制造企业规章制度

制度本身是一种行为的规范,就是为了形成和建构社会秩序。怎样制定科学合理的制度呢，以下是小编收集整理的《制造企业规章制度》，希望对大家有所帮助。

第一篇：制造企业规章制度

薪资制度——机械制造企业

一、工资制度及分配形式

职工全部劳动报酬由6部分构成：

1、底薪即基本工资。

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实际是纵横交错的岗位等级工资制。纵向分为十六等，一等最低，十六等最高，每个岗一般只对应一个等，分别为：

一等：试用期人员

二等：工人一般工种

三等：工人重体力和技术岗位 办事员

四等：工人高技术岗位 办事员

五等：工人技术能手 主办

六等： 副科长

七等： 科长

八等： 副经理

九等： 副经理

十等： 写字楼员工 经理

十一等： 总监

十二等： 协理

十三等： 总经理助理及副总经理

十四等： 总经理助理及副总经理

十五等： 总经理

十六等： 兼任董事的总经理 横向上每等确定若干级,由于“级”是可以依据职工年资每年升的，因此，“级”数实际上可以多达几十个，只要不升迁职务(岗位)，又完成了本岗位任务，每年都可用升“级”来增加工资。级差大小因“等”而异，“等”越高级差就越大。

?底薪的支付

a、定等定级首先依据职工所在职务、岗位、工种，初定岗位(职务)或新提升职务一般都定对应“等”的一级;其次看职工在岗位上的业绩及表现出来的才能，有些可以直接定较高的“级”。

b、底薪按实际状况支付，缺勤时相应扣减底薪。

c、底薪也可用“超产奖”形式加发。生产工人超过劳动定额，

折算为工时，并按每小时的底薪数额加发超产奖。

?运行机制

考虑4个因素：A、物价上涨情况;B、职工年资增长;C、公司效益提高;D、个人业绩。

一般将A、B、C三因素综合考虑，做为提高底薪标准的依据;D作为个人升级的依据。如′′年公司根据效益情况决定增加10%的底薪，其中A、B、C三个因素占7%，用以提高工资标准;D占3%，可供90%的人升一级，5%的人升二级，5%的人不升级。

2、浮动工资

浮动工资按个人底薪的40%作基数，实际分配中按百分考核情况拉开差距。百分差核分为出勤、工作数量、工作质量、劳动纪律、安全、文明生产、爱护公物、节约等八项指标。为100分，分为三个档次：(1)71分至100分，按实得分同比例发浮动工资;(2)50至70分，只发50%浮动工资;(3)低于50分或任何一个单项指标考核为0分，不发浮动工资。

3、加班工资

节假日加班，按底薪日工资的300%发加班工资，其他时间加班按200%发。

4、全勤奖

职工当月无任何缺勤、迟到、早退，按二天的底薪日工资水平发给全勤奖。

5、年终奖 一般职工实行年终三薪，即12月多发2个月的底薪和浮动工资;评上先进者再给奖励，其中评上三等奖发′′元,二等奖′′元，一等奖′′元，评上全公司十佳员工者加发′′元。

以上五项合计，1991年全公司职工平均月工资水平800元，其中底薪加浮动工资为人均600元。

(四)保险福利制度

除按劳动部门规定每月投保外，公司还实行了公积金制度，实际是一种企业补充劳动保险和个人储蓄性劳动保险的综合。

公积金的提取分为：(1)自积金，即职工每月按当月底薪加浮动工资的5%计算;(2)公给金，即公司按职工年资不同，分别按职工月工资的10-15%计算。公积金本金及利息除用于职工退休的补充养老金外，还用于病休、工伤至死残等的补充保险。

公司其他福利制度有：(1)每人′元标准的免费工作午餐;(2)免费医疗;(3)职工婚丧喜庆的礼品等。

二、员工薪资办法

1、本公司为使员工资格、职位、主管职称、薪资结构、叙薪归级、薪资计算明确化，使薪资作业有统一标准，特制定本办法。

2、本公司员工职位职称，叙薪归级，薪资计算，除人事管理办法另有规定外，悉依本办法办理。

3、本公司员工资格职位分为十四等，主管职称分为六阶，分述如下：

3-1资格职位体系：

3-1-1 一等

3-1-2 二等 工人、助理员

3-1-3 三等 工人、助理员、助理技术员

3-1-4 四等 工人、办事员、技术员

3-1-5 五等 工人、主办、办事员、技术员、助理技术师

3-1-6 六等 主办、助理技术师、专员、经理助理

3-1-7 七等 专员、经理助理、技术师 3-1-8 八等 专员、经理助理、技术师、高级专员

3-1-9 九等 高级专员、主任技术师

3-1-10 十等 高级专员、主任技术师

3-1-11 十一等 高级顾问

3-1-12 十二等 高级顾问

3-1-13 十三等 总经理

3-1-14 十四等 总经理

3-2主管职称体系：

3-2-1 一阶 组长及同级主管

3-2-2 二阶 车间主任及同级主管

3-2-3 三阶 科长及同级主管

3-2-4 四阶 经理及同级主管

3-2-5 五阶 副总经理及同级主管

3-2-6 六阶 总经理

4、各单位资格职位，主管职称之任命、晋升、应受编制之限

制。各单位编制由人事部门另订

5、员工薪资结构：

5-1薪资名目如下：

5-5-1底薪

5-1-2效益浮动工资

5-1-3加班费

5-2说明： 5-2-1底薪：

依据职等、职级核定底薪，详细如附件

(三)员工底薪薪级表。

5-5-2加班费：

依实际加班时数乘以工资率再乘上加班之权比数。

(1)写字楼人员年内事假15天以下不扣工资，超过15天部分需扣工资;

(2)严格管理写字楼人员加班，加班时间年终结算，扣除事假以外的加班时间计发加班费;

(3)科长级以上(七等不含六等)不支加班费。

(4)车间主任(六等以下，含六等)事假扣工资，加班发加班费。

(5)效益浮动工资：

效益浮动工资基数最高为员工底薪的40%，依公司营运状况及作业员工作绩效核发。

6、员工职别等级审批权限。

6-1 副总经理以上人员的等级由总经理评定;

6-2 部门主办(六等)以上人员(含主办)的等级由主管副总经理评定，报总经理批准;

6-3 办事员的职别等级由人事部与部门经理评定，报主管副总经理批准;

6-4 工人的工种等级由部门经理与车间领班评定，报人事部批准。

7、员工薪资计算办法详见所附“薪资计算办法”。

8、员工之考绩及本薪调薪，由员工考绩办法另定。

9、员工叙薪归级办法另定。

10、试用人员工资等级：

10-1工人：一等一级

10-2写字楼人员： 10-2-1高中以下(含高中)

刚参加工作：二等一级

参加工作一年以上：二等二级

10-2-2中专以上(含中专)

10-2-1-1刚参加工作

中专毕业：三等二级

大专大学毕业：四等三级

研究生毕业：四等三级

10-2-1-2参加工作一年以上：

中专：四等一级

大专大学：四等三级

研究生：五等一级

10-2-1-3参加工作三年以上：

大专大学：五等一级

研究生：五等二级

11、员工薪资每月发放一次，于次月十日发给。

12、薪资之计算自到职之日起算，未满一个月者，按其实际服务日数比例计算，离职者给付至离职日，因故停职者，即日停止薪资，其薪资于下次发薪日发给。

13、以上薪资办法，须经总经理核准后公布实施，其修改亦同。

(附件)

薪资计算办法

1、薪资计算方式可分为现场人员与幕僚人员两种不同方式。

2、现场作业员：

2-1 依工作评价，将所从事工作作职务归级。(参考 "职工底薪薪级表”)

例:贴商标工为二职等,装配工为三职等,氩弧焊工为四职等。

2-2 核定底薪：

2-2-1新进员工：依“职工底薪薪级表”底薪叙薪归级

2-2-2 现有员工：

(1)如其底薪低于最低本薪时，由调整其底薪至最低本薪

(2)如其底薪高于最低本薪时，则维持其现有底薪

2-3加班费：

底薪/204′加班小时数′2=加班费

2-4 效益浮动工资：

2-4-1暂按原考核办法评分计发，待新工资方案实施后依实际情况研究改善。

2-4-2现场作业员如工作绩效连续三个月低于标准产能者，则被认定不适合该工作，应考虑调换工作或予以资遣。

3、幕僚人员

3-1 底薪依其职务评价，将其所从事工作叙薪归级。

例：张某某4等2级技术员底薪为400元。

3-2 加班费，年终结算扣除事假以外的加班时间同现场作业员计发。

3-3 效益浮动工资

暂按原考核办法评分计发，待新工资方案实施后依实际情况研究改善。

三、薪资管理标准

1、本公司为使员工资格、职位、主管职称、薪资结构、叙薪归级、薪资计算明确化，使薪资作业有统一标准，特订本办法。

2、本公司员工职位、职称、叙薪归级、薪资计算除公司人事管理办法另有规定外，悉依本办法处理。

3、本公司员工资格职位体系分述如下：

3-1管理职位体系

3-1-1班组长级 3-4科员职位体系

3-1-2车间主任级 3-4-1文员

3-1-3科长级 3-4-2科员

3-1-4经理级 3-4-3主任科员

3-1-5总监级 3-5 作业层职位体系

3-1-6总经理级 3-5-1工人

3-2技术职位体系 3-5-2工人技师

3-2-1技术员 3-6专家职位体系

3-2-2助理技术师 3-6-1专家

3-2-3技术师 3-6-2高级专家

3-2-4主任技术师 3-6-3特委专家

3-3幕僚职位体系 3-7顾问职位体系

3-3-1专员 3-7-1顾问

3-3-2经理助理 3-7-2高级顾问

3-3-3高级专员 3-7-3特委顾问

3-3-4特委专员

4、各部、分公司资格职位、主管职位之任命、晋升应受编制之限制，总体编制由公司人力资源委员会制订，报总经理核定。

5、员工薪资结构

本公司从业人员薪资结构含义如下：

5-1底薪

5-1-1依“职务价值”制定给付范围，在此范围内再依学历、年资、能力、绩效等核定固定薪资

5-1-2底薪以每年六月调整一次为原则，职务晋升不受此限。

5-1-3调整依据：个人绩效与贡献程度

5-2津贴

5-2-1管理职位津贴

5-2-2技术职位津贴

5-2-3幕僚职位津贴

5-2-5生产作业员工职位津贴

5-3奖金

5-3-1全勤奖

5-3-2年终奖

5-3-3绩效奖

5-3-4超产绩效奖

5-4加班费

6、各类人员薪资构成

6-1管理人员、幕僚人员、技术人员、科员薪资构成如下:

6-1-1底薪

6-1-2职务津贴

6-1-3绩效奖 6-1-4全勤奖

6-1-5加班费

6-2薪资构成说明

6-2-1底薪依职等、职级核定，详细如附表-员工底薪工资等级表

6-2-2加班费依实际加班时数乘本人底薪再除月法定工作时数204计算，但司职七等以上不支加班费。

6-2-3写字楼人员年内事假15天以下不扣工资，超过15天部分需扣工资。

6-2-4严格写字楼人员加班管理，加班时数年终结算，扣除事假以外的加班时间可计发加班费。

6-2-5车间主任事假扣工资，加班计发加班费。

6-2-6绩效奖按月度计发，基数最高为员工底薪的40%每月度必须依工作绩效考核成绩核发。

6-2-7职务津贴依职位体系分别拟定,但科员无职务津贴.

