目标。

执行阶段, 各工程师根据年度计划实施质量控制, 对执行过程中遇到的问题及时进行记录以便为下一步的分析总结提供依据, 并及时将相关质控报告进行分类汇总。

检查阶段, 分析评估质控结果。这个阶段的主要任务是在计划执行后, 检查并评估质量控制工作的实施情况及实施效果, 与年度计划目标进行对比, 发现执行结果与预期目标存在的差距。

处理阶段, 评估质量控制工作当中具体存在的问题, 研究产生相应问题的根本原因, 制定相应的解决方案, 为下一轮质量控制工作提供指导, 制定出更为详细的质量控制工作计划[4]。

质量控制的PDCA各个环节中应该分别注意如下图2。

基于PDCA的质量控制工程流程的C阶段中针对每类设备完成详细的分析总结报告, 报告中除了对质控数据进行分析, 还应记录下实际工作与计划不符的情况并说明其原因, 然后建立完善的质量控制档案 (包括工作计划、设备清单、质控数据、总结报告等) , 便于查询和追溯, 且可以为下一年度的质量控制工作提供指导;在A阶段中根据分析总结报告对质控工作计划进行修订, 这种反馈改进机制可以不断提高工作效率, 加强执行力, 逐步缩减具体实施结果与计划之间的差距。这样有效地循环改进使得质控这项工作变得有生命力, 更能体现出质控工作的价值。

3 基于PDCA的医疗设备的质控工作的信息化

3.1 质量控制工作信息化的必要性

医疗设备种类繁多, 数量很大, 每年都有很多的质量控制报告和原始数据需要存档, 手动管理起来极为不便, 在设备管理系统下面设计一个专门管理质量控制的子系统, 不仅可以提高管理者的工作效率, 而且有利于数据的回溯和统计分析, 分析结果可以为后期的质量控制工作提供借鉴[5]。同时, 电子数据可以为同行业资源共享, 充分发挥信息化管理系统的作用[6]。

3.2 基于PDCA的质量控制子系统设计

基于PDCA的质量控制子系统框图如图3 所示, 其设计要点包括: (1) 直观、清晰地体现质量控制的整个流程和PDCA的各个环节, 便于工程师有序地进行质量控制工作; (2) 系统包含全部的质量控制设备分类目录表, 以及相应的年度质控计划; (3) 每类设备有质量控制操作规程, 每一台设备可以上传质量控制报告; (4) 针对每类设备提供统计分析报告模块, 并可填写质量控制工作改进建议, 统计分析报告中应包含年度完成质量控制比率 (当年实际检测数量/ 当年设备总量) 和分类检测合格率 (当年检测合格数量/ 当年实际检测量) , 检测未完成和不合格的原因及针对不合格设备采取的处理措施。

基于PDCA的质量控制子系统构架中, PDCA各环节应做的工作很明确, 结构直观、清晰, 设备列表直接从设备管理系统的数据库中导出。此系统构架不仅方便了工程师对质量控制工作的实施, 还有利于数据的回溯和统计分析, 同时也避免了因人工制定设备列表和数据统计可能导致的错误。

4 总结

医疗设备的质量控制已成为衡量一家医院设备技术管理水平的重要因素[7]。本文指出现有的质量控制工作存在缺少详细的分析总结报告、反馈改进工作机制和信息化工作方式等问题, 结合PDCA对现有的工作流程进行改进, 并设计了一套适用于基于PDCA的医疗设备质量控制信息化子系统。与现有的质量控制工作流程相比, 这种基于PDCA的医疗设备质量控制管理流程更富有生命力, 便于质量控制工作的持续改进, 为设备的更新决策提供依据。这种基于PDCA的质量控制工作流程与信息化系统的结合, 使得工程师的工作流程更为清晰, 便于质量控制档案的储存、查询和分析, 为管理者带来了很大的方便。

摘要：本文指出了医疗设备质量控制工作存在缺少详细的分析总结报告、反馈改进工作机制和信息化工作方式等问题, 结合PDCA对现有的质量控制工作流程进行了改进, 详细分析了医疗设备质量控制工作于PDCA各个环节的工作要点, 设计了一套适用于基于PDCA的医疗设备质量控制工作的子系统。这种基于PDCA的医疗设备质量控制工作流程与信息化手段相结合可以提高管理者的工作效率, 并为质量控制工作提供持续改进的方向。

关键词：医疗设备,质量控制,戴明循环,信息化

参考文献

[1]王文山.探讨如何做好医疗设备质量控制工作[J].医疗装备, 2012, 25 (5) :38-39.

[2]廖家连.浅析医院医疗设备管理的质量控制[J].医疗装备, 2014, 27 (9) :61-63.

[3]马成钢.PDCA循环在设备科管理中的应用[J].科学管理, 2011, 26 (4) :62-63.

