第一篇：srm供应商管理系统
供应商管理系统概述
一、明信阳光供应商管理系统概述
供应商管理系统是采购管理系统的一个子系统，也是采购管理系统的一个重要模块。供应商管理系统以供应商信息管理为核心，以标准化的采购流程及先进的管理思想，从供应商的基本信息、组织架构信息、联系信息、法律信息、财务信息和资质信息等多方面考察供应商的实力。
通过对供应商的供货能力、交易记录、绩效等信息综合管理，达到优化管理，降低成本的目的。致力于实现与供应商建立和维持长久、紧密的伙伴关系，并通过对双方资源和竞争优势的整合来共同开拓市场，扩大市场需求和份额，降低高额成本，实现双赢。
供应商管理系统将先进的电子商务、数据挖掘、管理协同等技术紧密集成在一起，为企业产品的策略性设计、资源的策略性获取、合同的有效洽谈、产品内容的统一管理等过程，提供了优化解决方案。
二、明信阳光供应商管理系统功能模块
供应商管理系统包含供应商的创建、供应商的可用标示、供应商的类别维护、供应商的注册、自荐、审核，供应商的资信等级、供应商的考评指标、供应商的日常考评等功能模块。
供应商的创建：实现供应商企业信息录入、资质证书上传、证书有效期预警、经营范围设置、企业联系人、报价范围的添加、修改和维护。 供应商可用标示：通过对供应分类，分别对应设置一种颜色，便于通过颜色识别供应商的类别。
供应商类别维护：可以添加、修改和删除供应商所需要上传的资质证书等文件，如企业三证、安全协议等。
供应商自荐审核：可以对自荐供应商进行审核，并给其分配账号和登录密码，审核通过。 供应商资信等级：通过对供应商考评打分，给供应商划分等级，比如划分为不合格、合格、良好、优秀等级别。
供应商考评指标：可以对考核项目进行添加、删除、修改等功能。
供应商日常考评：可以对考核项目的每个考核细则分别打分，对供应商的服务情况进行考评，作为供应商分级的依据。
供应商供货类别管理：系统具备按照各个子公司组织对供应商设置供货类别范围，可精确至物资大类、次类、小类、编码级。采购过程中可以按照物资类别自动匹配或手工查询能够供货供应商。
三、明信阳光供应商管理系统优势
达到供应商的可控、可管、可查的目的。
保证企业产品质量，降低成本，提高企业盈利能力。 优化采购流程，提高采购运作效率，提高企业快速响应能力。
以供应商为中心，通过对供应商的全过程评估管理，为企业建立合格供应商库，并且自动关联合作单位基本信息、历史合作情况、履约情况、评估等信息。通过不断的积累和更新，实现企业与供应商之间的合作关系，从单次合作关系升级到战略合作联盟关系，降低企业项目运作风险。
第二篇：浅谈供应商管理及供应商的质量管理
摘要：
供应商管理是现代化质量管理中的关键一环，企业的绩效和供应商直接相关。供应商处于企业价值链的最前端，而且贯穿于企业创造价值的全过程。因而，供应商的质量直接影响整个企业的经营质量。如何对供应商建立积极有效的质量管理体系，降低因原料不良产生的失效成本，对于进一步提高公司的核心竞争力有着深完的意义。
一、 供应商管理的现状
1、加强供应商管理的重要性
随着经济的全球化，为降低成本，许多跨国企业都把中国当作其全球的原料、零件供应基地。同时，国内的企业也将越来越多的零部件发包给供应商生产。于是就形成了企业、供应商、分承包方的复杂的供应网络，在网络的每一个环节的成本、质量、及时性都将影响整个网络的正常运转。在激烈的市场竞争下，如何提高质量，降低成本是每个企业必须面对的难题。供应商质量管理成为企业急需挖掘的利润增长点，对供应商的选择、评审、培养使之成为企业的合作伙伴，随企业的发展共同成长。
六西格码理论认为，影响企业产品质量的三大要素之一就是来料质量。另外，按照供应商管理理论，供应商管理是整个供应链的起始链结，做好供应商质量管理是供应商改善的要求。研究显示制造行业原材料和服务的采购成本占到了总成本的50%-80%，带来产品质量问题的30%来自从应商，影响准时交货问题的80%来自供应商，任何企业如果想提高自身的竞争力就必须从供应商的质量管理抓起，将供应商的质量管理和企业内部的质量管理有效的结合起来才能提升该企业的竞争力。
原料或采购部件的质量是企业应当首先重视和关注的，不好的原料质量会对企业最终产品产生负面的影响，甚至是致命的影响。然而，原材料质量的好坏取决于供应商质量管理控制的成功与否，企业好的产品需要好的原料，因此，供应商质量管理的好坏对企业成功与否有着重要的影响。
2、供应商管理的问题现状 (1) 供应商的供应模式老化，质量管理理念已不能适应市场变化及质量管理发展需要。当前对供应商管理仍遵循采购供应管理是企业内部管理的理念;与供应商的关系仍是简单的买卖业务关系，即按需求计划进行采购：货比三家，保证供应，保证质量，物美价廉;因此，在买方市场就形成了谁的价格低就采购谁，结果出现供应商频繁更换和不具有合法生产资质的供应商进入供货渠道的现象，从而造成原料质量不稳定，成品质量波动，客户对产品质量要求不能及时得到满足等现象，也给质量缺陷追踪和纠正预防措施分析带来复杂性。
(2) 对供应商供应产品的过程质量控制仅停留在事后补救，无法做到追究查底，现状如下: a. 依靠来料检验来控制供应商的供货质量，不仅造成很大的检验成本和检验时间，更得要的是长期的质量状况不能得到有效的改善。
b. 当采购的原材料进厂检验不合格或使用过程中出现质量问题时，多采取简单的退货处理(交期紧迫时，简单的让步接收)，缺乏对原料的质量问题进行追踪，更谈不上对质量改进的监督和落实了。
c. 供应商信息沟通不够，供应商不能对生计划作出同步响应，结果导致库存增大或延迟送料。
(3) 供应商的控制和管理的问题主要表现如下：
a. 供应商的选择和评价程序不够完善和全面，不能和企业有效结合，对供应商质量体系的评价仅停留在走过场上，结果就造成企业的管理层很难均衡价格、交期和质量三者的关系，久而久之造成企业和供应商之间越来越不信任。
b. 供应商的质量管理不能得到提高和持续改善，企业的内部资源和供应商的外部资源不能有效的结合，没有建立供应商的系统管理模式，不能从源头上向供应商提供资金、技术、人员、设备和培训等帮助和支持;对供应商指导、激励不足，难以形成有效的与供方互利的双嬴关系。 c. 供应商质量管理体系和供应商的质量绩效考核的指标不能有效的结合，结果会造成虽然完全按照供应商质量管理体系的要求关注供应商流程和持续改善，但供应商的质量绩效考核的结果却不尽人意，让供应商也失去信心;同时，供应商的质量管理体系也不是一成不变的，也应随着企业战略的变化和环境的变化而变化。
d. 供应商的质量管理需要有一个强有力的团队来确保各种程序的正确运行，而企业往往不愿意付出人力和财力去进行管理供应商，最终企业只能停留在去处理各种突发的质量问题而没有更多的时间和精力去实施供应商质量管理程序，永远担任救火角色，使得供应产品的质量问题不断发生、重复发生。
二、供应商的管理
1、供应商管理
在供应链管理环境下的供应商管理即现代供应商管理，现代供应商管理比传统的供应商管理有了很大的提高和改善。传统的共应商管理是独立于企业的经营略之外的，是简单的供需关系;而现代的供应商管理已经成为企业经营战略的重要组成部分，随着社会分工的越来越细很多企业已经意识到企业的成功离不开供应商的支持，因此很多企业在制定企业经营战略也制定了一个明确的供应商管理战略。
2、供应商管理战略制定
由组成产品的零部件重要程度不同，所以决定了不同的零部件的供应商的重要程序也不同。在产品的设计与开发之初，企业会根据零部件或原料对产品的影响程度对零部件进行不同的分类：如核心的零部件，关键零部件，重要零部件，一般零部件。企业会根所零部件的类别来选择供应商及确定与其建立什么的关系。企业供应商战略主要解决的问题是： (1)企业自产与外包的选择 企业在生产经营过程中，所需要的原料和零部件不可能都由自己生产提供，决定哪些由供应商提供不是一个简单的买不买的问题，因为这涉及到企业的业务流程，及企业还要综合衡量外包的风险及自产的优势。如下图示：
(2)供应商的重要性分类