6-2-8全勤奖最高为底薪的4/51，月度全勤者可计发。

6-3作业人员薪资构成如下：

6-3-1底薪

6-3-2车间津贴

6-3-3工种津贴

6-3-4绩效奖

6-3-5加班费

6-3-6超产绩效奖

6-3-7全勤奖

6-4辅助作业人员薪资构成如下：

6-4-1底薪

6-4-2绩效奖

6-4-3加班费

6-4-4全勤奖

6-5生产作业人员薪资构成说明：

6-5-1现场作业员工

1)底薪依工资等级表核定

2)车间津贴依表4给定

3)工种职务津贴表5给定

4)加班费

加班费=底薪?204′加班工时′1.5

5)超产奖

超产奖=底薪?204′超产工时

6)全勤奖为底薪的4/51，全勤者得领

6-5-2辅助作业人员

辅助作业人员指除生产、品管、机修、物管以外的作业员工，辅助作业人员无工种津贴和车间津贴，其它说明同上，但辅助作业人员核定底薪时定等定级相对较高。

7-1写字楼人员

7-1-1试用人员工资等级

1)高中以下(含高中)

刚参加工作二等一级

参加工作一年以上 二等二级

2)中专毕业以上(含中专) A.刚参加工作(参加工作一年以下)

中专毕业三等二级

大专毕业四等一级

大学毕业四等二级

双学士、研究生毕业 四等三级

硕士研究生毕业 四等四级

博士研究生 四等五级

B.参加工作一年以上，三年以下

中专毕业四等一级

大专毕业四等三级

大学毕业四等四级

双学士、研究生毕业 四等五级

硕士研究生毕业 五等三级

博士研究生 六等一级

C.参加工作三年以上

大专毕业五等一级

大学毕业五等二级

双学士、研究生班毕业五等三级

硕士研究生毕业 五等四级

博士研究生 六等三级

7-1-2经试用三个月期满，考核合格后可转正，转正人员的工资等级在试用工资基础上调一级.

7-1-3技术职位人员受公司编制限制，每评聘一次，以评聘职位调整工资等级及职位津贴。

7-1-4管理、幕僚人员依据总经理任免通告调整工资等级及职位津贴。

7-2辅助工人

7-2-1试用人员工资等级

1)高中以上(含高中、职高、技校)

刚参加工作 二等一级

参加工作一年以上 二等二级

参加工作三年以上 三等三级

2)中专毕业

刚参加工作 二等二级

参加工作一年以上 二等三级

3)大专以上毕业

刚参加工作 三等一级

参加工作一年以上 三等二级

7-2-2试用三个月满，考核合格可转正，转正工资在原基础上调一级。

8、员工薪资每月发放一次，写字楼人员次月十日前发给，作业员工考虑到核算劳动定额及运作于次月二十日前发给。

9、薪资之计算自到职之日起算，未满一个月者，按其实际服务日数比例计算，离职者给付至离职日，因故停职者，即日停止薪资，其薪资于下次发给日发给。

10、本薪资办法须总经理核准后公布实施，其修改亦同.

第二篇：制造型企业财务内部稽核制度

一、 稽核工作的职责、任务

内部稽核是财务部门内部工作的重要内容和组成部分，稽核工作是依据国家各项方针政策、有关财务法规和财务会计制度、企业会计核算规则，以及岗位责任制等各项规章制度，对本部门的会计核算业务进行全面内部审核、监督与检查的会计活动。

稽核工作的任务是：充分发挥内部稽核的作用，对内部会计核算及各项业务活动的合法性、合理性、规范性、正确性，以及资金运作的安全性、时效性、准确性和效益性进行审核、监督和检查，提出加强会计核算管理、健全规章制度和内控机制、保证资金安全的建议和措施。为增强自我约束和风险防范的能力、促进经营管理和会计核算水平的不断提高作出努力。

二、 稽核工作的组织和分工

对会计凭证的稽核工作实行三审制：制单复核、计算机输入复核、总稽核

第一条制单复核主要职权和内容：

1、 制证人员按照“关于会计基础工作规范对取得的《会计原始凭证》的要求”负责对原始凭证进行全面审核;对不真实、不合法的原始凭证，不予受理。对审批手续不全或有遗漏的财务收支，应当退回，要求补充、更正，对弄虚作假、严重违法的原始凭证，在不予 受理的同时，应当予以扣留，并及时向单位领导人报告，请求查明原因，追究当事人的责任。 对记载不明确、不完整的原始凭证，予以退回，要求经办人员更正、补充;

2、对原始凭证审核无误后，编制记帐凭证，记账凭证自审无误后,在“制证”处加盖个人名章或签字,并及时将记账凭证及附件交给计算机记账人员;

3.各业务组长负责对本组提供的各类会计报表、统计报表的进核。

第二条 计算机输入复核主要职权和内容

1、计算机记账人员按要求对已记账的记账凭证进行二次键入复核; 对会计凭证的科目使用是否正确，会计凭证和原始凭证金额是否相等进行复审;

2、对以前已记账务的个别调账、错账冲正等账务复核,手续齐全后,方可在计算机上执行;

3、当日全部账务计算机复核完毕后,应在会计凭证复核人处加盖个人名章;

4、协助其他岗位人员做好相关的对账工作;

5、 计算机记账人员应按日填写“稽核工作日志”，对在稽核会计账务发现的问题及处理结果作出详细记录,并及时督促有关人员及时纠正与处理。月末将“稽核工作日志”交会计主管审核签字。

第三条 总稽核主要职权和内容

1、依据国家各项方针政策、有关财务法则和财务会计制度、会计核算基本规则，以及岗位责任制对本部的会计核算等业务活动进行内部事后稽核监督检查。

2、负责监督会计人员对有关规章制度、法规和岗位责任制及各项操作规程的执行情况，发现问题及时反映，督促严格按照有关规章制度执行。

3、负责对所发生的各项会计业务的真实性、合法性、有效性、准确性进行全面稽核督查。

4、负责对帐簿、报表以及计算机中储备的各种会计资料和数据及文件的专项稽核工作。

5、核查各种重要印鉴、印章的保管及使用情况。

6、根据稽核工作中掌握的情况，结合有关制度、操作规程和办法，对会计核算中经常出现的问题进行分析研究，草拟解决办法，上报财务主管。

7、对稽核中发现有重大问题或疑问，要及时查明原因并及时向会计主管汇报，提出进一步补充完善会计核算制度,改进会计工作的意见和建议。如遇有重大违章违纪问题和违法犯罪的行为，应立即向法人代表汇报。

8、按照下列对库存现金和银行存款检查要求，审核库存现金收支结余、支票签发、有价证券、银行对帐单的正确性、真实性和完整性。

9、稽核人员应按日填写“稽核工作日志”，对在稽核会计账务发现的问题及处理结果作出详细记录,并及时督促有关人员及时纠正与处理。月末将“稽核工作日志”交会计主管审核签字。

10、月末稽核人员应将财务科固定资产卡片的原值金额、种类、数量等与设备科固定资产台账核对。

第四条 固定资产、存货、往来帐的审核职权，按照岗位责任制的要求有相应岗位的会计人员负责。

第五条 会计主管对上述稽核的结果进行抽查，并对会计报告进行复核。

三、审核会计凭证和复核会计帐簿、会计报表、检查核实资产的方法

第一条记帐凭证的审核或检查时，应注意下列事项

(一)每一交易行为发生，是否取得合法、有效、完整的原始凭证，记帐凭证是否按规定附有原始凭证并按照原始凭证填制记帐凭证。如有积压或事后补制者，应查明其原因。

(二) 填制凭证的日期是否正确,会计科目(一级科目)、子目(二级科目)、细目(三级科目)有无误用;摘要是否适当概括、反映了原始凭证的交易内容;有无填制凭证人员、稽核人员、输入或记帐人员的签名或者盖章;所附原始凭证张数有无遗漏、错误以及各项数字的计算是否正确;

(三)转帐是否合理，借、贷方数字是否相符。

(四) 记帐凭证是否进行连续编号，凭证分类是否正确，有无重编、缺号现象，装订是否完整;有无将不同内容和类别的原始凭证汇总填制在一张记帐凭证上。

(五)记帐凭证所附原始凭证是否合乎规定、齐全、确实及手续是否完备。

(六)除月末或年末损益类科目结转本年利润或年终结转未分配利润及利润分配时可以不附原始凭证外，其他记帐凭证必须附原始凭证。如果一张原始凭证涉及几张记帐凭证，可以把原始凭证附在一张主要的记帐凭证后面 ，并在其他记帐凭证上注明附有该原始凭证的记帐凭证的编号或者附原始凭证复印件。

(七)记帐凭证的保存方法及放置地点是否妥善，以前月份记账凭证的保管是否齐全。凭证是否已及时输入电脑或登录日记帐。

(八)记帐凭证的调阅及拆阅是否依照规定手续办理。

(九)更正错误的记帐凭证是否在调账说明上注明原错误凭证的年度、月份、类别、编号、错误原因等事项说明，原错误记录，更正后的分录，更正人的签字，会计主管的签字。

第二条原始凭证的审核或复核时，应注意下列事项

(一)原始凭证的内容必须具备：

1、凭证的名称;

2、填制凭证的日期;

3、填制凭证单位名称或者填制人姓名;

4、经办人员的签名或者盖章;

5、接受凭证单位名称，不得省略名称或臆造名称;

6、所购货物的详细名称、数量、单价和金额;

7、凡填有大写和小写金额的原始凭证，大写与小写金额必须相符。

8、一式几联的发票和收据，字迹必须双面复写(发票和收据本身具备复 写纸功能的除外)。作废时应当加盖“作废”戳记，连同存根一起保存，不得撕毁。

(二)取得原始凭证的要求：

1、从外单位取得的原始凭证，必须盖有填制单位的财务专用章或发票专用章，所盖印章必须清晰可辨;

2、自制原始凭证(如请示报告、事项说明)必须有经办单位领导人签名

(三)原始凭证更正的要求：

1、原始凭证记载的各项内容均不得涂改;

2、原始凭证有错误的，应当由出具单位重开或者更正，更正处应当加盖出具单位印章;

3、原始凭证金额有错误的，应当由出具单位重开，不得在原始凭证上更正。

(四)白条不得替代原始凭证作为入帐依据。

(五)对原始凭证附批件的要求：

经上级有关部门批准的或依据有关协议合同的经济业务，应当将批准文件或有关协议、合同作为原始凭怔附件, 如果批准文件协议、合同需要单独归档的，应当在凭证上注明批准机关名称、日期和文件字号。

(六)严禁开具假发票及编造虚假经济业务

假发票：指行为人在开具发票时，弄虚作假，开列虚假品名、价格、数量、日期、在金额上采用阴阳数等舞弊方法。对上述行为一经发现依法追究当事人的责任并处罚款，构成犯罪的移送有关部门追究刑事责任。

第三条帐簿检查时，应注意下列事项

(一)各种帐簿的记载，是否与记帐凭证相符应复核者，是否已复核，每日应记的帐(现金、银行日记帐、往来帐)，是否当日记载完毕。

(二)现金收付日记帐收付总额，是否与当日库存现金日报表收付金额相符。

(三)各科目明细分类帐各户或子目之和或未销讫各笔之和是否与总分类帐各该科目之余额相等，是否按日或定期核对。相对科目之余额是否相符，有无漏转现象。往来明细科目的出、入使用是否相符。

(四)各种帐簿记载错误的纠正划线、结转、盖章等手续，是否依照规定办理，误露的空白帐页，有否划“×”形红线注销，并由记帐员及主办会计人员在“×”处盖章证明。

(五)各种帐簿启用、移交及编制明细帐目等，是否完备，并划贴印花税票。

(六)各种帐簿有无经核准后而自行改订者。

(七)活页帐页的编号及保管，是否依照规定手续办理，订本式帐簿有无缺号。

(八)旧帐簿内未用空白帐页，有无加划线或加盖“空白作废”戮记注销。

(九)各种帐簿的保存方法及放置地点，是否妥善，帐簿的毁销，是否依照

规定期限及手续办理。

第四条库存现金和银行存款检查时，须注意下列事项

(一) 现金和银行存款收支要日清日结，帐款相符。对于库存现金，采取不定期盘点制度;对于银行存款，出纳每月末要逐户编制银行存款余额调节表，将银行存款余额与银行对帐单核对相符，未达账项应注明原因;支票签发数额与银行存款帐及银行对帐单是否相符，空白未使用支票是否齐全，作废部分有无办理注销作废，并贴回支票簿。

(二)现金是否存放保险柜内，如有另存他处者，应立即查明原因。

(三)库存现金有无超定额存放、有无以白条抵充现象。

(四)托收未到期票据等有关库存有价证券，应同时查点数目，并须对有关帐目、帐表核对是否相符。

(五)注意库存有价证券处理方法(需长期保管的有价证券，应预留复印件并送存银行保险箱代为保管，记帐或输机时有帐号及银行的应予注明)及放置，种类是否划分清晰，到期收回时是否与发生时的科目、帐号一致。

