ibm人力资源管理咨询

第一篇：ibm人力资源管理咨询

联想并购IBM的人力资源问题

一、并购过程：

1. 2003年底，联想着手评估收购IBM PCD的可能性。

a) 聘请麦肯锡作为战略顾问。

b) 聘请高盛为并购顾问。

c) 聘请安永、普华永道作为财务顾问。

d) 聘请奥美作为公关顾问。

2. 2004年2月，联想成立谈判小组，并展开了与IBM的第一轮谈判

3. 2004年12月8日，联想与IBM签署转让协议。

4. 2005年1月26日，美国外国投资委员会(CFIUS)以危害美国国家安全为由，对并购

进行调查。

5. 2005年3月9日，联想公司和IBM公司联合宣布，美外国投资委员会(CFIUS)已结

束了对并购案的审查，批准联想收购IBM PCD。

6. 2005年5月1日，联想宣布完成对IBM PCD的收购。

此次并购是联想的PC业务规模在原基础上增长4倍，以占全球PC市场份额的7.8%、130亿美元的年销售额跻身PC供应商前三名，位列DELL和HP之后。

二、并购案中HR所面临的问题：

1. 任命杨元庆接替柳传志担任联想集团董事局主席，柳传志担任非执行董事。前IBM高

级副总裁兼IBM个人系统事业部总经理斯蒂芬-沃德(Stephen Ward)出任联想CEO及董事会董事。高管人事变动对企业的冲击。

2. 并购后整合了大批原IBM PCD的经理人。缺乏具备国际管理经验的人才，并且留住原

人才成为新联想HR所面对的重要挑战。据《每日经济新闻》报道：由联想宣布收购IBM PCD起至2005年7月20日，大批原IBM负责华东、华北、华南等地区的二线主管离开新联想，人数达40～50人。

3. 2006年8月31日，联想宣布调整两位高层管理人员。负责联想全球供应链工作的高级

副总裁刘军暂时离开联想的工作岗位一年，接替他的是戴尔原副总裁Gerry P. Smith。而麦大伟加盟联想出任联想亚太区掌门，直接领导他的仍然是老上级阿梅里奥。联想的挖角几乎掏空了戴尔亚太区的管理团队。戴尔六名高管先后“叛逃”联想，戴尔成了名副其实的“高管培训学校”。联想、IBM、DELL三种截然不同的企业文化磨合的问题。

4. 联想员工多为中国人，而IBM PCD员工多为西方人，中西方文化理念在职场中的差异

产生冲撞。

5. 两家公司不同的薪资福利结构以及员工培训制度的整合。

三、总结：

国内企业跨国并购案越来越多，但企业并购并不是简单的资本融合或制度整合，而是不同企业文化，尤其是在跨国企业中所存在的多地域文化的融合，说到底就是人与人的融合。不同的企业文化也决定着企业制度、人力资源和组织架构的不同。通过联想并购IBM PCD的案例可以看出，虽然联想通过并购，是自己成功的走向世界，但是面临的挑战和困难也是显而易见的。

从联想宣布完成了对IBM PCD的并购那天起，这个并购案本身来说是成功了。但是跨文化企业并购中，HR所需要面对的问题和困难，却决定着新联想今后的发展是否能一帆风顺。针对这些困难总结出以下建议：

1. 高层管理人员的变动应果断但又谨慎，必须预估到可能存在的高风险。同时应考虑董事

会成员，尤其是公司创始人岗位变动后对公司企业文化所可能产生的影响。

2. 注意员工在并购后的情绪，使用合适的激励措施安抚员工。

3. 注意核心员工的离职可能，对关键岗位进行人才储备。

4. 注意人力资源政策的整合，循序渐进，切莫大刀阔斧。

5. 注意不同企业文化间的融合，为制定新的企业价值观，使两个不同企业的文化趋于一致。

第二篇：企业资源计划(ERP)系统签约仪式的讲话稿(IBM)

企业资源计划(ERP)系统签约仪式的讲话稿(IBM) 下午好!

作为IBM亚洲消费品行业的副总裁，我很早就知道南方李锦记。我们的团队对贵公司保持了极高的关注度，并且一直在寻找机会合作。

在此，我想告诉大家：IBM的员工，包括今天在南方李锦记工作的专业顾问和在我们办公室工作的其它团队成员，都希望我向大家感谢你们对IBM的信任，并且非常高兴项目能进展到“正式启动”这个新阶段，它意味着南方李锦记和IBM公司拥有了更进一步的商业关系和更宽广的合作空间。我希望能花一点时间向大家介绍IBM，以表达我们和NFLKK合作的诚意，并提供IBM在这方面的经验。  IBM非常关注消费品行业。我们在同中国，甚至亚洲、西方国家的快速消费品公司合作上，历史非常深远。我们为财富杂志上1000个消费品行业公司中85%的公司提供咨询服务。

我们是最大的全球性咨询和服务公司，在和SAP多年来的合作中处于主导地位，并在客户项目上合作良好。 

我们今天将要开展的这个项目，在信息化技术如何支持贵公司发展的转变环节中，是非常重要的一步：  我们已经看到在ERP上英明的投资能改善我们订单处理、采购和应收款项的周期时间，并且我们非常高兴能在这方面同贵公司合作。

ERP系统在实现新产品、销售和市场策略的决策和管理上，可充分提高“后台” 的效益

贵公司将在全球性发展的道路上拥有很大优势，ERP所提供的信息基础能让贵公司的发展更为迅速。

强大的IT系统能支持生意的发展。我相信贵公司已经意识到这一点，否则，今天我们也不会站在这里!我今天非常荣幸能参加这个项目的启动大会，同时我也将加入这个幕后的团队，关注这个项目的发展。在此，我预祝项目顺利成功，并且希望大家生意兴隆!谢谢!   