由于不同的原料和零部件对最终产品的影响不同，决定了不同的原料和零部件的重要性也不同，因此企业对不同供应商的质量控制程度不同，这就需要供应商进行分类管理，很多企业采用I、II、III类：I类供应商提供的是关键的零部件;II类供应商所提供的是重要的零部件;III类供应商所提供是一般的零部件。I类供应商所提供的原料或零部件为关键件但数量较少;而对II、III类供应商，因其所提供的物资比重小，数量多，可以作一般管理，但是在保证供应方面，对这三类供应商的要求是一致的。 (3)与供应商的关系选择
企业与供应商之间存在两种典型的关系，一种是交易关系，另一种是合作伙伴关系。当然，有的企业和供应商的关系是处于这两种关系的中间状态。但对企业来说必须明确自己与不同供应商之间应建立一种什么样的关系。对于供应商的关系选择，可以基于供应商的分类来进行，对于II、III类供应商通常可以简单的交易模式来进行合作。而对于I类供应商，企业应倾向于与基建立合作伙伴关系，这种关系往往不限于单纯采购，还可以进一步包括以项目方式提供服务、合作开发产品或服务以及指导协助供应商进行质量改进等。
3、供应商管理的主要内容
(1)处理好降低采购成本和保证供应商利益的关系
戴明博士的质量管理十四法的第四法是“要有一个最小成本的全面考虑，但是在原材料、标准件和零部件的采购上不要只以价格高低来决定对象”。价格本身并无意义，只是相对于质量才有意义。如果企业过分的追求低的采购成本，只是以采购价格高低来决定供应商最终将导致如下的可能结果：原材料或零部件的质量过分低劣;交货期延迟;供应商无法完成订单的要求。如果这样的话，即使降低了采购成本但对企业最终产品质量和交货期造成很大的影响，更有甚者可能使企业陷入困境，企业也会因此失去客户。因此，企业应该建立与供应商互利互惠的关系，只有达到双赢才能确保双方的利益，最终确保企业自生的利益。 (2)正确选择供应商
对供应商的选择应该从对潜在供应商的选择开始，要对潜在的供应商的开发能 力、质量保证能力和供货产能进行审核评估，看其是否满足企业产品的需求。很多企业都有确定的供应商调查表，其内容包括供应商概况、财务状况、主要产品、科研开发、工艺设备、质量体系、检验和试验设备、主要原材料供应、竞争环境、主要用户、交货能力、价格、承诺、质量改进能力等，此外，供应商的规模大小、地理位置及其对企业业务的重视程度也应酌情考虑。
由于企业的具体情况不同，因此在实际选择时，应根据具体情况，制订供应商的选择评价准则，如下表：
(3)对供应商的业绩进行综合评价
在全球化竞争的环境下，供应商与其合作伙伴不再是以往价格厮杀的敌对情形， 而是逐渐采取合作的策略。为维持良好的合作伙伴关系，在对供应商进行质量绩效评价时，应站在发展的角度注重其长期合作发展能力，而不仅仅是对其经营业绩进行评价。良好的顾客和市场能使供应商充分了解顾客和市场的需求，生产出顾客需要的产品;充足的资源保证供应商以合适的价格生产出质量稳定的产品;供应过程的稳定可靠保证供应商在适当的时间将准确数量的产品送达到正确的地点;有效的信息和知识管理能使企业不断进步，持续发展，满足顾客不断变化的需求，因此供应商质量绩效测评主要从顾客和市场、资源、供应过程、信息和知识管理、经营业绩这五个模块来评价。 (4)建立供应商之间的竞争机制
有意识地在供应商之间引入竞争机制，促使供应商之间在产品质量、服务质量和 价格水平方面不断优化而努力。例如，在几个供应量比较大的品种中，每个品种可以实行AB角制、或ABC角制。所谓AB角制，就是一个品种设两个供应商，一个 A角，作为主供应商，承担50%-75%的供应量，一个B角，作为副供应商，承担25 %～50%的供应量。在运行过程中，对供应商的运作过程进行结构评分，一个季度或半年一次评比，如果主供应商的月平均分数比副供应商的月平均分数低10%以上，就可以把主供应商降级成副供应商、同时把副供应商升级成主供应商。与上面第一点所说的原因一样，我们主张变换的时间间隔不要太短，最少一个季度以上。 (5)建立采购方和供应商之间新型的合作关系
企业应当和供应商签订一个较长时间的业务合同关系，例如1"-3年。时间不宜 太短，太短了让供应商不太放心，从而总是对本企业要留一手，不可能全心全意为搞好企业的物资供应工作而倾注全力。只有合同时间长，供应商才会感到放心、才会倾注全力与企业合作，搞好物资供应工作。特别是当业务量大时，供应商会把本企业看做是它自己生存和发展的依靠和希望，这就会更加激励它努力与企业合作，企业发展它自己也得到发展，企业垮台它自己也跟着垮台，形成一种休戚与共的关系。但是合同时间也不能太长。这一方面是因为将来可能会发生变化，例如市场变化导致产量变化、甚至产品变化、组织机构变化等;另一方面，也是为了防止供应商产生一劳永逸、铁饭碗的思想而放松对业务的竞争进取精神。企业与供应商通过不断的磨合与合作将会使两者的关系逐步摆脱传统的模式，逐步向着有利于双方的有利的新的关系模式发展。
三、供应商的质量管理
1、供应商质量的概念
质量即“一组固有特性满足要求的程度”，顾名思义，供应商质量是指供应商所提供的产品的特性满足企业的要求的能力，企业的要求通常包括三个方面的内容：
(1) 特定的要求：如图纸或技术规范的要求; (2) 规定的要求：如行业标准或国家标准的要求; (3) 隐含的要求：如行业的管理或一般做法。
2、供应商质量管理的主要内容
供应商质量管理作为企业质量的重要组成部分，承担着对影响企业产品的源头因素进行控制的责任。供应商质量管理主要包括： (1) 供应商的选择与评价
不同的企业会根据产品特点的不同建立不同的供应商选择和评价的标准，不同的产品会有不同的侧重点，但其基本流程和依据大致相同，很多企业的供应商选择和评价标准是参与ISO9001和TS16949建立的。尽管不同企业对供应商的选择与评价的要求存在一定的差别，但基本的步骤可归纳为供应商：
重要性分类----基本情况调查----审核----评价与选定 (2) 供应商的质量控制
供应商选定之后就开始样品的开发，从样品开发开始就正式开始了对供应商进行质量控制，因为从此阶段开始进入了实质性的产品阶段。不同的企业对供应商的质量控制的程度和要求不同，但主要流程如下：
a. 研发阶段的质量控制。在研发阶段企业会邀请供应商参与产品的早期设计与开发，对供应商进行培训，明确设计和开发产品的目标质量，与供应商共同探讨质量控制过程，鼓励供应商提出降低成本、改善性能、提高质量的意见。
b. 样品开发阶段的质量控制。样品开发要求供应商提供零部件的样品，同时必须明确产品的质量控制方法、检验方法和验收标准以及不合格品的控制等文件，这时企业应与供应商共享已有的技术和资源，对试制样件进行全数检验，对供应商质量保证能力进行初步评价。
c. 小批量生产阶段的质量控制。小批量生产是对样品生产阶段出现问题的解决和对生产工艺的进一步确定，此阶段对供应商的质量控制主要包括制定生产过程流程图、进行失效模式及后果分析(FMEA)、测量系统分析(MSA)、制定质量控制计划、监控供应商的过程能力指数等。 d. 大批量生产阶段的质量控制。在大批量生产中，对供应商的质量控制主要包括更新失效模式及后果分析、完善质量控制计划、实时监控供应商过程能力指数、实施统计过程控制、质量检验、纠正或预防措施的实施和跟踪、供应商的质量改进等。 (3) 供应商的业绩考核
不同的企业有着不同的考核指标，但主要的考核指标应包括： a. 产品的质量 b. 产品的价格 c. 服务的质量 d. 产品交付及时率
e. 满足企业订货的情况 等
根据业绩考指标可以将供应商划分为A,B,C,D四级。 A级供应商是优秀供应商。对于优秀的供应商，企业可通过增大订单比例、缩短付款周期、颁发优秀供应商证书等措施来鼓励该类供应商保持或改进业绩，并寻求进一步的合作机会。
B级供应商是良好的供应商。该类供应商可以满足企业需求，也是企业值得珍惜的资源，企业应本着互利共嬴的原则加强与合作沟通，并帮助其不断的提高，尽可能向A级供应商发展。
C级供应商是合格供应商。对于该种供应商企业应提出警示，促使其能发展到良好供应商，合格供应商不具备额外竞争力，但可以作为应急备选供应商。