(六)现金、银行存款营业日报表的记载是否与现金、银行存款帐目相符。银行各明细账户余额之和与银行总账是否相符。

(七)汇出汇款寄回的收据，是否妥为保存，有无汇出多日尚未解讫的汇款。

(八)内部资金往来及其他往来帐，是否按月核对，定期清理，并填制未达帐明细表，查对帐单是否依序保管。

第五条报表检查应注意下列事项

(一)各种报表是否按规定期限及份数送达上报，有无缺漏。

(二)各种报表内容(包括本期数、年初数、累计数)是否与帐簿及科目汇总表上的记载相符，表间有关数据及内容勾稽关系是否一致，上下期报表是否衔接。

(三)数字是否真实、计算是否准确，制表人、财务主管、法人代表的签章、签字是否齐全。

(四)月末在法定的会计报告编制完成后，还须编制“会计报告分析报表”，对“资产负债表”、“利润表”和主要税表做出本期和上期、本期和去年同期各项指标的增减对比，对其中变化幅度较大的指标，要查明原因并及时上报会计主管。

(五)年报时还须按照会计报告条例的规定，编制会计报表附注及财务状况说明书

(六)报表编号、装订是否完整及符合规定。

(七)报表保存方法及放置地点是否妥善。

第六条 检查各项费用时，应注意下列事项

(一)各项费用支付与物品领用是否已按照规定报部门领导审核，主管领导批准。

(二)费用是否在有关规定、制度、预算范围内，或经核准的范围内列支，是否有浪费或业务上无需要的开支，各项费用的列支是否照规定办理。

(三)各种单据是否齐全及手续是否完备。

(四)特殊需要说明的事项有无当事人的请示报告，及报部门领导审核，主管领导批准。

第七条存货检查，应注意下列事项

(一)存货的种类、数量、价格是否与帐簿记载相符，有无遗漏或短少;库房明细分类帐与财务科总分类帐品种数量是否核对相符。

(二)存货的保管是否妥善。

(三)存货的质量、规格是否与采购或车间入库记录相符;库房的材料领 出、余料退回，加工、返工领出，完工产成品入库种数量是否与各车间成本计算表的列示是否相符。

(四)出、入库凭证，是否均经有关人员签章及审核。

(五)存货库存报表，是否有库管人员及库房主管的签字，是否与财务帐面

存量相符。

(六)存货的当月盘点损益是否如实上报核销，破损、报废有无质检科的质

检报告及评审意见，有无库管人员、库房主管及领导的审批签字。

(七)对已发出存货的退回是否及时办理清点和退库手续。

第八条 固定资产审核时，应注意下列事项：

(一)制证人员收到申请购置固定资产部门送交的“设备采购申请单”一联时，审核其填列事项及审批手续是否齐全，以此为依据作银行付款凭证。

(二)待经办人填写“设备采购申请单”

二、三联各项目完整后，财务审查并据此作固定资产转帐凭证。其中一联交设备科登记固定资产台帐。制证人员作固定资产转帐时，在凭证后附“固定资产转帐明细表”，表中列明(固定资产卡片编码、帐务资产编码、资产类别、资产名称、台数、购入年限、使用年限、启用日期、资产原值、产品品牌、型号及规格、电话车号码、生产厂家及电话、使用部门、人，备注等)项目，应与“设备采购申请单”内容相符。

(三)制证人员将固定资产转帐凭证，交由计算机录入人员录入。计算机录入人员应按“固定资产转帐明细表”表中，所列编号、类别等建立固定资产卡片，并对应的录入固定资产帐务系统。

(四)固定资产审核人员，应于月结帐前，审核以下内容：

1、审核固定资产付款凭证中“设备采购申请单”一联与固定资产转帐凭证“设备采购申请单”二联各项内容是否相符。

2、审核制证人员所作固定资产转帐凭证的“固定资产转帐明细表”所列项目是否符合固定资产入帐要求(类别划分、编号是否正确、项目是否齐全等)。

3、审核固定资产转帐凭证的“固定资产转帐明细表”与“设备采购申请单” 二联各项内容是否相符。

4、审核固定资产卡片录入、固定资产帐务系统录入与“固定资产转帐明细表” 列明各项内容是否相符。

5、最后审核固定资产帐务系统的固定资产原值、累计折旧与固定资产卡片的固定资产原值、累计折旧是否相等。

(五)每年末，财务固定资产审核人员,应将固定资产卡片的种类、数量、金额等与设备科的固定资产台帐的种类、数量、金额核对是否相符。如有不符，应立即查明原因并调整。

第九条 会计年度终了，协助会计师事务所对全年的会计事项进行审计。

四此制度从下发之日起执行，各子公司参照执行。

第三篇：钢结构制造企业成本核算管理制度

********成本核算制度(征求意见稿)

第一章 总则

第一条 为了进一步加强公司成本核算工作，保障公司生产经营活动健康、有序地进行，完善公司报价核算体系，为领导决策提供更多依据支撑，特制定本制度。

第二条 财务部门为成本核算管理的牵头部门，但是成本核算不仅是财务部门、财务人员的事情，而是公司各部门、全员共同的事情。成本核算需要采购供应部门、、行政管理部门、生产技术部门、生产车间等多部门的配合;成本核算结果需要成本管理部门和各车间班组的自我评价和时间的验证，以不断提高成本核算水平。

第三条 成本核算制度是公司经营管理制度的重要组成部分，各生产经营管理部门应结合本制度完善内部管理流程，明确责任，确保制度的贯彻实施。

第二章 各部门在成本核算管理中的主要职责

第四条 成本核算是成本和费用管理的基础，各部门应认真组织学习培训，帮助综合管理人员做好成本核算的基础工作-基础数据记录。

第五条 各部门应根据生产和管理的实际情况，建立、健全下列各项数据记录：

(一)物资部应详实记录材料物资方面的原始数据，要能反映材料的收、发、领、退等物流过程、明确原始配料料耗。主要包括原材料、辅材、备品备件、办公用品、劳保用品。原材料领用要区分材料明细、工程、塔型、领料班组其他材料领用区分班组，明确金额。

(二)人事行政部要提供全体人员工资方面的原始数据，应能反映部门(班组)员工人数、调动、考勤、工资、工时、有关津贴等项记录，水、电、气消耗的原始记录、车班、快递、通信、接待、差旅费用明细表

(三)技术部应做好配料及技术放样方面的原始记录，可以反映产品材料构成、各工艺工作量等项的记录。

(四)生产部统计人员应做好生产方面的原始记录，反映产品从材料投入至验收入库的过程，包含每日出勤人数、出勤工时、投入产出数量、。

(五)设备部应提供设备使用方面的原始记录，反映设备验收、维修时间、调拨、报废的情况，如固定资产验收单、固定资产调拨单、在建工程转固验收单等，并做好固定资产卡片和固定资产台帐的登记工作。

(六)安质部应做好安全检查、质量检查的原始记录，包含班组工伤数量、产生费用、各班组返修、报废塔材重量。

(七)财务部需提供能分摊到班组报销费用汇总表、班组固定资产折旧费用汇总表、车间、部门(班组)财务费用占用表。

第五条 各部门应设置兼职管理原始记录的机构和人员，统一规定各类原始记录的格式、内容、填写、审核、签署、传递、存档等要求，保证原始记录管理的规范化和标准化。

第六条 准确计算成本，客观反映班组实际成本。对于已实际发生的生产成本，必须及时、准确地归集和登记;对于尚需发生的成本，应进行科学、合理地预计。应当划清当期成本与下期成本的界限、不同成本核算对象之间成本的界限。不得以估计成本、预算成本或计划成本代替实际成本。

第三章 生产班组成本项目

第七条 成本项目包括薪酬、辅助材料领用、备品备件领用、办公用品领用、劳保用品领用、报销费用、报废产品费用、料耗费用、行政性分摊费用、固定资产折旧费用、占用资金财务费用。

(一)薪酬，指计件生产人员的薪酬;

(二)材料领用，包含原材料、辅助材料、备品备件、办公用品、劳保用品领用的费用。

(三)报销费用，指为达成生产经营任务而发生的各项报销费用。

(四)报废产品费用，指各班组在生产过程中由于操作失误、图纸改动造成的报废产品核算的费用。

(五)料耗费用，指各班组在生产过程中由于下料、工艺要求等造成的材料消耗费用。

(六)固定资产折旧费用，指班组所辖设备、厂房的折旧费用。

(七)占用资金财务费用，指班组所生产产品在制造过程中滞留造成的财务费用。

(八)辅助部门分摊费用，指辅助生产部门为保证主要生产业务进行而发生的费用，按照提供劳务、产品所占的比例分配到班组。

(九)职能部门分摊费用，指为保障生产任务有序进行而参与管理的部门、人员产生的费用，按照参与管理的关联性分配到班组。

第八条 生产各班组的成本费用出辅助部门、职能部门分摊费用外，其余项目由生产统计部门归口统计，薪酬数据来源由人资部门提供，材料领用数据由仓储科提供，报销费用数据由财务部提供，报废产品费用由质检部门提供，料耗数据由生产部自行统计：料耗=当期产成品/(上期材料结存+当期材料领用-当期材料结存)，固定资产折旧及财务费用由财务部提供。

第四章 辅助生产部门成本费用的归集与分配

第九条 辅助生产部门主要是指为了完成主链条生产任务而提供劳务、产品等辅助工作的部门，公司辅助生产部门有以下几个班组和科室：计划中心、生技室、放样室、机修班、理化中心、质检组、仓储科、转运科。

第十条 辅助生产部门成本费用设如下科目：薪酬、辅助材料领用、备品备件领用、办公用品领用、劳保用品领用、报销费用、折旧费用、财务费用。

第十一条 辅助生产部门成本费用由辅助部门归口统计，薪酬数据来源由人资部门提供，材料领用数据由仓储科提供，报销费用数据由财务部提供，固定资产折旧及财务费用由财务部提供，费用分配按照和主营生产任务链条的相关性、提供的劳务数量、产品数量确定分配比例。

第五章 职能部门费用的归集与分配

第十二条 职能部门主要是指为了保证生产任务有序进行、维持管理公司生产经营秩序的部门，主要有以下几个部门：总经理工作部、人事行政部、财务部、销售公司、安全科、采购部。

第十二条 职能部门费用设如下科目：薪酬、辅助材料领用、备品备件领用、办公用品领用、劳保用品领用、报销费用、行政性分摊费用、折旧费用、财务费用、水电气费用、车班、快递、接待、通信、差旅、原材料采购、螺栓采购、锌锭采购费用。

第十三条 职能部门成本费用由各职能部门归口统计，薪酬数据来源由人资部门提供，材料领用数据由仓储科提供，报销费用数据由财务部提供，固定资产折旧及财务费用由财务部提供，职能部门成本费用的分配按照参与主营生产任务链条管理的相关性确定分配比例。

第六章 成本核算的基本程序及节点

第十四条 每月20日扎帐后，物资部、行政办公室、车间班组要协助财务人员按照公司《盘存管理制度》对所辖物资、固定资产进行盘点，职能部门、辅助部门及时统计完善相关工作数据，并于25日下班前形成各部门月度工作汇总表格(见各职能部门、辅助部门工作例表。)

第十五条 生产部门要指定专人，根据财务、仓储、人事行政、质检、安全提供的数据完成各班组消耗数据报表，包含班组人员薪酬、辅料、备品备件、劳保用品、办公用品、报销、折旧、财务费用、安全损失费用、报废用品费用统计表，手工线、自动线、制管线、板加工组需根据盘存数据计算料耗率，并核算料耗损失费用，核算公式为：料耗率=当期班组产量/(期初材料库存+当期领料-期末材料库存)*100%*当期班组产量*材料价格。(例表1)

第十六条 辅助部门要指定专人，根据财务、仓储、人事行政、质检、安全提供的数据完成各科室消耗数据报表，包含科室人员薪酬、辅料、备品备件、劳保用品、办公用品、报销、折旧、财务费用。(例表2)

