ERP系统煤炭经营管理

ERP系统煤炭经营管理（精选五篇）

ERP系统煤炭经营管理 篇1

随着信息科学技术的迅猛发展和全球经济一体化进程的加快,企业管理信息化也越来越受到人们的重视。许多企业投入巨资进行企业信息化建设,取得了一定成效。但是,信息技术在煤炭企业的应用率却很低,这固然有煤炭企业生产环境恶劣与生产粗放等原因,但更主要的是受长期计划经济体制下形成的思想观念、思维模式的影响。

ERP(Enterprise Resources Planning)系统是将企业的信息系统进行集成,它涉及企业人、财、物、产、销、预测、决策等各个方面,并结合供应链的思想,将企业内部系统扩充到企业外部,从而实现管理的全过程控制。为了改变煤炭企业传统的管理理念,全方位的整合和利用煤炭企业的内外部资源,更快更好地应对市场的变化,采用ERP系统无疑是煤炭企业达到这个目标的一个有效的途径。

1 系统模型的建立

在需求分析阶段,可以仔细详尽的分析用户需求,并准确清晰的将系统的结构描绘出来,利用UML技术达到建模的目的。可以采用下列方法:

a.对用户的功能需求画出用例图;

b.对每个用例,需要进行细分说明的画出相应的活动图以及顺序图;

c.从现实系统中进行类的抽取,形成概念类,画出其类图;

d.对于状态变化较多的类,画出其状态图。

下面我们利用Rational Rose2003进行面向对象建摸。

1.1 用例图

用例图(Use Case Diagram)是显示使用案例与角色之间的交互。使用案例表示从用户角度对系统的要求,因此表示系统功能。用例图既可用来系统建模也是企业流程再造的工具。如图1所示,为煤炭企业流程改造后的顶层用例图。

1.2 顺序图

顺序图显示案例中的功能流程,表示了对象间传递消息的时间顺序,顺序图中的每条消息对应了一个类操作或状态机中引起转换的触发事件。如图2所示,为系统中系统管理员对用户管理的顺序图,反映了管理员与系统的交互过程。

1.3 类图

在系统建模过程中,为了更容易理解类,通常将相关的类放在一起分组,类的分组可用包来组织。如图3所示,为系统仓库类和客户类的创建。

1.4 数据建模

目前数据库设计的一个比较常用的方法是采用E-R(entity-relationship)图。但采用E-R图设计的一个问题是只能着眼于数据,而不能对行为建模,UML的类图可看作是E-R图的扩充。在Rose2003中,设计煤炭企业ERP系统的数据库是非常方便的,如图4所示。

2 基于J2EE的WEB体系结构

煤炭ERP系统可设计成一个基于J2EE的Web体系结构(如图5),从构架结构上来讲,采用三层(或多层)构架结构设计思想,可以使系统满足具有极大缩放性、安全性、重用性及可维护性的要求,用户可以根据其应用的规模和复杂程度部署多个应用服务器,并可以把不同的应用逻辑部署在不同的应用服务器上,从而大大提高系统的访问性能,使得系统更灵活,更易维护。

整个系统从逻辑上可划分为:用户表现层、应用层、数据访问层和数据库层。用户表现层采用MVC(模块-示图-控制)构架结构设计,它是由被Weblogic或Web Sphere等主流应用服务器所支持的Java Servlet,Jsp(Java Server Page)和Javabean去实现的。

工作流服务器作为一个中间件,考虑到应用集成的问题,可以设计Java/RMI服务类型接口。它由许多Java组件组成,每个Java组件都提供接口供应用调用,所调用方法分为两种:工作流服务器调用外部应用以及外部应用调用工作流服务器。工作流服务器调用外部应用通过业务规则来实现。用户可以编写任意多个业务规则来拓展工作流应用。业务规则以XML格式存储,内容主要是Java程序以及参数定义。用户可以自行编写业务规则来存取数据库,文件到工作流服务器中以用来和工作流服务器交互。在用户设计流程时,选择业务规则,上传流程到服务器上,在流程被服务器执行时,业务规则会被执行。外部应用调用工作流服务器通过访问Java组件来实现。外部应用如办公自动化OA,需要存取工作流服务器信息,提供Java组件来使外部应用访问工作流服务器。

数据访问层是提供对数据源的访问服务,如通过外部接口或对数据库访问机制来实现;数据访问层使用JDBC的应用层可以访问多种数据资源而不会影响业务本身的逻辑。应用程序组件可以共享与数据库的连接,数据库服务器不再是为每个活动的用户保持一个连接,从而降低了数据库服务器的负担,提高了性能。

数据库层位于系统的后端,根据实际需要可将其分为三类:工程设计数据库(煤炭企业公司设计部门使用管理),业务管理综合数据库(生产管理、销售管理、成本管理等),以及决策支持使用的数据仓库。这些数据库将存贮所有业务信息和管理信息以及一些系统应用参数。

本系统架构属于“胖服务器/瘦客户端”类型,它最显著的特点就是减少甚至消除了传统的两层体系结构中以客户机为中心或称为“胖客户”模式,减轻了客户机的功能负担,使其消肿成为“瘦客户”。该体系结构在于将以往全部由客户机完成的事务逻辑中的一部分从客户端分开,当需要动态改变业务逻辑规则时,只要改变一个应用服务器的程序即可,而不需要更改客户端用户界面,这样就无须中断用户,因此,提高了工作效率。

3 系统实现技术

为了适应煤炭企业未来发展的需要,全面支持煤炭业对安全性,易管理性,可扩展性的需求,在软件开发技术上,应用系统采用当前普遍公认具有先进技术理念的,基于框架的构件化软件开发技术,一站式服务的三层或多层架构。这一架构遵循统一数据出口和统一数据入口的原则,通过统一的一站式服务门户对外给用户提供闭环式服务和共享机制,通过高效的中间件整合集成各业务应用系统。支持行业领先的J2EE、Webservices、Eclipse、Rational开发标准。整个框架基于XML(Extensible Markup Language)技术,系统采用Oracle9i作为后端数据库服务器,应用程序服务端由Java语言来进行程序开发。Rational Rose2003是分析和设计面向对象软件系统的强大工具,采用UML去支持开发团队,注意要解决的关键技术问题:

3.1 探索出适合煤炭企业的先进ERP管理模式,并与煤炭企业建模和诊断工具等集成。

利用已建立起的煤炭企业信息系统为底层数据源(包括生产管理、煤炭安全生产管理、采掘计划与控制、经营决策支持、财务管理、采购供应管理、销售管理、客户关系管理、库存管理、设备管理、供应链管理、人事工资管理等多种子系统);采用数据仓库、数据挖掘等技术,构建基于煤炭企业ERP系统的数据仓库,包括数据仓库设计、数据集成、数据管理、数据发布和展现,融合知识模型库关键技术,实现系统决策支持功能和数据共享;系统是一个通用的、开放的平台,它可以支持企业多系统连接的多硬件平台和多个网络操作系统平台,支持ERP应用的定制和快速实施。

3.2 采用目前最先进的软件技术实现,如软构件技术、EJB中间件技术、XML技术、J2EE技术、Web Service技术等。

3.3 煤炭企业ERP系统集成技术。

集成技术主要包括:ERP与OA集成技术、ERP功能构件的集成技术、采掘计划、ERP与矿井上下监督、ERP与应用服务器、生产调度等系统集成技术、数据库集成等技术。

4 结论

为了实现煤炭企业信息的高度集成,通过基于ERP思想、WEB技术的管理信息化系统软件的开发和应用,实现管理信息化系统和生产自动化系统的集成,为煤炭企业的信息化建设提供了一种有效、可行的解决方案。

参考文献

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ERP系统煤炭经营管理 篇2

来自：杭州集控

ERP(企业资源规划)的实施能提高企业管理的效率和业务的精确度，提高企业的盈利能力，降低交易成本。ERP系统是由计划驱动的，划分ERP系统计划层次的目的是为了体现计划管理由宏观到微观、由战略到战术、由粗到细的深化过程。ERP的计划管理分为5个层次，每一个计划层次都有自己的内容和作用，并且为下一层计划的编制提供依据，不可或缺。结合“ERP原理与实践”课程教学的深刻体会，探讨ERP计划层次中主生产计划的重要性和编制方法。

一、ERP计划层次概述

企业的计划层次包括五层，由上而下分别是：企业经营计划、销售与运作计划、主生产计划、物料需求计划、车间作业和采购计划。其中，企业经营计划是企业的战略规划，确定企业(3～7年)的经营目标和策略，由企业的决策层领导制定：销售和运作规划(生产计划大纲)由企业决策层结合诸如市场、财务、等相关部门提供的数据制定计划期(1～3年)内企业的月产量、资源需求量等；主生产计划仍由企业决策层制定，依据上层计划制定在计划期内(3～18个月)各时间段最终产品数量和交货期的详细计划；物料需求计划是制定作业及采购计划的依据，用来平衡企业资源需求和可用能力，得到产品零部件和原材料需求数量和日期，明确制造和采购订单下放日期：作业及采购计划用于指导车间排产和采购操作，依据上层计划得到工序排产和采购的详细计划。

二、主生产计划的重要性

主生产计划(MPS)是对每一个具体的产品在每—个具体的时间段的生产计划。是企业销售与运作规划的细化，是进行物料需求计划(Ⅶ心)的基础和前提。制订主生产计划是为了得到一份稳定、均衡的生产计划。早期的物料需求计划系统并没有主生产计划这一层，它直接将客户的需求数据(包括预测或订单)根据物料清单(BOM)进行需求展开计算，得到在数量和时间上与预测和客户订单需求相互匹配的生产和采购计划，这种做法弊端很大，而加上主生产计划这一层次后，通过人工干预，均衡安排，使得在一段时问内主生产计划量和预测及客户订单在总量上相匹配，而不追求在每个具体时刻上均与需求相匹配，从而得到一份稳定、均衡的计划。据此所得到的非独立需求项目的物料需求计划也将是稳定和匀称的。因此，主生产计划在整个计划层次中，位置核心，具有非常重要的作用，不可取消。

一方面，主生产计划作为生产部门的工具，指导着生产过程的运行，分析对象是最终产品，在这里它为生产部门指出了“将要生产什么”，即生产最终销售部门进行销售的产品，起着指导作用；另一方面，主生产计划又有着过渡性作用。物料需求计划、能力需求计划、车间和采购作业计划的制定都需要依据主生产计划的数据。

三、主生产计划的编制方法

进行主生产计划的编制首先要确定MPS物料，确定MPS物料就是把销售与运作规划中的产品系列进行具体化的最终项目。按照企业自身不同的生产模式确定对应的MPS物料，例如，常见的现货生产MTS型企业MPS物料为独立需求类型物料；订货生产MTO型企业MPS物料也为独立需求类型物料；而订货组装ATO型企业MPS物料为通用件、特征件及可选件。紧接着进行主生产计划初稿的编制，编制主生产计划是一个比较复杂的过程，里面涉及到多个计算，按照先后顺序依次有6大计算，具体过程如下。

(一)毛需求量：是在任意给定的计划周期内，项目的总需求量

如何把预测量和订单量组合得出毛需求量。这在各个时区的取舍方法是不同的。一般的方法为： 预测时区：毛需求=预测量

计划时区：毛需求=Max(预测量，订单量)需求时区：毛需求=订单量

因此在进行毛需求量计算时首先要依据已知的时界，对计划展望期划分时区，第一时区、第二时区、第三时区分别为需求时区、计划时区和预测时区。然后再根据公式计算对应时段的毛需求量。

(二)计划接收量：是指正在执行的订单量

在制定MPS计划时，往往把制定计划日期之前已经下达的定单、而在本计划期内完成或到达的数量作为计划接收量处理。在具体的题目中把批量值直接读入到计划接收量中。

(三)净需求：指任意给定的计划周期内，某项目实际需求数量

毛需求指“需要多少?”，而净需求指“还缺多少?”净需求量=本时段毛需求量+安全库存量一(前一时段末的可用库存量+本时段计划接收量)若计算值≤O，则无净需求；若计算值>0，净需求=计算值。

