ERP实施成功模型

ERP实施成功模型（精选十篇）

ERP实施成功模型 篇1

ERP是什么, ERP全称叫企业资源计划系统, 是指建立在信息技术基础上, 以系统化的管理思想, 为企业决策层及员工提供决策运行手段的管理平台。

随着科技的不断发展, 传统的人工管理系统已无法跟上现代化企业的快速发展步伐, 于是国内许多大型钢铁企业开始或已经具备了适合自己企业发展的微机管理系统, 通过信息化管理来提高企业对物流信息的综合控制能力与跟踪能力, 为敏捷制造做好必要的基础工作, 使自己在竞争中立于不败之地。

所以企业需要ERP, 更需要更功实施的E RP, 而河北钢铁集团唐山钢铁股份有限公司很好的做到了这点。

促成唐钢ERP成功实施的关键因素有很多, 本人主要从企业和实施商两方面去分析总结经验, 阐述拙见:

首先说企业方面:

(1) 上线前题

为了这次ERP的成功实施, 河北钢铁集团唐山钢铁股份有限公司领导给予了大力支持和关注, 在唐钢准备上ERP之前, 有关领导及相关技术人员认真地、理智地对现有状况进行分析、理顺, 重点考虑了企业是不是到了该应用ERP系统的阶段, 企业要达到的近期目标和远期目标是什么, ERP系统的投资回报率或投资效益分析, 在财力上企业能否支持ERP实施等重要前题。

(2) 企业员工

企业员工对新的系统的接受需要一个心理认同和操作熟练的过程, 如果新系统的使用大大加重他们的工作, 就会产生强烈的抵触情绪, 将对实施过程遇到的问题放大, 而在ERP实施过程中初始阶段工作量加大几乎成了一个无法回避的问题。另外, 新的管理方式对人员素质提出了更高的要求而引起部分人的岗位危机, 新的管理方式还会触及到一部分人的既得利益调整。在这种情况下, 唐山钢铁股份有限公司的领导, 表示出坚定不移的态度, 运用各种奖惩制度, 减化员工的抵触情绪, 鼓励员工积极参与到系统实施过程中去, 同时积极开设培训课程, 提高员工对新系统的操作水平, 使其能够迅速适应新系统与老系统并行过程中加大的工作量。

(3) 企业业务流程

业务重组是ERP实施的重要前提条件, 为什么这么说呢, 当一个企业发展到一定规模时, 有些业务流程可能一直在延续旧有模式, 这些现有业务流程一方面可能不能很好的适应现有企业运行, 另一方面会和ERP软件有冲突, 所以唐山钢铁股份有限公司领导在新系统实施之前果断地对唐钢现在业务流程进行理顺、重组, 不仅使企业更适合目前激烈的商业竞争, 还使企业很够很好的适合ERP套装软件的上线运行。

(4) 做好企业的信息基础工作

信息是正常运行的保证, 信息必须要做到完整、准确、规范、及时。如果录入数据出错, 错误的数据对整个企业可能产生严重影响, 不准确的数据可能导致市场计划、生产计划、物料采购、能力需求等方面的错误。一个企业的数据不准确, 信息产生的数据仅当成一个参数, 那么信息系统就失去了可信度和存在的意义。因此在实施ERP系统过程中唐钢的各级领导及信息数据管理人员对相应的数据应进行合理的编码, 尤其是基础数据更给予了足够的贡视, 没有半点马虎, 保证了唐钢的信息基础工作能准确高效的跟上。

其次说下ERP实施商方面:

(1) ERP软件的选取

现在全球成功实施的ERP软件已有几种, 各有其特点, 所以选择一个适合自己企业的ERP软件尤为重要, 唐山钢铁股份有限公司领导经过无数次耐心细致的比对、挑选, 最终选择了SAP软件。

(2) 实施厂商的选取

选择一个好的ERP软件实施厂商很很重要。唐山钢铁股份有限公司领导在经过多次招投标会议后, 最终选定由中国知名S AP软件实施商惠普公司来进行实施。经验丰富的实施厂商带领着精干有力的实施队伍来到了唐钢, 使得ERP成功上线的时间大大缩短。

(3) 项目执行小组参与ERP项目整个实施过程

项目小组的能力对实施的成效起着至关重要的作用, 项目小组一般由软件供应商和企业方代表共同构成。软件供应商的项目小组成员应具备一定的实施经验和专业技能。ERP项目的实施涉及到企业的方方面面, 同时要做大量的改革及协调, 项目小组领导要由足够的权威和协调能力而且具有较丰富的项目管理和实施经验的人选担任。项目小组人员应具备较高素质, 具有创新意识和团队精神。这样的项目小组更好地保证了唐钢ERP项目的成功实施。

(4) 咨询公司一如既往的支持

首先, ERP原理培训、系统选型需要咨询公司的指导。其次, ERP软件操作培训需要咨询公司, 因为ERP很复杂, 光靠软件手册来自学是不现实的。三, 软件流程设计需要咨询公司的指导。四, 初始数据的准备需要咨询公司的指导。咨询公司告诉企业人员, 要准备哪些数据, 如何准备, 等等。五, 运作中出现的各种问题的指导和解决需要咨询公司的指导。所以, 唐钢领导在ERP成功上线以后, 不间断的和咨询公司进行沟通、交流, 不仅保证了ERP系统的正常运行, 也提高了唐钢ERP系统各组成人员的业务与技术水平。

ERP实施成功案例 篇2

巴斯夫公司的ERP实施始于上世纪80年代末，并与90年代初完成由SAP提供的全套ERP系统。在过去10多年间，公司还对老系统进行了近10次升级，最近一次升级是SAP的R/3 V4.7版。继最初在企业内部应用采购、销售、库存管理、财务管理、设备维护成本管理等模块对企业内部的资源进行优化之后，又陆续引入了供应链管理、客户关系管理、业务商务智能等应用软件。巴斯夫在公司许多环节中成功地应用了SAP的解决方案：应用供应链模块实现在全球的供需平衡，通过电子采购与供应商进行协同，如自动采购，自动补货，应用商业智能模块帮助企业决策。目前，巴斯夫使用ERP的员工总数已超过35，000。

ERP成功实施的条件 篇3

关键词：ERP软件；ERP系统；成功条件

一、有准备的企业

（一）知识更新

企业的决策人和管理者、甚至普通员工，都有必要不断学习、研究和掌握现代企业管理思想、方法及信息技术的最新发展，以现代管理理论和信息技术武装头脑，开阔眼界。

（二）数据规范

数据规范化是实现信息集成的首要条件，由此才能保证数据的及时、准确和完整。

（三）机构重组

传统需要几步或几个部门完成的工件，在ERP中可能一次就可以完成。ERP软件模块虽然按功能划分，但是每个模块中的应用程序并不限定在某个部门使用，即ERP是面向工作流的。因此，企业有必要在业务流程和组织机构方面加以调整和变革，实行机构重组，而这正是ERP系统实施难度最大的环节。

（四）全员动员

ERP是企业级的信息集成，它应用到企业的方方面面，涉及到每一个员工，要求全体员工的积极参与，各负其责。另外，企业最高领导人的亲自参与，是保证ERP系统成功实施的必不可少的因素。

（五）风险控制

ERP系统内容庞大，模块繁多，模块间的关联也较复杂，实施周期长，难度大，相应的系统实施风险也很大。很多企业在ERP产品的选型、项目的管理、费用的控制以及未来企业业务的重组等等方面考虑不足，造成ERP系统的实施半途而废，不但浪费大量资金、时间，而且还对ERP本身发生怀疑，对现代企业管理产生畏惧情绪。

二、合适的软件

（一）根据自己的需求选择合适的软件

我们选购任何一件耐用商品，都要考虑功能、易用性、价格等因素，选择ERP软件也不例外，但ERP系统软件不同于一般的商品不满意可以更换，它不仅需要复杂的实施与配置，而且一旦应用很难更换，对业务会产生长期而深远的影响。因此，软件选择必须慎重，要将适用性放在首要位置，从企业战略目标出发，梳理、优化业务流程，确定关键功能需求以及改善的目标和远景，然后再对软件进行评估和选择。