D级供应商是不合格供应商。不合格供应不能满足企业基本采购要求，正常情况下应中止合作，并代之以更好的供应商。 (4) 供应商的动态管理
a.供应商的审核。 对供应商的审核有第二方和第三方审核，通常采用的是第二方审核，通过企业的内外部环境来确定审核的内容，通过策划找出各自的优劣势并对各供应商的资源进行适当调整，全面提高质量水平;将提高供应商质量保证能力当作审核的基础;将各供应商的制造过程特征作为审核的核心。在审核过程中要求审核人员有相当的专业知识和管理经验，通过双方有效的沟通将各自的资源优势进行调整，实现互补。
b.建立供应商档案。 对产品复杂、有一定规格的企业通常都有数
十、上百家的供应商，在审核合格选定后如何保证其长期稳定的供应能力，需要对其进行长期的动态监控。对审核后评定合格的供应商，应建立统计数据表，就质量问题、准时交货等等进行统计分析，每季度或半年进行等级评定，选优淘劣。公司应利用内部网络建立供应商信息共享的数据统计分析平台，建立供应商的质量档案，其中包括质检、采购、计划、生产、售后服务、客户处获得的质量信息等。 c.互利共嬴
对供应商的质量管理，还应扩展到其分承包方的管理。供应商可以按企业对其考核的办法考核他的分承包方。企业也可与各分承包方进行信息沟通对供应商进行管理。对供应商质量管理除审核、考核外，还需要帮助、培育，帮助供应商有效利用自身资源提高质量保证水平和供应能力。质量管理不再只是在企业和供应商之间，而存在于客户、企业、供应商、分承包方等各个环节。质量不应该只是发生问题后再去纠正预防，而是在早期的市场反馈中及时预见，这将有效的降低供应商的劣质质量成本，也降低企业劣质质量成本和售后服务成本，提高生产效率。企业通过客户关系管理，了解客户抱怨和对市场的预测，然后将问题进行分析并迅速反馈到供应商处。通过客户、企业、供应商的数据平台直接让供应商处理某些顾客抱怨，企业只需要跟踪质量分析和改进的结果。这就可以改变以往的供应商不了解市场，埋头生产缺乏主动改行和创新的机会。而当企业快速发展时，对供应商的质量提出更高的要求时，就出现大量质量问题或供应不上的现象，迫使供应商提高应对和解决问题的能力，最终实现双方的共同进步。
3、供应商质量管理战略
在现代的供应链概念中，企业间的关系已不是简单的“买-卖”关系，而是一种战略伙伴关系。当然，不同时期，这种关系也是不尽相同的。
对于以小批量、多品种生产模式为主的企业来说，其供应商关系多数确定为合作伙伴关系。同时，应做适量的库存，以保证生产的正常运行。当然，这并不意味着对所有的零部件均要如此处理，如常用的螺栓标准件则完全不需要。这种合作伙伴关系，可以更加适应日益激烈的市场竞争环境，更好地满足客户的需要。此时，这种“买-卖”关系便转化为互惠互利的合作关系。同时，供应商也由此成为公司增值链中的不可或缺的一部分。
基于如上理论，在质量管理体系中，供应商已不再被看成是“外部”的因素，而是整个公司的一个“部分”。所以，供应商的质量管理工作便不再是简单的进货检验和第二方审核了。
四、总结
2l世纪是质量的世纪。今天的质量决定明天的市场，质量对企业来说是一 个永恒的话题。实施全面质量管理，以尽可能少的消耗，创造出尽可能高的质 量和使用价值，是企业以质取胜的必然战略选择。供应商质量管理、供应商的 评价与选择，是保障供应链稳定运行的需要，也是确保由众多企业构成的制造 联盟能够提供高质量产品的重要技术。总之，供应商的质量管理是整个质量链中的重要环节，需要在整个产业链的分工合作过程中实现，做到优势互补，风险共担。在竞争日益激励的市场条件下，企业也越来越重视供应商的管理和供应商的质量管理。
第三篇：供应商管理
给大多数人的感觉，SQE就是一名救火队员，在出现问题后，采取围堵或补救措施，已达到保护公司的目的，但这种方法治标不治本，消耗大量人力物力;其实，大家都知道好的产品质量并不是围堵、或者检查出来的，它是源于稳健的设计、可靠的制造、以高效的持续改善，对于SQE而言，我们的主战场应该前移至供应商的制造现场，秉承PDCA持续改善的原则，来帮助供应商提高过程管控能力，提高产品的实物质量。
1、 以目标为牵引，问题为导向 收集、整理供应商的售后、零公里、以及供应商厂内的质量问题，使用质量工具，如(pareto)对问题进行排序，帮助、指导供应商使用合适的质量工具，如G8D、6SIGMA，找到问题根本原因，制定永久措施，持续监控质量表现，直至验证结束、闭环;部分问题在未找到根本原因之前，协同供应商制定临时措施，以保证出厂产品质量满足要求。
2、 现场评审、传递要求、减少过程变差
制造现场的评审是找出供应商的现状与顾客期望之间的差距，让供应商有明确提升方向，现场评审方面主要包括两个大的方面，一方面是制造过程能力计划、另一方面是过程能力的展现，分别对供应商的人、机、料、法、环、测6个角度进行形式审核，发现体系及制造过程中存在的问题，协助供应商改善。
3、 确认APQP计划、切实推进： 对于新项目开发而言，供应商对项目的影响是显而易见的，供应商需要理解顾客的要求并开展工作，进行APQP工作。供应商质量工程师需要与供应商确认APQP开发计划并切实推进，协调解决开发过程中的问题，帮助顺利完成开发工作，满足项目要求。
4、 自主管理、能力提升
这是供应商质量工程师的高阶目标，只有供应商整体实力得到提升，能够主动进行系统全面的管理，供应商质量工程师的工作才会减少，压力才能减小。整体提升的内容可包含但不限于体系，设计，物流，质量，制造，成本等。 10年供应商质量管理总结 从事供应商质量工作将近10年了，一路走来，真是感慨良多。大概是干一行怨一行的缘故，现在颇有些体会围城里的那句话了：城外的人想进去，城里的人想出去。 刚开始工作采购和供应商质量是在一起的，所以实话实说，在我们工作之前，我们的职位还是很热门的，以至于我参加工作后有同事说我们是有门路的那种，言外之意是，如果没有门路，怎么会得到这么一个职位。 工作后，也有耳闻说我们所从事的工作以前是很惹人羡慕的，因为大多数时间是供应商有所求，所以自然而然地会有这样那样的“好处”，当然，世俗的偏见也起了很大的作用。然而，我参加工作后，氛围似乎已经在悄悄发生变化，也许是因为供应商的逐步成熟，再加上流程的逐步完善，但不管怎样，和供应商的沟通还是很顺畅的，至少供应商出了问题后，响应的速度和解决问题的态度是让人满意的。 随着时间的推移，我们的分工也更加专业与细化，采购和供应商质量管理分开了，处理问题的工具也比以前多了，并且供应商实力越来越强了，业务也越来越多了，但是，觉得供应商质量工作变得更加难做了。再来看一下我们工作的现状，大家的第一感觉就是忙，仿佛时刻处于救火的状态，制造和质量经常找麻烦，项目组也常抱怨我们不能支持项目进度，因此觉得工作压力很大，并且供应商也不听指挥，提交物永远不能按时提交，需要我们象婆婆妈妈一样跟在屁股后门追债，并且要追讨多次才有反应，结果还不一定让人满意。 这样的状况使我们非常困惑，想来大家都会觉得困惑并且不满意。因此，必须改变，那么该怎样改变呢?作为质量工作者，我们可以将此问题作为一个整改项目，利用G8D或者6Sigma工具来完成。但是，在这里，我还是想从供应商质量工程师的职责及管理的角度来与大家探讨这个问题，希望能对大家有所裨益，能稍许缓解大家的困惑。 [原创]供应商质量工程师工作手册(连载)—供应商质量工程师的定义 关于供应商质量工程师，不同的制造组织可能有不同的叫法，有些叫STA，其实是Supplier Technical Assistant三个单词的缩写，翻译过来就是供应商技术支持。说起技术支持来，其实有些不太确切的，因为供应商肯定是技术方面的专家，而STA所擅长的领域则是流程和程序，以及解决问题的工具。因此，有很多公司也将该职位定义为SQE，Supplier Quality Engineer，也就是供应商质量工程师。相比之下，SQE比STA似乎更确切一些。在这里，就借用SQE，即供应商质量工程师这个叫法。不论具体的叫法如何，可以明确的是，供应商质量工程师是制造组织与供应商进行沟通的主要人员，顾名思义，是处理供应商质量问题的主要人员，很多制造组织扩展了供应商质量工程师的职责，那就是将供应商新产品开发的协调职责赋予给了供应商质量工程师。 供应商质量工程师是制造组织和供应商之间沟通的桥梁，但是供应商质量工程师并非完全中立的，供应商质量工程师首先是属于制造组织的，应该在追求双赢的同时，首先维护制造组织的利益，然而在一定的时候，要考量并维护供应商的利益。 [原创]供应商质量工程师工作手册(连载)—供应商质量工程师的职责 谈起供应商质量工程师的具体职责之前，还是先看一下供应商质量工程师的作用。对许多制造组织来说，希望供应商能够参与到供应商选择的工作里，协助选择符合要求的供应商，并能够督促现有供应商进行提升，持续改进，同时能够对供应商进行优化，将不符合要求的供应商进行淘汰。对供应商而言，希