(四)计划产出量：是为了满足净需求，系统根据设定的批量规则计算得出的供应数量

计划产出量=N×批量

满足条件为：计划产出量≥净需求>(N-1)x批量

说明“什么时问下达计划”。计划投入量的所处时段是在对应的计划产出量的基础上往前推相应的提前期。

一般采用的批量规则是固定批量法和直接批量法。固定批量法(Fixed Quantity)中，如果净需求小于批量，则按批量计算，若挣需求大于批量，则按批量的倍数计算。例如。批量为20，当净需求≤20，计划产出量一律取20：若净需求为35，大于批量，超出部分按批量增量递增，计划产出量取批量的2倍即40：直接批量法(Lot for Lot)则是完全根据实际需求量来确定MPS的计划量，即MPS计划量定义实际需求量。

(五)计划投入量：是系统根据计划产出量、规定的提前期和成品率计算得出的计划投入数量。

说明“什么时间下达计划”。计划投入量的所处时段是在对应的计划产出量的基础上往前推相应的提前期。

(六)预计可用库存量：是从现有库存中，扣除了预留给其他用途的已分配量，可以用于下一时段净需求计算的那部分库存。它同现有量不是同一个概念。

预计可用库存量=(前一时段末的可用库存量+本时段计划接收量+本时段计划产出量)一本时段毛需求量。

在编制主生产计划时，依据计算流程，第一步计算毛需求量，第二步读入计划接收量，第三步计算净需求量，如果净需求为非负数，紧接着计算第四步计划产出量、第五步计划投入量、第六步预计库存量，再开始计算下一时段；如果净需求是负值，则无净需求，直接转到第六步，计算预计库存量，再开始计算下一时段。依次类推，同样的方法计算各时段，直到把最后一个时段算完，关于主生产计划的编制就算结束。

四、结束语

合理的企业计划层次划分是ERP系统稳步实施的关键，在很大程度上会影响ERP实施进程和实施效果。主生产计划作为计划层次的第三层，位置居中，起着承上启下的作用，是上层计划细化的结果，为上层计划的实施打下基础，同时也是下层计划编制的依据，实现了企业计划管理从宏观到微观、从粗到细的过渡，而主生产计划的编制是重中之重，没有编制，说该计划何其重要都是空谈。

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ERP系统煤炭经营管理 篇3

1、煤炭能源在我国能源消费中的重要性

众所周知，煤炭是世界储量最多、分布最广、产量最大，也是最为廉价的能源。而我国则是有着“富煤、贫油、少汽”的特点的国家，其也决定了我国是以煤炭在一次性能源生产和消费中长期占据主导地位的特性。常年来，我国既是世界第一产煤大国，也是世界第一煤炭消费量国家，煤炭能源一直在我国一次能源生产和消费构成中比重占据一半以上。

2、当前影响行业发展的突出矛盾和问题

受世界经济持续低迷和我国宏观经济困难增多、工业经济增长疲软、环境治理压力的影响，煤炭需求下降、市场拉力不足与产能建设超前的问题凸显，全社会煤炭库存急剧增加、价格大幅下滑但成本居高不下并市场价格高于进口煤价、企业效益下降，影响煤炭工业健康可持续发展的深层次矛盾也逐渐显现，既存在煤企税负负担严重、政府行政性收费项目增多的情况，又有地方过度依赖煤矿经济、对煤企过度干预，明知供大于求依然行政性要求提高产量，“增量保收”的外部压力。

3.行业发展问题凸显

（1）新矿区、新企业与老矿区、老企业发展更加不平衡。一些大型企业发展迅速，而一些老企业，特别是一些东部煤炭企业面临资源枯竭而受到巨大的发展压力甚至面临破产。

（2）企业效益分布不均衡，老矿区、老国有企业经营更加困难，行业利润越来越向少数大型企业集中.

（3）企业应对危机面临诸多挑战。一是对目前存在困难认识不足。长期快速发展的冲动，使多数企业对当前困难形势估计不足，没有做好长期应对的准备，有的还在盲目扩张增产，导致煤炭企业库存超常增长。二是区域无序竞争初显。在市场下行的情况下，让利不让市场的心态较为普遍，区域市场竞争加剧。而随着俄罗斯、蒙古等煤炭进口，国内煤企市场进一步被压缩。三是投资风险加大。前些年国内经济形式利好，促使大型煤炭企业一方面竞相扩大煤炭生产规模，加剧了产能過剩；另一方面又盲目产业多元化，有的甚至投入房地产市场，导致如今的投资大、规模大、无效益，投资风险逐渐累积，成为企业竞争力的掣肘。

在上述煤炭行业和企业陷入困境的大背景下，煤煤炭企业若要逆势向好，稳步经营、保持发展，除了寄希望于诸如规范煤炭市场、加强进口煤监管，深化铁路煤运改革等政府宏观调控和政策性调整外，更重要的是煤炭企业要向自己挖潜增效、提高管理水平、经营水平，提高自身的抵抗风险、困难的免疫力，提高核心竞争力。本文将着重于以ERP管理系统和全面预算管理系统的运用，尤其是ERP系统下的全面预算管理的运用来探讨加强煤炭企业管理，抵御市场困境，增强核心竞争力。

二、ERP系统概述

1、ERP系统的内涵

ERP是Enterprise Resource Planning的缩写，又名企业资源计划，是当今世界最先进最有效的企业管理模式之一，是信息化时代最为领先的企业管理理念，同时也为企业信息化集成提供了最佳的行业解决方案。ERP主要的宗旨是对企业现有的人力资源管理、财务资源管理、物资资源管理、物流资源管理、信息资源管理以及时间和空间等一切有利资源进行综合的平衡和优化管理，通过协调企业各部门之间的往来关系，围绕整个市场为导向来开展经营活动，从而提升企业的核心竞争力，进而获取更高的经济效益。

