第一篇：cem客户体验管理培训
客户服务的客户体验管理（CEM）
来自美国的一项调查表明，客户流失的原因如下：
1% 逝世 3% 迁居
5% 与其它公司建立了联系 9% 竞争
14% 对产品不满意
68% 公司业务代表对客户的态度
公司业务代表：业务人员、客服工程师、客服文员、前台接待人员、公司管理层、财务人员等。
虽然中国市场营销和美国有区别，“公司业务代表对客户的态度”仍然是造成客户流失的最主要原因，超过50%的客户流失是该原因造成。
中国市场上销售人会更注重人脉关系的搭建，利用关系进行销售，销售人员经常采用的关系建立手段是销售回扣，这种建立在赤裸裸金钱上的关系很脆弱，客户忠诚度难于保证，“与其它公司建立了联系”是客户流失的一个比较重要的原因。
现在中国的企业对服务的重视程度也越来越大，而客户对服务的要求也跟着水涨船高，企业的管理者无奈的发现，虽然加大了服务投入，人力、物力支出了很多，但是客户满意度和忠诚度却没有什么明显提高，客户流失率仍然维持较高水平。
对很多企业管理者来说，其中一个最重大的误区就是，服务是售后的事情，认为在服务过程增加了人力、物力的投入，就可以提高客户的满意度。很多企业也成立了客服部门，来解决服务问题，但是管理的思路、流程还是老思想，客服部门的责任仍然是售后服务这块领域，同时客服部门没有获得相对应的权利，对客户一些需求的满足，客服部无法做到及时对应，需要跟公司多个部门进行协调，虽然最终满足的客户的需求，但是时间上拖了很久，获得的结果是客户并不满意。
公司管理流程和权利分配的混乱，内耗严重，造成客服部门无法及时应对客户需求。另外很多公司的管理者和其它部门，还认为服务仅仅是客服部门的事情，客户的需求由服务部门去处理就行，和我无关的思想非常普遍，对于客户需求的处理不主动、不积极，官僚思想严重，处理客户需求事件时候拖拖拉拉，以上原因是制约客户服务开展，难于提高客户满意度的重要因素。
先知先觉的企业领先了一步，利用成熟的CRM客户管理体系(CRM，Customer Relationship Management)，作为企业客服工作的指引，带来了良好的企业声誉和效益，CRM管理系统目前已经很成熟，大量的企业已经或者正打算使用，但是客户的服务要求也水涨船高，从早期的提供上门服务就能带来良好的服务声誉，到后来的限定时间上门服务(24小时上门，8小时上门等等)，都难以引起客户的好感，现在提供上门服务仅仅是一项必须做的基础服务，对客户满意度的提升没有任何效果。
客户对服务期待的提高，企业难以获得客户的认可，是因为整个市场经济发展的结果，市场竞争的存在，提升了整个社会的服务质量。要得到客户的认可，则必须做到：别人提供的服务，我有;别人做不到的服务，我也有。
客户体验管理(CEM，Customer Experience Management)是近年兴起的一种崭新客户管理方法和技术。是“战略性地管理客户对产品或公司全面体验的过程”，它以提高客户整体体验为出发点，注重与客户的每一次接触，通过协调整合售前、售中和售后等各个阶段，各种客户接触点或接触渠道，有目的地、无缝隙地为客户传递目标信息，创造匹配品牌承诺的正面感觉，以实现良性互动，进而创造差异化的客户体验，实现客户的忠诚，强化感知价值，从而增加企业收入与资产价值。通过对客户体验加以有效把握和管理，可以提高客户对公司的满意度和忠诚度，并最终提升公司价值。
CEM体现的是对客户购买(消费)全过程的分析与控制，通过提升客户在各个接触点上的体验来提高客户的价值。
什么是接触点?例如：展会、产品品牌、代理商、广告、活动，收账人员，客户接待，产品使用手册和网站、公司所在地、厂房形象、前台接待形象、车间、办公场所形象、所有和客户能接触到的员工。通过这些接触点的控制，解决业务代表们对客户的态度问题，从而解决了客户流失的最大隐患。
