erp实施成功要素分析

2024-04-24

erp实施成功要素分析（共9篇）

篇1：erp实施成功要素分析

ERP实施成功要素分析

有人说：“ERP成功与否，三分技术七分实施”，这是非常有道理的。我们往往会看到同一个牌号的软件应用在不同企业中，由于系统的应用条件和实施力度的不同会产生明显的差异。因此，在推广应用ERP系统的过程中，必须重视实施工作，强化实施工程项目的管理，只有这样才能使ERP系统获得成功。

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1、ERP系统成功的关键在于实施[/b]

ERP是制造业计算机辅助管理信息系统，目前在国外得到了广泛的应用。80年代以来，特别是进入90年代，随着我国经济的改革开放，ERP引进了中国。目前引进国内外ERP软件的企业很多，其中有些企业应用较好，但大多数企业应用效果并不理想，有些企业甚至以失败而告终。通过对成败因素分析来看，除了某些企业的特殊因素(如企业重大的机制和人事变动、企业经济效益滑坡等)以外，绝大多数失败因素是由于实施不利而造成的，这包括两个方面：其一，企业自身对实施重视不够，实施工作抓得不利;其二，销售软件或开发软件的公司(或技术部门)对系统售后的技术支持服务不利。有些软件公司主要目标在于销售，对售后的支持服务缺乏力量，更谈不上用户化修改。这样，再好的软件也发挥不了作用。有人说：“ERP成功与否，三分技术七分实施”，这是非常有道理的。我们往往会看到同一个牌号的软件应用在不同企业中，由于系统的应用条件和实施力度的不同会产生明显的差异。因此，在推广应用ERP系统的过程中，必须重视实施工作，强化实施工程项目的管理，只有这样才能使ERP系统获得成功。

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2、ERP系统实施要素的分析[/b]

ERP系统是一个大型的复杂系统。对于从传统手工管理向计算机管理信息系统转化的企业，推行ERP系统确实是一场“大革命”!所涉及的问题无论从深度还是广度上都是前所未有的。它除了要改造原有的管理模式、流程、方法、工具外;更重要的是要改变企业领导和职工的传统观念，因此，ERP系统的实施是很困难的。ERP系统实施的关键因素分析如下：

(1)UIS — 用户信息满意度

当前，国外把用户信息满意度(UIS — User Information Satisfacetion)作为MIS成功的主要因素和评价标志。UIS理论认为MIS的失败主要由于以下三方面差距造成的：

* 用户需求与开发者对需求理解之间的差距;

* 软件设计与实施之间的差距;

* 提交的信息服务与用户期望之间的差距。

由于以上三方面差距的存在，使系统偏离用户的需求和期望，从而降低了系统的效用，甚至使用户抛弃这个系统。

分析以上三个差距，可归结到一点就是开发者或技术支持人员对现场和用户需求的理解有差距，这样不论在实施的支持服务中或者对软件剪裁及用户化修改中都不能切中要害，只能生搬硬套，这样的支持服务必然不能使用户满意，不能保证系统实施的质量。因此，实施和技术支持人员必须从自身做起，尽可能去多

了解现场和用户需求，把 ERP理论活学活用，使实施和支持服务工作做得更有针对性，更能贴切地对商品化软件进行剪裁和解决好现场的实际问题，这是提高实施支持服务水平的关键。

有人认为推广应用ERP商品化软件，用不着搞需求分析(或系统分析)。这是一种偏见，特别对中国来说，ERP是一种先进的制造业企业管理模式，从其自然属性上看是具有通用性的。因此，ERP基本原理和逻辑对中国制造业企业是可以使用的。但ERP软件是一种特殊商品，它又具有社会属性，它又受到国情和厂情的限制，受到企业的体制、规章制度、方针政策、企业的特点、企业文化和企业环境的限制和影响。因此，在我国企业中应用ERP软件，既要学习ERP的先进技术和先进的管理思想，又要结合国情和厂情做好用户化修改工作，这样ERP软件才能在中国企业中推广应用。那种推行“标准模式”，企图用外国所谓的“标准模式”改造中国企业的道路是行不通的。

行业与行业之间，企业与企业之间确实存在着差异，如果不承认这些差异，就等于忽视企业的个性。各企业都有自己的特点，有其优点和缺陷，特别是成功企业都有其生存和发展的“绝招”，如果用统一模式去塑造企业，就会使企业失去持续发展的活力。因此，在实施和安装ERP软件之前，必须通过调查研究和需求分析，提出合理的ERP解决方案。这包括两个方面：①凡属符合中国国情、厂情的合理需求和企业的优势及特点，则需要对软件进行修改和补充，以适应企业的优势及特点;②凡属企业中现存不合理和落后的管理方式，应该通过对企业现行系统的诊断和分析，协助企业改造现行管理，建立新型的管理模式和系统，才能使ERP软件真正地发挥效用。

(2)ERP系统实施成功关键在于企业领导的支持和参与

企业领导的支持和参与是开发企业ERP成功的关键。这一条已被国内外的经验和教训所证实。美国一电脑软件咨询公司在总结企业应用的经验报告中说:“目前一些企业实施集成化的电脑管理系统，失败的主要原因之一,是管理部门与其领导没有参与系统开发的领导工作和缺乏对企业职工进行有关的技术培训”。在我国企业推广应用ERP的过程中也证实了这一点，为什么企业领导要大力支持和参与这项工作呢? 可有以下几方面的原因:

①企业开发ERP系统是一项投资巨大的工程项目，企业领导必须下决心，投入较大的人力、物力和资金，并监督这些资金的合理使用,因此这项工作从立项一开始就需要得到企业领导的支持。

②企业ERP的开发工作是一项巨大的系统工程,它将牵扯到企业各有关管理科(处)室和车间等单位，需要这些单位在统一的计划下，协调地开展工作，因此,这项工作需要具有企业调度大权的企业领导参加，才能行之有效地开展企业ERP系统的开发和实施工作。如果只凭少数计算机中心的人员推动这项工作是极为困难的。

③企业ERP系统的建设不是某种局部的技术改造，它要牵扯到企业的管理机制、组织机构、管理模式和方法的重大变化,特别是在我国的一些老企业中，推广ERP系统不可避免地要涉及对传统手工管理模式的改造。这种对管理机制、管理模式和组织机构上的重大变化,是属于企业的全局的重大决策。因此需要企业的领导班子，组织有关人员进行周密而慎重的研究,才能做出决策,这项工作不是计算机人员所能决定的。如果没有企业领导的支持和参与，买来或开发的软件也不能在企业中成功地应用。企业领导要对系统目标的制定、系统的功能设置、处理模式的选择等关键问题参与讨论和进行最终决策,否则会导致重大失误和造成损失。

④ ERP不是一个单纯的计算机系统，而是一个以计算机为工具的人-机系统。要使系统真正地发挥作用，必须涉及到人的认识的转变，更会涉及到人的工作方式、工作习惯和思维方式的转变。要学会并习惯于使用计算机来进行管理，而不再是凭感觉和经验。这样，就必须使企业从上到下作为整体形成一种共识。成功地实施ERP系统要有充分的思想准备去改变企业中原有的一切不合理的因素，包括人们的思维方式和行为方式。由此产生的阻力是可以想象的。没有企业领导的推动无法克服这种阻力，特别是用计算机管理代替手工管理的切换过程中,会取代和改变一些人的传统手工管理的作业方式,如果没有来自领导的推行计算机管理方式的坚定的决心(甚至有必要时下达强制性命令)就难以克服企业中可怕的习惯势力和巨大的惰性。