第十七条 职能部门要指定专人，根据财务、仓储、人事行政、质检、安全提供的数据完成各科室消耗数据报表，包含科室人员薪酬、辅料、备品备件、劳保用品、办公用品、报销、折旧、财务费用，安质部需提供班组安全费用产生明细，行政人事部提供水电气、车班、快递、接待、通信、差旅等行政费用明细，能分配到具体班组必须分配到班组，采购部门需根据当期原材料、锌锭、螺栓采购的平均价格核算出当期原材料、螺栓、锌锭的使用费用。

第十八条 上述数据统计完成后，由成本核算部门形成辅助部门成本分摊表，职能部门成本分摊表，进而形成各生产班组成本构成表。

第七章 成本分析

第十九条 成本核算部门应当根据成本核算情况，每月编制成本核算报表，提供成本分析报告。成本分析报告的主要内容为：成本分析的单位、分析的时间范围、分析内容三方面构成。重点以表格数据为基础，对各班组成本进行同比、环比对比，分析材料价格、人工效率、塔型结构对班组成本的影响，并从影响成本诸要素的分析入手，找出影响成本升降的主要原因，并针对原因提出控制成本或降低成本的措施，以供领导决策参考。

第二十条 定期召开成本分析会议。通过分析找出原因，采取措施。

第八章 附则

第二十一条 本制度由*******成本分析部门负责解释。

第二十二条 本制度自发文之日起执行。

第四篇：制造企业成本核算

成本费用核算细则

第一节 材料费用核算

1.1 企业材料采购成本包括：

(一)购入材料的原价(不含增值税;不包括购入材料包装物或容器的押金);

(二)购入材料的外地运杂费;

(三)符合集团主管部门制订的、材料运输途中定额损耗率限额内的损耗;

(四)材料入库前，整理挑选时发生损耗的净损失，及其整理费用;

(五)进口材料的国外进价，进口环节的各种税金和其他进口费用。委托其他单位代理进口的商品的采购成本为实际支付给代理单位的全部价款。

1.2 企业采用计划价格进行材料日常核算的，月终要分类别计算材料成本差异率，不得使用 一个综合差异率。 除外加工材料可按上月差异率计算材料成本差异外，都应将耗用的材料按当月实际材料成本 差异率计算调整为实际成本。分类差异率的计算公式如下： 本月某类材料 成本差异率 = 月初结存材料的成本差异额+本月收入材料的成本差异额 *100% 月初结存材料的计划成本+本月收入材料的计划成本

1.3 核算企业生产耗用的各种材料，都要根据合法的材料收发凭证，经过收发、记账、稽核，按材料的计划价格或实际价格进行核算。 核算材料成本，要收集当月生产过程中领用、退库、交库的全部材料凭证进行核算。对于尚未收取发票已经采购入库材料的领用，要按计划成本估价入账。所领用的材料仍应计入领用 期成本，不准任意提前或延迟实际领用期。外购材料直接发交车间使用时，仍应按照规定的收发程序，办理材料检验和收发手续。

1.4 核算材料成本，应与供应部门发放数核对一致，然后按成本项目进行分配，计入产品成本计算对象或费用项目。

1.5 直接用于产品的材料成本，应当直接计入有关的成本计算对象。凡是由几种产品共同负担的材料，可分别按消耗定额比例、耗用重量比例、产品数量比例、主材成本金额比例等方法，在有关的成本计算对象之间进行分配。

1.6 车间(分厂)月末已领未用的产品原材料，必须办理实物退料或“假退料”手续。 产品完工下场，工作命令执行完毕或中途停止执行时，所有已领未用的原材料应全部退库，不得移作他用。 1.7 生产过程中的废料、边角短料和回收的包装物，应按月回收交库。废料、边角短料退库成本，凡是能直接计入产品成本或工作命令的，应直接冲减原材料成本。如果无法计入产品或原工作命令成本的，可以按成本计算期内的全部产品原材料成本的比例扣除，期末在产品可以不分摊废料回收成本。

1.8 车间(分厂)设有二级材料储备小仓库的，必须严格按仓库管理程序，专库保管，专设账册凭证，专人收发保管。二级材料储备小仓库的期末存料，应办理库存材料的移库核算手续，不得计入生产成本。 在车间(分厂)二级材料储备的体制下，供应部门材料仓库的发料，作为车间(分厂)储备材料的收入，成本核算要以内部发料凭证为依据。

1.9 不论是准备车间或供应部门，对属于生产工艺过程的下料工序加工，使材料具有初步零件形状的，应作为基本生产工序，纳入生产成本核算范围，不应作为自制材料成本。 企业由于生产需要，对库存材料进行的各种加工，包括外部加工和自制，加工后虽然改变了原有材料的形状或规格，但仍具有通用材料性质，并入库待领的，作为自制材料处理。凡是自制材料和自制半成品的界限难以划分的加工工序，一般应按照加工完成后入库归属，作为区别的标准：

(一)材料加工后仍交供应部门仓库保管的，作为自制材料。

(二)材料加工后交生产计划部门所属毛坯库或在半制品仓库保管的，作为自制半成品。自制材料实际成本，应包括：领用材料和加工费用，扣除退库的余料价值。委托外部加工材料成本，应包括：发生材料成本，外付材料加工费用，扣除下脚废料回收后的实际价格。

1.10 车间(分厂)领用各种材料，要按照实际领用数量计价，不得把由于仓库保管责任所造成的材料溢缺、损坏等经济责任，利用“清帐法”自行修正领用数量，转嫁给领用部门承担。仓库保管材料盈、亏、毁损的核算规定如下：

(一)由于物资自然损耗，在集团主管部门规定自然损耗率范围以内的，经物资保管部门、 财务部门领导批准，计入管理费用。

(二)由于材料采购入库和收发工作的疏忽，造成同类材料的型号、规格、颜色等数量相互混杂，但是没有造成经济损失，或差额极为微小的材料溢缺的等量调整，经物资保管部门和财务部门领导批准，差额可以计入同类材料价格差异。

(三)由于采购和保管责任而造成盘盈盘亏、毁损的，要由有关责任部门和人员提出书面说明和改进措施，经主管副总经理和财务总监共同签署后(超过规定限额，要报经上级主管部 门批准)报总经理批准，其盘盈数按计划价格，盘亏和毁损按实际成本，扣除责任人赔偿，并通过规定的待处理核销程序后计入管理费用。

(四)由于自然灾害和各种意外造成的损失，应查清原因，扣除保险公司和有关责任人的赔偿，减去残余价值，经集团分管副总裁批准，将净损失列入营业外支出。不论是库内保管物资，或是露天堆放物资，都要定期盘点核实库存数。如有盘亏或毁损，应按上述规定处理，不得擅自采用定额损耗率予提损耗计入成本。

1.11 车间领用钢坯材料，要实行计量交接，明确经济责任。可以逐日填制领料凭证，也可以逐日交接记录数量，月终汇总填制领料凭证，但不得实行由车间包干采购数量，溢缺不计、责任不清，更不得将钢坯材料仓库划归车间管辖，转移物资仓储职能，削弱物资计量交接，混淆物资保管责任。

1.12 实行钢材切割核算的企业，应该根据同规格材料的领用成本，减除余料短料价值，按已经切割完工的各产品零件切割后重量的比例，分配核算钢材切割成本，不得人为随意划分。

第二节 低值易耗品费用核算

2.1 低值易耗品是指不构成固定资产的劳动资料。一般是指使用年限在一年以内，或单位价值在两千元限额内的劳动资料。

2.2 企业在生产经营过程中领用的低值易耗品，按下列办法处理。

(一)一般低值易耗品皆可采用一次性摊销的办法，即在领用时一次摊入有关成本费用。

(二)对于单位价值较大，或一次领用数额较大，影响当期成本水平的，可以分期摊销，但摊销期限一般不超过一年。

(三)不论采用何种摊销办法，企业都应加强对低值易耗品的日常管理，建立在库、在用台帐，严格按原始凭证办理借领、退库和报废手续。

2.3 产品专用工具和工艺装备，不管自制或外购，在领用时，按产品型号或工作命令，一次计入产品成本。两种以上产品共同使用的专用工装，可以根据产品制造数量和制造工时的比例，分摊计入各种产品成本。专用工装成本不多的，也可以全部计入当月产品成本。 2.4 企业各种自制通用工具，要纳入厂部工具总库的管理范围，按照辅助生产核算办法核算自制成本，并进行完工入库计价入帐，领用时按规定计入生产成本。 期末库存的自制工具，要按实物管理制度进行管理，不能采用计量不计价、领用不结算的管理办法。

2.5 领用工具采用计划价格核算的企业，应参照材料价格差异分摊办法，调整为实际成本。

2.6 车间用于产品生产的专用工具、专用型板和模具，按专用工装进行核算。通用工具，在领用时一次摊销，但必须将当月报废的工装工具办理废料交库手续，冲减报废月份的工装工 具领用成本。

第三节 工资及福利费核算

3..1 企业支付全体在册人员、临时工、合同工的各项工资，包括：计时工资、计件工资、以及属于集团规定工资总额范围内的辅助工资、津贴、补贴、奖金等，都应当根据手续完备的 原始凭证进行计算、支付、汇总、分配。不实行工资总额与产值量挂钩的企业，计入产品实际成本的工资、奖金和津贴、补贴应该是 当月实际支付的应付工资。

3.2 实行计件工资制的企业，计件生产工人的工资，可以根据上月实际完成合格品的实物量，或按实物量折算的劳动量，乘计件单价计算。计件工人由于从事工艺过程未规定的额外工作，或由于工作条件变更而补付的工资补贴等，应按企业规定的审核程序，编制各类表单后计算发放，并计入产品成本。

3.3 企业应当按照国家的规定计提职工福利费。提取职工福利费的基数，按规定为企业每月实际的应付工资。不准任意变动计提的基数和提存率。

3.4 实行工资总额与产值量挂钩的企业，在两级核算的体制下，为了有利于考核，对车间(分厂)的工资费用可按实际支付数进行核算，企业按集团核定的工资总额数与企业实际应付数的差额，列入应付工资待实际发放时转出。

3.5 企业直接从事产品生产的生产工人工资和福利费，凡是能直接划分产品成本归属的，应直接计入该产品成本。计件工资一般应直接计入有关的成本核算对象。不能直接划分产品成 本归属的计时工资和职工福利费，可以根据产品加工的定额工时，或产品重量的比例等，分配计入各有关的成本核算对象。

3.6 企业在归集和分配工资费时，应当严格区分工资费的用途，不能将应由其他项目负担的工资费用和应列入产品成本费用中的工资费用混淆。

第四节 动力、折旧和其他费用核算

4.1 企业的动力费用，包括外购和自制的水、电力、蒸汽等费用。外购动力按实际支付数核算，自制动力作为基本生产或辅助生产核算。外购电力需要经过企业变电所变压输电的，一般仍应作为外购电力核算。变电所的费用单独列作基本生产或辅助生产核算。月终结算外购动力成本时，应扣除增值税，按无税成本分配核算动力费用。生活福利部门、专项工程等耗用的外购动力，要按含税实际成本核算，对进项税金作转出处理。实行内部结算制的企业，动力费用的结算，可按内部结算单价执行。

4.2 动力费用应当根据实际耗用量分摊计算。能直接划分产品动力消耗的，应按产品实际耗用量直接计算动力成本。无法划分产品的动力费用，可以分别车间(分厂)和部门，与其他间接费用同作为加工成本(或制造费用)分摊计算。外购动力费用的实际支出，与内部动力消耗仪表显示数之间的差额，按下列情况处理：

(一)如果动力供应部门与生产单位抄表时间一致，由于计量误差(表与表之间)产生的差额分摊计入各受益对象成本。

(二)如果动力供应部门与生产抄表时间不一致，仪表显示数的差额进行预提处理，单位价格按开票价格计算，但每个季度末必须对预提数进行检查核对。

4.3 企业计提折旧的范围，按集团公司固定资产管理办法有关规定执行。 4.4 计提折旧的方法，集团公司所属企业固定资产折旧的方法采用平均年限法，具体按集团公司固定资产管理办法规定执行。

4.5 企业应按使用车间(分厂)和部门，分别核算折旧费，一般不直接计入产品成本，而作为间接费用分配核算。生产车间计提的折旧，记入制造费用，管理部门应提的折旧计入管理费用;租出固定资产应提的折旧计入其他业务支出。