[4]刘本刚.两种质量控制管理模式在医疗设备风险管理中的应用[J].中国医疗设备, 2014, 29 (10) :62-63.

[5]王晓晨, 杨梓楠, 张景印.浅谈医疗设备信息化管理[J].中国医学工程, 2014, 22 (7) :181.

[6]靳金秋, 韩培军.浅谈医疗设备质量控制体系的建立与完善[J].科技资讯, 2012, 305 (20) :230.

篇4：PDCA循环与质量管理

PDCA循环

PDCA循环，即管理循环，由美国著名的质量管理专家戴明（W.E.Deming）于20世纪50年代初提出。PDCA循环是在一切管理活动中，提高管理质量和效益所进行计划、实施、检查和处理等工作的循环进程。

计划阶段P（plan）：提出问题，收集资料；分析问题产生的原因，并找出主要问题；确定管理目標；提出计划对策和实施方案。

实施阶段D（do）：按计划对策和实施方案组织实施。

检查阶段C（check）：检查计划实施情况，分析进展情况，纠正出现的偏差。

处理阶段A（action）：包括两个步骤：巩固已取得的成果；对于这一循环未解决的问题，移给下一个循环去解决。4个阶段环环相扣，不得中断，且每个循环周而复始，紧密衔接。

PDCA循环具体实施

P（计划阶段）：①找出问题：采用“头脑风暴法”，分析现状。现存弊端：重规范，轻人性化及全员性管理；重结果，轻过程管理；过分追求指标值，片面重视考核分值；重形式，轻时效性管理。②完善组织建设，在积极寻求得到院部领导支持的基础上，形成质量改进领导小组、质控组长、护士长、护士的质量管理网络框架。③采用Delphi法制订标准并确定权重系数。④成立质量改进领导小组及相应基础护理、专科护理、技术操作、病历书写、病房质量管理及管理制度、患者满意度等质控组。

D（实施阶段）：①针对决策层面：组织质量改进领导小组成员学习TQM及PDCA相关知识，写出相关综述，并要求组织者与每位小组成员深度汇谈1～2次；组织各质控组组长会同组员认真学习标准及考核相关实施，以提高检查能力，并制定质量标准详解和考核计划；组织护士长学习标准，要求护士长针对本科存在问题，结合标准制订改进计划，整改方案由护士长负责。②针对执行层面：转变观念、举办全院性质量管理教育及相关知识培训，以笔试通过为准；要求护士长组织科会，务必使人人明确质量标准及考核方法和针对标准本科所存在差距，并进行分工；护士要熟悉各自的管理职责及本科存在问题的改进计划，以护士长测试及护理部抽查通过为准。

C（检查阶段）：先自查、科查，后质控组查，最后重点查。①自查：护士根据分工做到日自查，内容包括日岗位职责及管理职责，即假定甲护士负责本科的基础护理，自查的内容除了当天所做的岗位工作，还必须按小组计划检查本科当天的基础护理质量，而且要有记录。②科查：护士长按计划做到日抽查、周重点查、月全面查。③质控组查：各质控组组长会同组员按计划做到每季检查1次，要求检查重点为各科整改方案中的质量改进点，尽可能体现科室的特点和弱点。④重点查：质量改进小组将护理工作中存在的共性问题及工作重点和薄弱环节作为全院质量改进点进行重点检查，有记录。

A（总结处理阶段）：总结经验，提出新问题，对于全院存在的共性问题及新出现的关键问题由质量改进小组提出，作为持续质量改进项目改进，并重新修订标准及计划进度。注重将成功的经验和存在的不足，作为推动下一循环的动力和依据。

管理效能

护理观念发生变化：PDCA循环的运用，使护理人员观念发生了很大转变，极大地促进了护士对患者的换位思考，在工作流程上护士自觉考虑患者的需求。

激励护士发挥潜能：管理的关键是管人，成功的医院都是以拥有满意的员工为基础，护士对工作的满意度既取决于护士自身的需要和工作的期望值，更取决于医院的制度及发展空间。由于PDCA循环强调全员参与，强调监理透明的质量管理网络，使得人人都是检查者，促进了护士的自我完善、自我提高，从而使得各项管理制度更趋完善，护士质量意识、管理意识的形成和提高。

形成质量管理良性循环体系：实施过程中护士长对护士实行定责循环管理；质控组长对护士长实施定科循环管理；质量改进两道小组对质控组长实行定项循环管理，形成大环套小环，一环套一环的复合循环体系，从而形成上一级PDCA循环是下一级的根据，下一级PDCA循环是上一级的依据，通过循环达到彼此协同，持续改进的目的。

阶梯式不断循环上升，四个阶段周而复始的转动，而每一次转动都有新的内容和目标，因而也意味着前进了一步，在护理质量改进上进过了1次循环，也就解决了一些问题，护理质量也就有了新的提高，如此循环往复，使护理质量不断提高。