⑤企业领导应对建设ERP系统客观需求的急迫性有充分的认识。计算机管理系统的应用的目的是为了提高企业管理水平和经济效益，因此，只有在激烈的竞争中，为了企业的生存和发展，提出使用计算机管理系统的客观要求。只有这种发自企业内部迫切使用计算机的需求，才能形成真正持久的巨大动力，才能克服实施ERP过程中的种种困难，遇到挫折才不会倒退。(3)ERP的教育培训必须放在首位

ERP是一项高技术，它的实施是一项艰巨复杂的工作，涉及到企业各方面的人。因此要实现这种高技术就必须提高现有人员(包括各级领导、管理人员和职工)的技术水平和素质。这样他们才能适应新系统，使用新系统。因此，在ERP实施过程中要自始至终抓好各层次人员的ERP技术培训，使他们掌握应用ERP系统必要的知识和方法。

培训不只是技术方面的，还在于提高对ERP的认识，特别是广大的管理人员要转化传统的观念，认识到自己才是ERP系统的真正主人。系统的实施必须依靠各级领导、管理人员和广大职工的积极参与才能成功。通过培训使他们了解ERP的思想和功能，了解企业实施ERP系统必要性，从而增强信心和热情。同时也使他们充分认识到面临的困难和自己在实施工作中应尽的责任。使自己尽快地进入角色，与计算机中心人员密切配合，祥尽地提出自己的要求和见解，努力掌握好本岗位的应用技术认真参与实施工作。只有这样，才能开发出真正实用的好系统，使ERP系统具有生命力，在管理一线扎根生长。

(3)从基础工作抓起

先进的管理系统是建立在与其相适应的坚实基础上的。ERP系统与传统管理的思想、方法、手段都不相同。因此当企业实施该项目工程的时候，必然需要从整顿企业原有的管理和工艺过程的基础入手。

ERP系统的实施必须从系统工程的观点出发搞好三结合：即ERP系统的实施与企业管理整顿相结合;与企业的技术改造相结合。这三者相辅相成，管理的整顿和技术改造可以使ERP系统建立在更加坚实的基础上。ERP系统的实施也使企业管理的整顿和改造具有更高水平，抓好基础工作包括：

* ERP系统要求基础管理数据具有完整性、准确性、可靠性。因此在实施的过程中，对传统手工管理中基础数据的不统一、不完整、不准确的混乱局面加以整顿。

* ERP的实施推行过程也是对传统的制造管理系统的每一个环节整顿提高的过程。整顿的核心是解决信息的收集、输入、处理、输出和使用的工作流程符合ERP逻辑的要求，因此，在企业实施ERP过程中，要善于学习和借鉴国外先进的管理制度和方法，转变观念，要权衡传统管理制度的利弊得失，逐步建立先进合理的管理制度，提高管理水平和系统运行水平。

* 手工管理的制造标准和计划的期量标准，往往受到手工管理机制条块分割的影响制定的口径不一致。ERP是一个集成化系统，因此要求整个制造系统从设计、工艺、计划、供应、生产到成本核算要统一口径。这样实施过程中各有关部门要反复协调，取得共识，建立统一的标准和流程，保证数据的准确性和一致性。

同时制造参数与应用的管理模型有密切关联。在由手工管理模式转换到ERP模式过程中，必须对各种参数作相应的调整。

* 对于企业存在的不合理的工艺流程和物流过程也应进行必要的调整，这样才能使ERP这种先进的管理系统建立在先进的物质基础上。

(4)强化项目管理在实施ERP系统中具有重要作用

ERP系统的实施是一项巨大而复杂的工程。因此在实施ERP系统中加强项目管理对实施的成功具有重要作用。

项目管理的要点是建立强有力的组织机构，制定详尽的项目实施计划，制定各种规章制度和项目进度、质量的评测标准，进行项目各阶段的考核和评估，只有强化项目管理和执行严格的规章制度才能保证工程项目实施成功。

篇2：erp实施成功要素分析

管理有两重属性，即自然属性和社会属性。从自然属性上来看，erp应该适合国内企业，因为制造业的生产过程是不分国界的，中国作为“世界工厂”，如果erp的实施在国外会给制造业企业带来管理和效率上的提升，那么在中国也应该不会有水土不服的问题。然而，在erp引入中国后的近二十年里，据统计只有30%的企业成功应用，其原因在于erp还有另外一个社会属性，erp成功的应用还与管理制度、企业文化、流程再造及管理创新等相关，而这些作为企业的“软实力”属性，才真正是erp成功实施及应用的保障。

一、erp应用与企业管理制度

案例：广州adar公司新产品研发生产流程包括产品立项、研发设计等流程，如图所示。

根据新产品研发生产流程，在样品制作及评审阶段结束后，进入小批机试制阶段，计划部将会在erp系统中下达试制生产订单，生产部则根据erp系统中的订单安排试制生产。公司遇到的问题是计划部经常无法在erp系统中下达试制生产订单，原因是bom维护人员还没有在erp系统中创建好新产品的bom(billof material物料清单)。究其原因是新产品的某些新增零部件还没有物料主数据，无法建立bom。继续向上追踪问题所在，结果多是主数据信息提供部门没有及时提供相关信息，bom维护人员无法在系统中建立新品bom。

探讨分析:在本案例中，adar公司新产品试制不能顺利进行，属于业务流程中新产品bom创建流程的问题。WWw.11665.CoM在erp系统中，新增产品bom时，必须先增加该产品bom所包含的物料信息，即物料主数据。

物料主数据收集工作涉及到研发、采购等多部门，而adar公司新增物料主数据申请流程中数据收集责任不够明确。根据erp项目管理理论，erp实施流程包括erp实施项目准备、企业业务流程再造、系统实现、系统上线试运行和系统正式运行几个步骤。新品bom的创建流程应该在业务流程再造阶段确定后，而不是在系统正式上线运行发生此类事件后，再来追究原因解决流程问题。那么adar公司为何发生这样的事情呢?事实上，erp项目实施因为各个企业千差万别，流程繁多，尤其是流程细节问题，难以在业务流程再造阶段确定所有流程细节，需要在后续的使用过程中不断调整、修正和补充。完善后adar公司主数据申请流程方案中数据收集责任如表1所示。

通过完善新增物料bom流程中主数据收集责任问题，adar公司再没有发生过类似事件了。

管理思想：完善的企业管理制度和积极的企业文化是erp应用的保障。企业应用erp就是把先进的管理思想和业务模式固化到erp系统中，然后应用到企业中。在企业应用erp系统的初期，需要完善和规范的制度来保障erp有效的应用，而在后期应用阶段，企业主要的.业务流程和制度已经和erp有效结合，细节业务流程的完善则需要企业文化来保障。因此adar公司解决问题的根本之处是首先完善企业管理制度，然后进一步建立积极的企业文化，让员工积极主动地思考管理中遇到的难题，而不是相互推诿。

