认知管理培训心得体会

人一生都处于成长中，面对不同阶段的自己，我们受到各种各样的启发，会有一些心得体会。通过文字记录的方式，写下我们的心得体会，对我们的成长，也具有一定的激励作用。该怎么写出促进自身成长的心得体会呢？今天小编为大家精心挑选了关于《认知管理培训心得体会》的相关内容，希望能给你带来帮助!

第一篇：认知管理培训心得体会

“管理干部角色认知”课程培训心得

2015年6月7日在洛舍镇中心成校参加了公司组织的“管理干部角色认知”课程培训,老师由台湾健峰集团的刘兴松老师担任。

一天的课程是安排的满满的，刘老师通过视频、互动游戏、实例来阐述什么是管理、管理的重要性、如何管理。在这中间收获颇多，也是一次自我反省的过程。通过这次培训，我个人觉得应该改进有以下几点：

一、 调整自我心态

一) 自从入职来，自我觉得工作勤勤勤恳恳，始终站在公司的立场思考问题，也得到了公司领导的认可。但通过此次培训，觉得自己并不是一位好的管理者。管理是一门艺术，管理者需要的是积极的心态、科学的管理。为此，应该以“自动自发、积极进取”的敬业精神投入到工作中，遇到困难，积极找方法。在日常工作中遇到的困难，较多的是部门间沟通的问题，相互不配合的情况，很多时候会选择消极的心态，“你不急，我为什么急”“是你错了，又不是我的错”……这样的心态会影响工作的进展或影响工作的结果。为此，在未来的工作中，应克服这样的心理，提升自己的沟通能力，做一名合格的管理者。

二) 包括公司部门主管在内的所有员工，相信大家多数人觉得自己工作比较努力，工作表现都不错，但当一件事件，需要部门配合或应有部门担责时，互相推拖或不配合常有。这是公司所有主管需要深思的，虽各部门的职责不同，专长不同，立场不同，但大家应以公司目标为最终目标，通过大家的努力才能完成公司目标。

二、 提升部门管理 一) 在日常工作中，会接到不同的工作任务，很多时候是紧急处理，但很少有时间会整理处理事情的经过，把处理该类事情的要件、注意点检讨，到下一次遇到同样的问题时，避免重复出错。所以在接下来的工作中，会建立主要工作的工作指导书。老师提到的5WHY、4MIE将是在建立工作指导书时需要贯彻的观念。

二) 在部门工作中，更多的时候是要求部门人员怎么做，根据自己的思维方式来处理事情。应该以引导的方式，辅导部门人员快乐的、主动的完成工作。 通过内部培训和工作分享提升部门人员工作的能力，以增强部门人员的工作成就感。

三、 建立工作计划制度

虽会计的工作按部就班，比较有系统性和计划性，但随着公司管理的需求及上级主管单位的需求，工作项目也是繁多和变化的。所以老师讲的周工作计划，也是接下来在部门内部将建议的制度。

第二篇：《中层领导角色认知》培训心得

上周末有幸参加《中层领导角色认知》培训，孙春岭老师通过生动案例及极富寓意的小游戏进行讲解，给我在管理思路上带来很多共鸣。现将本次培训中的收获总结如下：

1、 管理与领导的区别：

管理的工作是计划与预算、组织及配置人员、控制并解决问题，其目的是建立秩序;领导的工作是确定方向、整合相关者、激励和鼓舞员工，其目的是产生变革。

非常通俗的两句话，但在却是我们实际工作中最易混淆和产生偏差的关键点。正如华为掌门人所说“要砍掉高层的手脚、中层的屁股及基层的脑袋”，其砍掉高层的手脚，就是要他们头脑勤快，而不要用手脚勤快掩盖思想上的懒惰。作为领导就应该提升自身的概念能力，多想、确定工作方向，其价值最终在于创新、产生变革。

2、 管理者是企业经营者的替身，权威的树立是对原则的坚持：

这与我们奥克斯“一切按经济规律办事、一切按有理服从原则”的企业文化不谋而合。作为管理者，应时刻为公司整理利益最大化考虑，一切以最经济方式办事，只要为公司产生价值，就应尽力争取与维护;只要有损公司利益，就严格按有理服从原则，坚决说NO。而作为管理者，只要一切站在维护公司利益角度坚持原则，对自身权威的树立也将事半功倍。