篇5：输血质量PDCA

一、策划

1.实施背景

2012年8月1日起正式实施《医疗机构临床用血管理办法》，为提高我院医务人员对临床用血安全管理知识的认识，培养科学合理用血的理念，血库对既往临床用血管理及实施中存在问题进行了梳理，发现存在的困难与不足。2.临床用血中存在的问题

⑴ 输血质量管理中各部门职责范围不够明确，输血风险控制不到位。临床用血管理委员会不能真正履行其职责，没有很好地行使监督管理职能。由于缺乏强有力的监管机制，临床输血工作不够规范，对临床科室的输血管理督导不到位。实际工作中，少部分临床医生对输血风险认识不足，没有严格把握输血指征和正确选择血液成分，出现了输“保险血”、“营养血”和“人情血”等不恰当的输血现象； ⑵ 输血管理人员的素质不高。临床输血质量管理人员中合格的高层次技术人才相对短缺。医院未设立专职管理人员，管理人员素质偏低，管理职责往往难以落实，临床输血技术指导和技术实施以及科学、合理用血措施的执行等均难以较好开展。

⑶ 相关硬件设施不足，业务用房面积不足，达不到《四川省输血科(血库)基本标准》。仪器设备配置有所欠缺，未独立设置输血科，输血科建设和发展缓慢，与卫生部要求难相适应。

⑷ 临床用血管理不严，操作不规范。表现为医师用血权限把握不严，临床用血不规范，成分输血存在误区，临床用血计划不落实，临床医生输血适应症把握不严，人情输血、安慰输血时有发生。输血前检查不规范，输血记录单记载不全，无输血管理信息系统等。⑸ 临床科室对用血情况未进行考评分析，临床医师对输血知识更新较慢，对合理用血、输血严重危害知识掌握较少。

3.确定方针和目标并制定计划

调整临床用血质量管理二级组织：医院成立由分管院长、医务科长、血库主任、临床各科科主任及相关临床科室主任或专家组成的临床用血管理委员会；输血科成立输血质量管理小组。制定各级组织的

计划目标、工作职责和活动细则。制定并实施输血质量管理与持续改进方案。

(1)落实 《献血法》、《医疗机构临床用血管理办法》和《临床输血技术规范》等有关法律和规范。

(2)输血科为临床提供24小时配血、供血服务，满足临床需要，不得非法自采、自供血。

(3)严格掌握输血适应症，根据患者病情和血液中心血液制品种类提出合理用血方案，开展对临床医师输血知识的教育与培训，促进临床合理用血。

(4)建立输血质量全程监控，制定、实施控制输血感染的方案，严格执行输血技术操作规范。

(5)落实临床用血申请、登记制度，履行用血报批手续，执行输血前检验和核对制度，并做好室内质量控制，参加室间质评。完善输血不良反应及输血感染疾病的登记、报告制度。

(6)签署“输血治疗同意书”，告知输血的目的及风险，取得患方的知情同意。

(7)建立手术用血前评估及用血后疗效评估、记录制度。

二、组织实施计划和目标

1.医院用血管理委员会每季度召开例会，分析总结本季度全院临床用血情况，指导和监督临床科室科学合理用血，部署下一步管理工作。2.依据 《输血质量管理与持续改进方案》并按照医院制定的《输血质量检查考核办法》，医务科负责每月对各临床科室用血情况进行检

查考核，结果纳入病历质量考核。

附件：医务科对输血临床科室的督导情况:

3.在医院用血管理委员会的直接领导下，输血科输血质量管理小组负责输血安全的预防及监控，收集、分析临床信息，促进科学合理用血。定期检查与随机抽查相结合，质量检查每月至少进行一次，主要检查

各种记录的完整性和有效性，分析存在的问题，提出整改措施。4.建立输血管理信息系统。

5.每年至少两次对临床医师输血知识的教育与培训。

三、检查执行情况

针对上一个阶段提出的整改措施，认真检查落实情况。

1.用血委员会指定医务科牵头对运行病历抽查、归档病历专项检查。2.输血科对输血申请单、输血医嘱权限、输血合理性、输血不良反应、血袋回收等进行检查。

3.护理部对标本采集、运送全过程及取血流程进行监管、检查。

四、分析、总结、处理

（一）取得的成效

1.2011年至2014年，医院根据临床输血工作需要对“临床用血委员会”进行了三次人员调整，人员构架对临床用血环节质量的监管和指导作用更有针对性，在临床用血委员会指导下更新并完善了输血制度，制定了急诊用血及抢救用血流程。

2.建立了输血前评估及输血后评价质量监控表并纳入病历管理，定期分析评价了用血趋势，对不合理输血及各科用血情况进行院内公示。3.对输血不良反应纳入了不良事件上报管理，输血科与临床科室共同对输血不良反应进行鉴别，由输血科进行追踪反馈。