4.6 固定资产的修理费，按实际发生额一次或分次计入生产成本或期间费用。 修理费用的内容一般包括：房屋、建筑物及设备的修理、维护及保养费用，补付的零星修理费，限额内的简易料棚，不构成固定资产的小型零星土建改造设施的实际费用等。属于外包的修理费，按实付金额计算。属于集团内委托修理的劳务费，可以按实际发生额计算，也可以按集团内劳务结算价格进行结算，以明确双方的经济责任，子公司内部维修工人为本车间进行经常性维修工作，一般只计材料消耗，不计人工成本。

第五节 待摊费用、递延资产和预提费用核算

5.1 企业对于一次支付分期摊入当月和以后各月产品成本的各种待摊费用，应按受益期限，分月摊入成本，分摊期限一般不得超过一年。一般情况下在年终结算时结清，不得保留余额。因特殊情况必须保留余额的，应经集团财务部门批准。企业不准利用待摊费用虚减费用，调节成本。

5.2 递延资产是指不能全部计入当年损益，应当在以后分期摊销的费用，按照不短于五年的期限平均摊销。

5.3 对于应由本月成本负担而在以后月份支付的费用，应在下列费用范围内通过预提科目计入本月产品成本：

(一)租入固定资产的修理费支出;

(二)按季结算的流动资金借款利息支出;

(三)根据产品质量三包要求，企业在商品出厂后继续进行的工序费用成本，如安装调试成本、油漆成本等;

(四)其他按权责发生制原则应该确认为当期的费用，但尚未发生，或者由于结算期滞后与成本计算期不一致的费用。

5.4 预提费用应按项目、按供货单位进行明细核算，不得在一级会计科目内合并汇总核算。 预提费用与实际发生数的差额，必须及时调整成本负担数，或在年终结算时结清，不得保留余额。因特殊情况必须保留余额的，应经集团财务部门批准。企业不准利用予提费用虚列费 用，调节成本。

第六节 辅助生产核算

6.1 企业辅助生产车间发生的各项费用，应按照成本核算对象和规定的成本项目进行归集， 一般可分两种情况：

(一)只生产一种产品或只提供一种劳务的辅助生产车间、部门，如供水、供电、供汽等部门，可按车间别设置辅助生产成本明细帐。

(二)提供多种产品或多种劳务的辅助生产车间，如工具、修理车间等，除按车间别设置辅 助生产成本明细帐外，还应按各种产品和劳务，分别设立成本计算单，登记直接费用。其他费用可先在制造费用——辅助生产车间明细帐核算，月末再采用适当标准分配计入各有关产品或劳务成本计算单中。 6.2 辅助生产费用的分配

(一)自制的材料、工模具等，完工后转入原材料、低值易耗品等帐户，各车间领用时，比照材料的核算方法，按用途和数量，转入有关费用帐户。

(二)提供水、电、蒸汽等劳务的辅助生产车间，根据各受益部门的耗用数量进行分配。 但由于辅助部门之间也互相提供劳务，所以应先进行辅助部门之间的交互分配，然后再确定实际单位成本，向基本生产车间分配。一般的分配方法有以下几种：

1.直接分配法，即不进行交互分配，仅在各基本生产车间和管理部门等之间，按受益数量进行分配。这种分配方法的标准不够完整，特别是在辅助部门之间互相提供劳务较多时。

2.一次交互分配法，即分两次进行分配，第一次只限于各辅助部门之间交互分配费用;第 二次是各辅助生产部门分配前的费用，加上分入费用，减去分出费用，计算出实际费用和单 位成本，再按直接分配法分配给各基本生产车间和管理部门等。

3.内部结算价格分配法，或计划成本分配法，是根据事先确定的内部结算价格或计划价格，和各受益单位的实际耗用数量，计算应分配的辅助生产费用。各辅助部门的差异，可列入管理费用。这种方法的优点是手续简单，计算快速，并能考核各辅助生产部门的成本计划执行情况，有利于厂内经济核算。但价格若制订的不准确，会影响成本的准确性，价格一般应以 市场价为基础。

4.代数分配法，是利用多元方程的原理，计算出各辅助生产车间劳务的单位成本，再按直接分配法分配于各基本生产车间及管理部门等。代数分配法的最大优点是分配结果准确，是其他分配方法所不能达到的，但如企业辅助部门较多，计算起来就较麻烦，所以只适用于辅助生产部门较少，或实现了电算化的企业。 企业可根据其生产特点和其他方面的条件采用某种方法来分配辅助生产费用。但辅助生产车间如有对外销售产品或对外承制工业性作业，以及为自营基建工程等提供产品或劳务，则必须按工作命令分别归集每项产品作业的费用，采用定单法核算实际成本。

第七节 制造费用核算

7.1 制造费用的归集，设置制造费用明细帐，按车间设置帐户，采用三栏式或多栏式帐页，按明细项目归集费用发生额，月末汇总结转生产成本帐。制造费用明细帐期末应无余额。 第八十八条 制造费用的分配，应分别车间进行。在只生产一种产品的车间，可以直接计入该产品成本。在生产多种产品的车间，应采用适当的分配标准，分配计入各产品成本。分配 方法一般可按生产工时(实际工时或定额工时)比例法，生产工人工资比例法、机器工时比 例法，或财务制度规定的其他分配方法。一般较多采用工时比例法，因这种方法的优点是资料容易取得，方法较简单，在原始记录和 工时统计资料比较健全的车间，都可采用这种方法。但不论采用实际工时、定额工时、或者机器工时都不应忽视各种机械小时加工费的差别。如果在一个机械型号较多、精密复杂程度相差悬殊的车间里，就必须根据各类机械的折旧、维修、保养等方面费用为依据，计算与编 制设备复杂系数表，再按系数别统计与折算生产工时，据以分配制造费用，这样更为合理准确。企业应当加强基础工作，争取采用这种按系数折合工时的加工费用分配方法。

第八节 在产品、自制半成品、产成品成本核算

8.1 企业各基本生产车间(分厂)必须加强在产品的管理和核算，设置在产品数量台帐，记录车间在产品投入、转移、交库等数量变动及生产进度。车间(分厂)内部如设有中间库的，应当设置实物收发保管数量卡片，根据车间内部收发凭证进行登记。为了保证在产品数量的准确性，车间(分厂)计划调度员要对在产品数量台帐和中间库的数量卡片进行定期稽核，作到卡物相符。已制订另件定额成本并实行二级核算的企业，其车间核算员应设置产品投入产出明细帐，登记毛坯投入，零件交库及期末在产的数量和定额成本。同时进行内部结算，并负责与生产管理部门半成品库的明细帐核对，保持帐帐相符，保证在产品成本的准确、完整。

8.2 企业生产管理部门所属的毛坯库、零部件库，都要加强实物管理和记帐核算。实物的收发要有合法的原始凭证。半成品的发放和入库，都要实行点数交接。也可根据管理要求，实行毛坯、半成品的内部转移结算。委托外单位加工的自制半成品，应在自制半成品科目下单独设置委托外部加工自制半成品明 细科目进行核算，控制委托发外加工的实物数量。

8.3 企业对在产品、半成品应当定期组织盘点，防止成本虚增、虚减。要建立全厂在产品的盘存制度，由生产管理部门组织盘存。盘存工作一般可按下列办法进行：

(一)单件小批生产和轮番投产的生产类型，当产品完工下场时，应及时组织静态盘点。

(二)成批大量生产的生产类型，应定期组织盘点。在设有实物台帐的企业，一般每季度盘点一次。

(三)在终了前，要组织在产品、半成品的全面盘存，发生盈亏应查明原因，按照规定的审批权限，经批准后，扣除责任人赔偿，计入管理费用。如果没有在产品实物数量记录的，必须按月组织盘点。企业应当根据在产品的数量记录、盘存记录，正确计算月末产品成本，不得任意估计。

8.4 在产品成本的计算方法，一般有以下几种：

(一)不计算在产品成本如果各月月末在产品数量很少，不计算在产品成本对完工产品成本影响很小，可以不计算在 产品成本。本月发生的生产费用全部由完工产品成本负担。

(二)在产品成本按年初数固定计算 如果在产品数量各月变化不大，月初月末在产品差额对完工产品成本影响很小，为简化计算，各月在产品成本可固定按年初数计算。当月发生的生产费用，可全部作为当期完工产品的总成本。但必须在年终进行盘点，并根据实盘的数量重新计算在产品成本。

(三)按直接材料费用计算如果直接材料费用在全部成本中占有较大比重，在产品成本可以只计算直接材料成本，其他费用全部由当期完工产品负担。(如薄膜产品)计算公式如下：月末在产品成本=月末在产品数量×单位产品材料费用 ，本月完工产品成本=月初在产品成本+本月发生的费用-月末在产品成本

(四)约当产量法是指将月末在产品按其完工程度折算为完工产品产量，并按在产品约当产量与完工产品产量比例分配加工成本的一种方法。(原材料不折算)。这种方法适用面较广泛，特别是在月末在产品数量较大，且各月在产品数量不稳定的生产车间。为简化计算，一般采用 50%作为综合折率，(主要用于机械制造业)计算公式是：月末在产品约当产量=月末在产品数量×完工程度 完工产品加工费用成本=月初在产品加工费用成本+本月发生加工费用-期末在产品加工费用成本

(五)按定额成本计算 是根据月末在产品数量和产品零件定额成本计算在产品成本的一种方法。适用于各项消耗比较准确稳定，定额管理基础较好，各月在产品数量变化比较均衡的企业。产生的定额差异全 部由完工产品负担。使用定额成本计价，简化了生产费用在完工产品和在产品之间划分的手续，并使完工产品成 本指标能及时反映当期成本管理的工作质量。其计算公式是：在产品定额材料成本=∑在产品数量×单件产品材料费用 在产品定额加工成本=∑在产品数量×单件产品加工费用在产品定额成本=在产品定额材料成本+在产品定额加工成本 注：单件加工费用应按加工工艺路线及设备复杂系数、定额加工单价计算。此外，在产品加工成本仍可以采用约当法折算。

(六)定额比例法 是按照定额消耗量或定额成本的比例，分配完工产品与在产品成本的一种方法。直接材料按定额消耗比例分配;加工费用按各该定额工时或定额费用比例分配。公式是，以制造费用为例：月初在产品实际制造费用+本月实际发生制造费用 制造费用分配率=————————————————————————*100%本月完工产品定额工时+月末在产品定额工时完工产品应分摊的制造费用=本月完工产品定额工时×制造费用分配率，也可以采用简易方法进行费用分配，公式如下：月末在产品定额消耗量=月初在产品定额消耗量+本月投入定额消耗量-本月完工产品定额消耗量但这一种计算方法容易掩盖在产品的盘亏，容易产生误差，所以采用这一方法必须结合定期盘点制，根据实盘数量及时调整修正在产品成本。集团公司目前在机械制造业推行约当产量法，其他行业根据自身情况选择适当的方法报集团财务部备案。

8.6 企业的在产品成本按其所采用的成本计算方法，可以选用：

(一)采用定单法核算成本的单件小批生产，在完工产品分月出产时，按定额成本资料结合成本实际发生数，计算出完工产品成本;也可以按照定单加工完成进度计算约当产量，用比例分摊计算在产品与产成品成本。

(二)采用分步法核算成本的连续性复杂工艺生产，如果期初、期末在产品变动不大的，工序在产品可以只计算直接材料成本。

(三)采用简单法核算成本的连续简单工艺生产，可以不计算在产品成本，或只保留在产品的材料成本。

(四)采用定额比例法核算成本的企业，可按照完工产品和月末在产品的定额成本、定额消耗量及定额工时的比例进行分配。

(五)采用定额法计算成本的企业，期末在产品可以按定额成本计算。企业可以根据生产类型和成本计算方法的不同，自行确定合理的在产品核算方法，但不得以估计成本作为在产品成本。

8.7 企业根据管理的需要，对自制半成品的流转，可以采用成本逐步结转法或成本平行结转法。实行成本逐步结转法，对自制半成品成本项目是否需要还原，应按集团财务部门的规定执行。自制半成品成本的结转，以使用定额成本为好，不仅简化了计算，更可以分清经济责任，且免去了还原计算。