3、 诉诸共同愿景，感召他人为共同的愿景奋斗：

三年前的努力决定现在的你，现在的努力决定三年后的你。一个人只有确立了愿景，才富有激情朝一个方向持续不断的努力与进步。愿景是工作的灵魂，努力的动力。而作为领导者，只有愿景还不够，必须将整个团队的愿景进行融合，描绘出共同愿景，这个愿景必须是企业与个人的共赢体，才能感召各成员，往同一个方向不断努力，最终达成团队目标。一个没有愿景的团队，不具有凝聚力，更无法有效为公司创造价值。

第三篇：元认知培训心得[小编推荐]

元认知培训心得

“学生状态怎么总是不好，不是睡觉就是玩手机，学生的成绩怎么总是提不高?”我总为这些困惑而苦恼。老教师会告诉我“他们都是学困生，上不了普高，才来咱们职教呀!”年轻气盛的我不完全认同，多次尝试改变教学方法，改变这种现状，可收效甚微。渐渐的教龄增长了，我也习惯了学生懒散的状态，让人失望的成绩，就像被贴上标签的职教学生一样，我也开始认为他们确实教不好。因为那些曾经努力过的老师和我一样，找不到改变这种状态的办法。

听了刘老师的课，我找到了答案，学生之所以没有积极的学习状态，不能按自己设计的教学思路往下走，学习提不高，是因为我没有找到调动学生积极情绪的方法。想改变学生，必须先改变自己。以前每节课都要写教学后记、教学反思，那只是就事论事，眉毛胡子一把抓，而没有从根本上去思考。元认知理论要求我们：反思自己的教学思路，反思自己的思维方式，也就是跳到自己头顶上看自己。

我们经常困惑、苦恼，实际上是我们的思维跟不上学生的变化，想让学生喜欢自己，接受自己，必须用元认知知识武装自己的头脑，从改变自己开始。

第四篇：厦大管理学院《管理者角色认知》培训心得

呈

一、主旨：厦大管理学院《管理者角色认知》培训心得

二、说明：

1、 学习知识点：

(1) 亨利﹒明茨伯格的经理角色理论(三方面)：

1) 人际关系方面(直接产生于组织管理者的正式职位权力基础)

A. 组织象征者(作为负责人必须行使一些具有礼仪性质的角色)

B. 领导者(管理者通过和员工一起工作并通过员工的努力来确保组织目标实现)

C. 联络者(与组织内个人、小组一起工作、与外部礼仪相关者建立良好的关系

所扮演的角色)

2) 信息沟通方面(管理者负责确保和其一起工作的人具有足够的信息，从而能够顺利的完成工作，整个组织的人通过管理机构或管理者以获取或传递必要的信息)

A. 监听者(持续关注内外部环境的变化以获取对组织有用的信息，接触下属

或从个人关系网获取信息，依据信息识别工作小组和组织潜在的机会和威胁)

B. 传播者(分配作为监听者获取的信息，保证员工具有必要的信息，以便切

实有效完成工作)

C. 发言者(把信息传递给单位或组织以外的个人，让相关者了解并感到满意)

3)决策制定方面(管理者以决策让工作小组按照既定的路线行事，并分配资源以保

证计划的实施)

A. 决策主导者(对发现的机会进行投资或规划，以充分利用这种机会)

B. 障碍排除者(处理组织运行过程中遇到的冲突或问题)

C. 资源分配者(决定组织资源分配用于哪些项目)

D. 谈判者(花费大量时间，包括与员工、供应商、客户和其他工作小组进行必

要的谈判，以确保小组朝着组织目标迈进)

(2) 管理者如何管好下属

A. 正确有效的运用目标管理，顺利达成部门和岗位目标;

B. 真正掌握绩效管理工具，提升部门和下属绩效;

C. 科学合理的运用激励措施与手段，做好员工的个人管理;

D. 领悟先进团队管理理念，恰当运用团队管理技巧，带领部门和下属持续成长。

2、 学习心得：

现实工作中，中层甚至部分高层管理者普遍认为绩效考核是人力资源部的事情，与其无关，进行绩效考核反而增加了自己的工作量，影响了自己的日常工作，而且就考核结果和下属进行双向沟通感觉很别扭、不自然。

