erp系统的实施过程

erp系统的实施过程（共6篇）

篇1：erp系统的实施过程

万和U9 ERP--实施记--

【原创】涉及客户内控的文件和流程，已经做过处理，仅供参考。（吴涛 / QQ:42501150 / U9事业部-U9咨询实施支持总部）

好久没有来QQ空间了，一直在忙于万和项目，很早就想找个项目，把实施过程中的文档分享出来，一来自己总结下，二来也希望对同行和想跨入本行业的从业人员有所帮助！今天抽些时间，与大家一起分享下万和集团U9ERP上线过程中的实施经历和心得。

我是今年4~5月份，在完成万和红旗工厂和中山工厂实施上线支持后，接到用友佛分李冰申的支持申请，担当万和高明U9 ERP项目的项目经理，推动项目整体实施工作。

以下是从今年6月到10月万和U9 ERP项目各阶段中的实施文档，有项目管理方面的、有解决方案方面的、培训方面、实施及支持方面等，现拿出来与大家一起分享，也希望大家指正，另外也想借用一句用友U9事业部总经理马红妮的话 “ 为中国的ERP事业做出贡献 ”。

企业ERP实施，需要各个部门协同合作，需要管理人员改变思维模式，需要业务人员改变既往工作习惯，阻力 “亚历山大”，企业方必须具备一定的硬件软件条件。作为一名现场实施顾问，更要掌握实施的方法、技巧和技能、行业知识等等，这些都需要大量项目的积累和总结沉淀。

先来看看万和U9 ERP项目的实施应用组织，情况如下：

一、启动阶段

作为项目经理，项目开始，除了与万和高层沟通项目的目标和范围外，最重要的一件事情就是 “提要求” ：要人、要钱、要权，向用友要人、向客户要人要钱要权。搭建用友实施团队，组建万和U9ERP项目组。考虑到本次实施对象是2个异地工厂，更合业务复杂，是难点重点，因而用友实施团队如下：项目经理1名、供应链制造顾问2名（兼任）、财务顾问1名，分工如下：

上线期间，考虑到项目组工作量，也增加了1名财务顾问林久焰。

（1）用友实施团队落实后，接下来就是与万和方敲定项目的实施要求、上线范围、应用模块、U9项目组成员及职责、关键用户、激励办法，最终以《01-1万和高明U9项目-启动准备工作报告V3.0》方式签字确认。

（2）与客户方一起制定实施主计划、上线详细工作清单等

（3）发布项目组、内部顾问、关键用户等通讯录（考虑到客户隐私，联系方式我清空了，张静波、康登峰等都是万和的精英）

（4）与客户一起讨论岗位职责，发布岗位职责说明

（5）拟定《04万和高明U9项目-启动会会议程及准备事项》，召开项目启动大会

（可惜了，启动会照片我没有拿到，暂且用其它项目启动会照片充数吧）（可惜了，启动会照片我没有拿到，暂且用其它项目启动会照片充数吧）

（6）召开项目启动大会（启动会上用到的资料）

《06ERP理念-实施篇》PPT内容：

需要让客户知道具体的实施方法和路线

二、实施阶段

启动大会召开后，项目第一个阶段【项目规划】就算完成，此时项目就进入到第二个阶段，其实这个阶段在【用友实施方法论】中对应的是【方案设计】与【系统构建】两个阶段，主要的工作是围绕着业务解决方案、培训、ERP构建、静态数据准备等展开。

从本阶段第一周开始，项目经理需要每周发布【周工作计划】和【周工作报告】，发给双方高层和客户方相关部门及人员。该工作一直要持续到项目上线切换。（重要性我就不再啰唆，发周报的方式、方法需要自己琢磨体会了）【本周总结】：对本周的实施工作进行总结，梳理工作完成的情况，出现的问题和解决的办法。（该周报格式是前年在宁夏西北骏马U9 ERP项目中，由任胜年改进提出的，比较好用）

【下周计划】：对下周工作进行安排，明确到人，中途检查。

【整体进度表】：反馈项目整体情况

周工作报告既要反映本周的实际工作内容，计划达成的情况和存在的问题和困难，也要反映顾问的有效工作人天（项目管理的需要）。该周报是指导整个项目顺利推进的重要依据，也是双方高层、相关部门和人员了解项目的重要途径。除了周报外，月末或月初还要召开ERP项目月度报告会，务必邀请客户方高层领导参加。通过月度会议，让大家掌握项目进展情况，分析项目存在的问题。（重要性我也不啰唆，只强调一点 “ 给业务部门增加工作量，一定要拿到台面上说 ”）

PPT主要是总结本月做了什么事情，取得了哪些成果，存在哪些问题，该批评哪些部门（只要是为了项目，该骂的要骂）、需要谁来支持，以及下阶段的工作计划。

整个万和U9ERP项目分为3期（4期工厂还在建设中），1期是总部（1集团组织、1个工厂组织、2个销售组织，地点在佛山顺德容桂），2期是红旗公司（地点也在容桂）和中山公司（中山东凤镇），3期就是这次的佛山高明公司了（2个工厂组织、1个核算组织，地点在佛山高明区，两个工厂分别在高明的不同城镇）。整个万和U9 ERP项目，万和前后已经投入了快3千万，算得上是万和的大项目了。至于为万和为什么要用U9 ERP替换掉原来的金蝶K3系统，我就不在此说了。

前2期分别在12年6月和13年3月上线成功，本次3期实施对象万和高明公司，产品线主要以新能源热水器、烤炉、消毒柜、灶具、吸油烟机等为主，其中又以更合工厂的业务最为复杂，是万和所有工厂中，业务最为复杂、信息化基础最弱的一个。本次实施应用的ERP模块涵盖采购、销售、库存、委外、生产制造、成本、应收、应付、固定资产、票据、总账等等。

万和高明U9 ERP项目是13年5月底立项的，上线时间是13年9月1号，没有并行K3，从今天（2013.10.8）上线情况看，9月份一个月的单据量已经超过5万张（更合31826张，杨和17234张，财务4529张，所有单据行数加起来已经超过百万行），目前2个工厂的日常业务单据已经同步，9月份单据全部录入并审核完成，库存也已经关账，正在进行成本核算及财务处理。