所谓适用性包含两层含义：首先，企业在不同的发展阶段，其业务战略、运作体系、管理架构、业务流程都有很大差别，因此对于IT系统有不同的需求，ERP软件一定要满足企业现有业务运作的需要，不能超越现有业务发展阶段太远；其次，要能符合企业未来一定时期内业务发展的需要，有一定的扩展性。

（二）考虑整体成本

ERP软件作为一种特殊的商品，它的安装、实施、维护和开发都十分复杂，需要企业投入大量的人力、物力和财力。所以，不同于一般的商品，ERP软件的成本要素主要由以下六部分组成：基础软件费用、第三方软件费用、开发工具费用、安装费用、软件系统实施费用以及第一年维护费用。此外，与系统实施密切相关的费用可能还包括企业购买PC、服务器、网络设备等硬件产品以及操作系统和数据库产品的费用、人员培训费用以及很多无形的隐含成本。所以，必须系统地考虑整体拥有成本，不能单看一两项报价。

（三）选择服务与选择软件同等重要

大多数套装管理软件都需要进行配置和调试安装，因此，大多数企业都需要第三方咨询服务机构的帮助――即借助专业的IT应用咨询公司。从某种角度上讲，选择专业的服务商比选择具体的软件产品更为重要。

三、成功的实施

（一）领导重视，全员参与

企业实施ERP系统是对企业整体流程的改进和提高，实施的过程必然遇到巨大的阻力，没有“一把手”的信心和决心是不可能取得成功。而且ERP项目的实施与每一个员工的工作都息息相关，要想取得项目的成功就必修让每一个相关的员工参与进来。

（二）流程重组

由于ERP系统不单单是一个管理软件而且还是先进的管理思想，要想成功实施ERP系统就要对企业原有流程进行重组，这是企业是否成功实施ERP的核心，有些企业就是将ERP的实施留在表层而没有对原流程进行重组，最终决定了ERP实施的失败。

（三）做好二次开发工作

二次开发要增加或修改软件的功能，涉及软件的源程序，需要由咨询顾问或软件供应商的专业技术人员完成。

二次开发的工作量和复杂程度较大，会增加实施成本和实施周期，同时增加整体测试的难度，影响今后的软件升级，因此应慎重考虑，把二次开发限定在最小范围。

应综合考虑是修改现行管理程序，还是一定要修改软件。

四、结束语

ERP系统是一个先进的管理思想，要想成功实施ERP系统首先要做好准备工作，这是ERP系统成功实施的前提，而选择合适的ERP软件为成功实施ERP系统作保障，因为这不仅是选择了ERP軟件也是选择了战略合作伙伴，为公司的发展和产品的升级大好基础，最后企业要对原流程进行重组，这是ERP系统成功实施的核心。

参考文献：

[1]胡宇辰.关于我国企业实施ERP的思考[J].当代经济,2003,(2).

[2]周玉清.ERP原理与应用[M].北京:机械工业出版社,2003.

企业成功实施ERP的思考 篇4

一、企业实施ERP的作用

随着市场经济的发展, 企业面临的竞争越来越激烈, 企业和相关企业之间、业务职能部门之间的联系越来越密切, 信息的往来日趋频繁, 这使得信息系统的构建逐渐成为企业关注的重点, ERP系统因此受到青睐。ERP系统能够全方位满足企业信息化的需求, 从生产制造到会计结算, 从销售管理到售后服务, ERP可以发挥内部控制、外部联通的重要作用。使企业达到多余的存货和损耗将不复存在, 处理与供应商和客户的关系应对自如, 顾客可以充分了解产品或服务的信息, 员工也能够更容易的知道公司业务和效益情况的理想状态。企业通过ERP提升企业管理水平, 增强竞争能力, 帮助企业实现效益最大化。

(一) 整合信息资源, 优化流程管理。

信息技术飞速发展, 使得企业之间的竞争逐渐由技术、管理转变为企业获得信息、

□文/雷雪芹

处理信息、应用信息能力的高低。而企业信息化建设的第一步就是内部管理信息化, 也就是采用ERP系统。

(二) 提高效率。

实施ERP后, 可以提高企业生产的配套性, 减少库存, 缩短产品生产周期, 加快资金周转, 适应市场和客户需求变化等, 提高企业的生产效率。

(三) 节约成本。

提高市场竞争力的重要方面是要求企业不断降低成本, 而采用ERP系统可以使企业业务流程更优化, 如达到零库存, 实现企业生产成本的控制;以前人工完成的任务, 实现信息化后也可以节约相关费用;数据整合节省的费用等。这些方面都会使企业成本更为节约。

(四) 规范管理。

企业发展越来越快, 管理模式逐渐跟不上市场的发展, 所以急需用ERP系统来提高管理水平。通过采用ERP系统, 可以帮助企业通过流程重组及资源整合, 使企业的资源尽可能得到利用, 将企业的业务流程进行优化, 同时对于各种岗位的职责进行明晰的确认, 这样可以促使企业的管理水平得到一定的提高。采用ERP系统, 可以在企业员工参与项目实施过程中, 使他们的计算机知识以及相互之间的协调合作能力进一步增强, 从而提高企业的凝聚力, 提升企业的整体实力, 企业的管理会更为规范。

二、企业成功实施ERP的条件

(一) 全员从认识上接受ERP, 理解ERP实施的意义。

ERP项目的实施, 意味着企业管理模式和作业手段的变革。ERP的实施是从总部或者高级管理层开始, 自上而下进行推动, 这首先需要从领导到管理层重视信息化, 对ERP的实施有正确的认识, 并以宣讲培训等手段促使全体员工也能正确理解ERP, 了解ERP的实施对企业的促进作用, 支持ERP的实施。在以后的工作中即使碰到困难, 也能积极面对, 努力克服, 顺利推进ERP的实施。一些企业部分员工初期对ERP不了解, 把它等同于一般的办公软件, 之后对ERP有了一定的了解, 又惧怕它, 会有一定的思想包袱。另外, 在ERP实施的初期, 无疑会加大各部门的工作量, 有的会和以往的工作方式方法产生冲突, 这都需要全体员工的理解和支持, 所以在实施的过程中统一认识非常重要, 要有打攻坚战的思想准备。

(二) 选择适合企业的ERP软件系统。

ERP的理念需要通过软件实现, 而软件是管理思想的载体。选择软件时, 要对系统功能的先进性、安全性、可扩展性、适应性、价格等方面进行全面比较分析, 考虑适应企业规模、目前需要和今后发展的ERP软件。大型企业可以选择整套ERP产品, 小企业可以先选择其中的几个模块。在实施中, 软件和企业的现状要相互契合, 尽量选取二次开发量小的软件。如果不适应, 要么更改软件, 要么改造企业。一般实施ERP之前, 要进行业务流程的重组, 因为ERP系统已隐含了先进的管理思想。比如, 采用ERP系统之前, 就要加强业务系统基础信息的完整性, 项目实施后, 所有的财务信息是由业务系统传递而来的, 财务的所有决策要以市场销售部门、采购部门、生产部门传递过来的信息为基础, 所以整个ERP系统的实施要以业务部门为主体, 决策要以业务信息为基础, 而不是由财务部门根据简单的财务报表进行决策。

(三) 加强ERP知识培训。

ERP培训有两个重要目的:一是增加人们对ERP相关知识的了解;二是规范管理人员的行为方式。培训的内容有理论培训、实施方法培训、项目管理培训、系统操作应用及维护培训等。ERP是一项复杂的系统工程, 涉及企业各项主要业务, 有大量的新工作、新任务要完成。这期间, 对员工培训是一个非常重要的环节。可根据项目参与人员的任务不同采取不同的培训方法:对项目领导小组成员主要进行ERP理论知识的培训;对基层操作人员主要进行基本操作以及简单的业务流程处理的培训;而对于系统管理和维护人员则要进行全方面的培训。通过培训让企业的各级人员明确ERP的概念, 清楚ERP的实施将会给企业带来的可能变化, 并且了解ERP实施后各个岗位人员工作方式的变化和带来的人员变革。