8.8 已经完工的产成品和工业性作业，应在检查合格后填制完工交库凭证，办理入库手续。已经制造完工的自制材料、自制工具等自制产品，也应按规定程序办理完工报告或完工交库手续，划清产成品和在产品、自制材料和自制半成品的成本界限。企业应当根据本月完工产成品的交库凭证或统计资料，正确计算产成品实际成本，按月编制分产品的完工产品成本汇总表，并据以结转产成品成本。

8.9 企业应当加强产成品仓库的收发管理，要根据检验合格的成品交库单和手续齐全的发货凭证，记录成品卡片或成品台帐。财务部门设置的产成品明细分类帐，要按月与产成品库核对一致。产成品结转销售的明细分类核算，一般应按加权平均计算的实际成本进行，实行订单加产品型号为核算对象的，也可以按订单结转相应成本如空调产品、锅炉产品等。产成品仓库发生盈亏毁损，应当及时查明原因和责任。按照规定的待处理核销程序，在扣除过失人赔偿后，计入管理费用。

第九节 销售成本核算

9.1 产品的销售成本，一般应当是按加权平均法计算的产成品实际制造成本，实行订单加产品型号为核算对象的，则按订单结转相应成本。当期实际发生的销售费用，应作为期间费用，全部计入当期损益。结转销售成本的方法，亦可采用先进先出法、移动平均法等。但计价方法一经确定，则不能任意变动。若确需变动，应报经集团财务部门批准，并在财务报告中予以说明。

第五篇：制造企业怎么降低成本

曾经在跟某知名洗发水生产企业的仓库管理人员讨论库存管理的时候，这位主管很骄傲的告诉我说，他们的工厂是“零”库存管理。我听了非常兴奋，因为能做到真正的“零”库存管理的企业管理能力一定非常的强，我很好奇，于是我就问他，你们是如何做到“零”库存管理的?他说，我们要求所有的供应商都在我们厂附近租赁仓库，将我们需要的材料存放在该仓库里面，我们需要的时候就要求供应商立即送过来。原来是将库存的成本让供应商去承担了，这是真正的“零”库存吗?听到这里我就有疑问了：这样一来供应商的成本增加了，他会把这部分的成本增加到材料上，实际上这个成本还是你们自己承担了啊!羊毛出在羊身上嘛。这位主管马上反驳说，不会啊，供应商供给其他客户也是这个价钱。我无语。他这种说法好像也对，即使供应商不在我这租赁仓库，他们供货也是这个价钱

所以今天我们要站在整个供应链来考虑如何降低企业成本，提高企业的竞争能力。本人给一些日资企业做过项目，感觉日资企业的模式值得大家去学习和思考。在大多数的企业里面，上到总经理下到一名采购员，在考虑选择供应商的时候都有这样的想法，就是一种材料找多家供应商，一般都是两家或更多，这样就可以在需要材料的时候去向多家供应商询价，最后选择物廉价美的材料作为本批的供应商。这样做有问题吗?也许很多人会说我们一直都是这么做的，没什么问题啊。但我们从成本和风险的角度来考虑考虑就会看出问题所在。首先，企业要向多家供应商询价，需要增加采购员，增加了沟通成本和人力资源成本。其次，如果要对供应商的状况及时把握，也需要经常关注供应商的动态，更新供应商的生产能力和品质能力、服务能力，同样需要沟通成本。第三方面，即便是大家认为前两者都不成问题，我们也无法回避的是，当你向多家供应商采购的时候，哪个供应商都不将你作为重点客户，在品质和交期上不可能做到最好，而且，因为你的订单不稳定，供应商无法合理安排其采购材料的数量和生产的进度，这样企业为了满足其客户，就可能增加库存来平衡需求的起伏，无疑会增加供应商的生产和管理成本，而这部分的成本要么就转嫁给其客户，要么就以牺牲产品的质量来降低成本，保住其生存和发展的空间。站在旁观者的角度来看，这就是恶性循环，供应商因为要应付大量的不良品又付出大量的成本，而其客户也会因为供应商的品质影响到自己产品的品质，从而影响其客户对其的信任，久而久之，丢失订单丢失客户就是可以预见的事情。

在大多数日资企业里面的做法是，任何一个材料它只选择一家供应商，跟其建立伙伴关系，帮助其提高管理水平，协助供应商建立各种运作体系，以便降低企业的管理成本和生产成本，当供应商的品质有问题的时候，他们会去协助供应商解决问题，而不是抛弃重新选择另一个供应商。当供应商提供的材料价格没有竞争力的时候，他们会派相关的人员到其供应商工厂对产品的成本进行分析，并协助供应商寻找降低成本的方法。笔者曾经为一家做电感、变压器等产品的台资企业做过项目，这家企业的客户就是PHILIP、SONY等日资企业，这些客户会不定期来到这就工厂协助其改善管理和降低成本，一呆就是几个月，直到降低成本为止。

从以上的案例可以看出，这些日企非常清楚其供应商的成本，这样一来，他们在对其产品进行定价或调价的时候就会有很大的自主权，更加灵活的应对市场的情况。所以在那家台资企业服务的时候，我们发现，其接收到的订单中有一些产品是亏本的，但他们还是会接，因为他们知道，这是为了配合其客户，我们可以想象，如果不是有这么深的合作关系，哪家企业会接亏本的订单?我想这就是我们所谓的“战略合作伙伴”吧。

另一方面，也正因为大家的这种伙伴关系，大家可以在产品的开发上也走向主动“协同”，比如，供应商非常了解其客户及其需求，会主动的去开发新的产品去满足甚至超出客户的期望(包括更低的成本、更高的质量、更强的功能等等)，提高客户产品的竞争力，同时也使自己的订单更加多;走入整个供应链的良性循环。

我们很难想象，当一个企业处于困境时，其供应商还去支持它。如果企业和其供应商只是一般的交易关系，当企业有什么风吹草动，其供应商第一个想到的就是如何更快更早地从企业要回其货款。珠海有家电子公司，因为某些原因导致公司资金短缺，企业运转出现困难，其供应商得到消息后赶到厂里要钱，不是骂人就是摔桌子，甚至威胁管理人员的生命。但是如果企业与其供应商本身就是整个生命共同体，供应商想到的第一件事应该就是如何帮助其客户使其摆脱困境，而不是去讨债，使企业雪上加霜。

总结起来，如果企业的材料供应商尽量的少，至少可以有以下好处：

一、可以得到更加低的价格;

二、可以得到更周到的服务;

三、可以得到更好的品质;

四、可以得到更稳定的交期;

五、减少采购人员和沟通成本;

六、减少检验成本(多数产品是免检入库的);

七、减少因为质量问题而导致的客户抱怨和因此产生的损失;

八、可以更好的配合市场策略……。

所以，如果只是考虑减少自己企业的成本，其实很可能这成本并没有减少，只是以不同的方式进入企业内部，要使企业产品更加有竞争力，要使整个企业更具竞争力，就要将整个供应链的成本纳入考虑。

未来企业的竞争不再是单个企业的之间的竞争，而是供应链与供应链之间的竞争，因此，谁掌握了供应链，谁就掌握了未来的市场，谁就更加具有竞争能力。期望中国企业能有这样的意识，并逐步去建立起自己的有竞争力的供应链，使自己立于不败之地。

在制造型企业，大部分的产品的成本中，材料成本占了其中的60%以上，机械行业、五金制造等行业，材料成本占了绝大部分，这让我们意识到降低材料成本的重要性。但如何降低材料成本呢?笔者将从材料在工厂的不同阶段来加以说明：

一、设计阶段;本人有个观点：“成本是设计出来的”。这里面包括两个方面的含义：一方面是指设计本身的成本，另一方面方面是指设计出来的产品的成本。设计本身的成本是指由于重复设计、过分设计所带来的成本;很多企业的技术研发部门到目前还没有建立起自己的知识体系，以往设计的产品的设计思路、设计方法、设计方案没有得到很好的保留，在设计新的产品时基本上都需要重新开始，不能利用已有的设计方案，消耗了大量的设计成本，而且设计出来的产品的质量还非常的不稳定，设计周期特别长。而设计出来的产品的成本是指在设计过程中，由于设计的产品的所使用材料、设计的工艺路线、设计的零件的通用性等的不同而导致的产品成本的差异。比如不同的设计方案对采购的材料的质量或规格要求不同，对材料的质量或规格要求高的自然成本就比较高;工艺路线设计复杂，加工难度大的设计自然所消耗的成本也比较高。而材料或零件的通用性对成本的影响也非常大，如果设计过程中经常出现新的材料，很有可能会导致库存增加和呆滞料的增加，从而增加企业的库存成本，严重的时候甚至影响到企业资金的周转和企业成本居高不下。而如果在设计的过程中尽量利用通用材料和设计出通用的零件，无疑会增加库存的利用和周转，同时，由于减少了特殊件或新零件的品种，可以更加充分的利用现有的设备和模具，并且也降低了生产计划制定的复杂度，生产效率也会更加高，同时也能使产品的品质得到保证，新产品、新零件的质量问题远高于成熟产品。这一系列的好处无疑会大大降低企业的成本。

二、计划阶段;所谓的计划包括两个方面，一方面是指采购计划，另一方面指生产计划。这两方面的目标都是一样的，就是如何以合理的库存量来满足生产的需要，保证生产平稳进行。只有达到了以上目标企业的生产成本才是最低的，如果生产线经常停工待料或生产出多余的产品积压在仓库，无疑会增加企业的成本。采购计划是根据生产计划来制定的，所以生产计划是否合理就非常关键了。那么如何合理安排生产计划呢?我想至少有以下几个原则：a、保证订单的交货期;b、保证生产均衡且产能能够满足生产需要;c、保证生产批量效率最高，不会因为批量的不合理而导致多次的换模或其他准备时间的增加，从而使单件加工时间增加。

生产计划安排好了，就需要考虑如何制定采购计划了，首先在制作采购计划的时候我们要考虑以下因素：现有库存有多少?在途材料有多少(已采购未入库)，什么时候到?已经下达的未完成的生产计划需要用的料是多少，什么时候需要?已经纳入计划的采购量有多少?已经纳入生产计划的产品所需要的材料用量有多少?要考虑这么多的因素如果用人工去计算估计是很难办到的，而且即使能算出来效率也很低，所以建议企业使用计算机软件系统，如ERP系统来协助计算。合理的采购计划能有效减少库存。

现在大多数企业都是按订单生产，PMC运作过程中，会将需求分成两个部分，一部分是订单特有的材料，另一部分是共用料(或零件);对于订单特有的材料通常都会按订单去采购或生产，不会采购或生产多余的库存出来，而共用料部分则不同，需要根据经验批量生产。机械行业虽然也属于订单型生产，但其计划模式跟以上情况还有不同，如果等到订单确认以后才生产，生产的周期会非常的长，满足不了客户的交期需要;所以机械行业企业会根据设计的标准配置先行生产，在客户下单后再在标准配置的基础上进行修改(增减设备和零件)，这样就可以大大减少生产的周期，这种情况对计划的预测准确度要求比较高，否则可能造成产品的积压。

三、使用阶段;在使用阶段材料的成本控制主要是指减少浪费。理论上车间在领用材料时都是按技术部门的标准用量来领的，但实际作业过程中，经常出现超出标准用量的情况，产生的原因很多，比如可能是因为标准用量不标准，车间按标准用量领料常常不够需要重新多次领料或多了需要退料，这种情况多了车间就会觉得麻烦，就不按标准用量去领料了。另一种原因可能是车间材料的领用未按生产计划单据领，或即使按单领了，在实际使用的过程中各单据之间的料互相挪用，搞得账目不清楚，不够了就再去仓库领，实际上车间可能还有这些材料。第三种情况就是直接的浪费，比如丢失或报废。针对以上三种情况，首先是要建立车间材料领用的流程和制度，规范领料的行为;其次是要建立异常处理机制，定义当有超领料行为发生时应该如何处理。另外还是需要借助ERP的管理工具，来控制领料的数量和规范挪料的行为，这样基本可以控制随意性的行为，当确实需要超领料时，也可以触发相关部门去检讨超领料的原因，以便将问题从源头解决。