《6月份月度工作进展报告》PPT内容

详细内容

《7月份月度工作进展报告》PPT内容，主要反映业务解决方案、培训及考核、基础档案整理进度等等。

为什么一再强调项目报告机制，因为 “ 灰常 ” 重要。这2个报告机制没有做好，项目基本失败一半。

经过多年的实施，在这个阶段我也养成的良好习惯：每天早上一到客户现场，就把手头的工作梳理一下，在白板上罗列出来，工作完成后，就马上擦掉（日清日结吧，这习惯是在雅倩化妆品公司养成的）。

本阶段，顾问需要对客户的关键业务及管理提出解决方案，例如针对多组织的项目，《多组织业务解决方案》就是非常重要。

本阶段除了解决方案外，还可以启动各个业务部门的【标准产品培训工作】。培训一般分2轮，第1轮是主要针对标准产品进行培训，并通过培训找出业务管理的难点、与系统的差异点，面向的对象是管理人员和关键用户；第2轮培训要在解决方案出来后，结合业务解决方案，有针对性的单据流程操作培训，面向对象是终端操作用户，例如统计员、打单员等。

培训完成后，必须要进行上机练习

为保障培训效果，培训当然也要考勤。考勤结果要定期通报客户高层、直接管理部门和HR，做积分管理，并作为后续奖惩的依据；

培训的考勤结果和培训效果，也是月度报告的重要一环

培训的考勤结果和培训效果，也是月度报告的重要一环

培训及上机练习完成后，需要进行考试（发现明星，重点培养）

考试完成后，成绩要尽快发布

本阶段还有一个重要工作，就是梳理客户重点难点问题，提供解决方案，规避管理漏洞。发布关键操作规范流程

除了业务解决方案、培训外，本阶段的重要工作还有基础档案收集和软件系统构建。

督促客户收集整理重要的基础档案（料品、BOM），BOM收集整理前，要制定【BOM断阶方案】，该方案是生产制造项目的关键工作，BOM断阶的合理性，直接影响后续车间单据、成本等业务处理；当然BOM方案之前，《料号编码规则》也非常重要。料品和BOM整理的进度要时刻严格监控。也是月度报告中的重要一环

系统构建方面，待部分档案整理收集阶段完成后，就需要逐步导入到ERP系统中，基础档案包含部门、人员、料品、供应商、客户、仓库、科目等等，用友U9提供了强大的OBA实施导入工具

万和的基础档案采用的是【数据中心】管理机制，由运营管理部负责管理关键基础档案。在数据中心录入完成后，再下发到业务使用组织中，例如料品档案只有从【100数据中心组织】下发到【601更合组织】中，更合工厂才能使用

整理的进度要定期组织会议，反馈进度和问题

企业的业务信息流，体现在ERP中就是单据流。单据的《单号规则》很重要，也需要重点讨论。在万和高明实施阶段，又重新对整个集团的单据编码规则重新梳理了一次，并做了优化改进。

终端用户电脑配置是否符合要求，本阶段也需要一一检查，该工作可以安排客户方IT硬件部门负责。

单据打印模版的设计和确认工作也非常重要，俗话说的好 “ 看得见摸得着，才放心！”，ERP也是这样，看的见的是体现在电脑中软件，摸得着的就是纸质打印出来的单据和报表。

《期初开账方案》要提前准备和讲解，动态数据收集的可行性要充分沟通，包括：库存期初、采购期初、销售期初、委外期初、车间在制期初、财务期初等等（一般制造类项目难点在【车间在制期初】和【委外期初】，万和项目的【车间在制期初】做的还行，但【委外期初】现在看来，是一本糊涂账）期初】现在看来，是一本糊涂账）

上线前如果还有时间的话，可以在上线前2周举行第3轮角色互换培训（比原来的计划多出一轮），可以强化终端用户的上线操作

至此，如果这些主要工作都能按期按质完成，就具备了ERP上线条件。通过召开【上线评估会】，决议是否并行、办公机制等重要上线事项。

三、上线阶段

提前1~2周，召开项目上线动员大会。上线动员会的时间和议程要提前发布

（没有拿到万和照片，借用我担当的其它项目照片充数）

《上线动员会》PPT，主要是打气，强调重点操作，发布动态数据录入计划、发布问题反馈机制等等

发布《期初动态数据录入工作计划》

强调关键期初数据整理工作的要点：

成立单据突击组，采用【集中办公】方式，突击上线当月的单据录入和核对工作

发布《第1个月生产产品BOM分工检查表》

篇2：erp系统的实施过程

企业逐渐认识到管理信息化的重要性，越来越多的企业选择了通过实施企业资源计划(Enterprise Resource Planning，简称ERP)来提高企业核心竞争力。所以，ERP项目实施应该始终围绕着提高工作效率和经济效益等管理改善的目标来逐步推进。

一、良好的沟通自始至终

项目的沟通不是从合同签订开始，而是从与企业的第一次接触开始的，双方从相识到相知，从相知到成为合作伙伴，需要良好沟通才能实现。ERP项目分为售前、售中、售后三个大阶段，有的项目实施只注重售中和售后的项目沟通，往往忽略或淡化了售前阶段的沟通，而实际上售前阶段的沟通对于后续项目的实施也起着重要的作用。

售前阶段一般都是接触企业的中高层领导，沟通的问题也会更多地关注企业需求而非技术细节，这样通过售前的长期接触和交流，实施顾问对企业领导的特点、工作态度和作风、关注的主要问题、以及这个企业希望通过信息化项目改变什么都会有一定的了解。有了售前的这些接触，实施顾问就能基本了解这个企业的行事风格，对于这个企业的执行力，领导对待这个项目的态度和决心，这个企业的文化就能做出基本的判断，从而为后续的调研和方案奠定基础。