(四) 建立相对稳定的、强有力的实施团队。

ERP是一个复杂的工程, 是IT技术创新和管理创新的有机融合。要经过ERP供应商和企业长期共同努力, 甚至需要第三方专业管理咨询服务商的参与才能够真正完全实现。ERP项目要通过项目组实施, 项目组成员应包括软件供应商、企业的高层领导、软件人员、各相关部门的业务管理人员以及咨询专家。ERP项目具有系统复杂、实施周期长的特点, 没有一支强有力的实施团队的严密保障是很难实现的。但是, 一个变动频繁的实施队伍一定不会带来成功的实施, 所以还得保证实施队伍的稳定性。如果企业缺乏必要的IT人才, 整个企业的网络建设以及维护会有一定的困难, 所以项目组中必须有专职的系统管理人员, 前期可以是外部人员和内部职工共同承担。在全部实施工作完成之后, 企业也应保留一定的专职系统实施及维护人员, 以备企业不断拓展ERP的功能和流程。

三、企业实施ERP中的问题及策略

(一) 认识上存在问题

1、领导者过高地估计了项目实施的效果。

企业实施ERP, 会使企业业务流程更趋合理, 应对市场变化更为快捷, 客户满意度显著改善, 在一定程度上提高了企业的竞争力。但有些企业领导者过高地估计了项目实施的效果, 对ERP的投资回报期望存在偏差, 认为企业的所有问题都可以通过实施ERP来解决, 没有了解ERP实施的风险点所在, 没有考虑来自组织内外的消极影响。为掌握ERP实施中存在的管理问题及组织绩效等, 企业应该利用ERP系统提供的信资源设计一套动态监控管理绩效变化的报表体系, 建立起企业的绩效监控系统, 即时反馈和纠正管理中存在的问题, 提高ERP实施的效果。

2、部分管理人员对ERP系统的实施存在认识上的问题。

ERP的实施会在一定时期内给实施人员增加大量的项目工作, 甚至会与一些个体的本职工作产生冲突, 加之有些基层员工不熟悉计算机应用而不愿加入到项目中, 甚至对整个项目产生抵触情绪, 这也给项目实施中的协调和任务的落实带来一定困难, 阻碍项目的开展。要顺利推进项目, 严格的工作分工和责任指派、严肃的纪律保障和团队成员间的相互信任是非常重要的。所以, 必须做好前期培训工作, 使企业各级管理者和员工对ERP的基本原理和管理思想正确理解, 统一思想认识, 形成主动学习、不断创新的文化氛围, 齐心协力投入项目实施。

(二) 企业缺乏相关技术人才。

企业缺乏必要的IT人才, 尤其是ERP专业人才。ERP应用在我国的历史不长, 实施成功的数量也有限, 相关的专业人才供不应求。企业缺乏ERP人才, 整个网络建设以及维护会有一定的困难。

企业一旦实施ERP, 必须有专职的系统维护及管理人员。技术人员可来自以下途径: (1) 抽调业务部门和信息部门的精英。企业在实施ERP之初可以抽调相关部门的精英, 并由软件商对其负责培训, 负责项目实施, 之后专职负责企业ERP的维护管理工作。但ERP实施完成后, 这些人员已经成为ERP的专家了, 有些咨询公司会以高薪挖走这些精英, 所以企业实施ERP后, 应该成立专门部门维护ERP, 提高相关人员的薪金和待遇, 稳定技术人员队伍; (2) 聘任参与过ERP项目的大学毕业生。近年来, 软件商和高校的合作比较密切, 很多大学毕业生在软件公司实习, 可由他们推荐已经参与过项目实施的实习生; (3) 聘请ERP实施顾问。企业可以聘请实施顾问, 长期为企业解决ERP实施问题。企业在选择实施顾问时, 应该考虑真正全过程地实施过ERP项目实施顾问, 只有这样才会对未来实施过程有很好的把握, 并具有足够的敏感性去分析可能出现的风险点, 保证实施成功。

(三) ERP系统和企业运作契合度不高。

ERP系统选型对成功实施有重要意义。ERP最先是在制造业实施, 之后扩展到零售、电力、能源等行业。企业选用ERP系统, 是一项慎重而复杂的工作。企业要明确自身的需求, 选择符合企业业务、企业规模及发展需要的软件, 而不是盲目追求大而全, 企业实施ERP的目的就是为了借助软件功能来规范管理。管理模式的差异是企业实施ERP面临的问题, ERP中隐含的管理模式和企业的管理模式有一定的差异, 这导致了企业实施ERP前的业务重组和流程再造。选择的系统要适合企业的流程, 吻合度要高, 这样才能减少二次开发量。

在选择系统的过程中, 企业应先作自我分析与诊断, 然后对系统功能的先进性、安全性、适应性、可扩展性、价格等全面了解。要深入考察多家供应商及实施了供应商软件的客户, 对供应商的总体实力、技术力量、实施方案、价格等进行分析, 选择优秀的实施团队等。企业要做好投入产出分析, 注意成本的合理性, 既不要片面追求功能全面的软件造成浪费, 也不必为节约一时成本致使所选软件无法满足企业发展需求, 要兼顾实用与开放。供应商最好有同行业客户的服务经验, 要有成功实施ERP的先例, 这样才会降低实施风险。

参考文献

[1]Alexis leon.企业资源规划管理.技术.应用[M].北京：清华大学出版社，2002.

[2]张涛主编.企业资源计划（ERP）原理与实践[M].北京：机械工业出版社，2010.

[3]王惠芬，葛星.ERP软件应用调查[J].商业时代，2004.23.

ERP实施成功要素分析 篇5

有人说：“ERP成功与否，三分技术七分实施”，这是非常有道理的。我们往往会看到同一个牌号的软件应用在不同企业中，由于系统的应用条件和实施力度的不同会产生明显的差异。因此，在推广应用ERP系统的过程中，必须重视实施工作，强化实施工程项目的管理，只有这样才能使ERP系统获得成功。

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1、ERP系统成功的关键在于实施[/b]

ERP是制造业计算机辅助管理信息系统，目前在国外得到了广泛的应用。80年代以来，特别是进入90年代，随着我国经济的改革开放，ERP引进了中国。目前引进国内外ERP软件的企业很多，其中有些企业应用较好，但大多数企业应用效果并不理想，有些企业甚至以失败而告终。通过对成败因素分析来看，除了某些企业的特殊因素(如企业重大的机制和人事变动、企业经济效益滑坡等)以外，绝大多数失败因素是由于实施不利而造成的，这包括两个方面：其一，企业自身对实施重视不够，实施工作抓得不利;其二，销售软件或开发软件的公司(或技术部门)对系统售后的技术支持服务不利。有些软件公司主要目标在于销售，对售后的支持服务缺乏力量，更谈不上用户化修改。这样，再好的软件也发挥不了作用。有人说：“ERP成功与否，三分技术七分实施”，这是非常有道理的。我们往往会看到同一个牌号的软件应用在不同企业中，由于系统的应用条件和实施力度的不同会产生明显的差异。因此，在推广应用ERP系统的过程中，必须重视实施工作，强化实施工程项目的管理，只有这样才能使ERP系统获得成功。

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2、ERP系统实施要素的分析[/b]

ERP系统是一个大型的复杂系统。对于从传统手工管理向计算机管理信息系统转化的企业，推行ERP系统确实是一场“大革命”!所涉及的问题无论从深度还是广度上都是前所未有的。它除了要改造原有的管理模式、流程、方法、工具外;更重要的是要改变企业领导和职工的传统观念，因此，ERP系统的实施是很困难的。ERP系统实施的关键因素分析如下：

(1)UIS — 用户信息满意度

当前，国外把用户信息满意度(UIS — User Information Satisfacetion)作为MIS成功的主要因素和评价标志。UIS理论认为MIS的失败主要由于以下三方面差距造成的：

* 用户需求与开发者对需求理解之间的差距;

* 软件设计与实施之间的差距;

* 提交的信息服务与用户期望之间的差距。

由于以上三方面差距的存在，使系统偏离用户的需求和期望，从而降低了系统的效用，甚至使用户抛弃这个系统。

分析以上三个差距，可归结到一点就是开发者或技术支持人员对现场和用户需求的理解有差距，这样不论在实施的支持服务中或者对软件剪裁及用户化修改中都不能切中要害，只能生搬硬套，这样的支持服务必然不能使用户满意，不能保证系统实施的质量。因此，实施和技术支持人员必须从自身做起，尽可能去多