2. ERP系统的功能特点

ERP系统之所以能被开发并广泛应用获得企业的赞誉，是因之优秀的特点得以使企业既能充分发挥自身的能量又能有机的联系外部资源去参与市场竞争获取效益。

（1）强大的管理功能，全方位的管理范围

现代化的ERP系统通过整合企业内部的经营活动、外部的市场环境与信息、客户的需求以及供应商的资源等形成一个完整的供应链体系，它将这个供应链体系视为自己的资源，将企业的供应商、物流公司、仓库、分销渠道、客户等资源与企业自身的制造资源集合在一起，为己所用。有的企业更对ERP系统深度开发进行个性化诉求，使之融合企业的企业文化、内部建制等，为企业需求提供解决方案。

（2）支持集团化管理

随着市场经济的深入发展和煤企改革的深化，诸多煤炭企业已经

成为了集团化企业公司，既有跨地区经营也有跨行业领域发展，这使得整个企业内部的协调管理和控制变得尤为重要，而ERP系统的协同管理和集团对账等功能则为之提供了便捷、高效、安全的发展环境。

（3）支持多账簿应用

ERP系统可在一个主体下启用多个主体账簿和报告账簿，通过区分企业管理用的账簿与企业对外报告的账簿，用来帮助企业更加高效的进行核算和管理，使企业的管理经营活动变得更加有针对性。

（4）动态性、完整性、兼容性、商务智能性

市场经济瞬息万变，企业的内外环境也时刻发生着变化，ERP系统的动态性是企业将变化同步到管理系统，为企业运营提供准确、实时、有效信息的保证。ERP系统以企业的整体目标为出发点，提供给企业所有分公司、职能部门各自需要的全方面的综合信息。为了满足操作简便、明确的需求，其融合了最新的电子技术，可满足以登录浏览器或客户端的方式进行操作，并且每一步操作都有相关的信息提示和引导，性能方面也兼容了传统方式和最新技术的特点。

（5）支持事前计划、事中控制和事后分析

原有的信息化只对企业生产经营活动的流动性进行重点控制，实效性不强，只对发生的业务进行事中控制。现代化的ERP系统不仅支持事中控制，还实现了对经营活动发生前的事前控制以及为经营活动发生后提供了实时分析的功能。

（6）安全的管理环境

电子计算机信息技术的发展保证了ERP系统运行和管理操作的安全性，同时也严密的保护了企业的商业机密。

3. ERP系统的优势及重要性

（1）有助于帮助企业创新管理模式

企业可以通过引进ERP系统改变其管理机制，促使企业内部员工互相监督并互相促进，推行职工薪酬与劳动业绩相挂钩的激励体制，从而充分的激发每一个员工的工作潜能服务企业。

（2）为企业建立“以人为本”的竞争机制提供良好环境

ERP的管理理念认为，除了依靠职工的自觉性和职业道德外，首先应该建立一种竞争体制才是最重要的。在这样的条件下，应该针对不同的员工制定适合的评价标准，有奖有惩，激励每个员工为达到这个标准而努力，甚至超越这个目标。只有这样，企业才能“以人为本”提升市场能力和服务员工的水平。

（3）可以帮助企业整合所有有用的内外部信息

ERP管理理念将组织看成一个社会系统并要求所有的员工互相合作，在企业内部建立高效的相互进行信息沟通的系統，并确保该系统的完整，可以保证上级能够及时的掌握企业内部各方面的情况，并获得准确的信息从而做出经营决策，帮助企业高效率的运行。不仅如此，ERP通过结合信息网络和电子商务智能，将企业、客商等其他职能机构关联在一起，有效的转移并优化企业的各种物流、信息流和价值流，通过网络系统进行企业内部的运营、供应链的管理以及渠道管理等相关管理。

（4）有助于企业管理客户关系

ERP系统增加了客户关系管理（CRM）系统，为企业最大限度地提供了各种以客户为焦点的资源并集中应用于现有客户和潜在客户，为企业在维护老客户提升满意度和忠诚度的基础上，进一步开发新客户、拓展新渠道和新市场，同时使销售周期缩短，销售成本降低，盈利提升。

4.ERP系统的发展现状

ERP系统已经在电子商务高度发展的今天得以逐渐普及，这是该系统的特点和先进性所决定的广阔市场，然而需要指出的是，ERP并不是万能的，如果想要其充分发挥效用，企业必须要摒弃旧的管理观念，付出更多地与之诉求相应的努力才行。企业必须根据自身的实际情况来挖掘软件潜在的功能并对之提升，将ERP与企业的实际情况与企业文化相融合。

三、企业全面预算概述

1.全面预算的内涵

企业的全面预算管理作为一个能积极推动现代化企业走向成熟与发展的管理系统，是当今企业进行有效内部控制管理的一种重要手段，其兼备企业计划、协调管理、运营控制、激励与评价等全面功能，己经成为企业内部控制制度的核心。

2、企业全面预算的特点

（1）以企业战略目标为导向

以企业的整体利益为根本出发点和目标来编制预算，再下发给各分公司、子部门，要求整体管理、整体行动，极大地提高了企业的运营效率。

（2）对企业末来的经营活动进行精确的规划与控制

预算管理是通过对企业内外部环境的分析来预测未来发展的规划，进行精确预算编制，从而对当前的实践进行指导、管控，表现出具有动态性的战略性，尤其体现在弹性预算和滚动预算模型融入了未来的因素。

（3）通过管理来进行协调大跨度的企业集团

预算管理通过制度的运行来代替普通的管理，将财务管理作为核心，以预算的编制、日常执行、事中控制、事后反馈与修正有机结合成为系统运行，来协调管理企业集团。

（4）全员参与为核心思想

企业所有的成员都必须重视并积极参与预算的编制和执行工作，从而保证企业的全面预算管理目标能够顺利实现。

（5）自我控制体系

全面预算管理实际上也是一种控制手段，将编制的预算作为标准，把预算完成情况与企业、分公司、员工自身的绩效挂钩，以督促企业人员进行自我约束与激励。

3.企业全面预算管理的优势及重要性

全面预算管理是信息时代企业财务管理的必然选择。

（1）全面提升企业的战略管理能力

全面预算管理量化并固化了企业的战略目标，将企业预算的执行与企业的战略目标统一在一起，对日常执行进行预算控制，通过预算汇报体系将执行情况和环境变化及时反馈给预算决策机构，可以实现动态调整，保证企业最大程度地实现其战略目标。