通过对企业的软硬件环境的了解，判断出企业目前的效益情况、所处的发展阶段、企业员工的积极性和工作状态等，通过这些判断实施顾问对企业接受变革的能力、提升的空间就有了一个感性的认识，为后期设定项目目标奠定基础。

二、项目策划为项目实施指引方向

项目策划起到的是一个承上启下的作用：承的是售前阶段的内容，启的是实施工作的具体开展。项目策划对一个项目至关重要，每个项目都是不一样的，有着不同的项目背景、企业基础和项目目标，因此每个项目启动前都应该有明确地策划--这个项目的重点目标是什么?难点是什么?打算如何去做?实施的先后主次是什么?这些都是需要在项目开始前策划明确的，只有有了明确的策划，才可能保证项目实施计划的正确性和可行性。

对于企业的关键业务流程与ERP软件系统有差异的地方一定要分析清楚是管理的问题，还是软件功能的问题：了解企业的需求，对于企业不合理的地方，进行系统诊断并提出对企业管理的改进意见，以适应先进的管理模式;对于企业的特殊业务需求，做好系统的剪裁或提出客户化解决方案。

生产计划编制流程是制造业企业的关键业务流程之一，大多数企业手工管理的职责都在生产部，生产计划员岗位可能按照产品进行划分设置几个定员，采购计划员岗位可能会按照采购物资的大类设置几个定员。这个企业可能会提出这样的业务需求：编制生产计划和采购计划要按照产品和物资大类来做，以满足目前企业的岗位设置和业务管理工作。这个需求实际上手工管理采用的台套计划方式，由于ERP计划编制的基本原理是资源统一考虑和零部件计划，所以，实施顾问就应该提出对企业的管理改进意见：设置一个主计划员岗位，由主计划员使用ERP系统统一编制生产计划和采购需求计划，然后再由不同的采购计划员岗位或生产调度员岗位按照零部件大类进行划分，对计划的执行进行监督和控制。在做这个项目策划时，就要针对这个问题提出要求企业进行相应的管理变革。

三、项目方案突出管理重点

每个项目需要解决的重点，领导关注的重点都不尽相同，因此实施顾问需要根据售前阶段了解到的信息，以及从调研中了解到的企业现状，从如何能优化企业的管理流程，如何能改进企业的业务管理方式的角度进行分析，找到能通过本项目提升该企业管理效率和水平的部分，甚至对该企业当前的岗位设置，人员分工，业务模式提出调整意见，只有这样的项目方案才是有价值的，

通过分析项目背景，适当的调研，实施顾问不仅应该能明确实施方案的重点，同时对于该企业当前的主要矛盾，是否通过本项目能解决这些矛盾都有了一定的分析，因此在方案中应该首先对企业的主要矛盾进行描述，同时提供解决思路和办法。需要关注的是，在此不仅仅需要提供技术上的解决思路，更需要指出解决这些问题的其他影响因素和障碍，可能表面问题是数据准备困难，但再进一步分析原因，可能就涉及到企业的绩效考核方式，人员思维惯势，部门利益分配等等问题。所以，在项目方案中，实施顾问应该告诉企业，根据了解的情况分析当前的主要难点究竟在哪里?项目的整体解决方案是什么?同时还要告诉企业如何去实现?项目方案要具有可操作性。

项目方案要重视业务流程的改进，而不只是数据流程的实现。企业为了加强物资管理，专门成立了物流部，统一管理所有的生产用物资，包括原材料、标准件、外购配件、自制零件等，在当时的管理条件下起到了统一管理物资，降低库存资金占用的作用，其中有些体积比较大的自制零件也统一进仓库，然后再被装配车间领用。针对这个问题，对于体积比较大的零件，一方面运输成本较高，另一方面占用库房场地大、库存管理成本较高，在ERP生产计划系统上线后，由于生产计划已经细化到零件了，就可以把这些零件在业务流程上改成“直送交接”的方式，从而降低这些零件的运输成本和库存管理成本。

四、加强项目执行力是成功的保障

基础数据的及时和准确有赖于ERP系统各项业务管理流程的高效和相关规章制度的有效执行，而规章制度的有效执行除了应确保规章制度本身的科学性、合理性和可执行性外，更重要的是强化企业全体员工、特别是企业核心技术和管理员工的执行力。

企业执行力对项目的应用效果起着关键的作用，在项目实施的过程中，企业一把手的重视与参与程度，决定了项目推进的难易程度和最终的实施能够达到的效果。除了需要企业一把手高度重视项目外，在推动ERP项目和提升管理过程中，还需要一个有效的组织来协助企业一把手来完成此事，一个脱产的、完全中立的工作组能够起到这个承上启下的作用，在ERP项目的实施过程中起到非常大的作用。在ERP项目的实施过程中，严格的奖惩机制也起着重要的作用。对于实施好的部门和个人，工作组对其有奖励;对于实施差的部门，工作组对其严格处罚。项目的推进过程就是不断提升企业管理水平的过程，计划、组织、考核都是不可缺少的环节。

五、项目总结开启新一轮管理改进

项目总结通常的非经济评价指标包含进度、质量、客户满意度，经济指标就是企业的效益改善，包含生产周期是否缩短，生产效率是否提高、库房/在制资金占用是否降低、产品质量是否提高了、产品成本是否降低了、员工福利待遇是否受益、企业整体竞争力是否提高等等。

软件系统的上线完成只是这个管理业务的开始，需要对业务数据进行监控和分析，目前的业务数据是否有问题，这些数据是否涉及到企业一些需要改进的管理问题。比如说库存系统上线了，那么目前库存的资金占用情况如何，库存积压情况如何，与同行业相比水平如何。通过对这些业务数据分析，如果库存资金相比占用高了，那么就应该再分析是如何造成的?是呆滞物资造成的?是安全储备造成的?是提前购买造成的?还是战略采购造成的，根据分析的结果，再提出管理改进的意见。