了解现场和用户需求，把 ERP理论活学活用，使实施和支持服务工作做得更有针对性，更能贴切地对商品化软件进行剪裁和解决好现场的实际问题，这是提高实施支持服务水平的关键。

有人认为推广应用ERP商品化软件，用不着搞需求分析(或系统分析)。这是一种偏见，特别对中国来说，ERP是一种先进的制造业企业管理模式，从其自然属性上看是具有通用性的。因此，ERP基本原理和逻辑对中国制造业企业是可以使用的。但ERP软件是一种特殊商品，它又具有社会属性，它又受到国情和厂情的限制，受到企业的体制、规章制度、方针政策、企业的特点、企业文化和企业环境的限制和影响。因此，在我国企业中应用ERP软件，既要学习ERP的先进技术和先进的管理思想，又要结合国情和厂情做好用户化修改工作，这样ERP软件才能在中国企业中推广应用。那种推行“标准模式”，企图用外国所谓的“标准模式”改造中国企业的道路是行不通的。

行业与行业之间，企业与企业之间确实存在着差异，如果不承认这些差异，就等于忽视企业的个性。各企业都有自己的特点，有其优点和缺陷，特别是成功企业都有其生存和发展的“绝招”，如果用统一模式去塑造企业，就会使企业失去持续发展的活力。因此，在实施和安装ERP软件之前，必须通过调查研究和需求分析，提出合理的ERP解决方案。这包括两个方面：①凡属符合中国国情、厂情的合理需求和企业的优势及特点，则需要对软件进行修改和补充，以适应企业的优势及特点;②凡属企业中现存不合理和落后的管理方式，应该通过对企业现行系统的诊断和分析，协助企业改造现行管理，建立新型的管理模式和系统，才能使ERP软件真正地发挥效用。

(2)ERP系统实施成功关键在于企业领导的支持和参与

企业领导的支持和参与是开发企业ERP成功的关键。这一条已被国内外的经验和教训所证实。美国一电脑软件咨询公司在总结企业应用的经验报告中说:“目前一些企业实施集成化的电脑管理系统，失败的主要原因之一,是管理部门与其领导没有参与系统开发的领导工作和缺乏对企业职工进行有关的技术培训”。在我国企业推广应用ERP的过程中也证实了这一点，为什么企业领导要大力支持和参与这项工作呢? 可有以下几方面的原因:

①企业开发ERP系统是一项投资巨大的工程项目，企业领导必须下决心，投入较大的人力、物力和资金，并监督这些资金的合理使用,因此这项工作从立项一开始就需要得到企业领导的支持。

②企业ERP的开发工作是一项巨大的系统工程,它将牵扯到企业各有关管理科(处)室和车间等单位，需要这些单位在统一的计划下，协调地开展工作，因此,这项工作需要具有企业调度大权的企业领导参加，才能行之有效地开展企业ERP系统的开发和实施工作。如果只凭少数计算机中心的人员推动这项工作是极为困难的。

③企业ERP系统的建设不是某种局部的技术改造，它要牵扯到企业的管理机制、组织机构、管理模式和方法的重大变化,特别是在我国的一些老企业中，推广ERP系统不可避免地要涉及对传统手工管理模式的改造。这种对管理机制、管理模式和组织机构上的重大变化,是属于企业的全局的重大决策。因此需要企业的领导班子，组织有关人员进行周密而慎重的研究,才能做出决策,这项工作不是计算机人员所能决定的。如果没有企业领导的支持和参与，买来或开发的软件也不能在企业中成功地应用。企业领导要对系统目标的制定、系统的功能设置、处理模式的选择等关键问题参与讨论和进行最终决策,否则会导致重大失误和造成损失。

④ ERP不是一个单纯的计算机系统，而是一个以计算机为工具的人-机系统。要使系统真正地发挥作用，必须涉及到人的认识的转变，更会涉及到人的工作方式、工作习惯和思维方式的转变。要学会并习惯于使用计算机来进行管理，而不再是凭感觉和经验。这样，就必须使企业从上到下作为整体形成一种共识。成功地实施ERP系统要有充分的思想准备去改变企业中原有的一切不合理的因素，包括人们的思维方式和行为方式。由此产生的阻力是可以想象的。没有企业领导的推动无法克服这种阻力，特别是用计算机管理代替手工管理的切换过程中,会取代和改变一些人的传统手工管理的作业方式,如果没有来自领导的推行计算机管理方式的坚定的决心(甚至有必要时下达强制性命令)就难以克服企业中可怕的习惯势力和巨大的惰性。

⑤企业领导应对建设ERP系统客观需求的急迫性有充分的认识。计算机管理系统的应用的目的是为了提高企业管理水平和经济效益，因此，只有在激烈的竞争中，为了企业的生存和发展，提出使用计算机管理系统的客观要求。只有这种发自企业内部迫切使用计算机的需求，才能形成真正持久的巨大动力，才能克服实施ERP过程中的种种困难，遇到挫折才不会倒退。(3)ERP的教育培训必须放在首位

ERP是一项高技术，它的实施是一项艰巨复杂的工作，涉及到企业各方面的人。因此要实现这种高技术就必须提高现有人员(包括各级领导、管理人员和职工)的技术水平和素质。这样他们才能适应新系统，使用新系统。因此，在ERP实施过程中要自始至终抓好各层次人员的ERP技术培训，使他们掌握应用ERP系统必要的知识和方法。

培训不只是技术方面的，还在于提高对ERP的认识，特别是广大的管理人员要转化传统的观念，认识到自己才是ERP系统的真正主人。系统的实施必须依靠各级领导、管理人员和广大职工的积极参与才能成功。通过培训使他们了解ERP的思想和功能，了解企业实施ERP系统必要性，从而增强信心和热情。同时也使他们充分认识到面临的困难和自己在实施工作中应尽的责任。使自己尽快地进入角色，与计算机中心人员密切配合，祥尽地提出自己的要求和见解，努力掌握好本岗位的应用技术认真参与实施工作。只有这样，才能开发出真正实用的好系统，使ERP系统具有生命力，在管理一线扎根生长。

(3)从基础工作抓起

先进的管理系统是建立在与其相适应的坚实基础上的。ERP系统与传统管理的思想、方法、手段都不相同。因此当企业实施该项目工程的时候，必然需要从整顿企业原有的管理和工艺过程的基础入手。

ERP系统的实施必须从系统工程的观点出发搞好三结合：即ERP系统的实施与企业管理整顿相结合;与企业的技术改造相结合。这三者相辅相成，管理的整顿和技术改造可以使ERP系统建立在更加坚实的基础上。ERP系统的实施也使企业管理的整顿和改造具有更高水平，抓好基础工作包括：

* ERP系统要求基础管理数据具有完整性、准确性、可靠性。因此在实施的过程中，对传统手工管理中基础数据的不统一、不完整、不准确的混乱局面加以整顿。

* ERP的实施推行过程也是对传统的制造管理系统的每一个环节整顿提高的过程。整顿的核心是解决信息的收集、输入、处理、输出和使用的工作流程符合ERP逻辑的要求，因此，在企业实施ERP过程中，要善于学习和借鉴国外先进的管理制度和方法，转变观念，要权衡传统管理制度的利弊得失，逐步建立先进合理的管理制度，提高管理水平和系统运行水平。

* 手工管理的制造标准和计划的期量标准，往往受到手工管理机制条块分割的影响制定的口径不一致。ERP是一个集成化系统，因此要求整个制造系统从设计、工艺、计划、供应、生产到成本核算要统一口径。这样实施过程中各有关部门要反复协调，取得共识，建立统一的标准和流程，保证数据的准确性和一致性。

同时制造参数与应用的管理模型有密切关联。在由手工管理模式转换到ERP模式过程中，必须对各种参数作相应的调整。

* 对于企业存在的不合理的工艺流程和物流过程也应进行必要的调整，这样才能使ERP这种先进的管理系统建立在先进的物质基础上。

(4)强化项目管理在实施ERP系统中具有重要作用

ERP系统的实施是一项巨大而复杂的工程。因此在实施ERP系统中加强项目管理对实施的成功具有重要作用。

ERP实施成功模型 篇6

常州日报社印刷厂的印刷ERP管理系统自2008年6月开始实施，已经运行5年时间，ERP系统的思想、流程已经深深根植于日常管理工作中，系统不仅承载着整个企业的经营生产业务，还是企业高层进行各种管理决策和数据分析的依据。ERP系统已经成为管理中不可缺少的工具，并帮助企业取得了初步收益。而一套软件如何在企业中生根发芽，并显现效果，与当初科学的实施方法息息相关。笔者作为当时实施的全程参与者，在实施的整个过程中受益匪浅。