望顾客的供应商质量工程师能够传递顾客的要求并促进供应商能力的提升，同时督促新项目的顺利完成，并协助及时处理质量问题。而对于整个供应链来说，是希望能够通过供应商质量工程师的工作，提升整个供应链的竞争力。 基于对供应商质量工程师作用的分析，初步归纳出供应商质量工程师的几项主要职责： 供应商评审：不论是为引进新供应商还是需要供应商整体提升，供应商质量工程师都需要对供应商进行评审，需要让供应商明了顾客的期望，识别出与期望的差距并采取行动来改进。 推进供应商APQP计划：对于新项目开发而言，供应商对项目的影响是显而易见的，怎样让供应商理解顾客的要求并开展工作来达到顾客的要求，就需要进行APQP工作。供应商质量工程师需要与供应商确认APQP开发计划并切实推进，协调解决开发过程中的问题，帮助顺利完成开发工作，满足项目要求。 质量问题处理：作为供应商质量工程师，质量问题处理应该是最根本的职责了。怎样教会、协助供应商运用合适的质量工具，诸如G8D，6Sigma等来处理售前，售后的问题，同时，能够从系统的层面来预防问题的发生。 督促供应商整体提升：这是供应商质量工程师的高阶目标，只有供应商整体实力得到提升，能够主动进行系统全面的管理，供应商质量工程师的工作才会减少，压力才能减小。整体提升的内容可包含但不限于体系，设计，物流，质量，制造，成本等。 [原创]供应商质量工程师工作手册(连载)—供应商质量工程师的要求 基于供应商质量工程师岗位职责及实际工作，对供应商质量工程师的要求是比较严格的。 作为供应商质量工程师，首要的要求还是诚实。众所周知，诚实是做人的要求，但是对于供应商质量工程师而言，显得更为重要。因为供应商质量工程师所处的位置比较敏感，加上社会上的偏见的确存在，所以需要供应商质量工程师必须遵守诚实的底线，否则会牵涉到道德甚至法律方面的问题。 因为供应商质量工程师不仅要和供应商的人员沟通，也要和制造组织内部各个部门的人员沟通，包括质量管理，制造系统，PD，项目管理等，所以，沟通协调能力显得非常必要。供应商质量工程师所处的位置就如同三明治，有时候会两头受气。为避免或者尽量减少这种情况的出现，供应商质量工程师必须要懂得很好地沟通协调，争取做到左右逢源。 为更好地评审供应商以及推进新项目开发，供应商质量工程师必须了解并掌握质量体系知识，并熟悉APQP相关知识，在必要的时候要能指导供应商推进项目按计划进行。更为重要的是，要有项目管理的能力。 供应商质量工程师必须要能协助供应商解决质量问题并防止问题再发生，因此，需要掌握解决问题的质量工具，如前面提到的G8D和6Sigma，同时一定要有PDCA循环的意识。 当然，专业知识是不可或缺的，如果没有一定的专业知识，不论是新产品开发还是质量整改，永远都会觉得象浮在水面上的，不能沉到里面去。 对供应商质量工程师来说，一定的表达能力是很重要的，不仅有利于沟通，更加有利于解决问题。同时也要具备一定的培训技巧，因为要想管好供应商，必须先培训好供应商，让供应商熟悉组织的体系或者语言。 而一定的压力承受能力对供应商质量工程师而言则尤为重要，不仅要能承受压力，还要善于解压，否则，重压之下，必会崩溃。 [原创]供应商质量工程师工作手册(连载)—对供应商的要求
要想凭借供应商质量工程师的一己之力来将一家或者更多家供应商管理好，的确是很困难的事情，因此必须借助供应商的力量，让供应商从上到下认识到供应商质量工程师所做的工作是为了提升供应商的能力，让供应商能能够系统主动的管理。同时，能将管理的要求传递到分供方并且督促供应商提升。 为了与顾客的供应商质量工程师相对接，供应商必须要有一个窗口，这个窗口要清楚顾客的要求，并能了解并知道怎样获得与顾客相关的所有问题的信息，不一定所有的问题都指望他去处理，但是他要起到供应商内部的协调与督促作用。只有供应商主动系统的管理，才会避免救火队式的处理方式，并能真正有效地提升。 供应商要做到主动系统的管理，必须要建立质量操作系统(QOS)或类似的机制。质量操作系统，或称为QOS，源自于福特公司根据多年的最佳实践和知识的集成，是一个规范化的系统方法,旨在把标准化的操作工具和实践方法运用到管理业务, 从而获得不断上升的顾客满意度。QOS代表着“可视化管理”, “数据趋动”和”快速执行”的基本哲理。这里不对QOS做进一步阐述，希望有更多了解的可查阅相关资料。 [原创]供应商质量工程师工作手册(连载)—双方交流的机制 制造组织与供应商之间要建立一个有效的机制。在此机制内，制造厂与供应商在基于相互信任的基础上，能够进行全面充分的信息沟通，并由有力的团队成员来推进项目进行，防止问题出现并解决所出现的问题，最终促进供应商能力提升，使双方共赢。 供应商质量工程师应该掌握主动权，必须成为交流机制的管理者。要达到有效沟通的目的，必须和供应商的接口人员一起，共同梳理供应商与顾客有关的所有问题，并建立开放性问题清单，动态更新管理，双方可以定期反馈。通过这种机制，可以防范经常处于“救火队”的状态，从而比较系统而主动的处理问题。 需要指出的是，对问题的处理要分清轻重缓急，重要的问题要及时处理，但只要是问题，哪怕是比较小的问题，都必须列入日程进行跟踪处理，否则会遗漏掉，会使小问题变成大问题。另外，处理问题必须要有效，一定要找出根本的原因并加以管控，防止问题重复出现。 在交流的过程中，供应商质量工程师需要根据顾客的要求对供应商给予指导和帮助，而不是增加麻烦，只有给供应商切实的帮助，供应商才有意愿进行改进并积极配合。同样，供应商应按双方沟通的计划及时主动反馈各问题的进展，而不要等着顾客的供应商质量工程师跟催。俗话说，一个巴掌拍不响，只有双方都积极起来，才能起到最大的作用。 与供应商交流的方式现在是越来越多了，传统的方式有信件，电话/传真，当面沟通，现在新增的方式有电子邮件，MSN，短信，互动电子商务等。至于孰优孰劣，那要通过交流的有效性来确定。这里需要指出的，不论采取何种方式，面对面的沟通肯定是不可替代的。因此需要重视对供应商的访问。 对于供应商质量工程师来说，要珍惜每一次的访问机会，使每次访问都有所值，而不是简单的走马观花。对供应商的访问，切忌点对点的解决问题的方式，而是要有总体的考量。 对于例行访问，在每次访问前，都要有详细的准备，也就是磨刀不误砍柴工的意思，这次访问的目的是什么，有哪些资料需要收集，有哪些问题需要沟通，上次访问的遗留问题是什么，公司内其它部门有没有其它的关切。然后将这些问题进行整理汇总，编制出一份访问日程发给供应商，让供应商在访问之前做好相应地准备，从而使访问的效率提高。访问时要和供应商进行充分的沟通，听取供应商的意见及改进措施，要察看相应的证据，并了解供应商对组织还有哪些需求。访问后需要有一份详细的总结，反映这次访问的结果，并就供应商的不足之处列出清单，让供应商予以整改和反馈。 对于项目中的访问，更要有计划性。要针对项目不同的节点要求，确定什么时候进行访问，访问时要解决什么问题，要确认什么提交物等，对能力相对较弱的供应商，需要全程介入，重点监控。 供应商质量工程师工作手册