（2）可以有效的对企业日常执行情况进行监控与考核

全面预算的编制提供了合理业绩指标标准给集团及其分子公司，也是对员工业绩考评的重要标准。

（3）可以对企业的资源进行高效的整合利用

预算的编制和计划直接体现了集团内部各分子公司以及部门对资源的需求和利用效率，可以帮助企业最佳的安排并使用有限的企业经济资源。

（4）可以帮助企业对经营风险进行有效的管理

全面预算管理根据预算的计划结果，可以发现企业经营的潜在风险，并提前采取措施。

（5）可以帮助企业节约成本，提高收益

全面预算管理结合了考评、奖惩制度，可以约束激励各行为主体的企业行为。而其编制过程，本身就是结合实际理性分析，降低成本提高收益的过程。

4、全面预算的处理流程（以集团企业为例）

（1）预算编制

预算编制是全面预算工作的开始，科学合理的预算编制是企业有效进行全面预算管理的基石，企业编制全面预算，一般采用“自上而下、自下而上”的方式，分为以下几个步骤：

a目标的下达

企业管理层根据企业发展战略和对内外部经济环境的初步预测，提出企业下一会计期间的各种预算目标，由财务部分编制并逐级下达给企业的各个部门。

b上报预算编制

各部门按照预算管理层下达的财务预算目标及政策，结合自身的业务特点及预测的执行条件，编制出各自部门详细具体的全面预算方案，上报给财务管理部门。

c上级部门对预算的审核与批准

企业的财务管理部门审查并汇总下级部门上报的预算计划，管理层通过充分的协调与平衡，提出调整意见，并反馈给相关部门进行修正。各个部门修正之后，再上报给财务部。财务部依照计划编制出企业的各类预算，提交给管理层，对于不符合企业发展战略的事项进行进一步的调整。调整完成财务部编制正式的预算，并提交给董事会相关领导层进行批准。

d财务部下达预算

董事会或总经理办公室审议批准了正式的年度总预算后，财务管理部将该经批准的正式预算逐级分解成一系列的指标体系，并由财务预算管理层逐级的下发给各相关预算部门用来进行日常执行。

（2）预算日常执行与控制

首先，企业各部门、员工要深刻落实企业的预算计划，形成完整全面的预算执行体系；其次，企业预算的日常执行期间，通过控制、审核并监督各个部门的预算执行情况，确保企业预算目标的完成。预算期间财务部门根据本月的预算的执行情况进行分析与调整及时地反馈给企业高层，为下一个期间的预算计划做准备。

（3）预算执行情况分析与调整

首先，企业的管理层对当期的预算的执行情况按企业的需要进行系统的分析并提出相应的改进措施。其次，对不适合企业发展的当前预算计划及时的进行调整，并报经上级部门审核、批复并重新下发，从而帮助企业更好的实现企业的战略目标。

（4）全面预算的考核与评定

全面预算的考核与评定，是企业全面预算管理的最后一步，是对企业人员预算执行的检查与评定，是企业对员工进行奖惩的有利依据。这一步骤虽是全面预算过程的最终归宿，但在这一环节对企业全面预算的评定与总结及完成至关重要。

5、企业在ERP系统中实施全面预算管理需要注意的问题

（1）全员参与编制企业全面预算

企业的管理层必须明确要使全面预算编制得到高中基层的认知和认可，避免管理层与下层信息不对称，要积极发挥业务人员和职能部门的能动性，做到每个职能部门都参与到企业的全面预算的编制。

（2）加强ERP系统下企业全面预算管理的内部沟通

企业必须拥有完善的内部管理体制和内部沟通与协作机制，各预算主体、各职能部门，管理层与中基层之间必须做到互相协调与协作，集团企业各部门应该允许本部门的员工了解本部门的整体预算计划；各部门经理应该了解其他各部门的整体预算计划；企业高层管理者应当在把涉及商业机密的部分除去之后，向全体企业职工分发企业整体预算计划，同时在整体的预算计划中要详细地说明制定该计划的背景条件等，这样就无形中加强了相互沟通与相互理解，有助于消除企业部门之间的断层，减少在执行预算过程中部门之间的冲突。

（3） ERP系统下更要建立有效的考核与职工激励制度

企业在ERP环境下实施全面预算，必须建立一套有效的业绩考核激励制度，肩负起检查、督促各责任主体执行预算任务责任的作用，并使员工明确考核与奖惩标准，有助于加强企业全面预算的日常执行力度，进而为实现企业总体目标发挥作用。

（4）与其他系统结合使用

全面预算管理模块是ERP系統中一个重要的模块，想要成功的实施企业的全面预算，利用全面预算管理对企业的业务系统进行严格的控制，就必须将全面预算模块与ERP系统中的其它业务模块系统集成应用，这就需要企业处理好各个业务系统与预算管理系统的接口问题。

四、总结

企业将传统的手工预算转向使用ERP系统进行全面预算是市场经济发展的必然趋势。通过实施ERP系统运用ERP软件，企业从根本上解决了原有信息滞后、管理断档的问题。ERP系统下进行预算管理，可以很大程度的降低预算管理工作量为进一步实施预算控制提供现代化的手段。

ERP系统是最先进的IT技术与企业管理理念的集合，企业运用ERP实施全面预算的过程，不只是改变了传统预算模式下对预算数据的简单记录，更重要的是展现现代化的预算管理理念。企业的全面预算管理作为一种重要的现代化企业管理手段，满足了企业管理中对计划、控制、分析、考评以及修正等一系列整体工作的需要，其在现代企业管理中拥有越来越高的地位。

现在ERP信息系统和IT技术变得越来越成熟，在ERP环境下进行全面预算管理的手段己经被更多的企业所应用，实时监控企业的日常业务，更好地服务于企业的经营管理。同时，在ERP体系下实施企业的全面预算管理仍然需要长期的完善，仍然需要在企业的实践中进行检验。企业的经营环境的不断变化导致了企业全面预算管理具有更强的动态性与实时性，所以全面预算管理系统应该是可适应的、柔性的、开放的系统，更需要在理论与实践中深入的研究ERP系统。总的说来，企业可以对ERP系统进行充

分的利用，并不断地对其进行修改与补充，帮助企业利用ERP系统方便的编制企业自己需要的各类预算，从根本上解决了传统手工预算模式下企业全面预算管理的弊端，为企业实现其整体战略目标提供了可靠保障。

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[6]赖国红.浅析企业预算存在的问题与对策.湖北：现代商贸工.