ERP系统期量标准的不断优化逐步促进企业的管理改进，比如采购提前期，如果设置比较大，会增加企业的资金占用、加大库存的管理成本、加长企业对客户订单的承诺周期、降低企业响应客户需求变化的能力等等，反之，如果缩短采购提前期，就会给企业带来有利的结果。所以，期量标准的持续优化也将改善企业的管理水平，为企业不断地创造经济效益。

篇3：ERP系统实施过程中的关键因素

ERP系统作为企业管理信息化的重要手段, 保障了企业管理信息化水平的稳步提升。按照中国石油“十一五”信息化项目

从满足项目需求的角度出发, 综合考量供应商及其产品, 才能客观地进行对比分析工作, 本阶段的工作量也是各阶段中最大的。调研分析报告形成以后, 可以请第三方专业力量进行论证, 以征求更多的专业意见。

信息中心尽管在短时间内难以做到熟悉所有产品的所有细节, 但如果本阶段的工作做踏实了, 可以从总体上了解各供应商和产品的特点、异同等情况, 特别是能全面比较各类产品的优缺点, 了解市场行情和报价, 防止出现大问题。需要注意的是, 在与供应商接触的过程中, 任何参与交流的人员不宜向任何供应商流露倾向性意见, 以免打击其他供应商参与竞标的积极性, 也防止部分供应商的中标预期过高。

2.3编写标书

编写标书是招标过程中的重要工作, 直接影响到招标的公平性。而信息技术日新月异, 产品各有所长, 如何合理地编写招标书, 广泛吸引各供应商的积极参与竞争, 是招标工作的一大难点, 也是最容易引起争议的一个环节。

在调研分析报告的基础上编写标书, 力争做到标书内容全面、准确并符合项目需求, 并屏蔽具有明显品牌倾向性的指标或描述。由于有时候面临的产品品牌繁多, 要做到标书对任何品牌都公平较为困难, 但可以确保对数个主流品牌是相对公平的。在完成标书初稿后, 向供应商发放标书初稿和反馈意见征集表, 根据反馈意见对标书初稿反复修订, 以避免由于信息中心对各产品的理解偏差而产生的遗漏或问题。这个过程会引起很多争议, 应在前两个阶段工作的基础上, 做到既明确项目需求又了解产品, 就可以对反馈意见进行取舍, 并平息争议。编写标书是一项细致入微且相当耗费精力的工作, 可以借鉴其他企业类似项目的标书以减少工作量, 但不是生搬硬套, 需要在调研的基础上仔细推敲, 综合考量, 在满足项目需求的前提下, 尽量保证标书的公平性。

企业信息中心有时候由于自身素质、时间等原因请他人代实施计划, 2009年完成装备制造类企业ERP系统全面上线;2009年10月渤海装备公司ERP系统完成全面上线, 2010年全面推广使用。作为渤海装备公司的下属企业, 渤海装备新世纪机械制造公司全面推进了ERP项目设计、实施与应用。笔者作为渤

为编写标书, 甚至请潜在投标人编写标书。其他人对项目需求的了解毕竟有限, 或由于潜在投标人出于自身利益考虑, 使标书容易背离项目真实需求或带有明显的品牌倾向性, 不能体现项目需求或者破坏招标的公平性原则, 所以切不可走捷径由他人代写标书。

2.4进行招标

进行项目招标时, 通常委托具有一定专业资质的招标机构进行招标公示、发放邀请函、售卖标书、邀请评委组建评标委员会、组织招标会、公布招标结果、发放中标通知书等招标组织工作, 招标机构可以保证招标过程的合法合规。

虽然有专业招标机构辅助招标过程, 但信息中心仍需要注意以下4个方面的问题:一是评标委员会的名单要绝对保密, 以免投标人在招标会开始前对评委施加影响;二是评委必须是信息行业相关领域的资深专家, 以保证评标的公平和公正;三是要尽量吸引更多的供应商成为投标人, 可以有效防止招标过程出现围标、串标、流标等情况, 标书是否公平是关键因素;四是保证招标过程的公开性, 敦促招标公司将招标过程按照相关规定进行, 避免暗箱操作。

2.5签订合同

招标结果公布后, 要立即请相关部门 (特别是企业法律部门) 派遣人员共同参与同中标人的商务谈判。合同初稿形成后, 有必要请第三方律师事务所审核合同, 以避免各类风险, 保障企业利益。

要做好信息化项目招标选型工作, 需要信息中心进一步加强自身素质的培养, 特别是对业务能力的培养。另外, 信息中心应积极改变人员构成, 吸纳业务部门的优秀员工加入, 以快速增进信息中心业务方面的能力。只有在充分了解项目需求、各家产品特点、业界主流思想的基础上, 认真研究, 并结合实际情况, 才能编写出相对公平的标书, 避免片面认识、从众等现象, 才能做好招标选型工作。

海装备新世纪公司ERP项目组领队, 在不断学习中国石油ERP系统首先上线运行单位经验的基础上, 带领新世纪公司ERP项目组成员, 在新世纪公司范围内实施ERP项目建设。回顾ERP系统上线以及ERP系统与FMIS 7.0融合过程, 取得了一定的成绩, 也经历了一些挫折, 积累了一些经验。

渤海装备新世纪公司ERP项目主要围绕7个模块展开: (1) 销售管理 (SP) ; (2) 物料管理 (MM) ; (3) 生产管理 (PP) ; (4) 质量管理 (QM) ; (5) 设备管理 (PM) ; (6) 财务管理 (FI) :财务会计 (CO) , 成本控制; (7) 项目系统 (PS) 。

新世纪公司ERP系统项目实施计划:按照渤海装备公司2009年8月ERP上线的目标, 新世纪公司制定了ERP项目实施的分阶段里程碑计划, 2008年11月ERP项目启动, 2009年2月完成蓝图设计, 2009年6月完成单元测试、中间用户培训、集成测试, 2009年7月底完成最终用户培训、系统切换等系统上线准备工作。下面就ERP实施过程中的一些关键因素进行阐述。