规划流程的好处

传统国有印刷企业的管理手段基本局限于职能管理，即不断完善组织结构、岗位职责，定制度、定考核。通过人员岗位调整安排、奖罚来落实各项工作指标。而报纸印刷企业对客户最有价值的是其核心业务流程，是承接、生产、交付订单的流程，这个流程的运行效果体现在报纸时效、快速反应、质量和客户满意度等方面。

在前期流程规则过程中，我们企业以目标为导向，规划出为了达到这个目标我们需要走什么样的流程。流程设计完成后，我们再反观整个流程，哪些是角色缺失的，哪些是流程的关键点。有缺失的补上，流程中冗余的精简，重要的关键点重点关注。这样我们就有了以管理目标为导向的流程，流程中配齐了角色和岗位，各个角色和岗位的职责也就相应跟上了，最后制定了保证流程奖罚措施。

通过流程的规划，笔者作为参与者对企业有了更深的认识。这样的方式对笔者往后的工作也起到了很好的启发作用。

1

系统流程与业务流程环环相扣

系统流程与业务流程若不能很好地结合，对于企业的应用只能有一个结果——各自是各自的流程，最终会导致系统形同虚设。

因此在企业规划流程并实施的过程中，将系统流程和业务流程进行了结合，即在流程中为每个角色定义了要做的事，哪些工作为系统内操作，哪些工作为系统外操作。例如库房管理人员的入库操作，就规定了先查看采购单和送货单是否一致，再进行实物的核对和现场的摆放，并进行记录，最后在系统中进行入库确认操作。

通过这样的方式就把每个角色的工作又进行了一次固化，结合系统和业务流程，把系统操作当成了工作的一部分。最终配合系统流程和相关奖罚制度，把之前既定的流程在整个企业中固化下来。

下图即为规划的晒版流程（部分截图），在这个流程图中不难看出，我们规划了与这个流程相关的所有角色的动作，黄色代表了系统操作，白色的为系统外操作，每个节点A1、B2等，都有相应的操作规程和制度。通过这种方式，把系统融入到了工作中。

2

分模块上线

ERP项目涉及到我们企业几乎全部部门和流程，而一个管理项目的上线是一个循序渐进的过程，为了保证项目稳步推进，我们采取了分模块上线的实施方式。先规划上线模块的流程，再制定每个角色的岗位责任制度，然后进行培训和考核，最后上线，在上线的过程中，依据情况进行调整和改进，由此对模块进行固化。在固化的过程中，可以进行下一个模块的流程规划。通过这样的方式，步步为营、步步推进，循序渐进，企业在上线的过程中，能够把握实施节奏，也省去了集中投入大量时间和精力。

3

快速形成闭环

ERP的上线是破坏和替换的过程，需要将原有的业务流程和工作习惯打破，再用新的业务流程进行替换。从字面上看很容易理解，但是在实际的操作中难度就会变得很大。因为在替换的过程中，一定会涉及到新流程和老流程并行，新的工作模式替换旧的工作模式的情况。对于操作人员和部门主管来说，在替换过程中都是非常辛苦和不适应的。

因此我们设计了快速形成闭环的实施模式，即先将小的流程实现闭环，再将大的流程实现闭环。结合分模块上线的方式，我们将新老流程的并行时间减到了最小，为系统的顺利上线起到了至关重要的作用。

当然，实施过程中还有很多的科学实施方法，例如项目管理方法，时间管理方法等，在这里也就不再一一赘述了。

笔者认为，ERP项目在常州日报社印刷厂生根发芽、枝繁叶茂并在企业中产生效果，与项目的实施小组制定的实施方法和辛苦工作是密不可分的。当然，也只有拥有丰富实施经验的北大方正电子有限公司ERP部门才能给我们提供如此多的实施理念和实施方法。在往后的系统维护过程中，我们还将把实施的工作经验进行延伸和挖掘，让ERP在企业的应用发扬光大。

ERP成功实施的关键因素分析 篇7

1.ERP的核心管理思想和主要功能

ERP的核心管理思想就是实现对整个供应链的有效管理, 主要体现在以下三个方面:

(1) 体现对整个供应链资源进行管理的思想;

(2) 体现精益生产、同步工程和敏捷制造的思想;

(3) 体现事先计划与事中控制的思想。

ERP是一种在制造、分销或服务业公司中能够有效地计划和控制为接收、制造、运行和解决客户订单问题所需的所有资源的方法。ERP的主要功能主要表现在以下几个方面:

(1) ERP能够解决多变的市场与均衡生产之间的矛盾;

(2) ERP使得对客户的供货承诺做得更好;

(3) ERP能够解决既有物料短缺又有库存积压的库存管理难题;

(4) ERP可以提高质量并降低成本;

(5) ERP可以改变企业中的部门本位观。

2.ERP实施中的常见弊端

通过对一些实施ERP的企业的考察, 不成功的企业常常存在以下共同现象。

(1) 人的因素。

企业广大员工普遍缺乏对ERP实施的充分认识。

(2) ERP软件的选择问题。

很多企业不能结合企业本身的特点选择适合自己的ERP系统。

(3) 数据不准确。

不能根据企业所有数据得到有效的计划数据来指导企业的生产经营活动。

(4) 教育和培训不足。

不难看出, 以上这些问题本质上都是人的问题, 但背后的原因还是对ERP的原理、实施及运行管理的方法缺少深刻的理解和认识。

3.ERP成功实施关键因素分析

针对ERP实施中存在的上述弊端, 本文对ERP实施中的几点关键因素进行分析。

3.1强有力的组织保障是项目实施成功的关键

由于ERP项目实施涉及的范围广、信息量大、时间长、项目实施起来纷繁复杂, 甚至涉及到企业内部管理模式的改变, 责、权、利的再分配, 这就要求公司领导、实施队伍、基层管理人员都能给予充分的重视, 并且能够自始至终参与到项目的实施中来, 做到:

(1) “一把手”参与, 确保项目方向到位

在项目确定初期, 为保证ERP管理思想得到有效贯彻落实, 企业主要领导应召集相关部门进行工作动员, 做到统一思想, 统一认识;主要领导的重视和支持, 可以保证ERP项目的管理思想及时得到贯彻落实。

(2) 实施队伍精干、高效, 确保组织保证到位

为保证项目有效运作, 企业应专门成立ERP项目实施领导小组, 全面负责项目的具体组织和实施, 为项目的成功实施奠定坚实的基础。

(3) 基层管理人员全面参与, 确保项目实施到位

企业基层基础数据、基础资料是否准确、完备, 是ERP项目成功实施与否的另一个主要因素。为确保第一手数据的准确、及时, 基层管理人员要全员参与, 并确保本部门的数据信息完整有效, 为项目的成功实施提供准确及时的数据源。

3.2考察ERP软件的适用性, 慎重选择合适的ERP系统

ERP软件是一种特殊商品, 是面向管理的应用软件。管理有两重性, 即自然属性和社会属性。所谓自然属性就是制造业的生产过程是不分国界的, 这也是ERP软件可以应用在中国的物质基础;但管理又有其社会属性, 它与社会制度、企业的机制和运营的社会环境等都紧密相关。因此, 要求ERP产品既要体现国外先进的管理理论, 又要与我国企业的实际情况相结合。以下几点原则应该重视:

(1) 尊重企业的行业特点

因为不同的系统其开发的侧重点不同, 所适用的行业也各不相同;因此, 进行正确的系统选型, 必须要重视企业的行业特点。

(2) 考虑软件所采用的开发工具的先进性和成熟性

界面友好、智能化水平高、模块化和开放性好、数据结构和代码结构合理的ERP软件, 有利于ERP系统功能的扩充、改进或升级, 这就需要考虑软件采用开发工具的先进性和成熟性。