ERP系统煤炭经营管理 篇4

1 基于ERP的动态责任成本管理模式概念及特点

1.1 基于ERP的动态责任成本管理模式的概念

本文所研究的责任成本管理模式是在结合预算管理法、责任成本法等先进管理方法的基础上, 通过划分责任中心, 编制成本预算, 明确各部门成本控制目标, 并对企业内部各责任中心的成本核算、控制进行监督和考核, 实行节超奖罚制, 将职工的个人收入与成本控制效果挂钩, 从而调动各组织部门降低成本的积极性, 提高全员节约成本意识。而动态责任成本是按照“事前建立标准、事中控制流程、事后分析考核”的控制原则建立的, 通过ERP信息平台, 实时更新资源与成本信息, 建立一种从成本的预算编制到成本的核算执行再到成本的分析考核的控制预警机制。基于ERP系统的动态责任成本则是借助ERP信息系统平台, 将各部门统一成一个有机整体, 以成本预算管理作为前提, 以责任成本控制作为手段, 对企业的成本执行与考核进行动态的管理与监控。

1.2 基于ERP的动态责任成本管理模式的特点

基于ERP的动态责任成本管理模式将动态管理理念寓于责任成本管理模式中, 并借助ERP信息平台对成本进行预算、核算、分析, 融合了预算管理法、作业成本法和责任成本管理法等多种先进的成本管理方法, 不仅是一种成本管理方法上的突破, 也是煤炭企业对成本管理手段和技术方法的革新, 与过去成本管理模式相比, 具有以下特点。

1.2.1 实行全程动态管理

本文研究的动态管理模式, 改变以往事后考核成本的弊端, 对成本管理实现事前预算、事中控制、事后考核的动态流程, 定期对各成本责任中心的成本执行情况进行考核, 提高预算的准确性和执行的有效性。

1.2.2 形成新的责任考核机制

所谓责任成本管理就是通过划分责任中心来对成本目标进行考核, 即需要坚持谁管理谁负责的原则, 将成本控制效果纳入绩效考核机制。要求企业将责任落实到每一个部门和个人, 上至管理者下到普通职工, 都要有明确的成本责任, 个人的奖金与成本责任指标完成情况直接挂钩, 实行节超奖罚制, 提高每个责任主体的成本意识。

1.2.3 实现管理信息化

ERP系统作为一种先进的信息管理系统, 已经被越来越多的企业所采用, 它使得企业在解决成本管理方面存在的问题有了可靠地平台和基础, 煤炭企业建立基于ERP的动态责任成本管理模式, 就是将ERP作为信息平台, 对成本数据进行整合、运算、处理和分析, 提高煤炭企业管理信息化水平。

2 基于ERP的动态责任成本管理模式研究现状

管理思想, 它将影响企业生存和发展的环节统一起来, 在综合的基础上给出企业管理的决定。可以说, ERP是企业信息化的重要标志, 推行ERP是企业提高核心竞争力的有效途径。目前, 我国众多的企业在企业信息化进程中, 已经将ERP系统作为首选, 来应对激烈的市场竞争。在2010年6月份上海国际会议中心举行的ERP大型会议中, 上海浦东区信息主席就说过:“现代企业不上ERP肯定是不行的, ERP相当于企业的左右臂。”

3 基于ERP的动态责任成本管理模式的构建步骤

煤炭企业建立基于ERP的动态责任成本管理模式是一项复杂的系统工程, 是对成本管理方式和流程的创新, 需要与煤炭企业的实际情况相结合, 明确构建的思路, 采取切实可行的具体措施, 建立起动态责任成本管理模式的模型架构并进行分析, 提高煤炭企业管理模式创新的可行性。

3.1 总体思路分析

基于ERP系统的动态责任成本管理模式是借助ERP信息平台, 在传统责任成本管理的基础上融入动态管理理念, 它不仅是对传统成本管理方式的改进, 也为煤炭企业管理信息化进程指明了新的方向, 这一模式的构建需要全体职工的参与, 构建的基本思路为:重构组织框架—实行预算管理—强化责任考核—创新管理手段。

重构组织框架是责任成本管理模式构建的基础, 它要求煤炭企业以现有的部门结构为基础, 以财务部门为核心, 以既能调动全体职工积极性又能对成本实施有效控制为原则, 对企业的组织结构进行优化, 建立新的成本管理中心, 层层下达, 建立多层次的责任成本中心体系;实行预算管理是责任成本管理模式构建的前提, 首先要成本管理中心根据企业财务信息和预期经营目标来编制成本总预算, 并将总的预算成本进行层层分解, 落实到各部门和职工, 在成本执行过程中进行预算控制, 并及时对预算执行情况进行考核;煤炭企业引入ERP信息系统对企业成本进行管理, 能提升成本管理水平, 理顺成本管理流程, 树立先进的成本管理理念, 这对于管理基础较为薄弱的煤炭企业尤为重要。因此煤炭企业通过引进先进的管理技术手段、对员工成本意识的培养和建立新的管理机制, 一定能够使成本管理水平更上一个台阶。