1 发挥领导者的促进作用

大家都知道ERP系统建设是一把手工程, 在这个思路的引导下, 我们强调不仅是主要领导给予足够的重视, 各专业业务主管领导都要充分重视。ERP系统作为一种管理工具, 它的实施本身就是操作手段的变革, 这种变革必然要引起包括管理模式的变革、工作关系的变革和观念的变革在内的全方位变革 (没有这些变革的支持和配合, 这种新的操作手段就会被抵制而导致ERP系统实施的失败) 。众所周知, 变革是一个复杂的、充满矛盾斗争的痛苦和裂变过程, 不可能自发地完成, 需要周密的策划、细致的管理和有效的决断, 因此领导人的作用特别是主要领导人的作用是至关重要的。

2 运用好数据的支撑作用

人们常说ERP系统实施是“三分技术, 七分管理, 十二分数据”, 可见数据工作是保证ERP项目有效实施的前提。在此重点说明一下蓝图的重要性, 蓝图固然重要, 但蓝图大致是固化的模式, 国内的企业基本都一样, 我们的蓝图也分为离散型生产、连续型生产、项目型生产、服务型生产4种模式, 即便根据渤海装备公司产品结构的复杂性, 增加了项目型生产模板, 但这一过程主要是由顾问完成, 有经过验证的模板参考。数据就不一样, 顾问们会告诉我们数据申请原则, 真正地对公司产品按什么属性进行区分既要符合产品的技术名称规范, 也要符合管理要求。

2.1 一物一码是原则

比如, 不同产品上的通用件, 一定按技术要求做一个物料描述, 使用同一个编码。

2.2 管理需要是目的

(1) 成本核算的需要。既生产又采购的物料要视为两种物料, 使用两个物料编码。对采购物料, 系统内使用加权平均价, 生产的半成品或产成品物料使用标准价, 同一物料价格控制只能是标准价格或移动平均价格, 如果都使用采购物料的原材料编码, 将不能给这个使用原材料编码的半成品做BOM, 不能生产了;如果使用半成品物料编码, 半成品价格控制是标准价格, 采购时将不能按照实际价格入库。

(2) 业绩考核的需要。由于原材料销售不能进主营业务收入, 有的单位需要销售原材料, 如果不作为主营业务收入, 将不能完成公司销售收入指标, 为此需要将原材料作为半产成品销售, 这就需要销售原材料也要申请半成品编码。

3 ERP系统与FMIS融合是ERP系统深化应用的必经之路

实践证明, 只有搞融合, 才能真正调动财务人员的积极性。只要财务结账有一种方式, 大家就会依靠, 财务人员更不会愿意自己做两套账, 尤其是大家谁都不愿意使用一个自己都无法控制的工具, 所以若想行之有效地推广并应用ERP系统, 就必须搞融合, 而且要ERP上线后马上实施;如果不能迅速搞好融合, 财务人员就会有退路, ERP项目实施就不能实现应有效果;换言之, 财务人员不上手, ERP系统就失去领路者。所以, 财务人员不仅要上手, 而且财务管理工作要前移, 财务人员要知道数据来源, 要善于分析, 要清晰两套系统形成差异的原因;如果财务人员因为没有掌握ERP系统工具, 与实际管理结合不好, 做出错误的决定, 后果将是相当严重的。例如, 根据规定, 我公司财务部门曾经要求采购物资入库单与发票必须相对应, 不能出现一分钱误差。按照这个规定, 采购员要打印入库单, 并且依据入库单让供应商开发票, 但大多数的供应商不能做到这一点, 因而造成不一致的发票不能挂账付款。为了使入库单与发票一致, 供应商开完发票后, 采购员采取冲销原入库单, 重新入库的办法重新打印入库单, 但采购物资是按当前库存物资的加权平均价冲销的, 冲销操作会在原材料库存差异科目产生差异;还有的分厂为了即保证入库单与发票一致又不做冲销操作, 采取物资入库后不做暂估的办法, 造成生产订单发料不足, 使产品成本信息收集不准, 在产成品库存差异科目产生了更大的差异。

4 要有效进行产品标准成本评估

财务人员要带领各分厂成本员做产品标准成本评估, 及时发现生产和物料模块运行中的问题, 使之规范运行。生产模块是收集产品成本的环节, 通过生产订单收集产品加工过程中的制造费用、原材料成本、报废物资成本等, 但结果是否正确, 需要通过做产品成本评估才会发现。通过产品标准成本评估, 我们能发现产品BOM是否有错误、定额工时是否合理、生产报工是否及时、原材料往生产订单发料是否充足、原材料采购价格是否正常。所以上线初期, 必须每月做产品标准成本评估, 以便能及时发现哪个环节出了问题。

5 扎实培训起到基础作用

实施ERP系统建设, 不仅仅是引进了一套软件系统, 更重要的是引进先进的管理思想和理念, 培训工作十分重要和必要。我们高度重视培训工作, 将ERP培训贯穿始终。

对领导培训。在ERP实施中最先接受教育的应该是各级领导, 这对ERP系统实施的成功是绝对关键的。对领导培训不仅能把领导干部的思想和行动统一到中国石油集团公司ERP项目的部署要求上来, 而且使他们学会了需要掌握的原则, 掌握更多的ERP知识, 为推动ERP运行以及管理决策的制定奠定坚实的基础。培训关键用户, 使之成为各二级单位懂理论、懂业务、懂操作的讲师队伍, 他们不仅在培训中发挥突出作用, 而且在系统上线、单轨运行准备各阶段也会发挥关键作用。对最终用户培训, 使最终用户能够熟练掌握相关业务操作, 成为ERP运行的基础力量。最终用户是ERP应用的主要群体, 也是企业内部流动性比较大的群体, 只有不断地培训这个群体才能确保ERP的正常运行。

论ERP在销售、采购和成本管理环节的重要性

王薇

(重庆远望科技信息有限公司财务部, 重庆401121)

[摘要]ERP是一种先进的资源管理方式, 可以实现企业资源的平衡和优化配置, 使企业内部业务和信息流程更加规范和顺畅。启用ERP系统可以让企业在激烈的市场竞争中占据优势、把握商机获得更好的经济效益。本文将从销售、采购和成本管理3个环节分析ERP系统在企业管理中的重要性。