第三篇：IBM公司的企业管理

一.IBM公司的企业文化 IBM公司做为IT行业的佼佼者，其企业文化也一直被视为业界的楷模，它的企业文化可从下面几个方面进行考察：

第一、公司价值观 IBM公司经营的宗旨是尊重人、信任人，为用户提供最优服务及追求卓越的工作。这一经营宗旨就是IBM的价值观，它指导IBM公司的经营活动。尊重人是尊重职工和顾客的权利和尊严，并帮助他们自我尊重;信任是信任职工的自觉性和创造力;追求卓越就是尽力以最优的方式达成结果，但并不是要求完美、无缺。卓越不仅指突出的工作成就，而且最大限度地培养追求杰出工作的理想和信念，激发出为企业尽忠竭力的巨大热忱、IBM公司的价值观曾经具体化为三原则，即"为职工利益、为顾客利益、为股东利益。"后又发展成为三信条，即"尊重个人、竭诚服务、一流主义。"

第二，权变的组织形式

第三，以销售为中心 IBM公司强调公司经营的各个环节都要直接或间接地参与销售。从总裁到各制造厂的工人，都要接受严格的训练，确保他们与用户保持一种直接或间接的联系，想销售之所想，从而创造一个以销售为中心，以用户为动力的工作环境。IBM公司倡导"服务至上"的原则，要求全体员工对用户提出的问题必须在24小时内给予落实或答复。

第四，提高绩效与培养人才 IBM高度重视人力资源，善于运用激励手段。公司的报酬决策有三个要点：

1、重视职工需要安全感和职业保障的心理需求;

2、报酬必须有很强的刺激性和鼓励性;

3、对特别值得嘉奖的职工一定要锦上添花。 公司建立了一个自下而上了解职工工作情况，并结合职工工作性质、职位、工作经验等合理作出正确评价的系统。这个系统用于衡量职工的工作绩效，然后据此给予适当报酬。公司不但注重物质鼓励、还注重精神鼓励手段，如对那些在部门中刷新纪录的市场营销代表给予"鹰奖"、"百分之百俱乐部成员"资格等奖励。 IBM公司注重物质加精神相结合的报酬方式和激励手段，与美国文化中注重物质性、重视人性需要、重视人的价值的特点完全相适应。IBM从不会因钱而失去一位好职工，每一位付出了劳动的员工都不会因为得不到适当的物质将赏而感到失望。 IBM还建立了完善的教育制度。公司的教育渗透到各个阶层，从经理到职工，每人每年必须接受40小时的正规培训。同时公司还准备了种类繁多的必读刊物、直接关到员工家中以代学习，不仅如用户来参加多种多样的讲演和交流活动，引导公司走向有益于社会的道路。二.IBM公司的工资管理

"蓝色巨人"IBM从1910年建立以来，虽有过波折，但直到今天依然是IT界的翘楚。多年以来，它的各项管理在公司发展中不断完善，形成了许多值得我们参考的特色，以下简要介绍它在工资管理方面的经验。

一、工资要与职务的重要性、工作的难度相称 IBM根据各个部门的不同情况，根据工作的难度、重要性将职务价值分为五个系列，在五个系列中分别规定了工资最高额与最低额。假设把这五个系列叫做A系列、B系列、C系列、D系列与E系列。A系列是属于最单纯部类的工作，而B、C、D、E则是困难和复杂程度依次递增的工作，其职务价值也愈高。A系列的最高额并不是B系列的最低额。A系列的最高额相当于B系列的中间偏上，而又比C系列的最低额稍高。 做简单工作领取A系列工资的人，如果只对本职工作感兴趣，那么他可以从A系列最低额慢慢上升，但只限于到A系列的最高额。 领取A系列工资的许多职工，当他们的工资超过B系列最低额的水准时，就提出"请让我做再难一点的工作吧!"，向B系列挑战，因为B系列最高额比A系列最高额高得多。 各部门的管理人员一边对照工资限度，一边建议职工"以后你该搞搞难度稍大的工作，是否会好一些?"从而引导职工渐渐向价值高的工作挑战。

二、工资要充分反映每年人的成绩 职工个人成绩大小是由考核评价而确定的。通常由直属上级负责对职工工作情况进行评定，上一级领导进行总的调整。每个职工都有进行总结和与他的上级面对面讨论这个总结的权利。上级在评定时往往与做类似工作或工作内容相同的其他职工相比较，根据其成绩是否突出而定。评价大体上分十到二十个项目进行，这些项目从客观上都是可以取得一致的。例如"在简单的指示下，理解是否快，处理是否得当。" 对营业部门或技术部门进行评价是比较简单的，但对凭感觉评价的部门如秘书、宣传、人事及总务等部门怎么办呢? IBM公司设法把感觉换算成数字，以宣传为例，他们把考核期内在报刊杂志上刊载的关于IBM的报导加以搜集整理，把有利报道与不利报导进行比较，以便作为衡量一定时期宣传工作的尺度。 评价工作全部结束，就在每个部门甚至全公司进行平衡，分成几个等级。例如，A等级的职工是大幅度定期晋升者，B等是既无功也无过者，C等是需要努力的，D等则是生病或因其它原因达不标准的。 从历史看，65-75%的IBM公司职工每年都能超额完成任务，只有5-10%的人不能完成定额。那些没有完成任务的人中只有少数人真正遇到麻烦，大多数人都能在下一年完成任务，并且干得不错。

三、工资要等于或高于一流企业 IBM公司认为，所谓一流公司，就应付给职工一流公司的工资。这样才算一流公司，职工也会以身为一流公司的职工而自豪，从而转化为热爱公司的精神和对工作充满热情。 为确保比其他公司拥有更多的优秀人才，IBM在确定工资标准时，首先就某些项目对其他企业进行调查，确切掌握同行业其他公司的标准，并注意在同行业中经常保持领先地位。 定期调查选择对象时主要考虑以下几点： 1.应当是工资标准、卫生福利都优越的一流企业; 2.要与IBM从事相同工作的人员的待遇进行比较，就应当选择具有技术、制造、营业、服务部门的企业; 3.应是有发展前途的企业。