4.临床医师对合理用血指征掌握更加严格，合理用血率达到100%。输血无效的监管及采取措施已在输血后评价中得到体现。

5.建立了输血管理软件并对漏洞修复，功能优化；储血冰箱更换；

冰箱温度不间断无线网络监测；全自动血型鉴定仪投入使用；输血科改建。

6.输血申请单由手工开单改为电子申请，提高了准确性，规范了填写内容。

7.血液采集流程、配血完成后至护士领取时的血液保存、血液输注完成时限得到规范了。

8.在医院用血管理委员会指导下，由医务科牵头对临床用血定期检查，不足或缺陷公示在院内网中，引起了临床重视。通过PDCA管理，临床科室输血质量得到较明显提高

（二）存在的问题

1.根据我院目前实际情况已设置了血库，隶属检验科管理，但血库缺乏懂临床的输血医师。

2.无偿献血宣传工作有待加强；自体输血技术推广使用不足。3.输血知识培训教育成效有待提高。

4.输血无效及输血严重危害的管理工作仍需加强。

篇6：东莞,惠州PDCA管理

东莞中欧企业管理咨询研究所谭洪华老师

◆PDCA循环是管理学中的一个通用模型，最早由休哈特（Walter A.Shewhart）于1930年构想，后来被美国质量管理专家戴明（Edwards Deming）博士在1950年再度挖掘出来，并加以广泛宣传和运用于持续改善产品质量的过程中。