二、erp应用与企业管理创新案例：adar公司成品流水线上最后一道工艺――成品包装，因为缺少2个包装纸箱，导致部分成品无法包装入库。因计划员下发任务单时并没有发现纸箱缺料，查询erp系统发现2个成品包装纸箱不久前被研发部门样品制作领用。经过协调，研发部门归还2个纸箱以保证成品的包装入库，以免延误发货时间。

探讨分析：本案例中，经分析

后发现纸箱被领走的原因是在adar公司纸箱是一般零部件,研发部门领用一般零部件，经研发部门主管审批即可凭领料单到仓库领取，只有产品关键零部件，需经生产部门主管审查后才可以领料，以免影响生产计划。

尽管研发部门归还2个纸箱后并

没有影响客户发货，但影响了研发部门的样品制作。经过和公司管理层并结合erp系统和业务流程会诊探讨后，提出两种解决方案：一是将研发部门用于样品制作的物料单独采购入库，并与生产用料分开管理;另外一种方案是样品制作同样通过erp系统的订单管理进行管理，走正规的订单管理流程。通过比较两种方案的优劣，我们选用第一种方案。因为第二种方案对于有些不会进入后续阶段的样机同样需要维护很多基础数据，如销售视图、财务会计视图数据等，增加数据管理成本。

在后续的使用过程中，发现启用

erp系统的“预留”机制对样品制作、维修等用料进行管理比单独采购管理更加有效，成本更小。办法是研发部门、售后部门对所需物料进行用料申请，erp系统运行物料需求后统一采购入库，然后由物料计划部门对这些物料进行“预留”管理。经过流程优化后adar公司再没有发生过此类缺料事件，达到预期效果。

管理思想：通用erp产品管理

与企业个性化管理是普遍存在的矛盾，如果矛盾处理不好，erp的成功应用可能功亏一篑，导致失败。根据sap公司的统计，通用erp产品中标准化的流程只能满足客户60%的需求,其余40%的需求都是个性化的。因此要求企业管理层必须清楚erp实施应用不是相互模仿，以统一的模式应用，它允许企业发挥个性化管理，且能够使管理更为有效。

变革是企业管理不变的真理，精细化管理和erp结合能够更加高效发挥erp的管理能力，细微之处的变通往往能够解决企业管理的顽疾。

三、erp应用与bpr案例：adar公司erp正式运行一年后，中转仓库出现60多万元的库存无法过账的情况。adar公司作为集团公司的独立核算事业部，除了部分对外销售订单外，90%的产品是为集团公司配套生产的。adar公司与集团公司的成品供应及财务结算流程如下：1.集团公司下达采购订单，adar公司根据集团采购订单安排生产，完工后入成品库;

2.成品库保管员根据采购订单

交货日期，组织监督成品送货，erp系统从成品库移至虚拟的中转仓库并打印移库单，由送货人员确认;

3.送货人员追踪集团公司的入

库单，成品保管员核对移库单及入库单后交adar公司财务;

4.财务根据入库单建立销售订

单，从中转仓库过账后开销售发票，形成应收帐款。

理论上成品供应及财务结算流程

是一个完善的业务流程，但在实际操作上存在较大的难度及弊端，主要原因如下：1.集团公司每天的采购量较大，采购订单的种类和批次有100个以上，并且有时需要变动调整，调整后保管员保管的采购订单往往不是最新版本的，从而导致采购订单与移库单不一致情况的发生。

2.移库单与采购订单不一致，

导致移库单与集团公司入库单难以对应;另外由于运输距离等因素，集团公司的入库单有时不能及时返回adar公司，尤其出现不良品扣除及缺数的情况，对应难度更大。

3.当成品仓库账面数据不准时，方，bpr是有效解决这些矛盾的管理思想;erp包含很多已经证明是成功的管理思想和业务流程，不同公司使用时需要结合具体情况应用，但是企业必须是在充分了解erp的基础上来做个性化的应用，如果改变经过多数企业实践证明是成功的管理功能，这样只会限制erp的应用，作茧自缚。

erp不是在成功实施后就可以一劳永逸给企业带来效益、效率的提升，而是需要在后续的使用过程中，不断地优化完善。良好的制度、高效的流程和erp的有效运用是保障公司高效率的关键，良好的制度靠有效的绩效考核，能够激发企业人员的工作热情;持续的流程再造是提高流程效率和减少作业程序的有效手段;erp是平台，是工具，三者有机结合才能够让平凡公司创造不平凡业绩。■作者单位广东轻工职业技术学院保管员有时直接移库至中转库以求账面的一致。因为上述原因最终导致中转仓库库存积压，日积月累出现60多万元的亏损，集团公司也提供不了更多的入库单给adar公司过账开票。

探讨分析：adar

公司业务流程中的各实体要素功能，总结如表2：根据表2各实体的功能，可以发现采购订单是公司生产、发货与入中转库的依据，因此建立以集团公司采购订单为中心的管理体系,理所当然地成为adar公司整个物流管理的解决方案，但是这种解决方案曲解了erp核心管理思想，即销售订单驱动生产、销售订单驱动采购的管理思想，所以导致集团公司的购、退都不能通过erp得到很好的跟踪，因此建立标准的销售订单管理功能是解决坏账的关键。

完善后的成品供应及财务结算流

程如下：

1.根据集团公司采购订单，adar公司销售部门建立相应销售订单(附采购订单号)，通过销售订单运行生产订单及采购订单;

2.adar公司生产完成后，物流

部根据erp系统中的未清销售订单清单发货并出具交货单(附采购订单号)，并跟踪集团公司入库单(附采购订单号);

3.将对应的交货单、入库单交

财务，财务维护结算价后开具发票，进入应收帐款。

在通用erp系统中，销售订单都具有很强的跟踪功能，如能够跟踪未清销售订单、财务未开票销售订单、退换货销售订单等信息。adar公司启用标准的销售订单管理功能，取消中转库后，使中高层领导从关注生产订单完成情况，改变为关注销售订单交付情况，提高产品质量，避免退换货情况的发生，提高了公司的管理质量。

管理思想：企业原流程如何与包含先进管理思想的erp系统匹配;

erp包含的先进管理思想在企业中如何应用都是企业成功应用erp需要认真思考的问题。企业应用erp系统后，业务处理能力、信息获取能力及决策分析能力都得到提升，原有的组织架构和流程必然有不适应的地・点滴・帕金森定律一个不称职的领导，可能有三条出路，第一是申请降职，把位子让给能干的人;

第二是让一位能干的人来协助自己工作;第三是任用两个水平比自己更低的人当助手。这第一条路是万万走不得的，因为那样会丧失许多权利;第二条路也不能走，因为那个能干的人会成为自己的对手;看来只有第三条路最适宜。于是，两个平庸的助手分担了领导的工作，领导自己则高高在上发号施令，他们不会对领导的权利构成威胁。两个助手既然无能，他们就上行下效，再为自己找两个更加无能的助手。如此类推，就形成了一个机构臃肿，人浮于事，相互扯皮，效率低下的领导体系。

篇3：erp实施成功要素分析

一、ERP实施方法分析

许多的ERP软件厂商经过几十年的发展, 在对企业进行ERP系统实施的过程中都总结了一套属于自己的实施方法论。软件厂商利用这些实施经验, 进行企业资源管理, 提高ERP实施成功率。在分析ERP厂商的实施方法论后发现, 以下几点在企业实施ERP的过程中都必须全力解决, 否则就会导致项目延期或者失败:

1. 项目准备。

项目准备阶段是项目计划和启动准备阶段, 首先, ERP的实施少不了人员的参与, 所以需要详细确定双方项目负责人。项目负责人根据项目内容组建项目小组, 安排小组成员的具体工作内容, 并将项目责任逐一落实到人。其次, 详细调研企业高层管理人员, 了解其真实的需求, 结合项目功能, 预测项目能否实现。所以, 了解企业高层的需求对于实施方确定项目基调并得到高层支持起到了关键性作用。第三, 编制详细的实施方案和计划, 实施方需要编制项目总体实施方案和具体实施计划, 并与客户讨论确认权力范围, 从而可以有效推动项目实施进度、控制风险;第四, 对企业中高层进行前期培训, 前期培训有利于ERP理念及先进管理思想的传递, 减少来自决策层的阻力。

2. 蓝图设计。

蓝图设计阶段是分析项目需求阶段。首先, 详细了解企业的业务流程, 系统梳理和总结企业业务流程及其特点。分析企业业务需要优化改进的地方, 将多余的业务节点去掉, 对照系统标准流程进行匹配, 寻求解决方案。其次, 蓝图设计与确认。在对企业流程进行梳理分析之后可以进行蓝图的设计, 新蓝图需要与客户高层进行详细沟通, 确认涉及到的流程的各个关键节点, 直到双方达成一致。

3. 系统实现。

系统实现阶段是系统开始全面实施阶段。此阶段的项目内容主要有:系统初始化、二次开发、单元测试、系统集成测试、编写系统操作手册等工作。因为已经确定双方项目组负责的范围, 所以双方项目经理需要协调沟通各自团队的成员按照实施计划进行工作安排, 以防止项目延期和中断。

4. 上线及支持。

上线及支持阶段代表着系统已经可以正常运行了。首先, 需要对用户进行耐心的辅导工作, 因为新系统必然会改变用户以往的操作习惯, 而辅导工作的开展则会最大限度降低来自用户的负面情绪;其次, 进行项目交接工作, 系统上线代表软件实施方的工作已经完成, 后续的维护工作应交由企业方项目组负责。因此, 企业要在实施方进行软件实施过程中, 专门培养企业内部的ERP系统实施顾问, 以便做好项目交接。

二、ERP实施成功要素分析

1. 集团高层的全力支持。

ERP项目实施工程被称为“一把手”工程, 纵观企业实施成功的案例, 无一不是企业集团高层领导全力推动和参与实现的。在ERP项目实施的过程中既需要领导在某些关键节点进行“拍板确认”, 更给下面员工起到了鼓励作用, 让员工看到企业改革的决心。此外, 高层领导的参与有力推动了实施进程, 防止出现实施方与其他业务部门沟通不畅、阻碍项目实施的情况。

2. 项目团队的建设。

ERP项目的实施, 历时周期长、涉及范围广、参与人员多, 双方项目团队是ERP项目实施成功的关键, 他们直接参与项目的全部过程, 包括前期准备、蓝图设计、系统实施和后期系统支持阶段。实施方的实施经验和成员素质会直接影响项目实施的效果。对于企业方项目团队, 既需要分担项目实施的工作, 同时也会作为沟通者与其他业务部门进行沟通, 保证项目的顺利进行。在上线支持阶段, 企业方项目团队会作为实施方知识转移的对象, 进行系统后续的维护工作。

3. 项目关键节点的把控。

ERP项目实施是一个非常复杂繁琐的过程, 必须在前期进行详细的规划。为了对项目进行把控, 必须将项目进行科学分割, 按照“小步快跑”的思想, 一步步实现。在关键节点和风险点上, 一定要抓住节点的问题所在, 坚持“先固化, 后优化”的原则, 既要防止出现需求远远高于实际和需求频繁变更等问题。同时, 也要在固化项目流程的关键节点上, 果断进行推进项目实施, 防止项目出现变故或延长项目实施周期。

4. 习惯的改变。

ERP项目的使用必然会对企业原有管理模式和员工习惯产生较大的影响, 在项目实施过程中, 坚持“从简单的入手, 慢慢地适应, 逐步地深入, 全面地整改”原则, 让高层领导感受到ERP系统对于企业管理带来的方便, 让用户慢慢感受到ERP为他们工作带来的便利, 从而减少因为人员使用习惯所带来的压力。

5. 严格的培训。

ERP系统是一个依托企业业务流程并且集成性很高的管理系统, 所有参与用户既需要熟悉本部门的业务, 同时需要对ERP系统进行操作, 只有这样才会实现系统与业务结合的目标。普通员工往往是系统使用最频繁的, 他们肩负着流程发起的职责, 所以对员工进行认真的培训是ERP系统进行推广必须要做的工作。

篇4：erp实施成功要素分析

关键词:企业管理;软件;培训

中图分类号:F270文献标志码:A 文章编号:1673-291X(2007)01-0113-03

一､引言

ERP系统是一种先进的现代企业管理系统,在国外已得到了广泛的应用｡20世纪80年代以来,特别是进入90年代,随着我国经济的改革开放,ERP引进了我国｡目前上马ERP项目的企业很多,其中有少数企业应用得较好,但大多数企业应用效果并不理想,有些企业甚至以失败而告终｡据统计,在所有的ERP系统实施项目中,一般只有10%~20%能按期､按预算成功实施,实现系统集成;约有30%~40%系统没有实现集成或只实现部分集成;约50%的企业项目实施遭到失败｡大量失败的案例对我国企业现代化管理进程造成了相当“坏”的负面影响｡经过对大量成功和失败案例进行剖析,加之笔者多年来参与企业实施管理信息系统的实践经验,笔者认为,除某些特殊因素(如企业重大的机制和人事变动､企业经济效益滑坡等)外,有许多关键性的､共性的因素值得我们反思｡本文将对这些因素展开讨论,以期能对我国已经或即将实施ERP项目的企业提供有益的参考和帮助｡

二､ERP项目实施成功的重要因素分析

(一)在项目实施前做科学充分的需求分析

有不少企业认为,ERP是“标准化的企业管理模式”,因此在上马ERP项目时,只需要直接套用即可,而用不着去搞什么需求分析(或系统分析)｡

实际上,这是一种十分错误和有害的偏见｡

首先,我们应看到对于中国企业来说,ERP是一种先进的企业管理模式,从其自然属性上讲,它是通用的,其基本原理和管理逻辑对我国企业都是适用的｡但ERP软件又是一种特殊的商品,它具有社会属性,受到国情､方针政策､规章制度､企业体制､企业特点､企业文化和企业环境的限制和影响｡我们必须承认在行业与行业之间､企业与企业之间确实存在的这种个性差异,它甚至是许多企业生存和发展的“绝招”｡因此,在上马ERP项目时,要结合国情和厂情做好用户的这种个性化需求分析工作,只有这样,才能使ERP系统的应用具有坚实的基础和实际的意义｡那种忽视企业个性差异,企图用所谓的“标准化模式”去塑造和改造中国所有企业的做法,不仅会限制企业持续发展的活力,更主要的是会使企业陷入ERP项目实施的“泥潭”,耗尽企业的精力甚至拖垮企业｡