3.2 建立成本管理组织体系, 划分责任中心

建立成本管理组织体系是进行动态责任成本管理的前提, 它要求以煤炭企业自身的组织结构框架为基础, 成立以财务部门为中心的成本管理委员会, 并细分成本预算中心、成本核算中心、成本监督与考核中心, 分别对成本管理的各个流程进行操作与控制, 并要以各个班组系统为基础, 划分成本责任中心, 通过编制责任成本预算, 将责任成本明确到不同的同质作业中心, 使企业各级责任主体具有相对应的明确责任目标, 便于企业进行责任成本管理。煤炭企业组织架构图如图1所示。

3.3 建立科学的成本预算、核算、控制管理体系

科学的预算、核算、控制管理体系是进行责任成本考核的基础, 成本管理的环节包括成本预算管理、成本核算管理、成本分析和考核三个方面。

3.3.1 责任成本预算管理

责任成本预算即责任成本的考核标准, 主要根据具体的考核指标来设定, 考核指标的设定应该统一, 要根据企业最近或当前市场调查数据、同行业公开数据等, 对预算材料费、人工费、机械费、间接费用等各项成本费用的消耗量进行成本核算, 并且按照“责任成本总预算费用—各部门责任成本中心预算费用—各区队预算费用—岗位预算费用”多层次的责任成本预算体系, 根据核算和管理需要对责任成本预算费用分解, 汇总, 从而得到项目责任成本预算费用编制方案。

3.3.2 责任成本核算管理

成本核算是在成本预算的基础上对各成本对象的实际耗费进行计算和比较的过程, 是责任成本管理的重要组成部分, 是进一步进行责任成本考核的基础。但在实施基于ERP的动态责任成本管理模式中, 煤炭企业要结合预算管理法和责任成本法, 建立“个人—区队—部门—公司”四级成本核算管理体系和成本数据库信息系统, 四级成本核算管理体系和数据库信息系统共同构成动态责任成本管理的成本核算体系。四级成本核算管理体系, 即, 一级为现场的个人岗位作业基础统计与核算, 包括现场各种作业成本统计与核算;二级为区队的作业责任中心基础核算, 包括材料核算、机械核算、人工费用核算和现场经费核算, 主要在一级核算基础上完成;三级为各部门统一进行的成本核算, 主要在二级核算基础上完成;四级为整个企业的核算, 主要在三级核算基础上完成。煤炭企业应组织配备相关统计核算人员, 其中个人和区队的各责任中心统计核算人员可以根据现实情况指定人员负责。

3.3.3 责任成本分析与过程控制管理

动态责任成本的成本分析是指利用统计资料、核算资料, 将总预算、责任成本预算和各责任中心的实际成本执行情况进行对比分析, 了解成本的变动情况, 是成本管理的重要组成部分, 是进一步进行成本控制和考核的基础。基于ERP的动态责任成本管理要建立“个人—区队—部门—企业”的四级成本控制体系, 即个人和责任中心的管理人员、部门管理人员和企业成本管理委员会对于成本分析发现的问题, 每次将数据填报成本数据信息系统后, 都要及时、主动地查找原因, 尤其是个人岗位作业的管理人员, 要利用现场监督和成本信息统计核算的优势, 发现问题后要及时反映, 找出解决方法, 从而达到减少偏差的延续和扩大、实现过程成本控制的目的。

3.4 建立动态成本考核评价与激励约束机制

3.4.1 动态责任成本考核评价体系的建立

动态责任成本考核是指在责任成本预算与核算的基础上, 通过对成本总预算指标、责任成本的预算指标和实际成本指标的动态对比与分析, 对责任成本指标的执行情况进行全面的审核、评价, 是成本管理的重要组成部分。

3.4.2 动态责任成本管理的激励、约束措施

激励、约束是指激励约束的主体根据组织目标和人的行为规律, 利用规则、目标等方式使人产生内在的动力和要求, 尽可能地激发人的积极性、主动性和创造性, 从而达到期望的目标, 避免出现不利结果。激励是从正面调动人的积极性, 而约束从反面来制约人的行为, 避免或减少产生不利的影响, 二者相辅相成。企业的经济责任是通过从上至下、逐层分解来获得的, 并将其分解落实到各责任成本中心、各区队和个人, 使各责任中心、各区队个人之间的职责和分工协调一致, 实现“责”、“权”、“利”三者的有机结合, 通过一系列的成本管理程序, 实现对各责任中心、各区队个人的责任成本考核评价, 并按照事先规定的方法来对考核评价结果实行合理奖惩, 以充分调动全员的积极性和创造性。

3.5 建立基于ERP的动态责任成本管理模式

3.5.1 基于ERP的动态责任成本管理模式的模型架构构建

煤炭企业要加强成本管理, 可以通过引入先进的ERP系统来对企业管理手段和水平进行提升。煤炭企业建立ERP信息系统不能完全照搬传统制造业的模式, 一定要结合自身特点, 将动态成本管理的理念融入其中, 对煤炭企业成本的全过程进行统一管理和监督, 即实现从研发投入、矿井设计、掘进、开采、通风、排水、运输等为一体的全程管理。运用ERP系统对企业资源信息、成本信息进行收集、整合、运算, 为煤炭企业成本预算的制订提供数据支持;借助ERP系统成本管理模块对煤炭企业成本进行全方位全过程的管理, 并及时通过ERP系统来调取成本核算成果, 与预期成本控制目标比较, 定期公布成本控制指标完成情况, 建立起以预算管理、成本核算为核心, 与其他业务系统全面集成的ERP信息系统。基于ERP的动态责任成本管理模式模型架构设计如下。

3.5.2 对模型架构的分析

此模型从左到右共分为四个部分, 依次为:ERP信息平台、预算管理系统、责任成本中心以及业绩考核系统;从上到下共三个层次, 分别为:事前计划层、事中控制层、事后考核层。现对此模型架构进行如下详细分析。