[关键词]ERP系统;销售;采购;成本管理;重要性

[中图分类号]F270.7[文献标识码]A1ERP在销售环节中的重要性1.1有利于客户管理

ERP系统包括客户管理模块、新产品开发管理、产品报价、订单与供货合同管理、发货管理、函电管理、统计销售及市场信息查询等功能模块。这些功能模块加快了企业内部信息的传递速度, 提高了信息的准确性和有效性。在一个ERP系统中平均要记录30 000个供应商和用户的信息, 而且在该系统中每种产品的编码是唯一的, 每个客户的编码也是唯一的, 不同的公司根据不同的编码, 其价格管理和信息维护也都是分别进行的, 在这种垂直式的信息管理模式下, 销售价格管理十分清晰, 不会出现客户折扣点混淆的问题。据调查, 很多上市公司在引入了ERP系统后, 与客户谈判所用的时间大大缩短, 如Par Indusrtries公司在引入ERP系统后, 与客户谈判所用的时间由原来的6周缩短到2周。产品正点发货率从80%提高到90%。

1.2有利于市场区域分析

ERP系统是一个集信息流、物流和资金流于一身的系统, 功能模块之间都是紧密衔接的, 每个企业在系统上线前都会经过一个相当长的用户信息收集和整理的阶段, 要记录包括客户名称、地址、工商注册和税务登记证件号在内的一系列用户信息。不但清理了原有客户管理系统中的重复冗余数据, 还可以将用户的划分变得更加具体。为了方便对不同的销售区域进行分析,

[收稿日期]2011-01-05

6 规章制度发挥保障作用

ERP系统运行是一个复杂的过程, 需要运用科学有效的规章制度进行约束和保障。因此必须逐步建立起适合自身特点的规章制度, 以作为ERP系统运行的重要依托。无论ERP系统运行的发展态势如何, 都要在一套行之有效的制度下实施。可以说, 科学合理有效的规章制度, 是确保ERP系统实施的重要基础条件之一。在ERP系统运行过程中, 我们会遇到各种各样的问题, 在不断讨论问题、解决问题的过程中, 要把最终方案形成制度, 固定下来, 使操作者的工作能“有章可循”, 从而实现业务管理的规范化、程序化。规章制度对项目的规范建设、业务管理的规范运行发挥着至关重要的作用。

ERP不是万能的灵丹妙药, 但用好它能发挥巨大的功效。

[文章编号]1673-0194 (2011) 11-0039-02

我们可以通过ERP系统将用户按区域划分为不同的类型, 为销售数据分析提供更为便捷的条件和更为充足的空间。日本富士公司在引入了ERP系统后, 报价准备时间由原来的20天缩短到2天。IBM存储产品公司在引入ERP系统后, 从接收订单时开始算起的信用检查时间从原来的15分钟变为现在的立即可得。

1.3有利于退货分析

作为销售企业, 让用户满意是企业的宗旨。但是“众口难调”, 客户拿到产品后要求退货的事情也是经常发生的。精确核算客户的退货数量、退货折扣, 将花费大量的时间与人力。客户不满意意味着企业的产品有问题, 我们必须要知道问题集中在哪里才能进行改进。在传统的管理模式下可能需要企业对要求退货的客户进行一一走访, 了解退货的原因, 然后进行汇总、总结, 提出方案, 最后进行改进。但是在ERP系统下, 可以精确地分批次核算退货的不同折扣, 减少人为失误, 保护企业利益。可以通过客户反馈模块, 让客户把对产品的意见输入系统内部, 然后由系统进行分类汇总, 使关键问题一目了然, 提高了企业退货管理的效率。同时, 根据反馈的信息和数据可以明确企业管理改善的方向, 为加强企业内部管理提供更有效的数据资料, 减少公司不良成本, 有利于企业实现精细化管理。对于图书、期刊等退货量较大的行业是一个有效的管理手段, 严格控制退货量, 同时能对图书、期刊的发行提供市场分析资料, 有效降低成本。

ERP不是管理的理念, 但它的使用离不开管理的理念。ERP不是管理的模式, 但它的使用离不开管理的模式。ERP可以支持企业变革, 但它的实施却不能代替企业变革。ERP的实施是一场革命, 祝愿所有上ERP项目的单位实施成功。

参考文献

[1]周竹青.企业实施ERP的研究——我国中小企业成功实施ERP关键因素的探讨[J].物流科技, 2005 (2) .

[2]刘伯莹, 周玉清.MRPⅡ/ERP原理与实施[M].天津:天津大学出版社, 2001.

[3]韩冀东, 成栋.电子商务概论[M].北京:中国人民大学出版社, 2002.

篇4：企业实施ERP项目过程的管理

引言

ERP已经成为现代企业进行科学管理的主要手段之一。企业为了在日趋激烈的市场竞争中占据有利的位置，纷纷采取了ERP系统对企业的管理方式进行优化，但是，由于ERP系统的实施是一个复杂的、系统的工程，必须能够对ERP实施过程中的各种潜在的风险进行及时地调控才能实现其管理的目标，可以说，过程管理是ERP管理的关键所在。

一、项目管理概述

项目管理是为了实现企业生产经营管理的目标，而对有关的资源、知识、技能和工具的综合运用。ERP实施的过程就是一个典型的项目管理的过程。从我国ERP的实践情况来看，失败的比例比较大，其中一个很重要的原因就是企业未能够在实施ERP项目时进行科学地、强有力地过程管理，对整个项目的实施控制力度不够，从而提高了企业实施ERP失败的几率。项目管理正好可以弥补这一缺点，提高ERP项目实施成功的可能性。

二、ERP项目过程管理的要素分析

ERP对于提高企业的管理效率，实现资源的优化配置和科学管理具有重要的作用。但是，企业实施ERP管理能否实现预期的目标则受到多个方面因素的影响。笔者经过研究发现，企业ERP项目过程管理的影响要素主要体现在以下几个方面：