为了与各公司交换这些秘密的资料，根据君子协定，绝对不能公开各公司的名字。 当然，IBM所说的"必须高于其他公司的工资"，归根结底是要"取得高于其他公司的工作成绩"。在提薪时，根据当年营业额、利润等计算出定期提薪额，由人事部门提出"每人的平均值"。因此，要提高提薪额，就必须相应地提高工作成绩。三.IBM的薪酬管理 薪酬是企业管理的一个有效硬件，直接影响到员工的工作情绪，但是每一个公司都不轻易使用这个精确制导的武器，因为使用不好会造成负面影响，这是企业制定激励机制的共识。 许多企业拿薪金作为管理员工的利器，在有些企业里有一种负向的薪水管理方式，就是扣薪水，通过经济制裁来达到管理员工的方式在工厂里还普遍存在。比如迟到、旷工、自己负责的岗位出现责任事故等等，一般都会让员工填表挨罚。西方企业的管理模式通过外企大量引入中国之后，出现了一种新的薪资管理规则--激励文化，对员工基本上没有惩罚的方式，全是激励，工作干得好，在薪金上就有体现，否则就没有体现，这样就出现了一种阐述惩罚的新话语：如果你没有涨工资或晋升，就是被惩罚。 这种激励文化是建立在高素质员工的基础上的，员工的自我认同感很强，高淘汰率使大部分人都积极要求进步，如果自己的工作一直没有得到激励，就意味着自己存在的价值受到忽视，许多员工会在这种情况下主动调整自己，或者更加努力工作，或者辞职另谋发展。 如何让员工相信企业的激励机制是合理的，并完全遵从这种机制的裁决，是企业激励机制成功的标志。IBM的薪金管理非常独特和有效，能够通过薪金管理达到奖励进步，督促平庸的作为，IBM将这种管理已经发展成为了高效绩文化。 每年年初IBM的员工特别关心自己的工资卡，自己去年干得如何，通过工资涨幅可以体现得有零有整。IBM的薪金构成很复杂，但里面不会有学历工资和工龄工资，IBM员工的薪金跟员工的岗位、职务、工作表现和工作业绩有直接关系，工作时间长短和学历高低与薪金没有必然关系。在IBM，你的学历是一块很好的敲门砖，但决不会是你获得更好待遇的凭证。 在IBM，每一个员工工资的涨幅，会有一个关键的参考指标，这就是个人业务承诺计划--pBC。只要你是IBM的员工，就会有个人业务承诺计划，制定承诺计划是一个互动的过程，你和你的直属经理坐下来共同商讨这个计划怎么做切合实际，几经修改，你其实和老板立下了一个一年期的军令状。到了年终，直属经理会在你的军令状上打分，直属经理当然也有个人业务承诺计划，上头的经理会给他打分，大家谁也不特殊，都按这个规则走。IBM的每一个经理掌握了一定范围的打分权力，他可以分配他领导的那个Team(组)的工资增长额度，他有权力将额度如何分给这些人，具体到每一个人给多少。IBM在奖励优秀员工时，是在履行自己所称的高效绩文化。 1996年初IBM推出个人业绩评估计划(pBC)。具体来说，pBC从三个方面来考察员工工作的情况。第一是Win，致胜，胜利是第一位的，首先你必需完成你在pBC里面制定的计划，无论过程多艰辛，到达目的地最重要。企业在实现目标时无法玩概念，必须见结果，股市会非常客观反映企业的经营情况，懂事会对总裁也不会心太软。第二是Executive，执行。执行是一个过程量，它反映了员工的素质，执行能力需要无止境的修炼。pBC不光是决定你的工资，还影响到你的晋升，当然同时也影响了你的收入。所以执行是非常重要的一个过程监控量。最后是Team，团队精神。在IBM埋头做事不行，必须合作。在IBM采访时有一个强烈的感觉：IBM是非常成熟的矩阵结构管理模式，一件事会牵涉到很多部门，有时候会从全球的同事那里获得帮助，所以Team意识应该成为第一意识，工作中随时准备与人合作一把。一言概之：必须确实了解自己部门的运作目标，掌握工作重点，发挥最佳团队精神，并彻底执行。 IBM的薪资政策精神是通过有竞争力的策略，吸引和激励业绩表现优秀的员工继续在岗位上保持高水平。个人收入会因为工作表现和相对贡献，所在业务单位的业绩表现以及公司的整体薪资竞争力而进行确定。1996年调整后的新制度以全新的职务评估系统取代原来的职务系统，所有职务将按照技能、贡献和领导能力、对业务的影响力及负责范围等三个客观条件，分为十个职等类别。部门经理会根据三大原则，决定薪资调整幅度。这三大原则是：

一、员工过去3年"个人业务承诺计划"(pBC)成绩的记录;

二、员工是否拥有重要技能，并能应用在工作上;

三、员工对部门的贡献和影响力。员工对薪资制度有任何问题，可以询问自己的直属经理，进行面对面沟通，或向人力资源部查询。一线经理提出薪资调整计划，必须得到上一级经理认可。

四.IBM的销售培训

IBM决不会让一个没有经过培训或没经过全面培训的人员到销售第一线。人员录用后要进行一年的培训。其中75%的时间在各地分公司进行现场实习，25%的时间在公司的教育中心接受课堂教育。

销售培训包括以下几个阶段： 1.第一期课程：IBM公司的经营方针与销售政策、市场营销实践、计算机概念、IBM公司的产品介绍。 2.第二期课程，以理论联系实际的方法，学习如何销售。

这种销售培训的特色是： 1.时间长、压力大：这是一段令人"心力交瘁"的课程：紧张的学习每天从早上8点到晚上6点，而附加的课外作业常常要使学生们熬到午夜。学员们在艰苦的培训过程中，在长时间的激烈竞争中迅速成长。每天长达14~15小时的紧张学习压得人喘不过气来，然而，却很少有人抱怨，几乎每个人都能完成学业。 2.模拟销售角色。方法是，让学员们在课堂上经常扮演销售角色，教员扮演用户，向学员提出各种问题，以检查他们接受问题的能力。这种上课接近于一种测验，可以对每个学员的优点和缺点两方面进行评判。另外，还在一些关键的领域内对学员进行评价和衡量，如联络技巧，介绍与演习技能，与用户的交流能力以及一般企业经营知识等。对于学员们扮演的每一个销售角色和介绍产品的演习，教员们都给出评判。 3.阿姆斯特案例练习是IBM公司为销售培训所发展的具有代表性、最复杂的技巧之一。它集中考虑一种假设的，由饭店网络、海洋运输、零售批发、制造业和体育用品等部门组成的，具有复杂的国际间业务联系。 通过这种练习可以对工程师、财务经理、市场营销人员、主要的经营管理人员、总部执行人员等的形象进行详尽的分析。这种分析使个人的特点、工作态度，甚至决策能力等都清楚地表现出来。由教员扮演阿姆斯特朗案例人员，从而创造出了一个非常逼真的环境，在这个组织中，学员们需要对各种人员完成一系列错综复杂的拜访。面对众多的问题，他们必须接触这个组织中几乎所有的人员，从普遍接待人员到董事会成员。 由于这种学习方法非常逼真，每个"演员"的"表演"都十分令人信服，所以，每一个参加者都能像IBM公司所期望的那样认真地对待这次学习机会。这种练习的机会就是组织一次向用户介绍发现的问题，提出该公司的解决方案和争取定货的模拟用户会议。