◆它是企业管理所应遵循的科学程序，是能使任何一项活动有效进行的一种合乎逻辑的工作程序。

◆PDCA是一个改善循环，在每个循环之后把有效的作法标准化，并藉由启动另一个PDCA循环的程序作为持续不断改善的工具。

◆对PDCA的程序作全盘了解，应用它在日常的业务中，同时和其它解决问题的工具结合，可引领企业经营持续学习、改善及自我超越。

◆PDCA的基本概念。

◆PDCA的程序化作业步骤。

◆PDCA的应用范例－－问题管理，目标管理，日清管理，激励管理。

企业老总、企业中高层管理人员，制造企业质量总监、质量经理、质量主管、质量工程师、品质组长、品管员、生产经理、生产主管、班组长等相关人员。

讲授法，演练法，讨论法、案例分析法等。

一至两天（6至12小时）

1、思路决定出路

2、目标决定高度

3、态度决定深度

4、心动不如行动

二、PDCA的基础理论

1、美国重量管理专家戴明博士提出PDCA管理循环

2、当时时代PDCA重视发展过程

3、为何日本二战后经济位于世界前列

4、PDCA各行各业之运用

三、什么是PDCA1、PDCA之涵义

（1）P（Plan）--计划

（2）D（Do)--执行

（3）C（Check)--检查

（4）A（Action)—反馈处理

2、PDCA之适用领域

3、PDCA简介

4、PDCA图示（戴明管理环）

四、运用PDCA解决问题

1、公司有哪些问题

2、部门有哪些问题

3、个人有哪些问题

4、改善的概念

五、PDCA的实施步骤

1、P-界定问题

（1）什么是问题

（2）问题分类

（3）问题量化

2、P-原因分析

3、P-确认要因

（1）观察

（2）测量

（3）查记录

4、P-制定对策

（1）5W1H

（2）方案选择

5、D-实施计划

6、C-检查结果

7、A-总结经验

（1）标准化

（2）文件化

8、A-遗留问题

六、PDCA四大明显特点

1、大环带小环

2、PDCA循环中的A是关键环节

3、阶梯式上升

4、统计的工具

七、PDCA在职场上的运用

1、员工的职业生命周期

2、风格——风格鉴定

3、员工上岗培训

4、行动计划

5、有效管理的八个步骤（案例）

6、目标管理案例

7、写在后面的话

（1）时间

（2）执行力

（3）专注

（4）态度

（5）改进

八、运用PDCA解决绩效问题

1、P-战略确定

2、P-营运目标设定

3、P绩效指标确定

4、D-绩效执行

（1）绩效合约

（2）绩效统计

（3）绩效监控

5、C-绩效考核

（1）直接上司绩效指导

（2）绩效决策

（3）人事组织

6、A-绩效考核运用

九、各部门运用PDCA做好日常工作改善

1、P-工作检查清单

2、P-工作日志

3、P-日事计划

4、D-日事日做

5、C-日事日清

篇7：质量管理体系-PDCA循环工具

质量管理体系-PDCA循环工具

PDCA循环是美国质量管理专家戴明博士首先提出的，所以又称戴明环。全面质量管理的思想基础和方法依据就是PDCA循环。PDCA循环的含义是将质量管理分为四个阶段，即计划(plan)、执行(do)、检查(check)、处理(action)。在质量管理活动中，要求把各项工作按照作出计划、计划实施、检查实施效果，然后将成功的纳入标准，不成功的留待下一循环去解决的工作方法，这是质量管理的基本方法，也是企业管理各项工作的一般规律。基本解释PDCA是英语单词Plan(策划)、Do(实施)、Check(检查)和Act(处置)的第一个字母，PDCA循环就是按照这样的顺序进行质量管理，并且循环不止地进行下去的科学程序。1、P (plan) 策划：根据顾客的要求和组织的方针，为提供结果建立必要的目标和过程。2、D (Do) 实施：实施过程。3、C (check) 检查：根据方针、目标和产品要求，对过程和产品进行监视和测量，并报告结果。4、A (act)处置：采取措施，以持续改进过程绩效。对于没有解决的问题，应提交给下一个PDCA循环中去解决。以上四个过程不是运行一次就结束，而是周而复始的进行，一个循环完了，解决一些问题，未解决的问题进入下一个循环，这样阶梯式上升的。PDCA循环是全面质量管理所应遵循的科学程序。全面质量管理活动的全部过程，就是质量计划的制订和组织实现的过程，这个过程就是按照PDCA循环，不停地周而复始地运转的。PDCA循环不仅在质量管理体系中运用，也适用于一切循序渐进的管理工作。现代观点P(Planning)--计划职能包括三小部分:目标(goal)、实施计划(plan)、收支预算(budget)。D(design)--设计方案和布局。PDCA循环C(4C)--4C管理:Check(检查)、Communicate(沟通)、Clean (清理应用阶段1、计划阶段。要通过市场调查、用户访问等，摸清用户对产品质量的要求，确定质量政策、质量目标和质量计划等。包括现状调查、分析、确定要因、制定计划。2、设计和执行阶段。实施上一阶段所规定的内容。根据质量标准进行产品设计、试制、试验及计划执行前的人员培训。3、检查阶段。主要是在计划执行过程之中或执行之后，检查执行情况，看是否符合计划的预期结果效果。4、处理阶段。主要是根据检查结果，采取相应的措施。巩固成绩，把成功的经验尽可能纳入标准，进行标准化，遗留问题则转入下一个PDCA循环去解决。即巩固措施和下一步的打算。折叠编辑本段循环过程分析现状，发现问题。分析质量问题中各种影响因素。找出影响质量问题的主要原因。针对主要原因，提出解决的措施并执行。检查执行结果是否达到了预定的目标。把成功的经验总结出来，制定相应的标准。把没有解决或新出现的问题转入下一个PDCA循 环去解决。折叠P阶段即根据顾客的要求和组织的方针，为提供结果建立必要的目标和过程。1、择课题、分析现状、找出问题。强调的是对现状的把握和发现问题的意识、能力，发现问题是解决问题的第一步，是分析问题的条件。新产品设计开发所选择的课题范围是以满足市场需求为前提，以企业获利为目标的。同时也需要根据企业的资源、技术等能力来确定开发方向。课题是本次研究活动的切入点，课题的选择很重要，如果不进行市场调研，论证课题的可行性，就可能带来决策上的失误，有可能在投入大量人力、物力后造成设计开发的失败。比如:一个企业如果对市场发展动态信息缺少灵敏性，可能花大力气开发的新产品，在另一个企业已经是普通产品，就会造成人力、物力、财力的浪费。选择一个合理的`项目课题可以减少研发的失败率，降低新产品投资的风险。选择课题时可以使用调查表、排列图、水平对比等方法，使头脑风暴能够结构化呈现较直观的信息，从而做出合理决策。