所谓体验，就是企业以服务为舞台、以商品为道具进行的令消费者难忘的活动。产品、服务对消费者来说是外在的，体验是内在的、存于个人心中，是个人在形体、情绪、知识上参与的所得。客户体验是客户根据自己与企业的互动产生的印象和感觉。客户对厂商的印象和感觉是从他开始接触到其广告、宣传品，或是第一次访问该公司就产生了，此后，从接触到厂商的销售、产品，到使用厂商的产品，接受其服务，这种体验得到了延续，因此，客户体验是一个整体的过程，一个理想的客户体验必是由一系列舒适、欣赏、赞叹、回味等心理过程组成，它带给客户以获得价值的强烈心理感受，它由一系列附加于产品或服务之上的事件所组成，鲜明地突出了产品或服务的全新价值，它强化了厂商的专业化形象，促使客户重复购买或提高客户对厂商的认可。一个企业如果试图向其客户传递理想的客户体验，势必要在产品、服务、人员以及过程管理等方面有上佳的表现，这就是实施CEM的结果。
举个简单例子：针对儿童不愿意长时间看枯燥的家具，宜家家私开辟了儿童游乐区，去购买家具的家长可以把孩子暂时“寄存”在那里，自己安心的逛一下。有别于其它家具商场，宜家家私在商场布局以及准备的样品，都是从加强用户体验角度开展，所有样品客户均可以现场使用，例如床上用品布置齐全，顾客可以躺倒床上，盖上被子感触一下舒服程度，甚至可以在上面休息一会儿。
客户关系管理(CRM)着重的是从企业出发，改善用户关系，给企业带来利润，体现的是挖掘用户的需求--用户想要什么?
客户体验管理(CEM)着重的是从客户的角度出发，客户的感觉、情感--客户想要什么?
CEM是以客户的视角作为观察问题的出发点，而CRM则是以组织的角度为起点(由内而外)。
有一种理论认为，通过CRM系统去管理客户是不现实的，管理客户如同试图制止飓风--根本无法实现。企业应该利用CRM集中力量提供卓越的客户体验，而不是尝试管理客户。通常，客户从不愿接受管理--只有当公司采用的方法与客户的需求没有冲突时，他们会接受。例如：大多数客户销售对账截止时间为每月底30日(或者31日)，因此企业在管理中采用月底对账方式，但是少数采用其他日期对账的客户就不会认同这种模式。
CEM管理不是一味的迎合所有客户的需求，去满足所有客户的需求。CEM管理成功实施的评价标准在于根据对企业的价值贡献对不同的客户进行区别管理，更好地向企业最有价值的客户提供个性化和差异化的购买体验，以及在满意度、保有率和忠诚度指标上的提升。这些转变也有可能源自对非价值客户的服务降低优先级，包括降低服务和满意度，降低保有率和忠诚度，甚至用提升费用或其他方式“砍掉”这些“赔本客户”。
美国传呼网络公司(Paging Network Inc.)90年代全美最大的寻呼企业，在大家都在争相争夺市场份额的时候，却一直在剔除原有的客户，1998年开始拒绝那些使用大量信息而又只肯偿付最少量月租的顾客，在1998年底的时候剔除了50万个没有盈利的客户，而把更多的资源投向了其它客户，提供更加好的服务体验。
CEM必须竭力保证客户从购买中获得良好的感受，因而特别强调对客户不满意的补偿，比如，在某地因维修配件缺货，常规方式无法及时解决客户设备故障，而从总部派直升飞机送所缺配件到客户处;某商场承诺的同型号商品价格高于其它商场，差额部分双倍返还，这些现象都以某种极端方式表现了尽其所能让客户体验到满意。
不管是CRM还是CEM，先进的客服管理体系，均是强调企业全员参与到服务当中去，服务不是某一个人或者某一个部门的事情，围绕着服务客户这个中心点，所有接触到客户的人都应该参与到服务当中去，在企业中一定要强调和培训员工的服务意识，就算是最后方的生产部门，生产工人也应当具有服务客户的理念，当客户来参观的时候，积极的应对客户，使客户感到舒心、放心。
公司在制定管理制度和流程的时候，应该以快速的满足客户需求为依据，避免繁琐的内部管理环节，影响到处理客户需求的效率，在服务当中的最难处理的就是时间，时间是影响人情绪的最大因素，可以这样说，现在口碑好、发展迅速的企业，就是做好了快速反应这个环节，先于其他企业满足了客户的需求，从而得到了客户的认可。
笨鱼心得(http://awenl.blog.163.com)
第二篇：客户体验管理
客户体验管理(CEM，Customer Experience Management) 什么是客户体验管理?