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此外，还有专项问题的访问，包括质量问题处理，成本探讨(质量功能展开)，设备利用及维修情况。 对供应商访问有时候需要请组织高层出面，一则体现重视，二则加大推进的力度，特别是对于那些有意向的战略供应商，或者对于有重大问题的供应商来说，高层访问尤为重要，另外，对于存在重大问题或者风险的供应商，也需要高层的支持，到供应商处与供应商高层进行沟通协调。通过高层访问，可以进一步了解供应商对组织的合作意愿，以及供应商近期或中长期的目标和计划，以使组织在采购策划时有更多的参考信息。 在供应商访问中，重要的一点是听取供应商的反馈，可以包括问卷调查，正式或非正式地交谈，侧面地了解，或者是了解其它制造组织的经验等。 [原创]供应商质量工程师工作手册(连载)—发展供应商的流程概述 对于制造组织而言，希望能有稳定的供应商队伍，并且希望供应商能够逐步提升，不断满足甚至超越顾客的要求，所以发展供应商就显得尤为重要了。众所周知，任何事务都有开始到结束的过程，对于供应商在制造组织的过程也是如此。因此，供应商管理的流程大致可以分为供应商选择，供应商发展，供应商淘汰整合，其间穿插着供应商评审。 需要明确的是，供应商选择往往是以采购为主导，供应商质量工程师是重要的参与者。但是供应商发展的主导工作则是供应商质量工程师，必要的时候需要借助采购的力量;供应商淘汰整合则又是以采购为主，供应商质量工程师支持;供应商评审可能需要更多的部门参与，包括采购，技术，质量等。尽管各个环节的主导者并不相同，但是，作为与供应商联系最为紧密的供应商质量工程师来说，在上述各流程当中，一定要承担重要的责任，因为供应商的能力直接影响这供应商质量工程师的工作绩效以及付出的努力程度。 选择符合要求的供应商是最基本的工作，对合格供应商的提升工作则体现出供应商质量工程师的能力，而对不符合要求甚至不配合改进的供应商，就需要考虑淘汰整合了。后续将对以上各个环节中供应商质量工程师的工作进行进一步阐述。 [原创]供应商质量工程师工作手册(连载)—供应商选择 供应商选择就是在众多潜在供应商里选择出符合要求的供应商。潜在供应商可以从多种渠道获得，互联网，行业目录或期刊、供应商的销售人员,甚至竞争对手的供应商等等。有的制造组织甚至有自己的潜在供应商数据库，一旦有新的开发任务，采购人员可以从里面进行初选，通过程序预设的筛选条件，基本可以圈定几家具有竞争性的潜在供应商，如有必要，会对候选供应商进行你给初步的评审，然后邀请这些供应商参与报价，针对报价及开发进度的估计情况，选出一定范围有竞争力的供应商以便进一步选择。 俗话说，没有规矩，不成方圆。供应商的选择也必须要有标准，否则会无从下手，甚至会选择出不合要求的供应商。供应商选择，必须首先对具体零部件及其行业做出初步分析和了解。传统的供应商选择是基于成本即价格的。其次应该对供应商的综合实力进行判断，确认最适合的供应商。所谓综合实力，就是要考虑供应商的规模，技术能力，生产能力，质量保证能力，信用状况，财务状况，劳资关系，环境，地理位置以及是否具有ERP系统等方面的情况，然后进行综合评价供应商质量工程师工作手册
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规模：供应商的规模或多或少能反映出一定的实力，对于组织选择供应商来说，需要考虑供应商的规模，也需要考虑自身的状况，如果一味追求规模大的供应商，可能会出现客大欺店的情况。有些规模始终的供应商也会是不错的选择。 技术能力：技术开发可谓是产品开发的源头，因此技术开发能力是非常重要的，在供应商评审中，需要关注供应商技术人员数量及构成，是否有相应的设计开发系统，以及所使用的设计软件是否与组织相容，重要的还有供应商是否有同类产品的设计经验，如果必要，还需关注供应商的试验能力。 生产能力：供应商的设备状况如何，是老旧的设备还是先进的设备，设备的维护和保养怎样，目前的产能如何，以及是否具备工装开发的能力，对新产品开发及后续的生产都有很大影响。 质量保证能力：从质量保证角度而言，提供第三方认证的质量体系是最基本的要求，第三方的认证只是起推动作用，关键还是在组织自己，真正将体系的要求落实，并建立QOS系统，主动管理，通过内部审核还监控及找出差距。 分供方管理能力：需要关注供应商是否有机构或者人员进行分供方管理，在实际当中，很多问题都来自分供方，对整个供应链而言，每一个链条都必须牢固可靠，否则，即使供应商自身做的再好，也无济于事。 财务信用状况：需要了解供应商的销售额，盈利能力，资产负债情况，以便评估供应商是否存在风险，进而影响供应链的稳定性。同时，需关注供应商的信用状况，防止供应商在参与竞争时出现违规现象。 劳资关系：需了解供应商是否存在紧张的劳资关系，这对正常供货是非常大的威胁。 地理位置：对地理位置的考虑并非完全基于运输是否方便，还包括供应商对应急情况的处理等。 送货方式：是否有不同的运输方式诸如铁路运输，公路运输，船运以及航空运输来满足顾客不同的需求。 中转仓库及售后服务：需考虑是否有中转仓库或者第三方物流来支持物料的到货和配送，另外，售后服务是否有专人，以及及时性如何保证也是需要考虑的问题。 一般情况，还是应该到潜在供应商处进行实地考察，除了上述的各方面，供应商考察小组应重点关注的是供应商的态度(合作态度，质量态度)以及现场(环境及生产控制)。对于有的供应商来说，即使拥有所谓的质量体系认证，但是却不能真正重视质量的意义，或者，对合作抱着可有可无的态度，我们要明确辩识，哪怕其它条件很好，也不能选择这样的供应商，因为选择是双向的，供应商态度不积极，说明他对该业务不感兴趣，如果万一选择了这类供应商，以后的工作必定充满艰辛。 在供应商选择时，更重要的是要关注生产现场的环境和控制情况，诸如环境情况怎样，是否符合环保要求，对工人是否有劳保措施，对关键工序是否有控制，现场才是质量最有力的反映。需要关注的还有劳资关系，特别是在中国经济处于转型阶段时，一些企业改制会带来相关的问题，严重的会影响正常的生产。另外，还应关注的是供应商的定单处理流程和应急机制的有效性。同时，还可以关注一下供应商的社会责任方面的情况，诸如是否有利用童工现象，环保/劳保措施是否到位，最低工资执行情况等。可以参考SA8000标准。 俗话说，货比三家。供应商选择应该注意相互比较，如果不是垄断行业的话，比较的基准就是综合评价的等级或分数。当然，最终确定还需要对具体的零部件进行采购技术处理，比如招标，密封报价等方式。在供应商考察小组的背后，还应该有一个专家小组予以支持，对不同的行业的供应商来说，要确定不同的关注重点，防止因为考察小组自身的局限所造成的偏差。对于评价小组，每次评审后都需有一份正式的报告，明确供应商的优势和不足，对于不足部分，都应要求供应商反馈行动整改计划，并且要求供应商不时跟踪整改情况，如果需要，还应到供应商处进行核实。 经过上述的考察后，再结合各供应商的最新的报价，以及供应商能否满足项目进度要求的情况，形成一个初步的推荐意见，报相关决策机构确认，才可以最终选定供应商。对于选定的供应商，应将其情况 供应商质量工程师工作手册