（一）ERP项目组织

实施ERP管理是企业管理变革的一个创新，涉及到企业管理观念的转变、业务流程的优化和再造以及企业所有资源的重新整合，企业能否成立以主要管理者为首的ERP项目实施小组，对于ERP的实施具有重要的影响。从国外的实践情况来看，ERP小组基本上以主要领导者为主导，相关的技术、管理人员组成。ERP项目要依靠整个团队，也就是ERP项目组及供应商ERP项目组共同实施，小组在分析市场需求变化的基础上，对项目的实施进行有效地过程控制。但是，由于企业面临的外部环境是不断变化的，项目组应该及时了解基层具体操作人员的困难、需求，彼此之间建立起良好的合作和信任关系，这是ERP项目实施成功的基础。

（二）项目目标必须明确

ERP是一场耗资巨大、实施周期比较长的项目，而且涉及的面比较广，是一个系统性的工程。我国企业实施ERP失败的几率比较高，其中一个重要的原因就是未能够结合企业自身的特点，做好实际需求的分析，项目实施的目标也不够明确、具体。固有的ERP系统并不是必然的适合所有的企业，企业应该根据本产业、本企业的实际情况进行二次开发，只有这样企业与实施方之间才可以达成共识，ERP实施项目组才能够对企业拥有的优势、不足进行全面地掌握，重点分析制约企业发展和项目实施的瓶颈，根据企业信息化建设的需要，制定适合项目实施的阶段性目标以及总体目标，使得整个ERP项目的实施具有明确的战略意义，这有利于对项目实施的过程进行有效地管理。

三、ERP项目实施的过程管理及风险控制

ERP项目实施成功与企业能否做好过程管理和对各种潜在的风险进行预防及有效地控制有着密切的关系。

（一）ERP项目实施的过程管理

ERP项目控制主要指的是对项目实施过程的控制，根据项目组的分工，实行定岗定责，从而促进整个项目实施的成功，比如，ERP项目经理应该负责整个项目的整体需求，而系统管理人员则主要负责技术标准和需求，在整个项目实施的过程中，要实现有效地管理，应该选取以下几种工具进行管理：

1、项目范围变化控制

ERP项目管理的范围包括产品范围和项目范围，ERP项目的范围管理主要包括项目的启动、范围的规划、范围的具体定义、范围的审核以及范围变更的控制等几个方面。项目实施小组应该对项目实施过程中的各种差异进行详细分析，评估各种因素是否能够影响项目实施的效果，并根据评估结果进行项目实施范围的调整。

2、进度和成本控制

ERP项目实施的过程控制，应该根据项目的目标，分阶段、分层次的控制和实施，项目负责人在项目的实施过程中，应该及时了解各个职能部门的项目进度情况，并根据反馈的结果进行宏观调控。成本因素也是影响ERP项目实施成功的主要因素之一，项目实施组织部门应该对项目成本的支出与原有的计划成本进行比较，以实现企业的开源和节流，使整个项目的净现金流实现最大化。项目实施过程中的成本管理应该主要围绕资源计划、成本估计和预算以及成本的控制展开。

3、项目实施质量的控制

ERP项目质量控制应该贯穿于ERP实施的全过程，ERP项目的质量管理和控制主要包括质量的计划、保证等方面的内容。在项目实施的过程中，企业应该重点控制ERP实施的项目的目标的可达性，并确定项目实施的各个环节是否遵循相关的质量标准和要求，并根据项目实施的具体情况解决各种难题，可以说，项目质量的控制，也就是项目的绩效评价是贯穿整个ERP项目实施的始终。

4、人力资源的控制

人力资源是保障ERP项目有效实施地必备条件，因为无论多么有效地管理方式都必须最终通过人的活动去实现，企业在实施ERP项目的过程中，应该特别要从以下几个方面采取有针对性的对策：一是组织计划，这对于明确每个岗位的职责具有重要的作用；二是人力资源的获取，主要指的是要把人力资源分配到整个ERP项目中去，使得所有的人员人尽其能，全身心地投入到工作中去；三是团队的建设和控制，ERP系统是以对企业拥有的各种资源进行统一配置为前提的，这就使得团队建设在整个项目实施中担负着重要的角色，仅仅依靠单兵独占、忽略团队的管理方式势必会导致项目的失败。

（二）ERP项目实施的风险控制

ERP项目实施面临着市场、管理观念转变、资金、软件产品安全等多个方面的风险，因此，企业只有对整个项目实施的过程实现有效控制才有可能把各种潜在的威胁降到最低。

1、ERP的持续优化

ERP项目的实施并不是项目的结束，ERP作为一种先进的管理系统，需要不断地进行优化，一个过程的结束同时又意味着新的管理过程的开始。企业应该不断地员工进行相关的培训，并结合企业经营的实际情况对软件进行优化、升级，通过“整体规划、分阶段实施以及持续优化”的方式，实现ERP项目实施过程有效控制。我国企业在具体运用ERP系统进行管理的时候，往往会忽视后续的优化，一劳永逸的现象普遍存在，导致企业ERP項目的实施很难达到预期的目标。

2、选择合适的软件，并与咨询方进行密切合作

ERP系统非常复杂，需要IT团队成员的共同努力才能够开发出相对比较完善的软件，企业应该根据行业的特点和经营的优势，选择最合适的软件，并尽可能地进行二次开发，以适应企业项目实施的需求。另外，实施ERP项目的企业还应该与咨询方进行沟通，这样有助于咨询方了解企业的经营现状，而企业也才能够通过实施ERP项目获得预期的目标。

参考文献：

[1]杨辉．我国中小型企业ERP实施策略[J]．长沙铁道学院学报（社会科学版），2006，（04）．

[2]张光蓓．新会计准则下的财务管理软件[J]．当代经济，2009，（16）．

[3]李振选．阻碍我国企业ERP发展的动因分析[J]．当代经济（下半月），2008，（03）．

[4]黄劲松，聂庆华，冯洁．浅谈ERP发展趋势[J]．电脑知识与技术，2010，（20）．□

篇5：ERP实施过程中的质量控制

ERP实施过程中的质量控制

为避免ERP系统应用的.高失败率,本文从实施准备阶段的质量控制、实施过程中项目实施人员的质量控制、实施过程中的质量控制、项目后期维护的质量控制等方面阐述了EPR实施过程中的质量保证.