四、保管阶段;主要是指仓库保存阶段。库存阶段主要从以下几个方面来降低成本：A、库存呆滞料的控制;B、库存周转率的提高;对于呆滞料，我们先分析其产生的原因，可能包括以下几种情况：a、订单取消;b、计划不准导致等原因采购部门多采购;c、供应商多送货;d、库存不准，需要物料的时候没有导致重新订购;e、工程变更导致某些材料使用不上了。

对于订单取消而导致的库存通常我们无法预测，这部分的库存如果在后续也用不到，那要么就退供应商或转其他能用到的工厂，要么直接处理掉。而由于后三种产生呆滞料的情况，则重在预防，而不是呆滞料产生以后如何处理。比如，计划不准就要想办法把计划搞准，库存不准就得想办法把库存账实搞成一致。搞准计划还是得如我前面所述，应用管理工具(如ERP);至于怎么搞准库存，方法很多，其实也很简单，这里我就不多说了。如果是由于工程变更导致库存的呆滞，除非是属于客户要求且没有商量的余地，否则一定要用完旧的材料才做变更;当然这里面又会有个问题，到底我的料到什么时候才能用完呢?除了目测法外，最好的办法还是借助ERP工具，因为ERP可以实现自动替换，计划的时候如果旧材料库存不够系统就会自动替换使用新的材料。而提高库存的周转率问题，这里就分享一个仓库主管的方法吧：曾经有个仓库主管跟我说，他们的物料采用先进先出，库存最多允许在仓库中呆六天，超过六天仓库主管就要打报告，追究原因。 在前面的文章中，笔者分析了制造型企业产品成本构成中的最重要的成本材料成本的产生和降低的一些方法，但这并不足够，产品成本中还有一个重要组成部分就是人力资源成本，如何降低人力资源成本我们通过以下几个方面来讨论分析：

一、建立精干有效的组织体系

很多企业，尤其是国企，存在人浮于事的情况，组织臃肿事情却没人去做，因为职责没有明确或界定，一件事情既可以张三去做，也可以李四去做，如果张三责任心强，那么张三就去做了，否则有可能两个人互相推诿，工作被拖沓延误。这种情况所产生的后果可大可小，如果整个企业都是这种气氛，问题就很大了。对外来说，企业这样下去执行力很差，缺乏竞争能力，丢失客户是很自然的事情，企业是否能永续经营恐怕也没有什么把握;对内来说，这么多的无效率的人，侵蚀了大量的公司的资金，公司要为其付工资，买福利和支付各种费用。所以定岗定职对企业来说特别重要，尤其是间接部门间接人员。

另外，在每个岗位都必须建立其后备人员，在辅导企业的时候，经常会遇到企业因为某个人物很重要、无可替代而影响到工作的进行。更有甚者，这种人员以此作为筹码来跟公司要挟公司，提各种要求，不满足不行。这种企业是典型的被员工挟持的企业，问题在于没有建立人才梯队，没有后备人员可以利用。

在我看到的一些企业，如台资企业，在这方面就做得很好，在其组织结构表中，我们就可以明确看到每个岗位的负责人员和后备人员，所以企业不回担心员工因为离职或其他原因无法工作时工作没人做，而且这样一来，企业的工资体系也非常好建立，因为不存在他特殊员工和特殊工作，员工的升迁加薪都是循既定体系去走，所以大家不回有人感觉到不公平，也不会有人觉得自己无可替代。所以，在这种企业中，员工工资相对也是比较低的。这跟很多企业无法按薪酬体系来执行工资标准相比，人力资源更加低，而且风险更加小。那么组织体系怎样才算是精干有效呢?首先是要在分析各部门工作的基础上建立合理的组织结构;其次是在该结构的基础上将职责明确界定;第三是建立企业的培训体系，确保组织体系中的角色都是可以担当自己的岗位的，并且培养备用人才，保持企业人才的可持续性。

二、建立激励导向的考核体系

组织虽然建立了，但如何保证组织的执行力呢?而且在很多企业存在这样的一个问题，企业存在一些老员工，位高权重、不思进取，在很多事情上面变成了企业的绊脚石，如果把这些人炒掉吧，老板可能觉得不忍心，毕竟跟自己奋斗这么多年，没有功劳也有苦劳，不炒吧，确实这个人会影响到企业的运作，很多制度无法顺利推行下去。为何会产生这些问题呢?其中很重要的原因就是没有建立企业的绩效考核体系。所以干得好和干的差一个样，员工没有压力也就没有动力。

如果能按每个岗位的职责去建立一个标准的绩效考核标准，并对员工进行考核，这样就可以避免很多混水摸鱼的人出现，因为这种人如果继续下去，很可能就被淘汰了。当然，绩效考核也给了员工工作的目标和动力，因为员工知道了做好工作的标准是怎样了，别人都在往这方面努力，他就会受到影响，说大了就是企业的文化，一个企业只要形成一种气氛，比如学习、积极工作等，其他后进的人员就会融入到这种气氛中，自然就形成了企业的一种文化。另外，通常很多企业的考核制度偏向于惩罚性质，这种考核制度往往不太受欢迎，因为每个人都不愿意受约束，不愿意被罚，看到有关自己的考核标准中很多的惩罚条目时，自然就会产生逆反心理;所以在建立绩效考核体系的时候，既要有惩，更加需要有奖励，而且这种奖励大多是通过努力可以拿到的。绩效考核的项目也需要思考其导向性，建议在主要工作的基础上，更多的考虑为公司带来价值的创造性地项目。这样来激发员工的热情和创造力，为企业创造更多的价值。

三、生产及生产管理人员成本控制

生产管理人员的成本控制主要集中在数量和质量上，很多公司在规划人力资源的时候，通常有这么几个依据：

1、车间主管的要求;

2、车间历史最大生产量;

3、车间预测最大生产量;

4、人力资源部门规划车间员工数。前三点基本上属于车间比较强势，或者说老板比较强势，人力资源部门比较弱势。后一点属于人力资源部门统筹规划。所有的规划都是站在局部或短期的立场上去考虑的，车间主管为了扩充势力或者为了使自己的生产任务能达到比较高的完成率，就找理由扩充队伍，往往这个时候申请老板是会同意的，因为为完成生产任务嘛，理由很正当，而且如果老板不同意招人车间主管就威胁说不能完成任务别怪我啊，这样一来老板只能同意了。最后的结果是各部门人满为患，人浮于事，人多了很多的问题也出来了，不遵守公司规定的、打架斗殴的等等。自然成本也就上升了。所以规划人力资源必须由人力资源部门去统筹规划，在规划的时候必须考虑到以下因素：

1、现有的人员的数量和质量;

2、工厂的产能，不是最高产量也不是最低产量，而是由工厂瓶颈资源决定的产能，目的是保证生产的平稳;

3、未来半年的订单预测情况，预测的订单数可以作为产能规划的依据，包括对设备是否扩充等等;

4、各生产线之间人员的调配，当生产无法做到完全平稳或者有接一些半成品的订单的时候，可能会导致有些部门产能负荷无法满足生产需要，而有些部门却有人员空闲，所以必须考虑各线之间人员的调配和统筹。在考虑以上因素作为主要条件的前提下，将员工的熟练程度也要纳入到其中去考虑，以便在招人的时候能有一个标准，而且在规划人数的时候，对同一条生产线，熟练工人跟非熟练工人所需要的人是不一样的，当然其成本也会不一样，所以得根据工种的要求来设计和衡量。

在确定各车间人员的数量和质量要求后，还有一个非常重要的就是培训和考核。调查发现，重视员工培训的企业和没有员工培训的企业，其生产成本中人力成本和材料损失成本相差非常大，远远超过培训所花费的成本。在知名的大中型企业中，没有一个企业是不重视培训的，以上讲的是基础技能的培训，实际上，企业需要培训的内容很多，比如企业精神、企业目标和宗旨等等，这些培训将企业的经营思想和目标灌输到员工脑海中，在员工心中产生一致的动力和凝聚力，所产生的价值无法估量。最好的一个例子是海尔，海尔在收购其他几十家的企业的过程中，首先输入的不是资金或技术，而是企业文化。在海尔收购第一家企业青岛红星电器厂的时候，采用的策略是用文化、用管理激活来红星电器厂，使其很快扭亏为盈，并实现两年内做到洗衣机行业龙头老大的地位。可见人心的魅力，文化的魅力。

四、间接管理人员成本控制

间接部门人员主要指非生产人员，比如PMC部门、财务部门、设计开发部门等等的人员。间接部门的人员成本控制主要是在人员数量和工资体系上，因为这些人员跟车间生产人员不太一样，车间生产人员的工资可以按计时或计件来计算，计算上是很清晰的，而且人员素质层次也不一样，间接部门人员的学历层次相对来说要高很多，更加突出的是一些关键岗位的关键人员，由于其掌握了公司需要的一些特殊的技能，在价值和价格上往往很难平衡。有些企业的工资非常的不平衡，间接部门员工的工资占了公司总工资的60%以上，如果是研发型企业也许这是合理的，但却又不是研发型企业，是生产型企业。而且这类公司如果要控制人力成本的时候，通常第一想到的就是压缩员工工资和人数，间接部门的人却感觉每个人都很重要，不可或缺。还有一个现象就是，企业中的某个人因为自己的特长或技能，动不动就要加工资否则就要罢工。在老板被迫答应了这个人的要求结果导致其他人感觉不公平，引来新的情绪和不满，然后又只有去满足，最后形成恶性循环。这部分的解决方案还是在前面部分讲的建立工资体系、考核激励体系和人才后备机制。

讲到制度可能有人深恶痛绝，因为大大小小的企业，几乎没有一家企业没有制度，麻雀虽小五脏俱全。

笔者去一家顺德的机械企业调研过，在进入该公司办公室的第一感觉就是柜子特别多，除了一面墙上有窗户没有摆放文件柜以外，其他几面墙边都放着到天花板高的文件柜，更加让我感到震惊的是，除了这些柜子里面装满文件外，还有几个专门用来存放文件的文件室。各种文件、规定可谓是名目繁多。我想该公司制度应该够完善了吧?企业管理得也应该是井井有条吧?但调研后才发现，这家企业连一个仓库都管不好，库存不准那不叫异常，而且来一个新主管就自搞一套，管理上用一个字描述那就是“乱”!所以企业在设计工作流程的时候，一定要根据企业的需要来设计，设计出来的东西一定要实际可行，否则文件越来越多，规范越来越多，最后要么就是大家无所适从，要么就是放在柜子里面做摆设给外人看。

完善可行的工作流程可以有效减少各部门人员之间的沟通成本，同时也可有效降低人员的培训成本。举个例子，有个企业的开发部门常常开发出新的产品，产品的零件通用性很差，即使在量产的时候也还在不断做设变;结果是车间疲于应付，采购忙乱不堪，报废的材料和半成品触目惊心，仓库各种各样的零件成堆，订单交期大量延迟，客户抱怨。老板常常为质量和交期问题花大量的人力物力跟客户沟通。这里面很重要的一个问题就是工作流程没有标准化，没有起到应有的作用。比如新的产品设计没有经过相关部门审批，所以没有按照“设计标准化、零件共用化、功能模组化”的思想进行必要的检查，如果有严格的审批，同类型产品中新的零件就不会这么多，因为设计不成熟造成的车间停工和零件报废、返工就不会这么多。而且正因为没有标准流程的原因，设变非常随意，造成整个生产系统混乱。也导致产品的成本很高。这是没有标准化的作业流程或者是流程不实用而没有得到执行所带来的问题。

在以上的案例中讲到了一个产品设计的作业标准或者称为审核标准，就是“设计标准化、零件共用化、功能模组化”。这是一个审核的思路零件共用化到底有哪些细节?功能模组化到底集成到什么程度?，具体细节还得在作业标准中描述，而且必须把员工的经验融入到其中，这样才能真正实用，发挥大的作用。在一个企业中，作业标准非常重要，它的影响不仅仅在成本方面，可能会影响到一个企业的业务甚至企业的生存和发展。作业标准通常跟作业流程配套，作为流程中的一个部分。比如在设备作业的流程中，就会附加设备的操作和保养作业标准，在培训作业人员的时候就会将这些标准作为培训教材和考核点，员工在上岗后就知道如何操作机器，如何保养机器，出了什么问题应该如何处理，在哪里找设备，找哪些部门协助等等。