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输入供应商数据库，便于后续管理和分析。对于未被选定的供应商，也可以作为潜在的供应商，以便在未来的项目中有更多的选择。 在此需指出的是，供应商选择很有可能是在现有的供应商体系里面进行选择，因为现有供应商与新的供应商相比更有优势，比如说对制造组织体系的熟悉，以及在正常配合过程中产生的感情。除非现有供应商满足不了新项目的要求或者在制造组织里声名狼藉。 [原创]应商质量工程师工作手册(连载)—供应商评审 在探讨供应商选择的时候已经提到过供应商评审，供应商评审对供应商的选择起到很重要的作用，但评审的目的不仅仅是选择供应商，而是找出供应商的现状与顾客的期望之间的差距，让供应商明确提升的方向。 因此，供应商评审就不限于选择供应商的时候，对于正常供货的供应商，也是需要评审的。因为供应商在不断进步，而组织的要求也在不断提升，所以，评审也是双方很好沟通的手段。 关于供应商评审，可能包括商务评审，技术能力评审，质量过程评审等等，对于供应商质量工程师来讲，更加关注的是质量过程评审。通常，质量过程评审牵涉到质量运作体系和制造现场的质量保证能力两个方面。 质量运作体系，关注的重点是供应商是否有正常的机制来确保正常运作，可以将质量运作体系形象的比喻成人体的免疫系统，它可以识别出内外部的风险并主动防范，当然，很多的时候需要外力来治病。质量运作体系方面，需要识别出组织内各机构的关键绩效指标，并持续对趋势进行跟踪，对于发生变异的情况，需要指派相关人员或小组去处理。 制造现场的质量保证能力是质量运作体系的具体体现，侧重于现场的控制，基本上也是对人机料法环测以及变更的管理和控制。在评审的时候，首先关注的是符合性，然后是不符合情况下的反应计划，至于有效性，那是前期策划所考虑的内容，在评审的时候也需查看当时的验证记录。对于制造现场的评审，重点关注的还是特殊特性，以及围绕特殊特性所展开的人机料法环测等相关方面的情况。关注重点，以点带面，这样才能全面而有侧重地对供应商做出评价。 需要特别指出的是，在供应商选择时候所做的评审，要重点关注供应商技术能力方面的评审，这时候，供应商质量工程师要寻求PD工程师的协助与支持。因为大多时候，供应商会因为想进入制造组织的配套体系，会隐瞒一些技术方面的不足，如果不能有效识别，将对后续的工作带来很大的影响。 供应商评审只是一个工具，识别出供应商与顾客期望的差距也仅仅是第一步，重要的是供应商要根据评审的结果制定相应的整改计划并真正能够持续改进。于此同时，因为任何评审都有自身的局限性，供应商需要在内部扩展开来进行自我评审，真正找出自身的不足并改进。如果有可能，供应商质量工程师还可以委托第三方的机构对供应商进行评审。 [原创]应商质量工程师工作手册(连载)—供应商发展 供应商发展，主要针对于正常供货的供应商，这也体现了TS16949体系要求里面所重点关注的持续改进方面的内容。
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第7页共9页 谈到供应商发展，在前面也提到，必须了解供应商的现状以及与顾客期望之间的差距，而供应商评审则是找出这种差距的有效手段，所以，供应商发展阶段也需要对供应商进行评审。 针对评审中发现的问题，以及双方业务交往当中出现的问题和顾客抱怨，供应商需要制定相应的整改计划并有效推进。在供应商内部QOS机制里面进行跟踪，使整改能够持续进行，必要时也能取得高层管理者的支持。前面也提到，QOS是供应商从公司宏观角度保证组织良好运作的机制，识别外部顾客的需求是一个方面，另一方面是要从供应商内部找出问题，对各个部门的KPI进行跟踪监控，以达到持续改进的目的。因此，必须对QOS予以重视。 供应商发展，需要重点关注量产零件的质量状况，对问题进行整改，防止问题发生。众所周知，解决问题所花费的成本远比预防问题出现花费的成本要高，从预防的角度来讲，需要关注基于过程控制的质量管理，也就是说，质量是设计和制造出来的，而不是检验出来的。因此，要关注过程控制，特别是特殊特性的过程控制。在这里，要关注过程中的变化，变化是质量的最大敌人。要关注人员的培训及变动，设备及工装的预防及维护，原材料及外购件的稳定性，工艺参数的监控，环境的异常变化等等。 至于真正处理质量问题，则需要运用具体的质量工具，诸如G8D和6Sigma等。在这里不对这些工具进行详细的介绍，只是强调对问题处理的有效性，要能真正找出问题的根本原因并采取措施，切实保护顾客的利益，并且要能防止问题重复发生。 供应商发展，需关注新项目开发的顺利进行。因为从预防的角度讲，新项目的顺利开发不仅关系着顾客项目的进展，新项目开发的有效性也决定了以后量产后产品的质量，虽然量产的质量也和后续的控制有关，但前期策划的重要性也是不言而喻的。 新项目开发，在供应商选择以前都要进行可行性评估，这一点至关重要，如果考虑不充分，会对后续的项目带来重要影响，有可能会使进度延迟，也有可能使成本增加，甚至使项目不能进行。因此，可行性评估要充分考虑技术，制造，质量，成本以及人力资源等方面的问题。 新项目开发必须要有一条主线。这条主线就是基于顾客项目的节点编制出的详细的开发计划，大致的时间周期会在选定供应商之前就考虑，但详细的计划一定要在供应商选定后与供应商共同确认。后续所有的开发工作都要按照确定的计划进行，如果有变更，则需双方评估风险后确认。 不要以为主线确定了就万事大吉了，过程当中的监控及沟通非常重要。因为过程当中不确定的因素很多，有句话说计划不如变化，大家会容许变化的发生，但是变化的情况一定要相互沟通。如果没有定期的监控，往往追踪不到这些变化。即使后期发现了，也使得解决问题的时间变短了，使问题变得更紧急了。 [原创]供应商质量工程师工作手册(连载)—供应商淘汰整合 如果某些供应商不能适应组织的发展，或者从模块化供货方面的考虑，需要对供应商进行淘汰整合。 供应商淘汰整合也是需要成本的，开发一家新的供应商是需要时间以及一定的投入，同时要考虑到被淘汰供应商是否会威胁正常生产，所以操作起来要对风险进行评估，慎重从事。 说起淘汰整合，需要根据供应商评价以及组织的采购策略。 采购策略是指组织在采购方面大的方针政策，需根据采购零部件的重要程度，现有供应商状况，市场竞争情况等综合进行考虑的策略。往往会考虑是和一家供应商建立战略合作关系，还是引入供应商参与竞争，保证供应链的足够稳定，或者考虑现有供应商不能满足要求，需要引入实力更高的供应商。 供应商质量工程师工作手册
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供应商评价可分为不同类型，诸如月度评价和年度综合评价等。 一般来讲，综合评价会纳入组织对供应商的商务，技术，质量，物流等方面的评价，根据综合评价，会对供应商进行评级。如果供应商被评为淘汰级别，往往会被要求限期整改，如果整改不力，则会进行淘汰。 供应商淘汰要考虑到正常生产的保证，新供应商开发的周期以及对售后市场的影响等，还包括质量索赔等方面的内容。 以下是关于淘汰整合的一个推荐的原则： A.主要根据供应商评价等级和得分排名来确定淘汰供应商。其中等级要求如下： A级 B级 C级 D级 关键/重要类 一般 类 关键/重要类 一般 类 关键/重要类 一般 类 关键/重要类 一般 类 综合绩效评价等级 保留 保留 保留 (限期整 改) 保留 淘汰 保留 (限期整 改) 淘汰 淘汰 质量综合评价 保留 保留 保留 (限期整 改) 保留 淘汰 保留 (限期整 改) 淘汰 淘汰 质量体系评价 保留 保留 保留 (限期整 改) 保留 淘汰 保留 (限期整 改) 淘汰 淘汰 商务/产品开发/企业战略前景评价 保留 保留 保留 保留 淘汰 保留 (限期整 改) 淘汰 淘汰 B、同类供应商数量较多时优先淘汰排名顺序较后者，同时重点考虑质量体系评价结果和商务/产品开发/企业战略前景评价结果为C级的供应商。 C、确定淘汰方案时同时参考淘汰方案实施难易程度，对淘汰难度较小的可作为首期淘汰供应商，淘汰难度较大的可作为二期淘汰供应商。 D、系统类产品供应商，按模块系统整合，同时参考： ---淘汰难易度较小; ---产品的技术含量(技术含量底产品的向技术含量高的整合) ---产品的装配关系(附件产品向总成产品整合) ---产品的价值(价值底的产品向价值的高整合) ---产品的品种(品种少的供应商向品种多的供应商整合) [原创]应商质量工程师工作手册(连载)—后记 在前面较为啰嗦的写了一大堆，转过身去看看，似乎也不能给人醍醐灌顶的感觉，也许真正应了那句“纸上得来终觉浅，绝知此事要躬行”。很多事情，只有自己经历了，才会有感觉。书本上得来的，最终