作 者：庞倩超 汤化平 作者单位：浙江省轻纺职业技术学院,宁波,315100 刊 名：牡丹江师范学院学报(自然科学版) 英文刊名：JOURNAL OF MUDANJIANG TEACHERS COLLEGE(NATURAL SCIENCES EDITION) 年，卷(期)： “”(1) 分类号：F2 关键词：系统工程   实施   质量   企业资源   项目  

篇6：内部审计功能和ERP的实施过程

首先，尽管实施ERP是管理层的责任，内部审计也应主动地参与到这一过程中。不要以为系统人员和外部顾客能完全处理好这一过程，也不要认为ERP技术太专业化，要认识到内部审计具有ERP实施过程十分必要的功能，尤其是在风险管理方面。一般而言，ERP的实施会在很短的时间内变动程序、组织结构和技术，这样会带来风险，从而需要风险管理战略，内部审计正善于此领域。

其次，实施ERP并不只是另一个系统项目，大多数ERP的实施不是系统型项目而是经营转型（即会极大地影响经营方式，使经营方式变化）的项目，尽管ERP的实施包括操作系统和网络，但这些不会对组织结构产生很大的影响，而ERP能增值的基本要素会增强功能和程序方面的经营领域的运作，如供给链，顾客管理，供给商关系和电子商务等。需要明确区分纯系统型项目的实施和ERP中战略经营转型项目的实施。若不加以区分，会导致失误。需认真思考为什么实施此软件，想获得什么样的经营优势和会产生什么样的问题。因此，内部审计师应参与ERP的计划会议，参加以操作系统和使用者相互影响为内容的讨论，找出什么是推动ERP实施的决策等，然后提前发现问题。

第三，及早参与，内部审计部门应及早参与到ERP的实施中。内部审计部门更能了解经营状况，他们在风险和控制方面的专长可帮助决策者决定ERP是否合理以及哪个软件理合适。比如，内部审计部门可是以帮助询问有关风险方面的问题，关于或有事项，可供利用的资源，成本，新软件对核心经营过程的适合之处，内部审计的地位和控制等。这些总是在项目计划阶段都是很重要的。另外，内部审计师应询问项目经理要实施的计划，通过对计划的充分审计可达到三个目的：首先，它可以促进有关负责人员在某个特定时间来准备一个更详细的计划；其次，它可以使内部审计师直接改善ERP实施中的质量；另外，内部审计师的报告也可以给更高层管理层提供一个工具来了解实施计划中的优点和缺陷，这一报告也可以给管理层在实施ERP过程中提供一个基石，使实施小组各负其责，而不是在事后再寻找。

第四，在现有优势基础上增长重要技能。内部审计师可通过广泛了解与ERP实施有关的问题来获得主要经营、风险、控制等知识，如可阅读专业出版物和因特网上的文章以及和有ERP经验的内部审计师进行交流等。ERP项目十分复杂，需要懂得各方面的知识和技能，如项目管理，与培训、业绩评价和交流有关的综合文化，对技术或应用的理解，系统开发技能，资源计划框架等。当然，内部审计师不大可能掌握所有这些技能，但应增加对组织有重大影响的技能。同时，在ERP实施中，对重要技能的掌握应倾向于经营的功能方面而非技术方面，比如增长关于经营领域中的供给链，顾客管理，供货商关系，电子商务等知识。[!--empirenews.page--] 第五，不要以为系统人员和顾问已经充分考虑了风险、控制和审计责任。有的公司的内部人员和外部顾问的技术都很娴熟，但缺乏关于公司经营环境的经验和对风险、控制问题的基本了解。他们总是考虑技术问题“我们如何清除此障碍？”而不是思考“要完成此，什么方法最佳？”，“如果我们进行变动，有什么风险？”等，此时，如果内部审计部门充分参与进来，情况便会不同。ERP中包括了许多内设的控制措施，但每一项都是要发生成本的，因此，内部审计师应仔细考虑每一项控制可达成什么样的目的，以实现控制风险的目的。

第六，始终掌握充分信息。内部审计应积极参与ERP的实施，到少应了解实施的进程和管理层所做的重要决策，如关于转换日程，企业经营过程的基本变化，转换计划等。这些决策会影响审计师将来的工作，在设计未来审计计划和程序时应充分考虑。

第七，亲自着手工作但要保持客观。当管理层遇上麻烦而示助于内部审计时，内部审计师应避免作决策（尽管他们此时实际掌握着整个进程），应保持独立、客观、公正，并积极亲自动手参与第一线的工作。如果内部审计师不把自身置于决策者的地位就可避免客观隆的矛盾。同时对ERP实施的各阶段进行审计并做出报告以帮助高层管理层评价和分清实施人员的责任。

第八，不要过于相信言过其实的宣传。当今的ERP系统代表着大公司最先进的信息系统，虽然有很多的优势但同样可能产生许多问题。他们往往不像使用者所想的那样灵活，各模块的结合不一定很好，而且尚不能很好地促进电子商务。另外，即使采用了先进的新系统，传统的控制如责任划分，内部检查等并未过时，或许更重要。同时，ERP往往比想象得更昂贵，不可低估对硬件的处理和储存能力的要求和限制及对人员的要求等。此时，内部审计应提醒组织不要为天花乱坠的宣传所迷惑。

第九，特别关注来自“人事问题”的风险。ERP的成功实施依赖于有关参与者，而据有关报道，在实施过程中有近25%的主要人员离职，另有25%的普通人员想离职，从而影响ERP的实施。此时，内部审计部门应轩同评价从上至下的有关人员对实施ERP的影响程度。另外，内部审计部门应帮助评估包括培训、聘用、教育、交流和业绩评价等变动管理所需资源的充分性。