客户体验管理是近年兴起的一种崭新客户管理方法和技术。根据伯尔尼 H. 施密特(Bernd H·Schmitt)在《客户体验管理》一书中的定义，客户体验管理(CEM，Customer Experience Management)是“战略性地管理客户对产品或公司全面体验的过程”，它以提高客户整体体验为出发点，注重与客户的每一次接触，通过协调整合售前、售中和售后等各个阶段，各种客户接触点，或接触渠道，有目的地，无缝隙地为客户传递目标信息，创造匹配品牌承诺的正面感觉，以实现良性互动，进而创造差异 化的客户体验，实现客户的忠诚， 强化感知价值，从而增加企业收入与资产价值。通过对客户体验加以有效把握和管理，可以提高客户对公司的满意度和忠诚度，并最终提升公司价值。
所谓体验，就是企业以服务为舞台、以商品为道具进行的令消费者难忘的活动。产品、服务对消费者来说是外在的，体验是内在的、存于个人心中，是 个人在形体、情绪、知识上参与的所得。客户体验是客户根据自己与企业的互动产生的印象和感觉。厂商客户对厂商的印象和感觉是从他开始接触到其广告、宣传品，或是第一次访问该公司就产生了，此后，从接触到厂商的销售、产品，到使用厂商的产品，接受其服务，这种体验得到了延续，因此，客户体验是一个整体的过 程，一个理想的客户体验必是由一系列舒适、欣赏、赞叹、回味等心理过程组成，它带给客户以获得价值的强烈心理感受;它由一系列附加于产品或服务之上的事件 所组成，鲜明地突出了产品或服务的全新价值;它强化了厂商的专业化形象，促使客户重复购买或提高客户对厂商的认可。一个企业如果试图向其客户传递理想的客 户体验，势必要在产品、服务、人员以及过程管理等方面有上佳的表现，这就是实施CEM的结果。 客户体验管理的作用与内容
CEM的作用主要有：
及早发现问题CEM工具可识别并跟踪系统的顾客问题，以便使企业决策者能立即采取措施加以解决，做到防微杜渐，避免因此造成问题的失控和更大的浪费。
减少营销活动的疑问通过收集和报告顾客对具体营销项目的评价，CEM能使营销机构更好地理解顾客反应，从而开发更具个性化、更有效的服务。一个精心策划、度身定制的营销活动可以减少顾客的疑问。
增加销售营销活动的反应率平均仅为2%～3%。营销机构从客户联络中心获取顾客真正的需求，以提高反应率。没有CEM，联络中心就不得不耗费更多的时间和财力来收集和报告顾客的主要信息。CEM分析应用软件对数据可自动收集和报道。
保留客户CEM工具以通过快速识别顾客不满意的地方使企业做出必要的改变，避免疏远或丢失顾客，以减少顾客流失。
一家企业(或一个品牌)可以直接或间接让客户体验的各种因素，在不同行业、对不同目标市场与客户，其重要性各不一样。但最终客户体验的好与坏都离不开这些因素，亦是客户为什么光顾(或不光顾)的原因。这些因素有：
产品。包括实物和服务。有即时享用的(如餐饮业)，亦有以后才使用(如电子及耐用消费品)。
服务。包括基本服务(服务于基本产品)及额外服务于基本服务(如售后、维修和咨询服务)。
关系。包括各种加强与客户关系的手段(如VIP俱乐部，特殊优惠予长期客户等)。 便利性。包括在整个客户周期流程(购买/消费前、中、后)的便利性，是否容易、省时、省力(如网上/电话银行)。
品牌形象。包括针对各种市场与目标客户的品牌定位。 价格。包括评价、规格、高性价比、客户细分定价等。
CEM的目标是在各个客户接触点上(例如，销售人员，呼叫中心，代理商，广告，活动，收账人员，客户接待，产品使用手册和网站)，产品、服务 以及一系列感受(例如，视觉，语气，味觉，气氛，细致入微的关怀与照顾)产生“利好因素”的综合产物，使客户关系最优化、客户价值最大化。CEM不是不顾 成本，把客户想要的所有东西都提供给他们，或者通过持续的高价格低成本的策略来增加利润，而是在不同种类的客户之间保持平衡。