六.IBM的一般培训

小沃森负责管理IBM之后，公司的经营规模迅速扩大，随之产生了许多问题。而在人力资源管理方面所面临的问题是，许多相对来说缺乏经验的IBM员工正在被提升到管理岗位。在提拔人才时，一个分部经理只需把一个推销人员叫到办公室，对他说："现在正式提升你为助理经理。要管好你的手下，说话不要带脏字，要穿白衬衫黑西装。" 由推销人员走上助理经理的过程实在太过于简单了。小沃森决心改变这一现状。他知道，对这些年轻的管理人员来说，最重要的不是学习其工作的专业或技术知识，而是学习对待其下属的适当方式。如果工人和管理人员的关系不密切，互不合作、互不信任的话，IBM公司迟早将会成为一个战场。 IBM是最早拥有自己的销售培训学校和技术培训学校的企业。刚开始的时候，学校的培训方法是不完善的，连一本关于怎样把IBM人训练成优秀管理人员的教材都没有。培训班把哈佛大学商学院讲课的实例原封不动地搬了过来。小沃森对此颇为不满。他对负责培训的下属说："如果我们公司真想独一无二，我们就必须教些独一无二的东西。我希望你用IBM的管理方式对他们进行培训，让他们学会交往、做好销售和服务工作、看望生病的员工妻子并给予帮助、对员工家属进行慰问等。" 小沃森的这些要求，的确是任何一种教材中都没有谈到的问题。这是IBM多年以来逐渐形成的惯例。IBM的新经理们不仅要懂技术，还必须知道这些惯例。培训负责人接受了小沃森的建议，改变了培训方法，用IBM特有的管理经验来培训IBM的高级管理人员，取得了很好的效果。最后，小沃森明文规定：如果不进管理学校，就不能在IBM从事管理工作。培训课程一般为2~6个星期。小沃森确保他自己或其他高级经理去看望每一批接受培训者，因为让他们看到他们在为谁工作是至关重要的。

七.IBM非同一般的激励IBM公司是世界上最大的计算机制造公司，它的成功在很大程度上应该归功于员工的创新性。该公司为了激励科技人员的创新欲望，促进创新成功的进程，在公司内部采取了一系列的别出心裁的激励创新人员的制度。 该制度规定：对有创新成功经历者，不仅授予"IBM会员资格"，而且对获有这种资格的人，还给予提供一年的时间和必要的物质支持，从而使其有足够的时间和资金进行创新活动。 这是一种非同一般的激励制度，它对于那些优秀的创新者不仅是一种有效的报酬，一种强有力的促进剂，也是一种最经济的创新投资手段，它使创新者获取了实物形式的自主权，有了这些时间与奖金支持，该员工就能自由地选择怎样行动，而不必等待公司批准。八.IBM矩阵式的组织结构

IBM、Hp等著名的外国企业都采用矩阵式的组织结构。其中，IBM的矩阵组织是一个很特别的环境。 IBM是一个巨大的公司，很自然地要划分部门。单一地按照区域地域、业务职能、客户群落、产品或产品系列等来划分部门，在企业里是非常普遍的现象，从前的IBM也不例外。而采取矩阵组织形式之后，，IBM公司把多种划分部门的方式有机地结合起来，其组织结构形成了"活着的"立体网络--多维矩阵。IBM既按地域分区，如亚太区、中国区、华南区等;又按产品体系划分事业部，如pC、服务器、软件等事业部;既按照银行、电信、中小企业等行业划分;也有销售、渠道、支持等不同的职能划分;等等，所有这些纵横交错的部门划分有机地结合成为一体。对于这个矩阵中的某一位员工而言，他可能是IBM大中华区的一员，同时也是IBM公司AS/400产品体系中的一员，当然还可以按照另外的标准把他划分在其他的部门里。 IBM公司这种矩阵式组织结构带来的好处是什么呢?非常明显的一点就是，矩阵组织能够弥补对企业进行单一划分带来的不足，把各种企业划分的好处充分发挥出来。显然，如果不对企业进行地域上的细分，比如说只有大中华而没有华南、华东、香港、台湾，就无法针对各地区市场的特点把工作深入下去。而如果只进行地域上的划分，对某一种产品比如AS/400而言，就不会有一个人能够非常了解这个产品在各地表现出来的特点，因为每个地区都会只看重该地区整盘的生意。再比如按照行业划分，就会专门有人来研究各个行业客户对IBM产品的需求，从而更加有效地把握住各种产品的重点市场。 如果没有这样的矩阵结构，要想在某个特定市场推广产品，就会变得非常困难。比如说在中国市场推广AS/400这个产品，由于矩阵式组织结构的存在，公司内有华南、华东等各大区的队伍，有金融、电信、中小企业等行业队伍，有市场推广、技术支持等各职能部门的队伍，以及专门的AS/400产品的队伍，大家相互协调、配合，就很容易打开局面。 任何事情都有它的"两面性"。矩阵组织在增强企业产品或项目推广能力、市场渗透能力的同时，也存在它固有的弊端。显然，在矩阵组织当中，每个人都有不止一个老板，上上下下需要更多的沟通协调，所以，IBM的经理开会的时间，沟通的时间，肯定比许多小企业要长，也可能使得决策的过程放慢。其实，这也不成为问题，因为大多数情况下还是好的，IBM的经理们都知道一个好的决定应该是怎样的。另外，每一位员工都由不同的老板来评估他的业绩，不再是哪一个人说了算，评估的结果也会更加全面，每个人都会更加用心去做工作，而不是花心思去讨好老板。同时运用不同的标准划分企业部门，就会形成矩阵式组织。显然，在这样的组织结构内部，考核员工业绩的办法也无法简单。在特定客户看来，IBM公司只有"惟一客户出口"，所有种类的产品都是一个销售员销售的;产品部门、行业部门花大气力进行产品、客户推广，但是，对于每一笔交易而言，往往又是由其所在区域的IBM员工最后完成;等等。问题是，最后的业绩怎么计算?产品部门算多少贡献，区域、行业部门又分别算多少呢?IBM的解决策略是，设定三层销售--产品、行业和区域，同时也采取三层评估，比如说经过各方共同努力，华南区卖给某银行10套AS/400，那么这个销售额给华南区、AS/400产品部门以及金融行业部门都记上一笔。当然，无论从哪一个层面来看，其总和都是一致的。比如从大中华区的立场来看，下面各分区业绩的总和，大中华区全部行业销售总额，或者大中华区全部产品(服务)销售总额，三个数字是一样的，都可以说明他的业绩。 在外界看来，IBM这架巨大的战车是稳步前进的，变化非常缓慢，这其实是一种误会。对于基层的员工，对于比较高层的经理，这两头的变化相对比较小，比较稳定。比如说一名普通员工进入IBM，做AS/400的销售，差不多四五年时间都不会变化，然后，可能有机会升任一线经理。再比如亚太区的总经理，也可能好多年不变，因为熟悉这么大区域的业务，建立起很好的客户关系，也不太容易。所以，外界就觉得IBM变动缓慢。但是，在IBM矩阵内部的变化还是很快的。中间层的经理人员差不多一两年就要变化工作，或者变化老板，变化下属，这样就促使整个组织不断地创新，不断地向前发展。矩阵组织结构是有机的，既能够保证稳定地发展，又能保证组织内部的变化和创新。所以，IBM公司常常流传着一句话：换了谁也无所谓。