2、定目标，分析产生问题的原因。找准问题后分析产生问题的原因至关重要，运用头脑风暴法等多种集思广益的科学方法，把导致问题产生的所有原因统统找出来。明确了研究活动的主题后，需要设定一个活动目标，也就是规定活动所要做到的内容和达到的标准。目标可以是定性+定量化的，能够用数量来表示的指标要尽可能量化，不能用数量来表示的指标也要明确。目标是用来衡量实验效果的指标，所以设定应该有依据，要通过充分的现状调查和比较来获得。例如:一种新药的开发必须掌握了解政府部门所制定的新药审批政策和标准。制订目标时可以使用关联图、因果图来系统化的揭示各种可能之间的联系，同时使用甘特图来制定计划时间表，从而可以确定研究进度并进行有效的控制。3、出各种方案并确定最佳方案，区分主因和次因是最有效解决问题的关键。创新并非单纯指发明创造的创新产品，还可以包括产品革新、产品改进和产品仿制等。其过程就是设立假说，然后去验证假说，目的是从影响产品特性的一些因素中去寻找出好的原料搭配、好的工艺参数搭配和工艺路线。然而现实条件中不可能把所有想到的实验方案都进行实施，所以提出各种方案后优选并确定出最佳的方案是较有效率的方法。筛选出所需要的最佳方案，统计质量工具能够发挥较好的作用。正交试验设计法、矩阵图都是进行多方案设计中效率高、效果好的工具方法。4、制定对策、制定计划。有了好的方案，其中的细节也不能忽视，计划的内容如何完成好，需要将方案步骤具体化，逐一制定对策，明确回答出方案中的“5W1H”即:为什么制定该措施(Why)、达到什么目标(What)、在何处执行(Where)、由谁负责完成(Who)、什么时间完成(When)、如何完成(How)。使用过程决策程序图或流程图，方案的具体实施步骤将会得到分解。折叠D阶段即按照预定的计划、标准，根据已知的内外部信息，设计出具体的行动方法、方案，进行布局。再根据设计方案和布局，进行具体操作，努力实现预期目标的过程。1、设计出具体的行动方法、方案，进行布局，采取有效的行动;产品的质量、能耗等是设计出来的，通过对组织内外部信息的利用和处理，作出设计和决策，是当代组织最重要的核心能力。设计和决策水平决定了组织执行力。对策制定完成后就进人了实验、验证阶段也就是做的阶段。在这一阶段除了按计划和方案实施外，还必须要对过程进行测量，确保工作能够按计划进度实施。同时建立起数据采集，收集起过程的原始记录和数据等项目文档。折叠C阶段即确认实施方案是否达到了目标。1、效果检查，检查验证、评估效果;“下属只做你检查的工作，不做你希望的工作”IBM的前CEO郭士纳的这句话将检查验证、评估效果的重要性一语道破。方案是否有效、目标是否完成，需要进行效果检查后才能得出结论。将采取的对策进行确认后，对采集到的证据进行总结分析，把完成情况同目标值进行比较，看是否达到了预定的目标。如果没有出现预期的结果时，应该确认是否严格按照计划实施对策，如果是，就意味着对策失败，那就要重新进行最佳方案的确定。折叠A阶段1、标准化，固定成绩;标准化是维持企业治理现状不下滑，积累、沉淀经验的最好方法，也是企业治理水平不断提升的基础。可以这样说，标准化是企业治理系统的动力，没有标准化，企业就不会进步，甚至下滑。对已被证明的有成效的措施，要进行标准化，制定成工作标准，以便以后的执行和推广。2、问题总结，处理遗留问题。所有问题不可能在一个PDCA循环中全部解决，遗留的问题会自动转进下一个PDCA循环，如此，周而复始，螺旋上升。对于方案效果不显著的或者实施过程中出现的问题，进行总结，为开展新一轮的PDCA循环提供依据。折叠编辑本段循环特点处理阶段是PDCA循环的关键。因为处理阶段就是解决存在问题，总结经验和吸取教训的阶段。该阶段的重点又在于修订标准，包括技术标准和管理制度。没有标准化和制度化，就不可能使PDCA循环转动向前。PDCA循环，可以使我们的思想方法和工作步骤更加条理化、系统化、图像化和科学化。它具有如下特点:1、套小环、小环保大环、推动大循环。PDCA循环作为质量管理的基本方法，不仅适用于整个工程项目，也适应于整个企业和企业内的科室、工段、班组以至个人。各级部门根据企业的方针目标，都有自己的PDCA循环，层层循环，形成大环套小环，小环里面又套更小的环。大环是小环的母体和依据，小环是大环的分解和保证。各级部门的小环都围绕着企业的总目标朝着同一方向转动。通过循环把企业上下或工程项目的各项工作有机地联系起来，彼此协同，互相促进。2、不断前进、不断提高。PDCA循环就像爬楼梯一样，一个循环运转结束，生产的质量就会提高一步，然后再制定下一个循环，再运转、再提高，不断前进，不断提高。3、门路式上升。PDCA循环不是在同一水平上循环，每循环一次，就解决一部分问题，取得一部分成果，工作就前进一步，水平就进步一步。每通过一次PDCA循环，都要进行总结，提出新目标，再进行第二次PDCA循环，使品质治理的车轮滚滚向前。PDCA每循环一次，品质水平和治理水平均更进一步。折叠编辑本段缺点随着更多项目管理中应用PDCA，在运用的过程中发现了很多问题，因为PDCA中不含有人的创造性的内容。他只是让人如何完善现有工作，所以这导致惯性思维的产生，习惯了PDCA的人很容易按流程工管理体系作，因为没有什么压力让他来实现创造性。所以，PDCA在实际的项目中有一些局限。折叠编辑本段国内实践中国成长型企业结合自身的管理实践，把PDCA简化为4Y管理模式，让这一经典理论得到了新的发展。4Y即Y1计划到位、Y2责任到位、Y3检查到位、Y4激励到位。计划到位:好的结果来自于充分的事前准备和有效的协同配合。责任到位:计划的完成需要行动的支撑，责任到人才会有真正的行动，中国成长型企业普遍存在指令不清，责任不明的状况，所以责任到位。检查到位:人们不会做你期望的，只会做你监督和检查的，检查到位激励到位:有反馈必有激励，好报才会有好人，所以激励到位。结果导向:结果决定着企业的有效产出，所以，4Y强调结果导向。折叠编辑本段发展前景PDCA循环工作程序。在质量管理中，PDCA循环得到了广泛的应用，并取得了很好的效果，因此有人称PDCA循环是质量管理的基本方法。之所以将其称之为PDCA循环，是因为这四个过程不是运行一次就完结，而是要周而复始地进行。一个循环完了，解决了一部分的问题，可能还有其它问题尚未解决，或者又出现了新的问题，再进行下一次循环。PDCA循环的四个阶段，“策划-实施-检查-改进”的PDCA循环的管理模式，体现着科学认识论的一种具体管理手段和一套科学的工作程序。PDCA管理模式的应用对我们提高日常工作的效率有很大的益处，它不仅在质量管理工作中可以运用，同样也适合于其他各项管理工作。