(1) 由左到右横向分析

煤炭企业引入先进的ERP系统建立成本数据库, 以ERP系统作为平台对成本数据进行分析、运算、控制、决算, 成本管理部通过ERP系统对企业资源、成本信息进行动态更新, 制定合理预算对各部门成本执行情况进行动态监督与考核, 一旦发现实际成本执行情况接近预算指标警戒线, 立即通知相关责任主体, 对成本构成进行分析, 对不合理支出进行通报, 对各责任成本的执行情况进行考核, 与业绩考核系统相挂钩, 实行相应的奖惩制度, 并对执行结果进行公布;分析预算制定的合理性与实际执行效果, 通过ERP系统的运算分析对预算进行调整, 以此作为历史数据, 为下一期预算制定提供决策依据。

第二部分是全面预算管理系统, 共包括三个模块:成本总预算制定、责任成本分解与核算、责任成本控制与考核。

第三部分是责任成本中心, 从上到下依此包括成本管理委员会、部门或系统、区队或科室、班组与个人。

第四部分是业绩考核系统, 实现责任成本管理需要将成本考核纳入职工业绩考核中来, 建立一套新的业绩考核机制, 将各责任中心的成本执行情况与职工奖金挂钩。以上四部门是相辅相成的关系, ERP系统是整个模型架构的基础, 成本预算管理是核心, 责任中心的划分是手段, 业绩考核体系是模式可行的保障。

(2) 从上到下纵向分析

整个架构的第一层是事前计划层, 它主要实现了企业资源、成本信息的收集和成本总预算制定的功能。企业通过ERP系统数据库自动获取各项资源及成本信息, 包括历史和现实的各项基础数据与市场数据, 为成本总预算的制定提供所需的参考资料, 成本管理中心根据这些基础数据, 结合煤炭企业自身实际情况、市场行情信息、经营目标等, 编制企业总体的成本预算目标及各项活动的成本预算, 然后根据企业各业务系统的业务流程和执行任务的需要, 层层划分指标。

事中控制层主要是对成本预算的执行与核算过程。成本管理委员会将成本预算指标下达至各责任中心, 首先是后勤、采煤、掘进、机电、通风等部门系统, 然后部门系统再将指标下达至各区队和科室, 各区队科室再将成本指标分解至班、组和个人。事后考核层主要实现对预算执行情况进行总结分析, 对各级责任中心的成本控制效果进行考核。每一级责任中心都要定期考核下一级责任中心的成本执行情况, 将成本计算的结果与前期预算指标进行比对分析, 找出差距, 对低于预算的成本控制行为予以奖励, 对超预算行为进行总结批评, 分析成本构成, 找出不合理成本耗费环节, 积极采取措施进行改进。

4 结论

erp系统管理制度 篇5

在企业ERP的实施过程中，最困难的就是数据准备，数据准备成功与否，是ERP实施能否成功的关键因素。“三分技术、七分管理、十二分数据”，充分表达了数据在ERP系统实施中的重要地位。

中石化股份有限公司巴陵分公司从3月份开始启动ERP项目，到月1日正式上线，上线两年半后，由于机构融合，于1月1日又进行了第二次重新上线，本人做为财务组的组长及管理会计模块的关键用户，全程参与了ERP系统的两次建设，并且负责协调各个模块的数据准备，现针对ERP系统中的数据准备和维护谈一谈粗浅认识。

一、数据在ERP系统中的重要性任何企业ERP项目的运行，都是架构在数据的坚实基础上。有了数据，ERP系统才能够将信息传播到整个企业，在企业层次上去优化各种业务工作，提高管理水平。然而，企业在实际应用中这些数据的准确性、完整性、及时性普遍都较差。一方面是由于很多企业在开始上ERP项目之前管理比较粗放，其中大多数企业都使用手工方式进行管理。而手工方式下的数据分散、口径不一致、冗余、不规范，很多是以部门为单位进行管理的;另一方面，很多企业对数据的准确性、完整性、及时性与提高ERP应用成功率和企业管理水平的关系缺乏足够的认识。为此，在ERP系统上线前后我们要投入大量的人力和制度去控制数据准备和维护的每一个过程，保证数据的准确性、完整性、及时性。

二、我们要如何保证数据质量

在企业上ERP系统的过程中，根据实施范围和实施阶段不同，需要准备各种不同的基础数据。数据准备和维护贯穿了ERP项目实施的全过程。保证数据的准确性、完整性、及时性对企业能否成功实施ERP系统起着至关重要的作用。因为错误的数据没有任何现实的意义，进去的是垃圾，出来的也是垃圾。保证数据质量是时时刻刻要做的事情。可以说数据质量就是数据的生命。具体我们需要做到以下几点：

1、ERP项目需要企业高层领导的.支持。ERP项目必须是“一把手”工程。因为ERP项目是一个提升管理的系统，实施起来涉及到企业管理的理念、模式、业务流程等很多方面的变革，需要企业上下齐心协力。特别是在做数据收集时更需要企业内各部门的支持配合，有时还涉及到有些部门内部不愿意公开的业务数据。这时就需要企业高层领导的决策支持。

2、成立专门的数据准备小组。企业应该设置―个专门的数据组(一般由企业IT部门人员和业务部门人员组成)来负责数据的收集、整理和维护工作。通过将数据和业务流程紧密结合起来，明确数据的来源部门和相关各部门的维护职责，加强各部门之间的业务协调。这样才能最大限度地降低数据准备过程中自失误和错误，为未来ERP系统的数据进行准确、快速的维护提供重要的保障。

3、高度重视数据的准确性、完整性和及时性，建立规范数据维护的流程和制度。建立明确的流程和责任制度，不管是对基础数据的维护(包括对物料、供应商、客户的编码增改等)，还是对业务数据的更新(如订单的业务数据录入，库存的变更等)都应遵循这些流程和制度，以减少数据维护中的风险，保障数据的准确性、完整性和及时性。

4、分阶段，分重点的做好每一个实施过程的数据准备工作。在上线前做数据收集整理时，特别要注重基础数据的准确性、完整性，制定一系列科学规范的编码规则来规范这些数据。在上线时，要尽量减少期初数据量，对期初数据要力保准确及时。加快时间对账，因为越晚对账数据的差异越大，越难对得上。在上线后，要从管理上严格要求业务处理与数据录入同步进行，不能积压单据一次性补录。