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要靠实践来检验，在实践中体会，在实践中总结，最终才会变成自己的。其实，供应商质量工程师这个岗位是非常有挑战性的。供应商质量工程师所接触的范围广，打交道的人也多，对自己的提升有很大的帮助。在更多的时候，供应商质量工程师更象一个管理者，对各个方面的知识都需要了解，如果得到很好的锻炼，职业前景应该是很不错的。不论是自己创业，还是作为职业经理人，都有着很好的基础。因此，供应商质量工程师要对自己，对工作有信心。 其实作为供应商质量工程师，在给供应商培训或者在公司内部进行培训的时候，常常会讲起以下几条比较有用的原则，在这里也一并记录，希望能对各位有所启发： 目标驱动一切：对供应商质量工程师来说，不论是供应商整体提升，还是新项目开发，抑或是质量整改，都是我们工作的目标，那么我们所有的工作与努力，都是围绕这些目标展开的。目标是方向，也会点燃激情。同时，这一原则不仅仅适用于工作，也适用于生活，可以思考一下我们生活的目的，是否明确，我们是否在向目标走去。 第一次把事情做对：有了目标，就需要努力去达成，而第一次把事情做对就是为了能够最快最有效地达成目标。第一次把事情做对，会省去后续更多地麻烦。当然，要做到第一次把事情做对，就需要很好的策划了。所谓磨刀不误砍柴工，先磨好刀，会使砍柴更顺利，而没有磨好刀，没砍几下就钝了，重新磨过，就造成太大的浪费了。 PDCA循环：对于质量人员而言，PDCA循环的重要性及实用性应该是不言而喻了。不仅在新项目管理中要用到，在质量整改中要用到，而且在前面提到的目标的达成过程中也要用到。 团队工作是必需的：众所周知，单打独斗的日子早就过去了，对质量人员来说，想必体会会更深，团队，小组在工作中随处可见，但是要学会真正成为一个团队，让团队充分发挥作用。在生活当中，同样也可以，并且也必须借助团队的力量获得成功。
第四篇：供应商管理
1.目的
选择合适的供应商，提供符合安全要求的产品，消除供应产品的不安全隐患，减少财产损失。
2.适用范围
为我公司提供货物、设备的供应商的安全管理。 3.职责
3.1供应部负责审查供应商满足安全要求的资质。
3.2供应部负责供应商进入厂区前的安全教育和职业危害告知。 3.3 各部门单位负责供应商进入作业区前的安全教育和职业危害告知。 4.程序
4.1供应部审查为我公司提供特种设备的供应商是否具备国家规定的资质。 4.2供应部审查为我公司提供危险化学品的供应商是否具有危险化学品经营许可证，运输资格证及运输车辆是否符合国家规定要求，执行《危险化学品安全管理制度》、《危险化学品装卸、运输安全管理制度》。
4.3 对不具备安全资质的供应商不予建立购销关系，对具备资质的供应商应建立合格供方清单。
4.4 各部门单位在提报所需物资计划时，必须标明安全性能。 4.5 供应部按照提报计划要求，通知供应商提供物资。
4.6 供应商提供的货物、设备等必须具有安全技术说明书、安全标签，安全维修说明书等安全说明。
4.7供应部负责对供应商进入厂区前的安全教育和职业危害告知。 4.8各使用部门单位对供应商进行进入作业区的安全教育，内容包括：作业现场的特点、主要危险和应急处理措施及安全注意事项。
4.9使用部门单位对供应商作业现场的安全活动实施监督管理。 4.10供应部向为我公司提供危险化学品的供应商索取安全技术说明书和安全标签。
5.相关文件
《危险化学品安全管理制度》
《危险化学品运输、装卸安全管理制度》 6.相关记录
合格供方清单
第五篇：采购供应商管理系统解决企业采购管理难题
一、如今企业面临的问题
1、采购效率过低，采购成本过高
2、材料市场询价的手段单一
3、供应商数据库信息无法实现共享
4、由于缺乏日常对供应商信息的维护，供应商数据库出现大量失效信息;
5、合格供应商数量不足，异地项目尤为突出
6、供应商信用管理与业绩管理缺失
二、友为供应商管理系统概念
1、友为供应商管理系统是采购管理系统的一个子系统，也是管理采购流程的一个重要环节;
2、系统以供应商信息管理为核心，采用标准化的采购流程以及先进的管理思想;
3、系统从供应商的基本信息、组织架构信息、联系信息、法律信息、财务信息和资质信息等信等多方面考察供应商的实力;
4、再通过系统的数据对供应商的供货能力，交易记录、绩效等信息综合管理，达到优化管理，降低成本的目的;
5、为企业产品的策略性设计、资源的策略性获取、合同的有效洽谈、产品内容的统一管理等过程提供了一个优化的解决方案。
6、我们旨在改善企业与供应商之间关系的新型管理机制，实施于围绕企业采购业务相关的领域;
7、实现通过与供应商建立长期、紧密的业务关系，并通过对双方资源和竞争优势的整合来共同开拓市场，扩大市场需求和份额，降低产品前期的高额成本，实现双赢的企业管理模式;
功能描述
一、采购寻源
1、供应商入口门户
提供了一个易用的、基于互联网的供应商入口门户; 供应商可以详尽发布其公司、产品、送样等信息;
采购方和供应商之间有多种通信手段，实现双方信息畅通无阻;
2、潜在供应商申请
潜在供应商可以通过完成一个注册过程来申请访问采购应用程序;
采购员有权批准每一个供应商的申请，并为新的供应商用户设置安全性; 采购员还可以代表供应商完成供应商用户注册过程;
一个新的供应商用户一旦完成了注册，该供应商将会收到一个电子邮件通知，上面写有账户细节和一个临时的密码; 注册申请通过后，采购方可发送初评调查报告给供应商，供应商用户即可在线填写初评调查，启动供应商认证流程。
3、供应商初评
潜在供应商在线完成初评调查评估合格后，采购方能够根据事先定义的调查模板对供应商进行初评;
可以从例如价格、服务、品质、工程等多种方面进行考察并进行打分;
系统在初评小组完成初评后能够自动根据各个纬度定义的权重和实际评估状况给出评价报告;
提供供应商的优劣势分析，供应商一旦通过初评，即自动进入合格供应商名单。
4、供应商产品认证
对于合格供应商名单中的供应商，采购方可以向供应商发布送样通知; 供应商能够在线进行通知的接受并进行送样; 样品的使用将被严格管理，直至生产成成品并内部测试完毕，确认样品是否合格; 样品认证合格后，采购方可以将该供应商作为后备供应商处理; 也可直接要求该供应商进行供货，对其分配供货比例。
5、电子目录管理
供应商料品认证完成后，该资料将被存放起来，表示确认该供应商的供货能力; 建立完善的电子目录，有利于采购方实现对供应商的优化管理和后备管理; 在定期的供应商结构调整和意外状况发生时，能够迅速的进行调整，从而将损失减少到最低。
6、询价、报价管理
通过系统，企业可根据需求，生成询价单，通过网络直接发布给供应商; 供应商反馈回报价信息后，系统完善的比价议价功能可协助用户对多家供应商的报价情况进行比较;
企业直观地获取各家供应商的价格对比信息，以获得最具优势的价格;
企业选择了合适供应商后，可在网上直接核价，并将询价结果发布给供应商; 企业发布了新的询价信息后，供应商可立即收到系统自动的讯息通知; 通过询报价管理的系统平台，供应商可网上反馈所供材料的价格信息，并可得到询价的结果信息。
7、在线讨论
无论是供应商初评还是供应商料品认证，采购方和供应商都能够发送即时消息进行讨论、交流;
每个讨论都与特定的事务密切相关联，并且所有的消息都将被保存起来，以供参考和核查;
采购方可以很灵活的发送消息，既可以发送给所有参与的供应商，也可以发送给个别指定的供应商;
而供应商只能够给采购方发送消息。
二、协同采购
1、提供滚动的送货看板协作 通过供应商入口门户，供应商可以即时查看交货看板，可以对交货看板进行确认，以表示其履行交货看板的能力，并能够通过消息的形式同采购人员进行信息交流;
如果企业的生产发生变动，其相应的物料需求状况会实时的反应到送货看板中，供采购方进行调整和供应商进行快速反应; 对看板的变动信息，采购方和供应商都能够根据设定的权限进行查看，比较不同版本的修改情况和全部的历史记录。
2、提供闭环采购订单协作
通过供应商入口门户，供应商可以即时查看采购订单; 供应商可以确认接受订单，以表明其履行订单的能力，并可以提交承诺交货日期的变更订单请求;
如果由于生产环境或其它市场条件发生变化而必须修改采购订单，供应商可以在线发送一个更改承诺日期的申请，以及对此更改的解释，提交后，更改请求被发送到采购方的采购部门以获得批准;
采购方的批准将自动用改变后的承诺日期修改采购订单，对采购订单的新修改能被记录下来。如果更改请求被采购方拒绝，将产生一个异常通知发送给供应商，原来的承诺日期不予改变;