CEM成功实施的评价标准在于根据对企业的价值贡献对不同的客户进行区别管理，更好地向企业最有价值的客户提供个性化和差异化的购买体验，以及在满意 度、保有率和忠诚度指标上的提升。这些转变也有可能源自对非价值客户的服务降低优先级;包括降低服务和满意度，降低保有率和忠诚度，甚至用提升费用或其他 方式“砍掉”这些“赔本客户”。
CEM必须竭力保证客户从购买中获得良好的感受，因而特别强调对客户不满意的补偿，比如某航空公司为某个等待移植器官而又延误了航班的旅客特 别租一架飞机;或者在感恩节商店已经售货一空的时候经理将火鸡亲自送到客人的家里;这些现象都以某种极端方式表现了尽其所能让客户体验到满意。
在如今激烈的市场竞争中，CEM将成为保留客户的关键因素，还能够为不同公司挖掘消费者的潜力，并根据他们的价值来满足客户的需求。它能够使服务与其价值相对应，识别销售时机并能有效管理消费者的不确定因素，以便于保留最有价值的客户。企业要想获得竞争优势，就必须注重每一次的交互过程中客户体验对于企业将来的利润和收益的作用与影响，并且要优化客户体验，确保跨渠道和跨市场营销的正常运作。
客户体验管理方法
客户体验管理方法分为七个主要步骤。现通过一零售业例子阐述其具体应用。见下图(客户体验管理方法七个步骤)
美苏电器(化名)是一家销售数码产品与影音器材的香港零售连锁。大陆朋友每到香港，若想购买数码相机、录像等电子产品，十之八九定到旺角西洋菜街采购。香港的街道普遍不长，西洋菜街亦比较短，但在短短一条街上，美苏电器共开有四间店。他们的老板是否傻的?当然不是，让我套用客户体验管理方法去解释他们的决策行为(见下图：客户体验方法具体应用)。
1. 理解品牌价值
品牌价值就是客户为什么光顾您。经过调查与分析，美苏电器认为自己的明码实价与可靠的品牌形象是消费者光顾的最主要原因。
2. 了解目前的客户体验和期望
2a. 根据调查，客户的实际体验在价格和品牌形象都不错(7分)、服务与产品OK(6分)，便利性稍差(5分)，因零售一买一卖并没有太多关系成分放在内(4分)。
2b. 如三角定律所述，满意度 = 体验 – 期望。通过对客户的调查，前线员工反馈及管理层的判断、客户对于产品、价格、便利性和品牌形象都有颇高期望(7分)。
2c. 满意度 = 体验 – 期望，就是2c = 2a – 2b。客户比较不满意的是便利性和产品，觉得店铺数目不足(-2分)，产品类别还不够多(-1分)。
d. 做客户满意度时，不能忽略各种满意度的权重，因为不是所有体验对客户都是同样重要。在同一条街上客人觉得产品都是一样、价格也差不多，方便成为最重要考虑(9分)。
3. 确定关键体验
将2d重要性乘以2c满意度就得出满意度权重，发现便利性不只是客人的关键体验(9分)，也是美苏电器做得最差(-2分)，出来的满意度权重是-18分。
4. 就理想与实际体验进行差距分析
4a. 理想体验基本上与2a实际体验是一样，除了在便利性为10分，其余仅仅令客户满意，为什么?因为所有企业都是有资源限制，不能(也不该)无限制满足客户期望。将资源投放在客户最看重的关键体验上，大大超越其期望，令其非常满意、非常忠诚。
4b. 体验差距是2a实际体验与4a理想体验之差，在便利性是-5分。
5. 制定需求以弥补差距
基于在4b体验差距便利性是最大(最差)，在同一条街开更多店铺是规划需求的重点。