建立了一套现实可用的制度体系，作业标准体系，将企业的管理流程化、制度化，将企业依赖人的管理转变为制度化管理，让企业在低成本、低风险的环境中运行，将大大提高企业的竞争能力。 讲到浪费，可能给人的印象是东西掉在地上被扫进垃圾筒或一块很大的材料只用了一小部分，而将其他部分破坏不能用了。这部分固然是浪费，但这只是浪费中很小的一部分，大的浪费包括很多内容，归纳起来有六大类：多做的浪费、等待的浪费、搬运的浪费、加工的浪费、库存的浪费和不良品、返修的浪费。下面详细说明每种浪费所包含的内容和产生的问题。

1、多做的浪费。多做的浪费包括早做和多做两个部分，可能有些人不能理解这怎么也是浪费?这做出来的东西不也还可以用吗?其实不然，多做出来的产品或零件很可能在以后用不到而变成呆滞料，而且多做出来的产品需要占用多的容器和仓库的空间，需要增加人员搬运和管理库存等等，这些都会导致成本的增加。更重要的是，多做的库存会隐藏大量的未知问题。如果没有库存，有问题马上就会被发现。举个例子，如果车间机器运行状况不稳定，在没有库存的时候，由于必须要做到一定的产出数量，一旦机器停止运行，马上就会影响到其他部门材料或零件的供应，所以机器所在部门就必须想办法保证机器一直处于可运行状态。而如果有库存情况就不一样，如果过去有生产多余的库存存在，即使机器坏了也不会影响到生产的正常运转，所以相关部门也就没有这种意识去维护机器。早做的危害性类似多做，但还有一点早做的危害就是：现在企业大多数都是按订单生产，如果提前将产品或零件做出来，一旦客户订单取消或变更，生米已经煮成熟饭，浪费已是无法挽回。

2、等待的浪费。等待材料到来、等待零件转移过来和等待机器运转都是浪费。等待的时间企业不会因为员工没做事就不给工资，而且等待的时间越长，就需要招聘更多的工人来完成工作任务，因为订单的交期已定，就那么长时间，其中如果你因为各种等待浪费了时间，就需要更多的人在更短的时间内完成订单任务。

3、搬运的浪费。搬运本身就是一种浪费，理想的情况应该是材料从进入车间第一个工序做完，直接流向下个工序，中间不需要人力或设备(如叉车等)的运输、搬运。比如工序之间直接用倾斜的管道输送，即不需要人力也不需要机械设备或电力。如果需要搬运，则必须有人力和机械设备，还必须有材料或零件的临时放置区域，这些都是浪费。所以在设计仓库和车间之间的关系，以及车间与车间之间的关系的时候，必须考虑到其中搬运或转移的距离，以最小距离为优先考虑。这里还有一个考虑就是，现在我们很多的工厂车间都是按功能来设计的，比如冲压车间、机加车间等等，但以工艺流程的观念来看，应该根据实际情况来设计机器设备的放置位置，保证搬运的距离最小，而不是为了管理的需要将相同功能的机器放到同一个区域。举个例子，如果一个零件先要冲压，然后经过磨光等等几个工序，然后还要经过冲压工序，如果按功能设计车间的话，则这个零件要来到冲压车间两次，要比按工艺流程设置机器设备要多搬运很多的距离，因为按工艺流程设置的话，会有冲压机放置在做磨光等工序后面最近的地方。这样基本就不需要搬运了。仓库与仓库之间、仓库内部及仓库与车间之间、临时存放低于仓库之间、临时存放地与车间之间的搬运都属于浪费。所以在设计仓库及仓库中各类物料应摆放在仓库的什么位置，都应考虑搬运的快捷、方便。

4、加工的浪费。很多工厂对产品设计没有明确或精确的标准，不同的人对同一个产品或零件的要求是不一样的，这样一来，在产品的加工过程中就会浪费很多的工时，因为大家都必须符合最低标准才算合格，然后在此基础上附加工时，而附加的工时的多少就是浪费的多少。举个例子，一个五金件，用在某产品的内部，按工序要求只需要在压铸成型后送到毛边车间将边角稍微处理一下就可以了，而有些设计人员在设计产品工序的时候却加入了抛光工序，将这个零件磨的漂漂亮亮，这个增加的抛光工序就是浪费，因为它没有给产品带来任何的附加价值，只增加了产品的成本。产品设计部门在设计产品的时候首先必须有成本的观念，在此基础上思考设计的产品怎样才使工厂能批量生产(如：多设计通用件)、怎样设计员工加工的动作最少、怎样设计才能使产品加工的复杂度减少(以便于提高合格率)。而工程部门在设计生产物料清单(BOM)的时候，得考虑使用何种材料比较经济，包括寻找供应商的复杂程度和运输成本等等。另外生产部门也必须严格按照开发制定的标准去生产，不能自作主张，随意增加产品的生产要求，当然也不能低于生产标准造成返工。加工的浪费不仅浪费人力工时成本，还会浪费水电气，管理成本也会增加。

5、库存的浪费。前面有讲到多做或早做，这些都会产生多余的库存;另外通常也会因为多采购、错误采购等产生很多的库存。这些多生产或多采购的库存，有可能很长时间都用不到或用不完，更加可怕的是，很多的材料因为有保质期或对环境要求很高而最后被报废。如果说后一种情况大家都有意识到的话，那是一个进步，现在要考虑的是如何减少甚至杜绝多余的库存。因为多余的库存会带来新的浪费：仓库增加、管理人员增加、搬运增加、品质不良增加等等。前面讲过这里就不再重复。至于如何减少采购和生产所带来的多余库存，ERP是一个比较好的工具，在计算需求方面可以考虑得比较全面，同时也可以控制材料、零件的领用和入库。

6、不良品、返修的浪费。我想这种浪费大家都会比较理解，关键是引起足够的重视，减少不良报废品和返修品的产生。因为这些问题又会带来新的更大的问题，比如因为不良品的产生，供应部门要采购更多的材料来预防缺料，这样一来就带来上面第五点讲的库存的浪费。返修品多了，则需要多配备返修人员，人工的浪费又来了;返修还需要浪费水电气和辅料等成本。因为不良品和返修品太多，有些工厂已经将其纳入正常的预算范围，认为这些不良率是合理的，没有意识到需要改进，这是一个非常危险的问题。

以上几点只是讲问题分析出来，让大家意识有所触动，对于如何来预防这些浪费的产生，有机会再来一一探讨。

优化作业流程我想包含以下两个方面的内容，一方面是对非最优化的流程本身的优化，另一方面是利用信息化工具来优化作业流程。下面将结合两个方面来谈。

企业大大小小的流程少则几十个，多则成百上千，这么多的流程是否是最优化的流程呢?这些流程是否都发挥了作用呢?首先我们要探讨的是企业制定这么多的流程的目的是什么，从目的出发来检讨流程的有效性和效率是否最高。制定流程的目的大概有这么几个：一是告诉使用者在做什么事的时候应该找谁做，怎么做。这是方向性的作用，类似于各个路口的交通指示牌和指示灯，即指明去什么地方的方向，也告诉你什么时候该停，什么时候可以通行等等信息。第二个目的是信息传递。比如很多企业在供应商送货后，会将送货单copy一份给采购部门，这就是将到货信息给采购部门一份，让其了解采购订单的执行情况。第三个目的是控制作用。很多企业，尤其是民企和台企，一张单据可能需要三到五道关卡审批，甚至最高审批到总经理。这么审批的目的主要还是控制单据所列的内容，比如一笔采购费用要支付，必须从采购主管审批到财务主管、再审批到财务总监、总经理等等领导，目的就是控制采购费用的支付。那么这么多的审批是否有效呢?本人见过很多的企业的流程，实际上很多流程环节是多余的，说白了大家都是橡皮图章，盖得多了就麻木了，没起到监督作用，不仅浪费了大家的时间，导致工作效率低，而且要真出了点什么事，大家都没责任，因为要担责的人太多，罪不责众，所以最后这个恶果还得老板来添下去。以下我以几个现实流程为例来说明。

案例一，某大型机械企业，制定车间材料采用投料制：仓库根据计划部门制定的生产计划，配套一次性将一周的材料到车间，如果有些材料(如螺丝等)不能按计划投，则会按包装数量整包整包去投。物料计划部门在统计库存的时候并没统计到车间这部分的库存，因此仓库的库存也不断在增加，车间物料也越积越多，库存所积压的资金金额相当庞大。我们在调研时问工作人员为什么这么制定流程，该公司员工说，我们之前一直这么做，而且我们是模仿另一家国内行内老大企业的作业流程(很多管理人员来自于那家行内老大)。这个流程也许在其他公司运作没有问题，每家公司的管理水平是不一样的，所以其他公司能用的流程到自己来用的时候不一定适用。后来我们建议将此流程修改为按单发料，并结合余料退库和车间库存设现场仓等措施，将所有库存纳入ERP系统统一管理，这样很快将库存降了下来。

案例二，某企业在设定材料入库流程的时候，规定材料必须确定单价后才能入账，单价由仓库输入电脑，并且如果一张入库单中有一个项的材料不合格，则不能入库。很明显，该流程犯了职责不清晰，控制不合理的错误。单价之类属于资金的问题不属于仓库来管，实际上也管不了，因为采购单价并不是仓库跟供应商谈定的，仓库的基本职责是保证库存数据的准确及时。规定入库单必须全部合格才能入口也是为了减少仓库和财务的工作量而设定的，但对库存的准确性和采购对订单的监控无疑都无法满足，直接影响到计划部门，最后结果就是库存不断增加。还带来一个问题，这个客户说，他们的供应商在报价的时候，多家供应商报的价格基本一样，因为在仓库随时可看到材料的单价。我们修改后的流程是将单价剥离开来，交财务部门处理，仓库按检验合格数实时入库存账。

案例三，某企业流程规定，凡是外购材料，编码由仓库部门编码，半成品和成品由技术部门编码，并且在流程中并没有设定审核的控制，品名规格的书写也没有一定的规范，结果是一个物料编出很多编码，在建立物料清单(BOM)的时候有时用A代码，有时用B代码，采购的时候就要多采购，有的时候A代码所对应的BOM被弃用后，A代码对应的材料就用不到了，结果就是变成呆滞料。这个流程首先我们制定了统一的编码原则和配套的品名规格书写规范，并将编码统一交由总部的技术部门统一编码，各分厂在需要建立新材料的时候，填写一份物料的身份详细资料来到总部申请物料号码，这样不仅分厂内部的物料库存大大降低，而且实现了集团物料需求的统一调度(当然还有其他的措施配套)，整个集团的库存也因此可以共享。

案例四，某企业的生产计划流程规定，生管部门做好的计划，必须经销售部、物控部、生产部审批，并报生产总监审批后方可执行，一个计划签核下来需要三到五天的时间。这个流程看起来应该说是没什么问题，虽然时间比较长，但每一步都不能省，因为如果不经过这些部门的审核，计划可能就执行不了，变成废纸一张。这里面主要的问题就是缺少一个公共的信息平台，将销售、采购、库存、生产等等相关的信息共享出来，让计划部门来根据现实情况来制定计划，所以只能通过签核过程或生产调度会之类的形式来统一协调各部门的进度。这个流程在应用ERP后就废除掉了，生产计划部门直接利用ERP中的相关信息来制定和调整计划，当然要求相关部门必须及时将信息反馈到ERP系统中去，这是上ERP系统最基本的要求。

以上案例都不是非常复杂的案例，但是是常见的情况，只要稍加改善就能产生效益。流程的改善除了本身的问题的改善外，还有流程流通过程效率的提高，比如审批流程，可以通过使用自动化办公系统(OA)来实现效率的提高，而且不会漏单，即使出差在外也可以审批，保证流程可以不间断。

流程的改善可能涉及到人员职能分工的变化，甚至组织结构的调整，所以通常需要强有力的支持，而这种变革最好的方式是借助外力来推比较好。因为其中会涉及到权力的重新分配和人员的增减，得罪人的事情企业内部的人通常不太愿意干，而且借助外力思路更加开阔，无需考虑内部利益分配的问题，这就是所谓的“外来的和尚好念经”的道理吧。