(3) 系统应具有严密的安全控制机制

企业的经营、技术和生产管理数据的安全保密性, 对于企业来说至关重要;因此, 系统选型应考虑其具有良好的安全机制。这包括用户身份认证、分组权限控制、功能权限控制、数据权限控制、操作日志监控等权限控制和安全防护。

(4) 软件供应商应具备较好的本地化服务能力

售后服务与支持直接关系到ERP项目实施的成败, 这方面的重要性在国内已逐渐被人们所重视。

3.3 ERP实施要与业务流程重组相结合

企业管理现代化是现代管理思想、管理方法和手段的结合体。ERP这种反映现代管理思想的软件系统的实施, 必然要求有相应的管理组织和方法与之相适应。因此, ERP与业务流程重组的结合是必然趋势;而且企业应用ERP系统只有在实施业务流程重组 (Business Process Reengineering, BPR) 的基础上, 才能获得最佳应用效益。

BPR强调以业务流程为改造对象, 以关心客户满意度为目标, 对企业现有的业务流程进行根本的再思考和彻底的再设计, 并利用先进信息技术, 实现管理组织结构扁平化, 最终实现企业经营在成本、质量、服务和速度等方面“戏剧化”的改善。“根本性 (Fundamental) ”、“彻底性 (Radical) ”、“戏剧性 (Dramatic) ”和“流程 (Process) ”是业务流程重组的四个核心内容。

重组是为了适应内部管理与外部市场竞争的需要, 重组并不意味着简单地放弃, 而是更加合理地归并与完善, 这一步是实施ERP重要的基础工作, 它的好坏直接关系到ERP工程的成败。

3.4逐步与PDM实现集成应用

产品数据管理 (Product Data Management, PDM) 是一个管理所有与产品有关的信息和过程的系统。PDM系统是一个软件集成框架, 以此框架为基础高度紧密集成各应用系统, 可以使设计者、制造者和管理者全面管理、控制、跟踪和实时查看产品整个生命周期中的相关数据。

PDM系统的主要目标是:控制产品配置、控制产品生命周期来管理产品定义数据的开发、修改以及并行使用;ERP系统的主要目标是:控制生产计划过程、平衡期望的产品销售情况与制造这些产品所需消耗资源之间的关系。

产品结构和配置管理是ERP和PDM之间最关键的结合点, 其中产品结构 (Product Structure) 是跨越组织部门和经营阶段的核心概念, 是PDM系统联接各个应用系统 (如CAD/CAPP/CAM/ERP) 的纽带与桥梁。

产品结构是PDM与ERP两个系统的核心, 由于他们的侧重点不同, 产品结构在两个系统之间的表现形式也不一样。PDM的产品结构面向产品干什么以及怎样配置产品, 而在ERP系统中, 对装配、采购、发送等阶段产品结构的配置又各有不同。建立产品结构或BOM的应用视图, 是实现两者集成的关键技术。只有使产品结构和配置顺利完成, 才能保证PDM和ERP系统的逐步集成应用, 使ERP项目的实施成功进行。

另外, 高素质的实施顾问和建立完善的系统运行内部控制制度同样对ERP项目的实施至关重要;同时, 扎实有效的培训是ERP项目成功实施的前提和基础, 培训工作的好坏直接关系到项目贯彻与实施的质量与效率。

4.结束语

本文根据一些企业实施ERP中存在的常见弊端, 提出了实施ERP须注重的几点关键因素, 可以作为企业实施ERP项目的参考。ERP不仅仅是一种技术, 一种软件;更是一种思想, 只有深刻认识并在企业中延续下去, 才能使ERP实施成功进行。ERP是实实在在的方法论和工具, 只有正确理解ERP的理论、思想, 运用科学的实施方法, 才能发挥ERP的经济效益和社会效益, 进一步推动ERP在我国的发展。

参考文献

[1]罗鸿, 王忠民.ERP原理、设计与实施.北京:电子工业出版社, 2004.

[2]郭立甫, 王汉新.企业ERP实施关键成功因素分析[J].商场现代化, 2006.

关于企业成功实施ERP的研究 篇8

企业资源计划 (Enterprise Resource Planning, ERP) 是20世纪90年代美国Gartner Group公司根据当时计算机信息、IT技术发展及企业对供应链管理的需求, 预测在今后信息时代企业管理信息系统的发展趋势和即将发生变革, 而提出了这个概念。企业资源计划系统是企业内部管理所需的业务应用系统, 是建立在信息技术基础上, 利用现代企业的先进管理思想, 为企业提供决策、计划、控制与经营业绩评估的全方位、系统化的管理平台。ERP是针对物流、人流、财流、信息流集成一体化的企业管理软件。

2 ERP系统的技术特点

ERP代表了当前集成化企业管理软件系统的最高技术水平。其主要技术及系统特点有:

ERP更加面向市场, 面向经营, 面向销售, 能够对市场快速响应;它将供应链管理功能包含进来, 强调了供应商、制造商与分销商之间新的伙伴关系;并且支持企业后勤管理。ERP更强调企业流程与工作流, 通过工作流实现企业的人员、财务、制造与分销间的集成, 支持企业流程重组。ERP更强调企业流程与工作流, 通过工作流实现企业财务管理体系。这使得价值管理概念得以实施, 资金流与物流、信息流更加有机地结合。ERP较多地考虑人作为资源在生产经营规划中的作用, 也考虑了人的培训成本等。

由此可知, ERP是先进的管理概念与先进的信息技术的集成。借助于信息技术的飞速发展与应用, ERP系统得以将很多先进的管理思想变成一个现实中可实施应用的计算机软件。

3 中国企业ERP的发展

我国企业信息化和ERP应用已经有20多年的历史, 从1981年沈阳第一机床厂从德国工程师协会引进了第一套MRPⅡ软件以来, ERP在中国的应用与推广经历了从起步、探索到逐渐成熟的风雨历程。到了20世纪90年代后期, 全球许多著名的ERP厂商纷纷涌进中国市场, 有更多的企业试用或购买了ERP产品。但ERP在中国企业的成功率并不是很高, 对中国企业打击很大。

4 目前ERP的缺陷

随着环境的变迁, 目前的ERP系统表现出一些与环境不相适应的地方, 具体来说有以下几个方面:

(1) 不容易快速响应。动态的市场环境, 要求企业能进行有效的管理库存以满足多样化的市场需求, 要求企业作出快速反应, 这是目前的ERP所无法解决的。

(2) 难以作出准确预测。现有ERP所采用的预测方法准确性差, 预测功能较弱, 尤其销售预测结果准确性差, 依据预测所做的生产计划很不准确, 导致生产的大量过剩或短缺。

(3) ERP系统缺乏智能。ERP系统的信息支持能力没有充分体现出来, 不能为决策提供有效的信息或信息不准确, 难以实现工厂间的协调。综合的ERP软件包允许企业从组织和库存的角度把多个工人和设备分配在一起考虑。但是, 在现今协作生产的大环境下, 由于工厂间利益等关系的存在, 各企业间资源的统筹规划仍只能由人工完成, ERP无法替代。

(4) 柔性不足。现有的ERP系统柔性不足, 柔性体现在两个方面:内部柔性和外部柔性。内部柔性主要体现在MRP系统上, 由于MRP缺乏足够的柔性, 当企业生产方式改变时ERP系统不能对其提供很好的支持, 外部柔性体现在ERP无法应对不断变化的市场环境。

5 正确实施ERP的关键

针对实施ERP失败的原因, 本文提出正确实施ERP的关键:

(1) 软件要有成熟性。国内一些财务软件和简单的供销存软件, 往往通过宣传就变成了ERP管理软件。如果在选择供应商的时候不慎重, 成功实施企业ERP只能变成纸上谈兵。

(2) 充分认识ERP, 重视员工培训。培训是成功实施ERP系统的重要因素。实施ERP最大的风险是企业员工的认识风险, 首先应对ERP有正确的认识:ERP是系统管理工程而非计算机工程, 使用ERP系统将在较大程度上改变员工现有的操作方式或流程。因此企业应该开展这种软件的管理思想和方法的培训教育, 加强管理工作, 提高企业主要领导、项目主管和业务骨干的相关知识, 并使其迅速转化为现实生产力。