6. 将需求与企业策略与能力相结合
美苏电器的渠道策略为在西洋菜街开更多分店，并在其他生意一般的区域关掉分店，也不考虑进行互联网或电话销售。因同一条街分店距离极近存货共享形成方便顾客与节省成本的两大优势;在人、流程和技术的能力上也要配合调整。
7. 用于持续改善的回馈机制
用业绩证实，用数据说话。从一家店到两家店，业绩上是否翻一番?他们开两家店时的生意是两倍、三家店是三倍、四家店是四倍以上。所以就分阶段地用业绩引证在同一条街开了四家店。但整个客户体验管理方法并未完结，于第七步又回到第一步，如今从“便利性”是其最重要的品牌价值开始，每隔一段时间，再重复同样七个步骤，以调整策略与执行跟上市场与客户变化。
第三篇：客户关系管理--消费体验评述
课程：客户关系管理
“飞机主题自助西餐厅”
姓名： 专业： 班级： 学号：
日期：2015/4/23
消 费 体 验 案 例 评 述
一、 案例
近年来，吃自助餐渐成潮流，其最大的乐趣就是可以享受多样化的美食，开封市也陆续出现了一些富有个性的特色化自助餐厅。经过一番市场竞争，特色化自助餐厅这一新兴业态也给开封市餐饮业带来一抹亮丽的绿色。
在开封市寺后街，一家“A880特等舱飞机主题自助西餐厅”于2013年4月试营业。该自助餐厅的面积约300平方米，可同时容纳百余人就餐，其飞机机舱一样的装修以及像飞机空乘人员一样的服务是其最大的特色。该自助餐厅进门的地方设有“登机处”，仿客机的座椅、头顶上的整体空调面板、机舱舷窗里闪动的淡蓝色灯光等，真让人有种坐行云端、潇洒就餐的感觉。在中午就餐时间，到该餐厅就餐的顾客络绎不绝，顾客们各自在自助餐台前选择自己喜爱的食品。来这里的以年轻人居多，大多数是小型的聚餐，整个餐厅很热闹。
2013年7月，我与朋友在这家飞机主题自助西餐厅团购过一次午餐。当我们来到这家餐厅时，映入眼帘的就是一栋外形类似飞机的建筑物，当走到入口时，有“欢迎您登机”等字样的滚动字幕显示屏，餐厅工作人员则都是空乘打扮。走进餐厅，一名“空姐”拉开飞机上才常见的布帘，微笑的对我们说“欢迎登机”。餐厅内部的装修简直跟飞机上一模一样!当然，飞机上的座椅在这里都换成了餐桌和餐椅，整个餐厅的灯光都是淡蓝色的，显得格外幽静温馨。当到了就餐的时间，餐厅的广播会播报：“A880号客机即将由xxx飞往xxx，祝各位乘客旅途愉快。”每过一段时间，广播还会播报，客机现在到达了哪里，下一站将会飞往哪里，然后还会有“空姐”推着一辆装有特色小吃的餐车，经过各个餐桌，我们可以根据自己喜好进行挑选品尝，像牛排、披萨的味道都不错。在这期间，我们还可以根据个人爱好去挑选喜欢吃的菜品、甜点、饮品等。给我印象比较深刻的是当我的饮料喝完后，旁边的“空姐”会问是否需要再添一杯;还有当我们选择甜品时，她还会问我是否需要用咖啡，然后送上咖啡，并加上一小碟方糖。
二、案例评述
国外学者Pine II&Gilmore和Schmitt，PineII&Gilmore(1998)认为消费体验是当个人情绪、体力、智力或精神达到某一特定水平时，意识中所产生的美好感受。Schmitt(1999)认为消费体验是个体对刺激(售前或售后的营销)做出的反应，是经历过某些情景之后所产生的结果，会激发出某种感觉。
综上所述，对于“消费体验”的定义是顾客在企业提供的情景中，通过使用产品或享受服务所形成的认知和感觉。需要强调的是，“消费体验”与“体验型消费”是两种不同种类的概念，前者是一种感知过程，后者是一种消费模式。