篇8：pdca医疗质量管理

随着医疗设备数量增加以及质量、技术含量的不断提高,医疗设备已成为医疗领域中必不可缺的重要组成部分。医疗设备维修管理的目的是减少设备故障率,提高使用率,降低医疗设备运行中的损耗和成本,保障临床工作。因此,应用PDCA方法提升医疗设备维修管理水平已成为医院高效运行中的重要组成部分。

PDCA循环最初应用于品质管理中,后扩展应用到各个领域的管理思维及行动上,是能使任何一项活动有效进行的合乎逻辑的工作程序,是提高质量,改善管理的重要方法,是质量保证体系运转的基本方式。

PDCA是指以下四个阶段。第一阶段(P):确定方针和目标并制定计划;第二阶段(D):实践实施计划;第三阶段(C):按照质量标准组织检查;第四阶段(A):对以上各阶段的情况进行总结处理。四个阶段环环相扣、周而复始,不管是大的项目,还是小的任务,如果都用PDCA循环实施,环环相扣,就可以大大提高管理的质量,最大程度地保障项目成功实施[1,2,3]。

1医疗设备维修管理现状调研及分析

1.1“救火式”维修模式

医院普遍存在“救火式”维修模式,医疗设备哪里出故障,就去修复哪里,维修工作没有计划安排,遇到稍有难度的维修则只能求助于第三方维修商或厂家。这就造成医院对售后服务的依赖性逐渐增强,过度地依赖于外部维修力量,出现了维修响应不及时、维修费用过高以及被维修方欺骗等问题。为此需要改变维修模式,建设合理的医学工程技术人才梯队,运用PDCA方法制定维护和维修计划。

1.2厂家技术封锁及配件垄断

医疗设备维修商业化模式日趋明显。许多生产厂家尤其是进口医疗设备的生产厂商将设备维修作为二次市场垄断,以技术保密为由,不给医院提供维修必备的技术资料,甚至对维修软件加密保护,这就迫使医院为保证设备能够正常运转,在购买设备的同时不得不加大投入来购买设备的保修,造成医院的医疗设备维修成本过高,这对医院的长期发展是极其不利的。

由售后引发的矛盾日趋严重。医院在购买设备后,由于生产厂家对医疗设备售后服务是以赢利为目的,缺少服务意识,对医疗设备的配件、维修技术处于垄断地位,一旦设备出现故障,不买保修就得不到及时的售后服务,继而影响医院日常的医疗工作,因此,医院不得不为售后服务支付高昂的费用;而对生产厂家或供应商而言,除了销售中的利润外,又享受到售后服务带来的丰厚回报,这加剧了医院与厂商之间的矛盾。

2 PDCA方法在医疗设备维修管理的应用

2.1 Plan(计划)阶段

2.1.1 完善制度

医疗设备维修管理工作首先需要一套切实可行的规章制度,因此我院建立了医疗设备管理制度、安全保障、辐射安全管理、应急预案、使用管理制度等。具体内容是维护保养设备的种类、设备维护周期、维护保养的项目、具体操作方法、安全注意事项等相关规程。这样保障了医疗设备维修管理工作有章可循,有法可依。

2.1.2 完善质量控制管理

建立了较为完善的医疗设备质量控制制度,建立医疗设备信息档案,做好预防性维护,对检测与校准、临床应用效果等信息进行分析与风险评估,配备40 m2的专用质控中心室。

参考Vermont大学的技术服务方案,结合我院实际工作情况建立了我院的医疗设备风险评估系统,针对每个类别根据经验进行量化赋分,最后依据量化分值确定风险级别,以确定纳入风险管理系统作为重点管理的医疗设备,并指导医疗设备维护方案的建立,使医疗设备风险分析从定性走向定量。

高风险级别设备即风险评价总分≥13分的医疗设备[4](包括呼吸机、麻醉机、除颤器、高频电刀、CT、DSA、监护仪、婴儿培养箱、血透机和主动脉球囊反搏仪等10种医疗设备),要求每日巡查并登记完好的设备数量,有故障的设备立即挂上“故障停用”标识牌,并向设备器材科报修。设备器材科工程师定期巡查并在登记本上签字确认。