(3) 优化业务流程。ERP软件的应用改变了我们传统的经营管理方式, 它将企业的经营管理活动按照其功能分为制造、分销、财务、人力资源管理等几大模块, 这些功能的实现无疑要求企业对原有的组织机构、人员设置、工作流程进行重新安排。企业在ERP应用前一定要开展管理咨询和业务流程重组, 通过强化企业管理来确保基础数据的准确性。对任何企业来说, 它现有的业务流程中都会存在一些不合理的地方, 如果不能首先对这些不合理的流程进行彻底改造, 而仅仅是盲目地将原有的业务流程通过ERP软件的实施进行自动化转变, 则ERP实施不可能取得成功。

(4) 保证数据正确。ERP作为一种管理信息系统, 处理的对象是数据, 因此要求数据必须规范化, 也就是必须有统一的标准。数据是ERP正常运行的保证, 为了使系统能够运行良好, 数据必须做到完善、准确、可靠、维护及时。如果企业的信息基础工作没有跟上, 即使ERP方面的投资再大, 其结果也只能是徒劳无功。只有做好信息的基础工作, 才能使ERP有基本的运行平台, 才能为ERP导入正常运作奠定基础。

(5) 做好ERP专业实施人才管理工作。ERP的实施人员, 不单纯是一个计算机工程师, 还需要他对管理和企业业务流程非常熟悉。如果实施人员的管理基础知识和理论知识不足, 特别是缺乏企业背景和解决企业管理中的实际问题的能力, 就无法从管理的角度去把握ERP项目的整个方向和进程。企业的持续健康发展, 企业核心竞争力的增强, 均有赖于成功的ERP项目管理, 而成功的ERP项目管理取决于高水平的项目管理人。而培训高素质的ERP项目管理专业人才, 恰恰是最困难的。所以企业领导需要有“人才第一”的意识, 做好ERP人才的选拔、任用、培养工作。

6 结束语

科学技术飞速发展, 全球竞争更加剧烈, 企业只有紧跟时代步伐, 加快企业内部变革, 走上信息化得道路, 才能在复杂的竞争环境中立于不败之地。

摘要：本文介绍了ERP的概念和特点, 阐述了中国企业ERP的发展状况, 指出目前ERP应用中存在的问题, 并对如何正确实施ERP系统提出建议。

关键词：ERP,企业,管理,信息化

参考文献

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[10]张世琪, 李迎.现代制造引论[M].北京:科学出版社, 2003.

ERP的成功实施的评价标准 篇9

项目的成功实施用怎样的标准来验证是非常重要的问题。ERP系统实施成功对于企业是来之不易的, 需要项目组成员及全体员工在各阶段付出艰苦的努力, 一丝不苟地对软件的功能、项目的需求及实施过程进行整理和评价。对于如何评价一个ERP系统是否实施成功, 验证的标准是多方面的。现针对企业的具体情况对验证的几个主要依据进行阐述。

1 选择合适的软件是项目成功的开始

企业ERP项目的实施就是一个新的管理思想带入的过程, 如何选择适合于企业发展的软件是项目小组人员的首要问题。评价商品化ERP软件, 可以主要从以下几个方面考虑。

1.1 软件功能

软件功能应以满足企业当前和今后的发展需求为准。多余的功能只会造成使用和维护的复杂性。如果有些功能要在软件版本升级后才能实现, 必须认清升级的可能性、时间及条件等能否满足企业的实施进度。软件的可用比率, 取决于用户对ERP原理接受的程度、企业深化改革的程度及软件功能对用户适用程度, 并不取决于进口的或国产的。

1.2 开发系统使用的工具

任何商品软件都或多或少会有用户化和二次开发的工作。随着应用范围的扩大, 企业必然会增补一些功能。因此, 开发工具必须方便用户掌握和使用。即使是第4代语言、CASE或面向对象的开发工具, 也需要认真分析比较。各企业的报表格式会有不同, 需要用户化, 这是一个极普遍的要求, 软件必须有方便用户生成自己所需报表格式的功能。另一方面, 也要尽量选择适用的软件, 减少二次开发的工作量, 以缩短实施周期。

1.3 软件的文档

一个规范化的商品, 文档应该齐备, 应方便学习使用。如果是进口软件, 软件屏幕、帮助文本和各种文档、教材都应当本地化, 用词和语句必须通顺、符合国情。不论国产或进口软件, 都要注意文档内容同软件产品的一致性。

1.4 售后服务与支持

售后服务与支持直接关系到项目的成败。售后服务包括各种培训、项目管理、实施指导、二次开发及用户化等项工作, 可由咨询公司或软件公司承担。由熟悉企业管理、有实施经验的专家顾问做售后支持, 对保证项目正常进行, 及早取得效益是非常必要的。这方面的重要性在国内已逐渐被人们所理解。国外ERP项目的成功率高, 有充分的服务支持是一个重要因素。在国外, 支持服务人员通常具有美国生产与库存管理协会 (APICS) 的生产库存管理资格证书, 如CPIM、CFPIM、CRIM等。服务支持费用与软件价格之比一般为2:3。往往由一名管理专家 (应用顾问) 和几名软件专家 (技术顾问) 组成顾问组来承担服务与支持工作。

1.5 工效学

工效学 (Ergonomics) 是工业工程学的一门重要学科, 也称人类工程学。它处理环境、设备、工具、工作地同人的生理和心理的关系。选择软件时必须注意这种关系。比如各模块屏幕格式的一致性、使用频率高的数据集中在同一屏幕中、屏幕格式简练、任意前后翻页定位、按固定顺序运行的事务所用的屏幕也按顺序串联等。

1.6 软件的信誉与稳定性

软件商应当有长期经营战略, 通过能满足技术进步和用户需求的产品和高质量的服务, 赢得市场。从我国软件市场来看, 一些80年代的MRPⅡ软件产品已不再出现。一些更开放、功能更完善、使用更方便的软件正在不断推出。选用软件应考虑软件产品的寿命、周期、先进性、适用性与可扩展性。争取同软件商之间能建立一种长期合作的关系, 以适应企业管理信息系统的长远发展。

1.7 价格问题

对待价格, 一方面要考虑软件的性能、质量及其所包括的内容, 另一方面应当做投资/效益分析。要考虑实施周期, 避免因售后支持不足或二次开发拖延过长而影响效益回收。软件投资应当是软件费用、服务支持费用、二次开发费用迁误实施损失的收益之和。此外, 在计算回收期时还应考虑日常维护费用。

1.8 选择软件运行环境

对一个开放型的软件来讲, 硬件的选择余地较大。开放系统的主要标志是系统的可适应性, 采用符合工业标准的程序语言和工具、数据库、操作系统和通信界面。从实用角度要考虑硬件的耐用性、可靠性 (企业的管理信息系统是不允许中断的) 、容易操作和维护。应结合数据处理量 (如产品结构复杂程度、工艺路线的工序数量、每月的各种定单数、计划修改的频繁程度等) 及响应速度选择计算机的型号档次 (有的软件可提供确定硬件容量时供参考用的计算程序) 。无数经验说明, 由于资金准备不足而降低计算机档次绝不是上策, 会在应用时由于响应速度过慢、不能对外界的变化及时做出决策而影响对系统的信心。在这方面, 不但不应凑合, 相反应留有余地。在选择过程中, 应在明确企业需求的基础上, 按照先选软件再选硬件的顺序来进行, 避免在选择问题上受硬件条件的制约。

1.9 企业原有资源的保护

这里所说的资源, 主要指的是企业已在原有系统上运行的数据及原有的硬件。是否有必要保护及如何保护, 首先应在服从新系统长远需求的前提下谈保护, 不可削足适履。如原有数据不规范、不符合ERP原则要求或原有系统信息集成度不能满足要求时, 从企业的长远利益着想, 只能推倒重来, 不要迁就落后。

2 满足企业的需求是评价ERP成功实施的重要标准

企业关于ERP的项目需求是衡量项目成功与否的重要标准。企业实施ERP多数是企业的自身发展的一种需要, 在这个阶段的企业大多在管理上出现了这样或那样的矛盾, 例如:生产计划变化频繁、库存严重积压、市场信息传递不及时、产品设计更改频繁等问题, 已严重制约了企业的发展。