主体题餐厅是在体验经济下产生的一种新型餐饮经营方式，它以其独特的主题文化吸引消费者，弥补了市场缺口，为处于成熟期的餐饮市场注入了崭新的活力，促进餐饮行业的市场结构调整。在追求个性消费的时代，主题餐厅以其创新的经营理念和独特的装饰布置，使顾客在就餐过程中不仅可以品尝到美味佳肴，还可以体会到文化氛围，满足了顾客的特殊心理需求，成为未来餐饮业发展的一种创新形式。然而，并不是所有主题餐厅都能成功面对激烈的市场竞争，一些主题餐厅“昙花一现”后悄然隐退。因此，主题餐厅需要更加关注顾客消费体验价值的实现，进而增加顾客满意度，借助大众舆论的力量，提升企业知名度，从同质化的餐饮市场中脱颖而出。
根据主题餐厅顾客消费体验对于顾客满意度的影响研究结果，本文为主题餐厅的经营管理提出了以下营销建议： (1)创造独特的文化体验
以飞机主题自助西餐厅为例，它是以客机主题文化为特色，将餐厅打造成为一种独特的文化体验。主题餐厅与传统餐厅最大的区别在于蕴涵丰富的主题文化特色。主题餐厅并不是一个简单提供餐饮消费的场所，而是一个体会深刻文化内涵的平台。因此，主题餐厅应该根据市场的消费水平和目标消费者的潜在需求，选择别具一格的主题文化，创造独特的文化体验，树立网络口碑，提升市场竞争力。餐厅经营者通过了解某种文化对于顾客消费体验的影响，针对这一文化消费群体，可以精心设计主题产品和主题活动，营造出文化氛围，使文化内涵以主题餐厅的产品或服务为载体，通过装潢设计、陈列布置、互动活动、就餐方式等外在形式表现出来，满足消费者的内心需求。主题文化可以使顾客在就餐过程中融入到特定的情境环境中，与餐厅经营者达到一种文化共鸣，顾客在短暂的就餐过程中，可以感受到不同文化的生活经历或者享受到角色扮演的娱乐。因此，通过创造独特的文化体验，顾客在主题餐厅消费过程中获得的不仅是一种物质满足，更是一种精神上的文化交流。 (2)提供满意的服务体验
主题餐厅是将主题文化与餐饮服务相互结合的体验式餐饮形式，顾客除了感受主题文化，还需要享受餐饮服务。主题餐厅的服务体验包含菜品质量、员工服务态度、卫生管理水平、定价水平、消费性价比等诸多因素，这些因素都会影响顾客满意度，因此，主题餐厅想要让顾客获得满意的服务体验，就必须针对经营管理中的每一环节进行监督，全面提升服务质量。例如，如果主题餐厅忽略了服务体验中的“菜品质量”问题，单纯地追求装潢设计上的独特性，但是单纯依靠就餐环境维系的主题餐厅很难培养“回头客”，对于顾客满意度造成负面影响，甚至有可能无法长期持续经营。还有，如果主题餐厅忽略了服务体验中的“消费性价比”问题，没有针对目标消费者进行市场定位和合理定价，使顾客在就餐后感觉到较低的消费性价比，也会影响到顾客满意度，使顾客满意度大大降低。 (3)针对性改善情境体验
主题餐厅的就餐顾客追求更多的是文化体验和服务体验，是希望在消费过程中感受文化内涵和享受餐饮服务，而单纯地感官刺激并不能影响顾客的满意度。主题餐厅的情境体验包括装潢设计、陈列布置、就餐氛围、就餐心情、就餐方式和就餐趣味6个因素。主题餐厅可以有针对性地改善情境体验，增强顾客的满意度，建立良好的网络口碑。针对“陈列布置”方面，主题餐厅可以围绕主题文化进行独特设计，增强陈列布置的视觉冲击力，烘托主题概念。例如，飞机主题自助西餐厅的客机造型，其陈列布置紧扣其飞机主题，不仅在视觉上刺激顾客的感官，还增加了就餐过程的娱乐性。针对“就餐方式”方面，主题餐厅可以通过设计与众不同的就餐方式，增强就餐方式的趣味性，使顾客感觉到新奇并产生强烈的好奇心。
第四篇：分行管理：如何提供最佳的客户体验
提供老花镜计算器等便民设施的支行会在客户心目中印象更好吗?叫号机采用中英文双语显示是否会让客户感觉更便利?客户体验的真正意义究竟是什么?