其次,需求分析也是鉴定系统是否适合于企业的参照标准｡ERP系统选型是一项十分复杂的工作,就所有系统而言,一些表面上的需求容易满足,但更深一步的具有企业特性的需求才是用户在选择系统时需要重点考虑的因素｡如果用户不对自身的需要作深入的分析,往往就会在系统实施一段时间后,发现所选系统并不能满足企业具体业务和实际管理的需求,但此时的系统已安装完毕,并已耗费了大量的人力和物力｡类似这种不做深入的需求分析而错误地选择系统,导致企业大量资金､资源及时间浪费的例子,在我国已屡见不鲜｡

所以做深入细致的需求分析,是企业上马ERP项目前,首先要考虑的因素｡

(二)恰当慎重地选择合适的ERP软件系统

成功地实施ERP项目,另一个重要的因素就是应恰当慎重地选择合适的ERP软件系统｡这种重要性是毋庸置疑的｡这里我们仅提出几个应注意的原则｡

1.尊重企业的行业特点

因为不同的系统其开发的侧重点不同,所适用的行业也各不相同｡比如,就制造行业而言,不同企业其物料清单的结构和生产方式大相径庭,在进行生产计划和物料需求计划时,软件将物料清单的结构展开,其计算方法存在很大区别,所产生的采购计划､销售计划和预计生产时间自然就会因系统而异｡很难想象一个药品制造业的企业采用装配型产品制造业的成本核算系统会带来什么结果｡药品制造业由于其行业的独特性需严格追踪其产品中各种成分的含量及生产时间,若采用了装配型产品制造业的核算系统,则无法准确追踪上述两个因素,整个系统的功能也随之大打折扣｡作为用户和咨询人员双方都不希望看到投入很大精力､财力及时间取得的一套系统与自己当初设想的功能完全不相吻合这一局面｡因此,进行正确的系统选性,必须要重视企业的行业特点｡

2.考虑软件所采用的开发工具的先进性和成熟性

界面友好､智能化水平高､模块化和开放性好､数据结构和代码结构合理的ERP软件,有利于ERP系统功能的扩充､改进或升级｡要做到这一点,在选择软件时,除了要考虑软件开发者应具有很好的开发水平外,还需要考虑软件所使用开发工具和软件平台的先进性和成熟性｡

3.系统应具有良好的安全机制

企业的经营､技术和生产管理数据的安全保密性,对于企业来说至关重要｡而利用操作系统､数据库系统原有的用户认证和访问控制机制在安全控制的力度､细度､广度上,均无法满足现代应用程序的需要｡因此,系统选型应考虑其具有良好的安全机制｡这包括访问控制､用户认证､数据保密､数据备份､入侵检测､远程安全访问､病毒防范等多个方面｡

4.软件供应商应具备较好的本地化服务能力

售后服务与支持直接关系到项目的成败｡这方面的重要性在国内已逐渐被人们所重视｡

因为,ERP系统是一个发展的系统,需要随着企业的发展不断进行完善和改进,这就要求ERP软件供应商要有较强的后续服务能力｡对于服务,企业不应盲目地追求知名度较高的公司,而应实际考查软件供应商在企业所属地区的本地化服务(或开发)能力和服务响应能力,毕竟由于文化背景､业务经历､地域限制等因素,任何公司都不可能在所有地区和所有领域确保都有良好的服务｡因此,那种只认大公司或国外公司就一定服务好的认识,是不可取的｡“只买对的,不买贵的”这句商业名言,同样适宜于软件系统的选择｡

(三)将领导决策层对项目的重视和支持贯穿于项目实施的全过程

企业领导的支持和参与是企业ERP项目实施成功的关键｡这一条已被国内外大量ERP实践经验和教训所证实｡这有以下几个方面的原因:

1.企业ERP的上马是一项投资巨大的工程项目,领导决策层必须下决心投入较大的人力､物力和资金,并监督这些资金的合理使用,才能保证项目的顺利进行｡

2.企业ERP的实施工作是一项巨大的系统工程,它几乎触及到企业的所有部门和人员,需要统一计划和协调,如果没有拥有企业调度大权的企业领导全程支持和参与,只凭少数计算机中心人员来推动这项工作,其后果是不可想象的｡

3.企业ERP系统的建设不是局部的技术改造,它牵扯到企业的管理机制､组织机构､管理模式和技术方法等几乎所有内容,这些改革都是属于企业全局性的重大决策｡如果不经企业重要决策层进行周密而慎重的研究,是根本行不通的｡

4.ERP不是一个单纯的计算机系统,而是一个以计算机为工具的人—机结合系统｡要使系统真正地发挥作用,就必须要涉及到人的认识､工作方式､工作习惯和思维方式的转变｡要成功地实施ERP系统,就要有充分的思想准备去改变企业中这些原有的不合理因素｡这其中,所遇到的阻力和传统“惰性”是无法克服的｡因此,如果没有企业领导的时时推动和号召,要克服这些阻力和“惰性”,几乎是不可能的｡

(四)在ERP项目的实施过程中应始终将对全体职工的教育培训放在首位

ERP实施是一项艰巨而复杂的高技术工作,实施项目成功与否,人的因素是第一位的｡ERP项目几乎涉及到企业方方面面的所有人员,因此要完成这项工作,就必须要提高所有人员(包括各级领导､管理人员和职工)的技术水平和素质｡首先,在技术方面要培训员工能主动地将系统的运行与本职工作和实际业务流程结合起来,尽快地适应和使用新系统｡对软件与企业实际流程有出入的地方,应能积极主动地想办法变通,以在系统中得以实现;其次,培训还应包括人员的理念和认识方面,要通过培训提高全员对实施ERP项目根本意义的认识,提高积极性和主动参与意识,提高和增强全员的信心和热情,使所有员工都能尽快地进入角色｡

培训要贯穿于项目的始终,应分阶段､分内容､分人员､分管理层次进行｡

只有在ERP项目的实施过程中,始终将对全体职工的教育培训放在首位,做好了坚实的培训工作,才能使项目具有长久､鲜活的生命力｡

(五)重视做好项目实施前的基础工作

ERP系统与传统管理的思想､方法､手段都不相同,其成功运行必须要有准确和完整的生产､经营､管理等数据作支撑｡然而,由于种种原因,我国大多数企业的生产､经营和管理数据常常不规范,生产过程也经常无法按预定计划运行,处于不可控制的状态,加上外部市场法规不健全,行政干预时有发生,合同不按期履行等等,造成了项目实施基础十分不完备的状况,影响了ERP项目的成功实施｡

为此,企业在实施ERP项目时,应在项目实施基础上下工夫｡首先,要转变观念,大胆地学习和借鉴国外先进的管理理念和经验,对企业中存在的不合理工艺流程和物流过程进行必要的优化调整｡要善于权衡传统管理制度的利弊得失,逐步建立先进合理的管理制度｡其次,在企业内部的各有关部门之间要进行反复的协调,以对传统手工管理中基础数据不统一､不完整､不准确的混乱局面加以整顿,解决传统管理中由于条块分割机制造成的从设计､工艺､计划､供应､生产到成本核算口径不一致的问题,建立和规范统一的数据标准,使信息的收集､输入､处理､输出和使用流程符合ERP的逻辑要求,以便系统顺利集成｡