A. 首先，管理者要改变自己的观念：企业绩效管理绝不仅仅是人力资源部门的工作，它更是企业管理者达成部门目标，帮助下属提升业绩，进行管理工作的重要手段。企业中高层管理者必须积极参与企业绩效管理工作并在自己的管理工作中充分运用绩效管理手段强化并丰富自己的管理工作。

B. 其次，管理者要清楚自己在企业绩效管理工作中的角色，企业中高层管理者在企业管理工作中应当担任的四种重要角色：

 绩效标准的制定者：公司的人力资源部或更高的绩效管理决策机构，根据公司

的战略目标以及各个部门与岗位的职责，可以确定每个部门或岗位的绩效考核指标，但是决策层制定的绩效考核指标标准不一定是合理的，此时中高层管理者就需要和员工进行沟通，根据实际情况，结合公司的战略目标来最终确定考核指标标准。通过沟通确认的绩效指标标准可以让员工更加深刻的了解公司的战略目标和意图，可以更加明确工作重点和难点，同时也可以大大降低员工的抵触情绪，提高团队士气，增加绩效管理的有效性。

 员工绩效的记录者：

通常中层乃至高层害怕与下属就绩效考核的结果进行沟通的一个很重要的原因是担心自己与员工对一些问题的看法和判断不一致，而中高层管理者之所以害怕是因为他对于下属的评价心里面没有底，因为他平时从没有对员工的某些表现留下证据。为了避免这些情况，同时让绩效管理更加自然和谐，

中层管理者有必要在平时，对员工的表现进行必要的记录，形成绩效管理的文档，作为周期性考核的依据，确保绩效考核有理有据，公平公正。

 员工绩效的考核者：

把员工一定考核周期内的工作业绩、工作能力、工作态度等方面的信息进行综合评定，最终得出结论。绩效考核不仅仅是填写考核表，更是中高层管理者与下属之间一个绝好的沟通机会。

 员工工作改进者：

在绩效管理体系中，中层管理者的建议者角色是否扮演是至关重要的一环，很大程度上导致了绩效管理的效果。通过此举可以让员工明确自己的优点和缺点，需要提高的方向，需要参加的培训，在公司可能的职业发展机会。通过中高层管理者的建议，员工能够得到支持并有计划的提升自己的能力，最终整个公司的业绩将得以持续的提升而具备迎接任何风险与挑战的信心和竞争力。

C. 努力提升自己的绩效管理能力：按照自己的角色定位，恰当的运用管理方法和手段，达成组织、部门以及个人的工作目标，高绩效团队的特点：

3、 以上敬呈，供分享。

第五篇：管理者角色认知与自我定位学习心得

《管理者角色定位与自我认知》学习心得

人力资源部 2018年5月29日

人力资源部在企业管理中，是非常重要的部门。在管理实践中，岗位本身决定了必须充分发挥其组织协调、承上启下等方面的价值和效用。作为人力资源部负责人，更是应该毫不犹豫地坚持岗位本身的属性，清晰地定位与认知角色。

在参加培训学习的过程中，有几点感触颇深。

首先是共识成本，即团队最大的成本是共识成本。只有共识，才能心在一起，像攥紧的拳头一样有力。结合人力资源部的工作来看，体现在招聘、培训、访谈等方面。我们做招聘时最核心的就是寻找我们的“同志”，即志同道合者。只有符合我们价值观和工作理念的伙伴，在今后的工作过程中才可能发生化学反应。我们人力资源部在面试的时候，会让应聘者认真阅读《致面试者的一封信》，里面详细阐述了我们所坚持的企业文化和个人工作理念，以确保在选人环节就将共识的基础做初步的筛选与考察，在培训的过程中做进一步的强化与宣贯。在新员工入职培训时，我们增大企业文化和工作理念部分的培训比重，通过典型事件分享，给新入职的员工宣贯我们需要什么样的人，以及员工怎样的行为模式能够较好地匹配与适应我们的岗位需求。人力资源部的工作也会协助或者主动发起对员工的访谈，无论是业绩和心态，或者企业面临重大变革的时候，都需要进行沟通，而沟通的目的在于建立共识基础。事实上，员工大多数的认知层次和水平因信息资源的限制或个人岗位的限制以及个人经验、阅历等因素，都需要进行充分沟通的。统一思想的旗帜是根本。这点在之前看的《跟毛泽东学管理》这本书中，开篇就讲到这个问题。我在实际工作中，也遇到发生在我身上的关于共识的案例。比如三月份接到治疗室大规模扩编的情况，因为不甚了解这样去招聘的目的和意义，刚开始也有些许抗拒。后来再跟余鹏沟通的时候，了解到为了保证服务质量，复诊天数，顾客体验度等方面的原因，才进行这样的扩编。想来，如果没有共识，当自己面临这样的招聘任务时是迷茫，甚至怀疑的。同理，当我们给下属沟通、带教的时候，应该更加注意沟通，由外在的被动式接受，转为内在的主动式动机，按照认知决定行为的思路开展员工工作，效果应该显著。