Q：什么样的服务客户才觉得满意
A：满意度=体验–期望
提供老花镜计算器等便民设施的支行会在客户心目中印象更好吗?叫号机采用中英文双语显示是否会让客户感觉更便利?支行配备的便民药箱和雨伞一年有多少人用过?这些问题都是身处网点一线的行员们在日常工作中感到疑惑的地方，而这些标准则来自于银行业千佳/百佳服务网点的评选标准。
是这些标准设定得不合理?并不是。关键问题是各家银行在积极提升网点服务的同时，照本宣科，误解了客户体验的真正意义，陷入了构建良好客户体验的思维误区---单纯的累加服务种类，细化服务细节要求，高度化、标准化客户服务流程，而从根本上忽略了客户视角的体验管理。
大多数零售业态，基本上会围绕以下三个维度开展业务管理---营销管理、客户关系管理和客户体验管理。以零售银行业而言，营销管理范畴通常会包含销售人员产品知识和销售技能的提升、销售行为组织、销售渠道的建立、目标市场的营销推广、交叉销售等方面的内容，其核心在于挖掘商机和提升销售能力;客户关系管理则通常包含基于用户数据的整合发掘、客户经理制度的建立、客户关系管理系统的(CRM)、商业智能(BI)的应用、分层联络及管理客户互动等方面的内容，其目的在于促进客户关系的深化，增加用户粘性和产品渗透，更好地促进业绩提升。
以上是前两个维度方面的内容，业内理论和实践颇多，由于其可以直接提升业绩表现，亦受到各级管理者的充分重视和实践。但是谈到第三个维度——客户体验管理，大多数银行业管理者一直存在认知上盲点和认识上的误区：延续了检查评比式的官僚式管理惯性，将其简单化理解为为客户优质服务，单纯地聚焦于服务标准化和服务项目丰富化两个方面，并辅助于各类暗访打分和客户回访，来督促一线员工客户服务意识和水平的提升。这不仅与真正客户体验管理相去甚远，亦缺乏客户视角的服务流程设计。
事实上，客户体验管理的应用范围非常广泛，在企业战略定位、目标市场选择、产品设计、流程设计、服务标准设立等方面都有重要的意义，接下来，笔者将从分支行的客户体验视角，通过理论结合其他零售业实践，浅析客户体验管理的内涵和外延，简述如何构建分支行卓越客户体验的途径和方法，帮助一线管理人员改善网点客户体验，促进长期业绩的提升和客户忠诚度的建立。
客户体验管理
所谓客户体验，是一种在客户使用产品或获得服务的过程中建立起来的“纯主观”感受。客户体验管理(Customer Experience Management)来源于体验经济理论，横跨营销管理、品牌管理、流程管理等传统的管理学细分方向，从客户视角提出了全新的检视和设计客户体验的思维方法和实现途径;其强调注重与客户的每一次接触，协调售前、售中和售后等各个阶段，各种客户接触点，或接触渠道;有目的地，无缝隙地为客户传递目标信息;创造匹配品牌承诺的正面感觉，创造差异化的客户体验，实现客户的忠诚，从而最终增加企业收入与资产价值。
“客户之旅”