(六)重视对项目实施全过程的科学组织和管理

大量实践的成功经验和失败教训告诉我们:“ERP成功与否,三分技术七分实施”｡我们常常会看到同一个品牌的软件应用在不同企业中,由于系统应用条件和实施力度的不同会产生明显的差异｡ERP系统是一个大型复杂的系统,推行ERP对于传统企业而言是一场“大革命”,所涉及的问题无论从深度上､还是广度上都是前所未有的｡因此,在实施ERP项目时,加强项目的管理对实施的成功具有十分重要作用｡

项目管理的要点就是要建立强有力的组织机构,制订详尽的项目实施计划,制定各种规章制度和项目进度､质量的评测标准,进行项目各阶段的考核和评估｡只有强化项目管理和执行严格的规章制度,才能保证工程项目的实施成功｡

三､结语

ERP是一种标准的计算机管理系统,也是一套先进的现代企业管理模式,对于我国大多数传统企业来说,它还是一件“新生事物”｡在项目的实施过程中,目前还没有一套完善､成熟的理论做导引,这需要不断地总结失败和成功的经验教训,从中去寻找和重视那些有规律性的､具有重要作用的共性成功因素｡只有这样,我们才能少走弯路,避免失败,提高项目实施的成功率｡

参考文献:

[1] 赵廷超,许继.实施ERP失败的案例分析[J].电子商务世界,2005(2).

[2] 郭立甫,王汉新.企业ERP实施关键成功因素分析[J].商场现代化,2006(5).

[3] 孙立辉.国内企业实施ERP失败的原因分析[J].企业天地,2005(6).

The Important Factor Analysis during the ERP Carried out Successfully

LI Li-zhi

(College of Accounting,Henan Finance and Economics College,Zhengzhou 450002,China)

Abstract: As an advanced manag

篇5：ERP项目实施过程的关键要素

企业逐渐认识到管理信息化的重要性，越来越多的企业选择了通过实施企业资源计划(Enterprise Resource Planning，简称ERP)来提高企业核心竞争力。所以，ERP项目实施应该始终围绕着提高工作效率和经济效益等管理改善的目标来逐步推进。

一、良好的沟通自始至终

项目的沟通不是从合同签订开始，而是从与企业的第一次接触开始的，双方从相识到相知，从相知到成为合作伙伴，需要良好沟通才能实现。ERP项目分为售前、售中、售后三个大阶段，有的项目实施只注重售中和售后的项目沟通，往往忽略或淡化了售前阶段的沟通，而实际上售前阶段的沟通对于后续项目的实施也起着重要的作用。

售前阶段一般都是接触企业的中高层领导，沟通的问题也会更多地关注企业需求而非技术细节，这样通过售前的长期接触和交流，实施顾问对企业领导的特点、工作态度和作风、关注的主要问题、以及这个企业希望通过信息化项目改变什么都会有一定的了解。有了售前的这些接触，实施顾问就能基本了解这个企业的行事风格，对于这个企业的执行力，领导对待这个项目的态度和决心，这个企业的文化就能做出基本的判断，从而为后续的调研和方案奠定基础。

通过对企业的软硬件环境的了解，判断出企业目前的效益情况、所处的发展阶段、企业员工的积极性和工作状态等，通过这些判断实施顾问对企业接受变革的能力、提升的空间就有了一个感性的认识，为后期设定项目目标奠定基础。

二、项目策划为项目实施指引方向

项目策划起到的是一个承上启下的作用：承的是售前阶段的内容，启的是实施工作的具体开展。项目策划对一个项目至关重要，每个项目都是不一样的，有着不同的项目背景、企业基础和项目目标，因此每个项目启动前都应该有明确地策划--这个项目的重点目标是什么?难点是什么?打算如何去做?实施的先后主次是什么?这些都是需要在项目开始前策划明确的，只有有了明确的策划，才可能保证项目实施计划的正确性和可行性。

对于企业的关键业务流程与ERP软件系统有差异的地方一定要分析清楚是管理的问题，还是软件功能的问题：了解企业的需求，对于企业不合理的地方，进行系统诊断并提出对企业管理的改进意见，以适应先进的管理模式;对于企业的特殊业务需求，做好系统的剪裁或提出客户化解决方案。

生产计划编制流程是制造业企业的关键业务流程之一，大多数企业手工管理的职责都在生产部，生产计划员岗位可能按照产品进行划分设置几个定员，采购计划员岗位可能会按照采购物资的大类设置几个定员。这个企业可能会提出这样的业务需求：编制生产计划和采购计划要按照产品和物资大类来做，以满足目前企业的岗位设置和业务管理工作。这个需求实际上手工管理采用的台套计划方式，由于ERP计划编制的基本原理是资源统一考虑和零部件计划，所以，实施顾问就应该提出对企业的管理改进意见：设置一个主计划员岗位，由主计划员使用ERP系统统一编制生产计划和采购需求计划，然后再由不同的采购计划员岗位或生产调度员岗位按照零部件大类进行划分，对计划的执行进行监督和控制。在做这个项目策划时，就要针对这个问题提出要求企业进行相应的管理变革。

三、项目方案突出管理重点

每个项目需要解决的重点，领导关注的重点都不尽相同，因此实施顾问需要根据售前阶段了解到的信息，以及从调研中了解到的企业现状，从如何能优化企业的管理流程，如何能改进企业的业务管理方式的角度进行分析，找到能通过本项目提升该企业管理效率和水平的部分，甚至对该企业当前的岗位设置，人员分工，业务模式提出调整意见，只有这样的项目方案才是有价值的，

通过分析项目背景，适当的调研，实施顾问不仅应该能明确实施方案的重点，同时对于该企业当前的主要矛盾，是否通过本项目能解决这些矛盾都有了一定的分析，因此在方案中应该首先对企业的主要矛盾进行描述，同时提供解决思路和办法。需要关注的是，在此不仅仅需要提供技术上的解决思路，更需要指出解决这些问题的其他影响因素和障碍，可能表面问题是数据准备困难，但再进一步分析原因，可能就涉及到企业的绩效考核方式，人员思维惯势，部门利益分配等等问题。所以，在项目方案中，实施顾问应该告诉企业，根据了解的情况分析当前的主要难点究竟在哪里?项目的整体解决方案是什么?同时还要告诉企业如何去实现?项目方案要具有可操作性。

项目方案要重视业务流程的改进，而不只是数据流程的实现。企业为了加强物资管理，专门成立了物流部，统一管理所有的生产用物资，包括原材料、标准件、外购配件、自制零件等，在当时的管理条件下起到了统一管理物资，降低库存资金占用的作用，其中有些体积比较大的自制零件也统一进仓库，然后再被装配车间领用。针对这个问题，对于体积比较大的零件，一方面运输成本较高，另一方面占用库房场地大、库存管理成本较高，在ERP生产计划系统上线后，由于生产计划已经细化到零件了，就可以把这些零件在业务流程上改成“直送交接”的方式，从而降低这些零件的运输成本和库存管理成本。

四、加强项目执行力是成功的保障

基础数据的及时和准确有赖于ERP系统各项业务管理流程的高效和相关规章制度的有效执行，而规章制度的有效执行除了应确保规章制度本身的科学性、合理性和可执行性外，更重要的是强化企业全体员工、特别是企业核心技术和管理员工的执行力。