九.IBM公司成功的关键因素

伟大的预见成就伟大的企业 IBM光辉的成长历程源于创始人沃森的超凡预见能力。沃森毅然走下国家收款机公司就任CTR总裁，是因为他清楚看到霍氏机器在计算机发明与应用过程中的特殊地位。 1914年的美国发生了巨大的变化，人类的科技水平有了大幅度提高。商业活动也处于大发展时期，他认识到，高度依赖计算机的时代即将来临。沃森对自己的预见充满信心，并努力地实践。事实证明了沃森的预见的无比正确。IBM正是在打孔卡片机的基础上开发一系列新产品，为美国和全人类的进步作出了巨大贡献。

一个好汉三个帮 背靠美国金融界 IBM与华尔街的关系可以追溯到1914年。当时沃森刚任公司总栽，面临的是一败涂地的经营局面：公司成立时发行的1000万美元股票只有300万美元的价值;以年400万美元的经营规模却背负着600万美元的长期负债。公司已到了生死存亡的决定性时期，最大的困难是能否筹集到一定数额的资金以维持公司的正常运转。以公司当时的状况，没有哪一家银行愿意冒这个险借款。但当沃森走房摩根·可兰迪信托银行时却顺利地获得了申请的贷款。摩根说："此一融资不是给您的公司，而是给您那诚实的人格。"到60年代，在摩根·可兰迪麾下同时有两家电子公司：一家是IBM，另一家是通用电子公司(GE)，两家公司竞争十分激烈。后来，GE在竞争中败北，IBM便成了摩根在电子产业唯一的宠儿，得其百般爱护。 背靠美国政府 在哥伦比亚大学校长艾森豪威尔况选美国总统过程是中，IBM主动提供竞选资金及其他方面与洛克菲勒家族共同行动。艾森豪威尔竞选成功，IBM是大功臣之一。IBM老板与历届政府基本上都保持密切关系。正是与政府的联姻使得IBM获得无可比拟的实力。 消费者利益至上 IBM早在20世纪初的卖方市场条件下就明确提出并认真贯彻了消费者利益至上这一经营准则。1914年，沃森调任IBM的前身CTR总裁后就推行企业必须全心全意为消费者服务这一观念。当时CTR的所有的董事都同时是公司的股东，他们历来都强调股东利益优先。因此，实际上是公司股东们自我操作来保持较高的股利，毫不顾及公司的长远利益和消费者的利益。他在极端孤立的情况下，国排众议，在董事会上坚持必须把消费者利益摆在第一位。于此，公司特别强调，每一项开发成果，无论是小型开发项目还是大型开发项目，都必须先交使用者使用并听取评估意见后，才允许实用化。

"当地人主义"的巨大成功 跨国公司在拓展海外事业的过程中，特别需要注意的一个问题就是如何获得当地政府和人民的支持，而能否获得支持是事业能否成功的关键。在法国，IBM坚持"当地人主义"的策略因而获得了巨大成功，美国通用电子公司则不注意尊重当地人民的民族情绪因而全面失败。IBM公司在法国采取"当地人主义"的策略主要有：一尽量雇用当地人员，可能的话，将经营权都交给当地人;二是注意尊重法国人的民族性和传统观念;三是实施利益均沾;四是分出一部份股份给当地人;五是亲近社会上层人物，支持并协助当地政府的各项政策。IBM的口号是：为世界经济发展作贡献，致力于世界和平。这口号在整个西欧都赢得了好感。

超凡的研究开发工作 电脑，有时代主角之称，各电脑公司无不以未来作赌注，致力于研究开发工作，为此，研究开发工作成为企业竞争的焦点。IBM公司始终把研究开发作为公司的首要任务，并将并数的利润用于研究开发，并设立追求所有可能性的基础部门。

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第四篇：IBM公司的知识产权管理

[编者按]知识产权涉及每一个企业。中国入世后，必须要全面履行自己在知识产权领域中应承担的权利和义务，加强对知识产权的保护，特别是对假冒、盗版等行为进行有效、有力的打击和制裁。从长远看，我们的企业要生存发展，要想在更大程度上参与国际竞争，也必须更多地依靠和运用知识产权来激励和保护自己，提高掌握和运用知识产权保护的能力和水平。一个企业对自己的知识产权如何管理?要定哪些策略?对大多数企业来说还是一个新课题。为了给企业提供信息，帮助企业领导人了解国外企业这方面的管理经验，本刊将陆续刊登国外著名电气公司的知识产权管理办法和策略，供国内企业借鉴。

一、知识产权归属及管理

IBM相当重视研究开发，每年花费在这方面的经费不下数十亿美元，而其对于知识产权(以下简称IPR)的管理及相关策略更是相当有系统。目前其对于IPR的归属及管理是实行中央集中管理制，由总公司来集中管理此类事务。总公司及其子公司开发部门的员工所完成的发明、著作及其他成果的 IPR均归属于总公司所有，然后再由总公司负责处理有关授权事项。 各员工和公司之间要签署一份"有关信息、发明及著作物的同意书"，其中规定，只要他是从IBM内部取得若干机密信息或是从以前员工完成的发明、著作等创作物中撷取若干信息来完成IBM的有关研究开发项目的成果，以及其因执行职务或为公司业务而产生的成果，都应该将这些成果的IPR移转给公司。