其次，做好被管理者。我们作为中层领导，对下属要求的同时，自身也应该无论在思想上和业务上都要过硬。更多时候，我们履行的监督和管理职能。如果 第 1 页 共 3 页

我们所说的，没有监督和检查，那么久而久之就会成为一种形式。没有方案的建议是意见，我们对上的负责体现于不是将困难和问题抛出去，而是带着解决困难和问题的方案进行汇报请示。虽然刚开始会有不周全、不合理的地方，但是这也是锻炼自己的管理思维、方法等非常迅速的途径。如果有天我们的方案得到上级的认可，那么按照这样的思路和方法进行总结复盘，我们的管理能力一定会得到较快的提升。

再次，不做民意地表、传声筒和自然人。古人云在其位，谋其政。作为部门负责人，必须有自己的坚定立场。企业核心利益永远是第一位的。我们所说的话，员工会默认为就是官方发布。所在岗位更不能是自然人的状态。诸如“这是我个人的意见和看法，这仅代表个人意见”等等。当我履职部门组长、主管或主任作为一名管理者出现的时候，就已经不代表个人了，而时刻代表着岗位属性和角色定位。美国总统特朗普在推特上的各种发言，我想在媒体看来是不靠谱的，可能那是美式风格吧。但我很少见我们国家政府人员如此这般，显然，这与身份不符，更与形象不符。当我们说出“这仅代表我个人观点和意见的时候”已经完全丧失了岗位属性。在员工看来，在同级看来，这就是不担当，不负责，绕圈推诿。

最后，行使好计划、组织、领导与控制的职能。管理的核心是这个四点。不要用业务的繁忙掩盖了目标的缺失，不要用手脚的忙碌掩饰了头脑的慵懒。作为管理者，部门整体规划和目标一定要有计划，否则就会陷入忙乱状态。下属也会一头雾水。在组织过程中，应该充分发挥赋能者的角色，做好引导者。对于控制这项，实际就是监督和管理，这点略显薄弱。例如，一项制度和规定，做着做着就“走形变样”了，一项决议反复强调仍然出错，而且是低级错误。这都属于控制方面出现了问题。在今年三月底的时候，管理出现了问题，在追责的时候，竟然说没有相关制度。不管是借口还是托词，实际上管理者自身就出现了问题。所以在会议上形成共识，即层级负责制。在《员工奖惩管理制度》中，第一条明确了该项，涉及本部门管理自身原因的，例如会议精神未传达到，制度不完善等原因造成的员工差错，追责到管理者，而非借口托词医院没有该项制度或规定，因为管理的一项重要职能就是控制。

在实际工作中，我们都会与各部门或者各种类型的员工打交道。管理者只有角色定位和认知清晰准确，才会有原则和立场。员工不会因为我们坚持原则和立 第 2 页 共 3 页

场而心生不满，因为我们前提是在选人、培训、带教过程中不断建立我们所坚持的企业文化和工作理念。相反，只有那些没有原则和立场的，没有角色感和岗位属性的管理者，才会引发员工关于“不公平、差异化”带来的不满。要么是老好人，谁也不得罪，最后自己悻悻离开。要么是坚持原则和立场，按照制度和人性规律办事，最后自己步步为赢。

总之，角色认知与自我定位是内在认知问题，认知决定行为。只有解决这个问题，才能更好的做好一名管理者。