在企业实施ERP项目之前, 企业必须明确ERP项目需求, 提出项目的主要目的、特点、实施的范围和策略并细化成文存档。企业选定的ERP厂商在实施项目前都要根据企业的实际情况及项目需求来设计企业的系统范围、系统架构, 并根据实际情况对企业的业务流程重组提出建议。在项目实施的过程中软件公司同样要根据企业的需求来进行企业各部门的业务流程的分析与优化, 所以企业项目需求制定得完善而且实际是项目实施成功的基础, 同时在项目实施结束后, 软件的验收也要以企业的项目需求为依据, 只有软件的功能完全解决了企业的矛盾, 符合企业的发展需要, 才可以说项目是成功的。

需求分析是指在充分了解客户情况, 包括客户生产、财务及管理流程后, 与客户一起讨论对系统的具体要求, 针对其现行体制中的不足及目前所需的信息, 制定出一套用户对系统的需求方案。需求分析是完全以企业的需要及实际情况为出发点, 因此为企业合理地选择系统提供了基本保障。需求分析按照由顶至底、由大到小、由粗到精的过程来进行。需求分析是整个实施过程中至关重要的一步, 是否制定出合理的客户需求决定了以后整个系统实施的成败。

2.1 需求分析是进行系统选型的指导

由于不同的系统其开发的侧重点不同, 所适用的行业也各不相同。就制造行业而言, 不同企业其物料清单的结构和生产方式大相径庭, 在进行主生产计划和物料需求计划时, 软件将物料清单的结构展开, 其计算方法存在很大区别, 所产生的采购计划、销售计划和预计生产时间自然就会因系统而异。很难想像一个药品制造业的企业采用装配型产品制造业的成本核算系统会带来什么结果。药品制造业由于其行业的独特性需严格追踪其产品中各种成份的含量及生产时间, 若采用了装配型产品制造业的核算系统, 则无法准确追踪上述两个因素, 整个系统的功能也随之打了一个很大的折扣。作为用户和咨询人员双方都不希望看到投入很大精力、财力及时间取得的一套系统与自己当初设想的功能完全不相吻合这一局面。因此正确地选择系统类型成为系统能发挥足够效用的决定性因素。

2.2 需求分析为鉴定一个系统是否适合于企业建立了参照标准

大型IT系统的选择是一项十分复杂的工作。实际上, 就所有系统而言, 一些表面的需求是容易得到满足的。而更深一步的具有企业独特性的需求才是用户在选择系统时需要予以最多考虑的。如果用户对自身的需要不作深入地分析, 往往会在系统实施一段时间以后, 才发现具体业务及管理需求并没有得到满足, 但此时系统已经安装完成, 并已耗费了大量的人力、物力资源。类似这样的由于用户没有进行深入的需求分析, 或由于一种趋从的心理做出了错误的系统选择而导致大量资金、资源及时间的浪费已屡见不鲜。而有经验的IT咨询顾问的作用则在于引导客户制定正确的需求, 从而根据这些需求协助客户选择出适合于自己的系统。

企业在实施项目前都会将该项目为企业带来的效益进行定性及定量分析, 企业的领导及专家评价ERP项目是否成功, 主要看企业的各项指标是否达到了预期的效果。而企业的这些指标同时也真实地反映了系统运行为企业带来的直接效益。

ERP实施成功模型 篇10

一、ERP实施方法分析

许多的ERP软件厂商经过几十年的发展, 在对企业进行ERP系统实施的过程中都总结了一套属于自己的实施方法论。软件厂商利用这些实施经验, 进行企业资源管理, 提高ERP实施成功率。在分析ERP厂商的实施方法论后发现, 以下几点在企业实施ERP的过程中都必须全力解决, 否则就会导致项目延期或者失败:

1. 项目准备。

项目准备阶段是项目计划和启动准备阶段, 首先, ERP的实施少不了人员的参与, 所以需要详细确定双方项目负责人。项目负责人根据项目内容组建项目小组, 安排小组成员的具体工作内容, 并将项目责任逐一落实到人。其次, 详细调研企业高层管理人员, 了解其真实的需求, 结合项目功能, 预测项目能否实现。所以, 了解企业高层的需求对于实施方确定项目基调并得到高层支持起到了关键性作用。第三, 编制详细的实施方案和计划, 实施方需要编制项目总体实施方案和具体实施计划, 并与客户讨论确认权力范围, 从而可以有效推动项目实施进度、控制风险;第四, 对企业中高层进行前期培训, 前期培训有利于ERP理念及先进管理思想的传递, 减少来自决策层的阻力。

2. 蓝图设计。

蓝图设计阶段是分析项目需求阶段。首先, 详细了解企业的业务流程, 系统梳理和总结企业业务流程及其特点。分析企业业务需要优化改进的地方, 将多余的业务节点去掉, 对照系统标准流程进行匹配, 寻求解决方案。其次, 蓝图设计与确认。在对企业流程进行梳理分析之后可以进行蓝图的设计, 新蓝图需要与客户高层进行详细沟通, 确认涉及到的流程的各个关键节点, 直到双方达成一致。

3. 系统实现。

系统实现阶段是系统开始全面实施阶段。此阶段的项目内容主要有:系统初始化、二次开发、单元测试、系统集成测试、编写系统操作手册等工作。因为已经确定双方项目组负责的范围, 所以双方项目经理需要协调沟通各自团队的成员按照实施计划进行工作安排, 以防止项目延期和中断。

4. 上线及支持。

上线及支持阶段代表着系统已经可以正常运行了。首先, 需要对用户进行耐心的辅导工作, 因为新系统必然会改变用户以往的操作习惯, 而辅导工作的开展则会最大限度降低来自用户的负面情绪;其次, 进行项目交接工作, 系统上线代表软件实施方的工作已经完成, 后续的维护工作应交由企业方项目组负责。因此, 企业要在实施方进行软件实施过程中, 专门培养企业内部的ERP系统实施顾问, 以便做好项目交接。

二、ERP实施成功要素分析

1. 集团高层的全力支持。

ERP项目实施工程被称为“一把手”工程, 纵观企业实施成功的案例, 无一不是企业集团高层领导全力推动和参与实现的。在ERP项目实施的过程中既需要领导在某些关键节点进行“拍板确认”, 更给下面员工起到了鼓励作用, 让员工看到企业改革的决心。此外, 高层领导的参与有力推动了实施进程, 防止出现实施方与其他业务部门沟通不畅、阻碍项目实施的情况。

2. 项目团队的建设。

ERP项目的实施, 历时周期长、涉及范围广、参与人员多, 双方项目团队是ERP项目实施成功的关键, 他们直接参与项目的全部过程, 包括前期准备、蓝图设计、系统实施和后期系统支持阶段。实施方的实施经验和成员素质会直接影响项目实施的效果。对于企业方项目团队, 既需要分担项目实施的工作, 同时也会作为沟通者与其他业务部门进行沟通, 保证项目的顺利进行。在上线支持阶段, 企业方项目团队会作为实施方知识转移的对象, 进行系统后续的维护工作。

3. 项目关键节点的把控。

ERP项目实施是一个非常复杂繁琐的过程, 必须在前期进行详细的规划。为了对项目进行把控, 必须将项目进行科学分割, 按照“小步快跑”的思想, 一步步实现。在关键节点和风险点上, 一定要抓住节点的问题所在, 坚持“先固化, 后优化”的原则, 既要防止出现需求远远高于实际和需求频繁变更等问题。同时, 也要在固化项目流程的关键节点上, 果断进行推进项目实施, 防止项目出现变故或延长项目实施周期。

4. 习惯的改变。

ERP项目的使用必然会对企业原有管理模式和员工习惯产生较大的影响, 在项目实施过程中, 坚持“从简单的入手, 慢慢地适应, 逐步地深入, 全面地整改”原则, 让高层领导感受到ERP系统对于企业管理带来的方便, 让用户慢慢感受到ERP为他们工作带来的便利, 从而减少因为人员使用习惯所带来的压力。

5. 严格的培训。

ERP系统是一个依托企业业务流程并且集成性很高的管理系统, 所有参与用户既需要熟悉本部门的业务, 同时需要对ERP系统进行操作, 只有这样才会实现系统与业务结合的目标。普通员工往往是系统使用最频繁的, 他们肩负着流程发起的职责, 所以对员工进行认真的培训是ERP系统进行推广必须要做的工作。