IBM各子公司都和总公司签署一份"综合技术协助契约"，依此，总公司替各子公司出研究开发的费用，子公司的研究开发工作如有成果，其IPR必须移转给总公司所有。这样，总公司不仅拥有其员工移转来的IPR，也有从全球公司移转来的IPR，然后总公司再集中管理这些IPR。进一步来说，当总公司与全球的其他企业缔结专利或其他IPR授权契约时，总公司也可通过再授权的方式，将相关技术提供子公司使用。这种授权方式，使IPR得以流通。当子公司制造、销售产品，侵害到第三人之IPR并遭诉时，总公司也出资协助子公司进行抗辩。有关商标之使用，原则上是由总公司集中管理，各子公司要使用时再由总公司授权。对于总公司的上述各种授权，各子公司是以营业额中的一定数额支付给总公司做为使用费。

二、知识产权管理部门

IBM公司总部的知识产权管理部门(INTELLECTUAL PRORERTYLAW;简称IPL)管辖全球4地区的IPL。美国本土虽有2个基础研究所和28个开发研究所，但只在主要的研究所设有IPL，共计21 个IPL。亚太地区中5个国家设有IPL，其中日本设有3个、欧洲、中东、非洲地区8个国家有IPL，美国本土以外的美洲地区则只有两国设有IPL。至于没设IPL的国家，则由该地区的各国IPL代理人来一并管理。例如亚太地区未设IPL的国家，则由日本的IPL来管理。

IBM的IPL特色之一就是，有关专利的专利事务由专利律师及专利代理人来处理。因此，在美国就有一百多位专利律师，其他地区则有将近一百名的专利代理人。

各子公司的IPL除依隶属关系向主管做业务报告外，各子公司的IPL也受总部的IPL极强的功能性指导，依总部IPL的统一政策来运作。

三、IPL的重要使命

IPL的职责范围是处理一切有关IBM业务上的知识产权事务，如专利、商标、著作权、集成电路布图设计保护、商业秘密、字型及其他 IPL的事务。至于法务部门则负责IPR以外有关法律的事务。

由于IBM每年都必须花费其总收入的一成以上用于研究开发活动，因此IPL最重要的使命之一就是适当地保护其研究开发的成果，在确保其营业活动自由的必要范围内，持久地维护较好的专利财产。

(一)申请专利

一般来说，有关专利的申请，都是由IPL的专利律师以及专利代理人来提出，发明人只要简单地以书面或口头方式向专利律师说明其发明即可。关于有关产品IPR的调查以及制造产品的有关技术，技术人员只要对专利律师说明技术特征，专利律师会从专业的角度来调查及判断有无侵害他人IPR之可能。

(二)寻找合适的发明

另外IPL的另一个使命就是常常与研究开发部门的经理人员、技术人员等密切合作，一方面向其灌输IPR的观念，一方面从中发掘优良的发明。对研究开发中的产品必须调查有关专利问题，因此尽早发现这些信息便显得更加重要。

(三)授权契约的谈判

IBM在调查其有关产品的IPR时，同时也监视别人的产品有无侵害IBM的IPR，然后再促成他人与之订立授权契约，因此，拟定授权契约的谈判策略也是IPL的重要使命之一。

(四)有关IPL条款之审核

最后，IBM与其他公司所签订的开发契约、买卖契约、委托制造契约、合并契约等，有关IPR的条款，例如IPR的归属、机密信息的取得等规定，也是由IPL负责审核。

四、专利管理的基本方针

(一)保证活动自由

IBM专利管理的基础思想是保证活动的自由，也就是总公司和子公司在开发、制造、买卖产品时，如不侵害他人之IPR，那么这些开发、制造、买卖的活动就能畅通无阻。实施专利管理制度的目的就在于确保其活动的自由。为此，常要获得优良的IPR资产，并且有必要加以维持。而专利权也不只是取得而已，还必须有效地加以运用，例如和其他公司进行授权谈判，甚至是进行相互授权。

IBM的专利授权原则上是采取开放政策，对任何人都加以提供，但IBM在必要的时候也会要求对方提供授权。此外，IBM在新产品开发前，为确定该产品并未侵害到他人的IPR，会彻底地调查有关的IPR。

若调查结果显示，有必要使用到他人的专利权时，IBM就运用前述的专利资产，与有关权利人进行授权谈判。因此，为了与对方谈判时争取有利的授权条件，就必须常保有优良的专利资产，反之，对无用的专利就没有必要维持。为此，IBM实施彻底的选择申请专利方式，也就是只申请谈判上对方有兴趣(授权价值高)的专利，并加以维持。

(二)有选择地申请专利 如前所述，IBM申请专利的最终目的是以有效的专利来保证活动的自由，也就是想取得授权价值高的专利，而这个价值的高低就是决定申请与否所要考虑的。但是实施这样的选择申请方式，造成有许多发明空具发明性但未申请专利，而这些发明一旦被其他有相同发明的人拿去申请，又会阻碍IBM活动的自由。为防止这种情形发生，IBM自1950年开始就自行出版技术公报，每月公开那些未申请专利的发明，使其失去新颖性，而使别人无法再申请专利。以这几年为例，IBM每年申请的专利约有

六、七百件，但刊载在技术公报上的发明却高达8,000件以上，可见其选择申请专利之严谨。

1、筛选的流程及职责

IBM筛选申请专利的发明，是由发明人所属的研究所主管及管辖研究所的IPL来共同进行的。首先，研究所主管评价后决定是否推荐申请专利、刊载于技术公报，或者甚至不采用。如果是推荐申请专利IPL就再对其是否为公知的技术、有无专利性、授权价值如何等从专业的角度再予以评价。由于研究所主管要做这样的评价，所以他必须熟知IBM本身的专利，并且也要知道别人专利技术的最新动向，因此研究所主管要定期和IPL交换情报以更新他的知识。 IBM的IPL将专利分为五个技术领域，每一个领域由一名专任律师负责，称为专利经理。目前IBM全球的IPL都有5名专利经理负责收集情报，决定是否申请专利、建议申请国家的范围、提供有关之先前技术以及权利要求的范围应如何比较妥当等等。