2.1.3 制订定期维护计划

医学设备的维护保养是一项贯穿于设备整个生命周期的长期工作,可以有效预防故障和事故的发生。我院按照不同类别设备的特点[5],制订不同的定期质量检查表。分管工程师定期进行巡查,根据表格内容进行检查和记录。医学设备的维护保养可分为一般性维护保养(日常维护保养)和特殊性维护保养(定期维护保养)两类[6]。

2.2 Do(执行)阶段

按计划实施人才培养、质量控制、定期维护等,执行新的质量控制制度,执行定期维护,配件管理制度,规范医疗设备巡检,第三方维修制度。

2.2.1 完善人才培训制度,建立维修团队

医院加大培养专业人才,建立维修团队,由本院的医学工程技术团队来负责医疗设备的维修、保养、预防性维修等工作。

建立完善的人才培训制度:(1)入职培训:科室人员一入职,参加科室轮转培训,作为期一年的轮转,熟悉科室的工作流程,接触全院各类医疗设备;(2)按照技能分级别培训:级别越高,接受培训时间越长;(3)按岗位职业发展培训:每个岗位有自己的专长;(4)全院设备管理员培训:岗位职责、工作流程的培训;(5)厂家提供设备的维修培训:厂商对医院的工程师进行设备维修培训,使工程师对设备的基本原理、主要部件的功能、日常维护的内容和方法、故障的排除与维修进行学习和熟悉,以便处理常见的故障和问题;(6)科室每年定期开展工作案例分享会,由科室领导及业务组长组成技术考核小组,工程师将典型工作案例制作PPT,统一时间汇报,实行一定的奖惩制度,不断激励工程师加强自身业务学习。

2.2.2 配件管理标准化

建立物资一级库房管理系统,账目清晰明了,减少了库存中需要为各类设备准备的配件、备件和耗材种类;帮助理顺物资的供货来源和供货途径,通过多渠道、多途径采购,尽量争取最合理的价格批量采购节省开支。

2.2.3 规范医疗设备巡检

巡检是指工程师对分管设备进行日常维护保养、检查,及时排除隐患。推行全院医疗设备的巡检制度,责任工程师按照各类设备的属性,定期(多数每月一次)对各自分管的设备进行巡查。我院设备以自修为主,自修率≥95%,全年设备开机率≥97%。

2.3 Check(检查)阶段

C阶段就是检查D阶段是否完成了P阶段的目标,是否达到了预期的效果,取得的成果是否符合预期。建立完善的监督检查机制,定期和不定期地检查各项工作的进展以及工作的完成效率。这项工作通过抽查设备和准备问卷到临床科室调研来实现。通过检查及时地得到最新的反馈信息,从而在第一时间做出相应的处理,发现存在的问题和不规范的地方,并能够以此为依据做出改进[7]。

2.4 Action(行动)阶段

这阶段工作任务一是对未达到效率目标的工作流程进行讨论,找出原因,并提出整改方案;二是考评与奖惩,对达到合格率的进行奖励,以进一步激励工作人员的积极性[8]。

为提升医疗设备维修管理水平,总结经验,逐渐推行PDCA循环程序对医疗设备使用质量进行持续性改进管理。通过信息反馈,进一步深化工作流程,总结经验、反思问题,为改进和巩固工作流程提供建设性的意见。

3 结语

我院的实践证明,应用PDCA方法进行医疗设备维修管理,设备的故障率逐年降低了8%,维修经费逐年减少了0.22%,每年抽检50台10种的设备中,完好率得到有效地提高,合格率均达到了100%。正是全方位的、一环扣一环的科学管理,大大提高了管理效率和工作质量,规范了工作流程。及时发现问题并提出切实可行的措施,才能使医疗设备维修管理更加精细化、信息化,实现医疗设备管理效益最大化。

参考文献

[1]王晓敏,李怡勇,郭赤.医院医疗设备的管理研究[J].中国医学装备,2008,(1):40-41.

[2]阚全程.PDCA循环在医院战略管理中的运用[J].中国医院管理,2009,29(8):47-49.

[3]崔延华.PDCA循环在医院后勤管理中的应用[J].中国科技信息,2010,(11):180-181.

[4]张鹏.基于风险评估建立医疗设备预防性维护周期[J].中国医疗设备,2015,30(7):161-162,178.

[5]Clark T.临床工程指引-医疗仪器设备临床应用分析评估[M].北京:中国计量出版社,2009.

[6]王建辉.浅析大型医疗设备定期维护保养的重要性[J].医疗装备,2013,(4):74-75.

[7]周丹.医疗设备质量控制试点总结报告[R].北京:全军医疗设备质量控制工作会议,2007.