企业执行力对项目的应用效果起着关键的作用，在项目实施的过程中，企业一把手的重视与参与程度，决定了项目推进的难易程度和最终的实施能够达到的效果。除了需要企业一把手高度重视项目外，在推动ERP项目和提升管理过程中，还需要一个有效的组织来协助企业一把手来完成此事，一个脱产的、完全中立的工作组能够起到这个承上启下的作用，在ERP项目的实施过程中起到非常大的作用。在ERP项目的实施过程中，严格的奖惩机制也起着重要的作用。对于实施好的部门和个人，工作组对其有奖励;对于实施差的部门，工作组对其严格处罚。项目的推进过程就是不断提升企业管理水平的过程，计划、组织、考核都是不可缺少的环节。

五、项目总结开启新一轮管理改进

项目总结通常的非经济评价指标包含进度、质量、客户满意度，经济指标就是企业的效益改善，包含生产周期是否缩短，生产效率是否提高、库房/在制资金占用是否降低、产品质量是否提高了、产品成本是否降低了、员工福利待遇是否受益、企业整体竞争力是否提高等等。

软件系统的上线完成只是这个管理业务的开始，需要对业务数据进行监控和分析，目前的业务数据是否有问题，这些数据是否涉及到企业一些需要改进的管理问题。比如说库存系统上线了，那么目前库存的资金占用情况如何，库存积压情况如何，与同行业相比水平如何。通过对这些业务数据分析，如果库存资金相比占用高了，那么就应该再分析是如何造成的?是呆滞物资造成的?是安全储备造成的?是提前购买造成的?还是战略采购造成的，根据分析的结果，再提出管理改进的意见。

ERP系统期量标准的不断优化逐步促进企业的管理改进，比如采购提前期，如果设置比较大，会增加企业的资金占用、加大库存的管理成本、加长企业对客户订单的承诺周期、降低企业响应客户需求变化的能力等等，反之，如果缩短采购提前期，就会给企业带来有利的结果。所以，期量标准的持续优化也将改善企业的管理水平，为企业不断地创造经济效益。

篇6：ERP实施成功案例

自20起，美铝公司开始实施Oracle提供的ERP系统，目前已经实施成功的模块包括财务管理、人力资源管理、订单到现金(Order to cash，OTC)业务流程管理以及需求到付款(Requisition to pay，RTP)业务流程管理。由于美铝在世界各国的分支机构繁多，其ERP的实施也十分复杂，因此按照不同地域分阶段进行。他们最初在欧洲的50家分公司实施了财务和需求-付款流程模块，这些模块目前包括欧洲、北美、澳大利亚、亚洲和南美州等地的分支机构得到广泛应用。HR模块已经在澳大利亚分公司实施完毕，而欧洲及拉丁美洲等地有望在年底结束。OTC模块则在美铝公司的所有全球分支机构中至少完成了60%。目前，美铝公司使用ERP的员工人数已超过10,000。

篇7：企业成功实施ERP的管理秘诀

无论是多好的ERP系统，仅仅是管理者需要借助的一个工具，而无法代替管理本身。在实际运作中，通过ERP系统，管理者可以发现仓库存在物资浪费的问题，这就要管理者去解决问题，分析是采购流程的弊端，或是生产工艺不合理，抑还是人力资源的浪费，然后，再作出相应的决策与改善行动。

假如管理者不去解决这一问题，那么ERP软件就会一直告诉管理者，仓库部门有浪费物资的问题，但这个问题却会一直存在下去，而不会自己消失。换而言之，ERP软件仅能快速告诉管理者，问题出在哪里，但是它不能自动地去解决问题。所以，企业在上ERP项目时，要仔细研讨组织的流程运作是否合理。

企业在信息技术的帮助下，建立新的运行平台，改变既有的决策体系和执行体系，其影响是深刻而持久的。并且，要深刻认识到，企业信息化并不是计算机技术的简单应用，实际上，需要进行的是一种企业管理上的变革，更直接的表现，则在于重新进行业务流程重组。

上ERP项目之前，企业必须要确定好想要达成的目标，再根据目标，提出符合实际情况的需求，做出全面规划。实践证明，如果在基本条件不具备的前提下，盲目实施ERP，不仅不能为企业带来良好的效益，而且还可能使企业背上沉重的包袱。所以，企业在选择要上ERP之前，一定要确定好自己想要达到的目标，然后再进行系统选型。

事实上，企业实施ERP系统，只能在一定程度上提高企业的管理水平。而妄想将提高企业管理水平的希望，押赌在实施ERP系统上面，是万万不行的，

ERP的实施，对企业整合资源、提高管理，具有重要的意义和价值。但ERP的实施，同时，伴随着巨大的风险，不能急于求成。要使ERP实施成功，企业必须做好充分的认识上和资源上的准备。

ERP的实施，不仅仅是技术项目，更是一项系统工程，既要覆盖到企业管理的方方面面，又要涉及现场生产的全过程。所以，用户在面对众多国内外ERP供应商时，除最直接的价格和功能因素外，还要认真考虑到其他诸多影响因素。

当初，企业上信息系统，选型只重视计算机、网络基础设施等硬件设备。而这些设备相对来说，品牌高度集中、技术成熟、价格透明度高，选型难度不大，包括现在的操作系统、数据库等系统软件也是如此。

一般说来，企业往往对于硬件的投资比较注重，相对忽视软件投资。可是企业在实际上用的ERP系统，甚至是软件的费用会更高一些。因此，以软件为导向选择硬件，是正确的方法。若是，妄想将提高企业管理水平，押在实施一套ERP系统的上面，是非常不现实的。

实施ERP系统，确实能够在一定程度上，提高组织的运营水平。但在启动ERP系统时，也并不是计算机、网络基础设施等硬件设备，越先进就越好。事实上，只有适合自己的，才是最好的。企业在上ERP项目之前，必须要确定好自己想要达成的目标。如果没有做出合理的全面规划，就盲目上项目，往往会得不偿失。

并不是功能越齐全，价格越昂贵的ERP就是越好的。实践证明，如果在基本条件不具备的前提下，盲目实施ERP，不仅不能为企业带来良好的效益，而且还可能使企业背上沉重的包袱。所以，企业在选择要上ERP之前，一定要确定好自己想要达到的目标，然后再进行系统选型。

没有扎实的可行性研究和总体规划，切勿贸然行事。企业信息系统选型的负责人，一定要到这些企业实地考察，了解案例实施的成败得失，做到心中有数。在具体实施时，要分步进行，先易后难。ERP等应用软件，涉及企业管理的方方面面，与用户需求密切相关，实施周期长，所以选型特别重要，它决定着信息化进程的成败。

篇8：erp实施成功要素分析

实施ERP, 第一, 有效的管理手段能够节约管理成本, 提高企业的软实力;第二, 有效的管理能够弥补企业漏洞, 防止企业出现其他违规问题;第三, ERP有效的将物流和商流进行了整合, 使业务和财务有机的融合为一体, 给企业整合带来了很大的结构优化;第四, 实施ERP之后可以对行业数据进行分析, 从而制定更好的企业发展规划。实施ERP之所以可以带来这么多的好处, 原因是ERP有一下几个特点:

1. 计划可实施性。

ERP的计划可实施行非常强, 从宏观的计划制定到微观的计划实施, ERP都有很好的可控性和可预知性, 通过计划的逐步实施, 来保证其始终与企业经验战略目标一致。

2. 管理团队化。

ERP作为一个系统工程, 整合了企业的所有相关业务, 使其成为一个整体, 为了能让整体更好的运转, ERP从整体的角度对其进行控制, 使其能够做好本岗位的工作, 从而支持整体的进展。这样ERP通过整体的计划实施, 从而完成了对企业的团队化管理。

3. 数据共享。

ERP作为一个管理信息系统, 所有的数据都依据同一数据信息进行管理, 任何一个数据变动都能实时地反映出来, 做到了企业各个部门之间的数据共享, 增加了透明度, 保证数据的及时、准确、完整。

4. 及时应对市场变化。

ERP整合的所有数据, 通过分析能够很快的让使用者了解到整个市场的变化情况, 以及生产资源的利用、产出情况, 从而能够使企业的领导者及时的针对变化, 作出第一时间的反应和科学的对策, 很好的让企业与市场保持联动。

5. 数据高度集成。

ERP实现了物流、商流等多种业务的统一, 并且相互联系, 相互制约, 保证了数据的准确性, 减少了人为因素, 提高了工作效率。

二、石油企业实施ERP项目成功的关键要素

1. 企业高层对ERP的理解和重视程度。作为企业的

主导者, 对ERP的理解和重视程度就是这个企业对使用ERP以及实施ERP的导向。对ERP不了解只是一味的追求跟风, 势必会导致邯郸学步的笑话。

2. 对从事的行业信息化水平的了解。

ERP并不是没有任何的根底就可以实施的项目, 只有在企业达到一定的规模, 或者是信息化建设达到一定的水平才能够实施。并且实施前要充分的对系统功能与业务实际如何相结合进行分析。避免出现大号螺母对小号螺栓的现象。

3. 期初数据的高标准化要求。

ERP系统使用的好坏, 除了设计和流程之外, 首先就是要看期初数据的水平, 一旦期初数据是一堆垃圾数据, 后期实施再成功也是在制造垃圾数据, 所以任何的实施首先要保证的就是期初数据的准确无误。

4. 充分的理解企业业务。

任何的系统不能百分百的解决企业的所有的问题, 但是如果对业务理解不透, 就去使用系统, 反而会导致让业务去解决系统的问题, 本末倒置, 给使用带来很大的麻烦, 更不会提高企业的竞争力。

5. 实施的彻底性:

ERP的高度集成性是ERP比较特色的亮点工程, 在有的企业实施时, 往往是为了贪图小利, 将ERP的这一亮点功能给抹杀掉, 形成了买椟还珠的窘态。实施ERP一定要将商流、物流等彻底的进行集成实施, 保证ERP系统的完整性, 保证对企业管理有效提高的基础。H

参考文献

[1]尹德松, 宋旭东.ERP环境下的销售管理系统的设计与实现[J].计算机应用研究, 2003 (10) .

篇9：ERP成功实施的条件

关键词：ERP软件；ERP系统；成功条件

一、有准备的企业

（一）知识更新

企业的决策人和管理者、甚至普通员工，都有必要不断学习、研究和掌握现代企业管理思想、方法及信息技术的最新发展，以现代管理理论和信息技术武装头脑，开阔眼界。

（二）数据规范

数据规范化是实现信息集成的首要条件，由此才能保证数据的及时、准确和完整。

（三）机构重组

传统需要几步或几个部门完成的工件，在ERP中可能一次就可以完成。ERP软件模块虽然按功能划分，但是每个模块中的应用程序并不限定在某个部门使用，即ERP是面向工作流的。因此，企业有必要在业务流程和组织机构方面加以调整和变革，实行机构重组，而这正是ERP系统实施难度最大的环节。

（四）全员动员

ERP是企业级的信息集成，它应用到企业的方方面面，涉及到每一个员工，要求全体员工的积极参与，各负其责。另外，企业最高领导人的亲自参与，是保证ERP系统成功实施的必不可少的因素。

（五）风险控制

ERP系统内容庞大，模块繁多，模块间的关联也较复杂，实施周期长，难度大，相应的系统实施风险也很大。很多企业在ERP产品的选型、项目的管理、费用的控制以及未来企业业务的重组等等方面考虑不足，造成ERP系统的实施半途而废，不但浪费大量资金、时间，而且还对ERP本身发生怀疑，对现代企业管理产生畏惧情绪。

二、合适的软件

（一）根据自己的需求选择合适的软件

我们选购任何一件耐用商品，都要考虑功能、易用性、价格等因素，选择ERP软件也不例外，但ERP系统软件不同于一般的商品不满意可以更换，它不仅需要复杂的实施与配置，而且一旦应用很难更换，对业务会产生长期而深远的影响。因此，软件选择必须慎重，要将适用性放在首要位置，从企业战略目标出发，梳理、优化业务流程，确定关键功能需求以及改善的目标和远景，然后再对软件进行评估和选择。

所谓适用性包含两层含义：首先，企业在不同的发展阶段，其业务战略、运作体系、管理架构、业务流程都有很大差别，因此对于IT系统有不同的需求，ERP软件一定要满足企业现有业务运作的需要，不能超越现有业务发展阶段太远；其次，要能符合企业未来一定时期内业务发展的需要，有一定的扩展性。

（二）考虑整体成本

ERP软件作为一种特殊的商品，它的安装、实施、维护和开发都十分复杂，需要企业投入大量的人力、物力和财力。所以，不同于一般的商品，ERP软件的成本要素主要由以下六部分组成：基础软件费用、第三方软件费用、开发工具费用、安装费用、软件系统实施费用以及第一年维护费用。此外，与系统实施密切相关的费用可能还包括企业购买PC、服务器、网络设备等硬件产品以及操作系统和数据库产品的费用、人员培训费用以及很多无形的隐含成本。所以，必须系统地考虑整体拥有成本，不能单看一两项报价。

（三）选择服务与选择软件同等重要

大多数套装管理软件都需要进行配置和调试安装，因此，大多数企业都需要第三方咨询服务机构的帮助――即借助专业的IT应用咨询公司。从某种角度上讲，选择专业的服务商比选择具体的软件产品更为重要。

三、成功的实施

（一）领导重视，全员参与

企业实施ERP系统是对企业整体流程的改进和提高，实施的过程必然遇到巨大的阻力，没有“一把手”的信心和决心是不可能取得成功。而且ERP项目的实施与每一个员工的工作都息息相关，要想取得项目的成功就必修让每一个相关的员工参与进来。

（二）流程重组

由于ERP系统不单单是一个管理软件而且还是先进的管理思想，要想成功实施ERP系统就要对企业原有流程进行重组，这是企业是否成功实施ERP的核心，有些企业就是将ERP的实施留在表层而没有对原流程进行重组，最终决定了ERP实施的失败。

（三）做好二次开发工作

二次开发要增加或修改软件的功能，涉及软件的源程序，需要由咨询顾问或软件供应商的专业技术人员完成。

二次开发的工作量和复杂程度较大，会增加实施成本和实施周期，同时增加整体测试的难度，影响今后的软件升级，因此应慎重考虑，把二次开发限定在最小范围。

应综合考虑是修改现行管理程序，还是一定要修改软件。

四、结束语