友为供应商管理软件支持多种通知方式，包括标准电子邮件和短消息，对采购订单重要元素的改变将导致对采购订单进行正式修改; 供应商可以查看特定采购订单的修改历史，比较不同版本的修改情况或查看针对某采购订单的所有更改信息。
3、发货通知
通过供应商入口门户，供应商可以在线输入发货信息;这些信息会导入到采购方的ERP系统内;
采购方当货物运到时，接收人员能够快速准确地完成收货过程;
实时的发货通知与简化的接收过程的结合使采购方和供应商能够在可能的交付问题出现之前就预先做好处理准备。
4、收货和质检过程的追踪
采购方和供应商可以按照其采购方所作的记录查看采购方收货历史信息; 供应商可以查看交付和到货验收方面的情况;
供应商还可以查看质检情况以及质检不合格的原因; 所有这些能够帮助供应商获得更好的客户满意度。
5、对账和付款过程
供应商可以直接通过供应商入口门户查询如对帐清单、付款清单、送货清单、报关单等，大大增加了采购方的采购和付款部门的间接管理费用; 通过供应商入口门户，供应商也可以直接得到各种问题的完整数据，而无需使用电话、传真和电子邮件。
6、异常状况监控
采购方希望能迅速得到问题警报，以便在发生意外状况时能够前瞻性地采取措施;
入口门户具有内置的示警功能，因此当意外状况发生时，采购方能够迅速得到示警信息，提示其进行相应的处理;
示警包括订单将要超出确认时间、送货看板将要超出确认时间、库存Balance异常、送货数量短缺、质检合格率过低等;
采购方能够通过Alert List、Mail和短消息迅速获知示警信息。
三、供应商绩效评估
1、评估模板 系统预置了一套评估体系，从Q(质量)、C(成本)、D(交付)、S(服务)四大方面评估设定了评估因子;
全面地评估供应商的各项供货表现，并且，企业可根据实际需求，自定义评估模板。
2、模拟分析
系统中What-If模拟分析功能在历史数据基础上进行评估体系的模拟，企业可临时更改所有衡量因子的权重以进行动态评估，以期达到最合理的评估结果。
3、评估发布
根据企业本次评估的性质(月评/季评/年评)选择相应的评估模板和评估范围，启动评估后，系统将自动获取评估的相关数据，并自动发出问卷。
4、进度跟踪
系统提供进度跟踪的功能，问卷提交与否、提交时间等信息一目了然，方便直接掌控评估的进度。
5、评估结果分析
系统可分别从多维度去看供应商的评估结果以及多个供应商之间的比较，并通过图形直观地显现出来。
6、绩效分析
系统并可通过柱状图、曲线图、雷达图等多种方式对评估结果及其历史趋势等进行分析、多个供应商的比较;
极大地提高了评估分析的效率，并使分析结果直观、准确、科学地显现出来。
7、绩效改善和供应商发展
针对评估分析的结果，企业可制订相应的供应商绩效改善和发展策略; 系统提供对于供应商下期评估的目标设定功能，并能对供应商的目标达成情况进行跟踪。
产品特点
1、B/S架构
是B/S架构，即浏览器和服务器结构; 对用户来说，不需安装任何客户端; 用户通过浏览器、网络，随时随地登录、使用系统;
对于系统功能实现，所有的业务逻辑、数据库，都在服务器实现，只需要改变网页，即可实现所有用户的同步更新;
系统升级、维护时候，只需更新服务器即可。
2、可扩展性强
方便、灵活、快速添加新的功能模块 预算管理 合同管理 资产管理 账务管理 订单管理 供应商管理
扩展后新旧模块能够实现良好的集成
友为在线的各个系统之间的数据是相互关联，避免了业务之间数据的孤立; 避免了日常的报销脱离事前的费用预算;
确保企业每个业务流程和系统实现数据的统一; 扩展成本低
各种功能模块都是现成产品，添加即可; 不需要二级开发或者重新开发新功能模块。
3、集成性强
标准的对外接口，能够与主流软件集成，实现多套系统单次登录，即形成各个系统的统一访问入口，例如：
财务软件，如金蝶、用友、新中大等; 网上银行系统及各种LDAP目录服务器;
OA、ERP、CRM、人事管理、各种财务软件等系统;
实现公司不同系统之间数据共享，提高企业信息利用率; 企业不必担心不同的系统的数据，不能统
一、共享;
安全保障
● 系统采用了自主开发的企业快速开发框架，框架包含安全管理、日志管理、配置管理、权限认证管理等企业管理系统的几乎所有的安全性需求; ● 系统用户验证基于多重加密，具有很高的安全性和可靠性;
● 系统的所有操作均需要授权认证，按组织结构级别进行权限设置，包含基础数据的增、删、改、查，文档的下载等权限，并可集成防伪打印，有效防止信息泄露;
● 系统可以针对涉及到的国家和行业各项法律法规中规定为涉密的信息进行关键字过滤，管理员可以设置关键字字典;
● 系统与其它系统的接口采用安全的设计，保证本系统的独立性和完整性，并能够防止未经授权的各类人员对本系统进行设置和修改或进行有关统计;
● 系统具备重要数据加密传输等安全方面的保障，保证数据在不同系统间传输过程中的保密性、安全性，即使窃取者通过监听等方式成功地拦截了通信线路上的数据，除非窃取者能够解码数据，否则他无法读取数据;
● 系统采用完备的异常处理机制，周全地考虑到各种可能发生的问题，使出错的可能降至最小;
● 系统对可能发生严重后果的操作设置补救措施，通过补救措施用户可以回到原来某时刻的正确状态;
● 系统对可能造成等待时间较长的操作提供提示功能，支持各种事务的回滚; ● 系统提供数据备份和导出功能，并提供分散备份的安全性提醒，以应对可能发生的地震、软件/硬件故障等物理灾难;
● 系统可以按照业主要求进行安全加固，进一步提高安全性。
客户价值
业务方面
1：原材料检验流程优化
实现从进料检验到入库全程信息的有效贯通;
通过系统中导出供应商来料信息(供应商编号、供应商名称、物料料号、物料名称、来料数量等)，并实现自动报检。 系统自动识别出检验状态，抽样数量和检验项目，检验完成后系统进货检验结果状态(合格、特采、不合格)回写系统，仓库人员办理入库手续。 2：供应商管控能力的提升 非合格供应商无法进料;
来料质量情况动态监控，超出目前自动预警发起改进; 供应商材料认证更严谨，未承认完成的物料无法进料; 供应商交货材料别不在认证范围内，无法入料; 供应商业绩评价得分监控：评价得分低于于某目标线自动发起预警消息，提交改善;
3：建立可追溯的供应商质量档案
收集供应商管理相关的资料，可以随时查阅; 统计分析的报告可以随时导出使用，如供应商现场评审以及引入资料，现场审核、供应商月度考评、供应商季度考评信息查阅; 4：规范品质管理流程
实现公司品质问题异常信息数据共享;
可查阅任意时间段、任意供应商、任意料号、任意不良现象的信息。 改进品质管理流程，实现可跟踪，逾期预警。 建立品质问题经验库，以便经验传承。 5：搭建供应商交互平台
为供应商质量问题改进交互及跟踪提供平台支撑;
实现所有与供应商沟通、要求、质量改善信息的传递在平台上共享。 6：客户审核应对能力提升: 所有与供应商质量管理相关的资料直接在系统里查阅显示，提供给客户审核，增强客户满意度
技术层面
1.降低成本。
成本是企业“永远的痛”;
据美国调查显示，在美国制造业中采购成本占到了产品单位成本的40%-60%左右，采购成本比例将随着核心能力的集中和业务外包比例的增加而增加; 因而供应商直接关系到产品的最终成本。 2.提高产品质量。
研究表明，30%的质量问题出在供应商方面; 良好的供应商管理能有效地改进产品质量。 3.降低库存。
减少库存压力使制造商将前端库存转嫁给供应商，这样不利于合作伙伴关系的建立;
供应商管理可以进行协调库存管理。 4.缩短交货期。
80%的产品交货期是由供应商引起的，缩短产品交货期应从源头做起。 5.集成制造资源。
实现信息技术的实时传递与交换提供了必要条件。 战略层面
1.集成供应链。
供应链是由节点企业组成的，节点企业在需求信息的驱动下，通过职能分工和合作实现供应链的价值增值过程。 2.提升核心竞争能力。
随着企业对核心竞争力的关注及核心业务的开拓，从外部获取资源通过供应商参与的新产品开发来提升自身的核心竞争力。 3.有助于新产品的开发。
让供应商参与到企业新产品开发中来，有助于企业提高自己的核心能力。