IBM是一个国际化的企业，它的产品通常在许多国家都有销售。因此，IBM会在许多国家申请专利，尤其是重要的发明，更会同时在数十个国家申请专利。

2、各种奖励制度

由于IBM严格筛选发明来申请专利，刊载于技术公报的发明约为申请专利的10倍，因此对于申请专利的发明人给予3点计分(若为多数，则每人各3点)，而刊载于技术公报的发明，给该发明人1点，当这些点数合计累积到12点时，给予美金3,600元的发明业绩奖。发明人的发明如属第一次被采用来申请专利，还颁发美金1,500元的奖金，称为第一次申请奖。至于第二次以后被采用时，则每次发500美元的奖金，称为发明申请奖。上述制度在总公司及子公司都共同实行。另外，如专利权对整个公司有重大的贡献时，该发明人还可依其贡献程度的大小得到若干的奖金，此称为特别功劳奖。

(三)有关产品IPR的调查

IBM尊重他人有效的IPR，并以明知则绝不侵害为原则，因此在新产品推出前，必先彻底地调查IPR。如前所述，IBM产品通常都在许多国家销售，为避免侵害他人的IPR，尤其是商标及专利权，IBM在产品制造国、销售国都详细调查他人的相关权利。

1、商标专利调查

研究所在产品设计阶段，就委托直属IPL进行专利调查(包括新式样)。直属IPL依据该产品的预定生产国、预定上市国以及技术内容指定须调查的国家来确定调查的范围，各IPL对其自己管理的国家则由其自己进行调查，对其他的国家则委托管辖该国的IPL进行调查，然后再要求各IPL将调查结果送回原IPL。原IPL汇总各调查结果，确定没有问题时，才同意原研究所的主管发表新产品。如调查结果发明有专利上的问题时，原IPL就将该信息传给各国的IPL，彼此交换有关先前技术、有效性、回避的策略、对应专利等信息等各国IPL做出在其管辖国有无问题的结论时，再向原IPL报告。在此阶段，有关先前技术的问题，就必须请求前述的专利经理协助。如IPL认为有专利上的问题时，会通知原研究所主管，并且劝告其在必要时候取得相关授权。

如调查结果得出新产品有专利上的问题，那么就应加以解决(如变更设计、或取得授权等)，在问题没有解决前不发表新产品。同样的，有关商标的调查也是各IPL来进行，必要时事前就受让某商标权或是取得授权。

2、作品创作过程存证

有关计算机软件等知识产权的保护，也要仔细地针对创作过程进行调查。由于其知识产权的取得是实行创作主义，只要是具有原创性的作品均有知识产权，纵使该作品与他人的作品类似，也不算侵害，因此IBM要求计算机程序及其他作品的开发创作者，必须对有关的开发创作过程、背景等详细情况依一定格式做报告，如该作品有没有利用到IBM或者他人现有的作品，使用程度如何，如利用到他人作品时有无取得同意书、有无参考他人计算机程序的荧屏显示或其他外观设计等。在委托他人开发时，也要取得同样格式的确认书，以确保无侵权情况发生。另外，在著作权存续期间，要同时保有程序源码的微缩影片。至于重要且基本的程序及有大量被盗版可能的程序，则向美国著作权局登记，以便必要时能主张权利或做为诉讼证据用。

(四)专利实施许可

今日全球许多企业、政府机关及其他团体等都和IBM专利实施许可合同，且多数是属于交叉许可的类型。单在日本一地就有几十个企业及团体和IBM签订交叉许可合同。

交叉许可包含两种基本形式：一种是在信息处理产品中，概括地交叉许可所有需要使用的专利，然后双方预计在一定期间内各自会使用对方专利，又应支付对方权利金，交叉计算后由预计会多使用的一方支付给另一方其间之差额。在此期间内，双方均自由使用对方的专利，以后也不必再追加支付权利金;另一种虽然也是概括地交叉许可，但是每利用一专利就必须依一定比率支付权利金。前一种支付方式虽然需要双方在事前先核算权利金总额并达成协议，但一旦谈成便不再管对方究竟使用了哪些专利，应付多少权利金，而自己产品又使用了对方哪些专利应付多少权利金。可谓省时少事得多。后者则每使用一专利，制出多少产品都必须调查清楚才能算出应支付的权利金数额。虽然这种支付权利金的方式较为合理，但是要费很多人力去调查，并管理这些权利金的支付事务。 至于新式样、商标、著作权、半导体集成电路等其他的IPR，原则上是不许可的。因为新式样及商标是产品的外观、品质的保证及制造公司的象征，许可别人使用，将导致消费者误认的结果，因此单由一公司专用并不会对业者有害。有关著作权部分，这跟专利权不一样，不是绝对的独占权而是相对的独占权，他人的作品如具原创性侵害行为。作品的复制，尤其是计算机程序的复制，由于相当简单，又不需要投资，但不能百分之百的正确，如加以许可，将威胁到已开发者的利益，因此这是不被许可的。

五、商业秘密的保护及管理

有关机密信息部分，IBM是将机密分为4等级来管理。也就是依该机密与IBM业务的关系、与IBM业务的施政方针的关系，有关业界竞争的影响度、是否为IBM产品技术上及收益上成功的关键等因素，将其依重要程度高低，依次分为绝密、限阅、机密、仅内部使用四种。然后再依其等级，决定其复印、对外公开、对内公开、废弃、保管、资料传送时候的处理规定。例如：对外公开时，前三类的资料必须得到特定人员的同意;复印资料时，前二类的资料只有原制作单位才印;传送资料时，前二类的资料必须转成密码才可传送。为了彻底实施公司的规定，公司内部也设有自我检查制度，随时实施内部检查并指导员工养成自我管理的习惯。接受他人的机密资料也要得到特定人员的同意。至于接受机密资料的有关条件，则必须得到IPL以及法务部门同意。另外，未被指定为机密信息者，以及未限定保密期间者，如有碍于IBM的开发及销售，IBM都会再加批示修改。(常凯)

第五篇：IBM知识产权创造运用保护管理经验

跨国企业的知识产权部门的设置状况，反映了知识产权与不同业务的结合重点不同，以及企业策略的不同。

一、IBM中国知识产权法律部门的职责()：

 对产品和解决方案进行知识产权清查

 在客户商业谈判和争议中提供法律意见  为知识产权许可提供支持

 解决他人拥有的影响IBM业务的专利

 解决版权和商标侵权  提供并购/分离业务的

 挖掘保护IBM创新成果

 管理专利商标组合

 提供知识产权

 处理参加标准组织的IP相关问题

 为政府政策和法律修订提供意见和建议

详述如下：

(一)对产品和解决方案进行知识产权清查;

一位开发人员的代码借鉴了某个常用算法(作者声明为便于大家使用)，IBM发现后，与提供算法的教授联系，希望获得授权。这仅仅是100多行的代码，后来几次沟通未果，IBM放弃了该代码，以确保产品的安全性。

(二)在客户商业谈判和争议中提供法律意见：

 .知产归属是个很大的问题—权利为客户所得其实不一定利于企业以及社会的创新进步;  发生第三方侵权的问题——IBM仅作商业咨询和方案，而不做知识产权咨询;

 是否保密，保密期限——客户保密与IBM持续经营的协调，企业需要提出保密请求。

(三)为知识产权许可提供支持：

 商标许可很简单;

 专利许可工作量比较大，先对对方企业的领域进行分析，从专利组合中找出相关专利，

对对方产品的特征一一对比，做出专利许可证明，把对方特征与自己的专利对比出来。

(四)解决他人拥有的可能影响IBM业务的专利

收到警告函等信件之后的处理

 先查法律状态，是否稳定;

 再查是否有强关联性;

 安抚;

 检索，判断是否无效;

 无无效把握时做不侵权分析;

 准备谈判等。

(五)解决版权、商标的侵权问题

 主要集中与网络上，如百度文库等;

 目前对IBM软件侵权比较难，企业应用时需要一些配套等。

(六)并购/分离企业的知识产权支持

 对方有无知识产权瑕疵;

 尽职调查很费时间;

 PC剥离的时候所有IPR都卖，但需要判断是否只跟PC相关。



二、IBM的知识产权应用

(一)概述

 开放平台——开放源、开放标准，IBM首屈一指。目前的竞争格局越发复杂，很多企业

通过事实，已经形成垄断，很难打破。在软件行业中，有许多能人做的开放源代码，如何组织起来打破垄断。IBM研究如何运用它们，如何参与它们;

 带来收入，通过许可转让，每年将近10亿美金。每年的900多亿美金收入中，成本是很

高的。但许可费的成本不高(IBM许可收入的比重也许不高，但通过IBM专利带来的自身保障而言，还是很高的);

 保护行动自由。

(二)知识产权商业经营周期

 私有化阶段：产品中心;

 第二阶段：赚钱;

 第三阶段：利用IP改变行业垄断格局和竞争格局，推动商业成功和技术被市场接受。

(三)IBM专利管理

 专利产生管理

 专利审批管理

 专利组合管理

1.管理流程

发现——决定是否专利(商业秘密?防御性公开?申请专利?)——授权——许可/维持

2.IBM专利管理IT系统

发明提交系统：提交交底书，40万人都用;由一个个问题组成(怎么发现的呀?别人是不是很容易发现呀?等等无数问题);最后形成一个完善的技术交底书;分领域构成不同的发明评估小组;提交系统后形成的资料进入到这些小组的邮箱中，他们进行简单的检索;然后召集评估会;基本上半个小时、20分钟一个发明，请发明人描述发明;评估小组进行评估;然后进行检索，撰写;

 专利申请和审批系统：仅开放给相关人员;其中有名称、价值、主要内容等;把核心内

容由专业人员做成英文简介，将独权等通过系统发送给组合管理经理;经理确定国家;准备英文文本，发送给相关国家进行PCT申请(一般欧专等)。

 专利组合管理：形成多件申请之后，进入到该系统。各分部只关心本地区的审批过程。

各国审查报告都在该系统中能够获得，因此，IBM能够综合考虑各国检索结果，确定各国审查意见是不是合适，或者实施的过程中权利是否稳定，等等，然后确定是否答复某个国家的意见。

 【请大家关注IBM的专利组合经理团队，该团队为全球组织，人员并不多(可能不多于

10人)，但这些人员不是单纯的IP人员，而是具有特殊才能的人(善于分析、能力综合、懂得经营)组成。】

 专利利用：有专门的专利(运营)工程师团队：丰富产业经营、技术经营等，评估哪些

人会用到IBM的产品，给出评级。提供商业信息，确定哪些专利许可?哪些维持等。

3.有几个问题是核心的：

(1)专利布局

哪些国家申请?哪个国家申请多少件?应当对每个国家的IP保护状况、经营状况等进行研究。由专利组合经理人团队决定。该团队由专利代理领域中领先的，对经济走向，IP布局跟踪而了解的少而精的专家组成。

IBM每年的秋季计划会做出次年将要申请的数量和领域计划，此时其实就在根据企业情况和竞争对手的情况等，进行布局方面的考虑;次年，在实施布局的过程中，自然会形成专利组合，包括不同的价值层次的专利、多地域形成的专利等。也就是说，专利组合的管理的重心在于事前，后期只是评价和执行。

(2)专利组合(从技术角度的确定)

芯片?软件?服务?如何从技术上分布?

知己知彼之后作出的决策;

了解竞争对手，从其授权、申请状况、技术分布状况等去考量。

(3)专利申请及撰写质量保证机制

还要从质量分布状况来考虑，在申请和审批过程中，内部有个评级，0级到n级。 IBM有些工具对其进行评估打分。这个环节也对今后哪些保留提供参考。

最好的时间、精力、资源等用于最有价值的事情。

【作为实现专利各种目的的根本保证，有两个方面有关专利撰写质量：IBM拥有一个只服务于IBM的事务所。培训，对新人以及老人，对于法务人员进行企业整体层面、专利挖掘、评估、专利分析、专利撰写、答复审查意见的各方面培训，有成体系的课件;以老带新，一个或者多个师傅带一个徒弟; 正面激励，用评级较高的案子让全球IP部去学习和讨论，挑错的过程中可以提高水平;找出做得好的人，拿出案子给大家进行分析和讲解;找出做得不好的案子，也让大家讨论;与代理公司进行交流，分享经验体会。先进行类似于审批机构的检索，提供检索报告，根据检索报告的结果决定是否申请，以及如何撰写。】

三、授权/公开专利的质量问题

(一)影响因素

 审查员人力缺乏

 检索困难

 申请人刻意模糊撰写等

(二)问题

由此引起的是企业经营成本提高，诉讼增加

(三)对策--IBM专利质量行动

 社区专利评估(公众评阅)dotank.nyis.edu/communitypatent/peertopatnet.org

 将开放源代码软件作为现有技术developer.osdl.org/dev/priorart

 专利质量索引patentqualityindex.org——美国联邦巡回法院的判例收集起来，哪些因素对

维持专利有效起作用，判断它在判断专利质量方面的权重。

 .ICE project国际合作审查