客户体验管理最常用的检视方法之一，是通过“客户之旅”来设计或分析客户体验流程，并不断优化的。谈到“客户之旅”，有两个很重要的基本概念需要了解，即客户接触点(Contact Point)和关键时刻(The moment of truth)。客户接触点指的是客户有机会接触或面对产品或服务讯息的场所/渠道/情景等，以一家有代表性的零售支行网点为例，其对零售客户的接触点可以定义为以下15个方面(仅作举例用途)：位置、服务时间、分行/理财中心观感、欢迎、看到的被看到的、员工态度、产品/服务种类、排队/等候、柜台/前台服务、专业化意见、服务质量、服务收费、附加价值服务、信息窗口、银行服务结束——再见。
而关键时刻是指在某些接触点上，客户产生的印象深刻的感受(好的或不好的)。客户的主观感受通常来源于观感、行为或沟通，抑或三者兼而有之——即客户的主观体验建立在接触点上看到的和感受到的，银行员工的言行举止以及客户自己与银行员工互动的过程。正因为这来自每个客户不同的主观体验，因此，单纯的一刀切的标准化服务用语和流程，并不一定能够带给客户良好的体验感受。为了方便银行从业人员更好的跳出固有思维框架，我们以星巴克咖啡和宜家家居为例，分析他们如何围绕“关键时刻”打造良好的“客户之旅”：两家客户体验卓越的公司，同样有大量的让客户感觉糟糕的痛点，但是为何总体而言客户对两家机构的客户体验评价是积极正面的?心理学家Daniel Kahneman经过深入研究，发现对体验的记忆由两个因素决定：高峰(无论是正向的还是负向的)时与结束时的感觉，这就是峰终定律(Peak-End Rule)。这条定律基于潜意识总结体验的特点：对一项事物的体验之后，所能记住的就只是在峰与终时的体验，而在过程中好与不好体验的比重、好与不好体验的时间长短，对记忆差不多没有影响。
回想在星巴克喝一杯咖啡的感受，不论是店员满意的答复和专业推荐，还是用你不甚明白的咖啡用语(星巴克暗语)向制作员工大声愉悦地传递顾客所点品种，抑或是富有节奏感的咖啡制作过程，此景只传递一个信息——他们懂并钟爱咖啡!同样，当你坐在落地玻璃窗前听着背景音乐，注视并被街道上的行人注视着，也不时地暗自从心底升腾出一种精致小资的心理满足感。星巴克咖啡的门店体验，抛开产品本身以外，无不围绕着这两个峰值体验点设计---招聘高学历有气质的店员，钟情并热爱咖啡，外表阳光，并且要求他们在服务过程中大声传递信息，店面选址无一例外在人流密集区，无一例外采用落地玻璃，采用晚间阅读灯色调的照明并配合蓝调歌曲。
再来看一看宜家家居，大部分的客户走进宜家家居，往往都会沉迷于搭配商品的过程中而不是产品本身，宜家从多方面配合这一体验的达成-----免费的家装手册、随处可见的一次性的量尺、大量整体式的房间摆设陈列、不同类别产品的搭配展示、定制化的衣柜及厨房组合设计、可选择的送货和安装服务----无不让消费者脑海中充斥着“我家可以这么摆设”的想象，沉浸于DIY的乐趣中，而这体验不仅仅只在卖场中感受得到，也延续到了回家自己组装家具的过程里。在这一体验设计中，单一的产品的功能设计被关联化了，价格因素也变得不那么敏感，宜家成功的通过“关键时刻”的峰值客户体验的精心设计达到了差异化的目的，区别了自己和竞争对手的购物体验。同样，宜家餐厅和儿童乐园也为正面客户体验增色不少---特色瑞典食品屋、会员免费咖啡、免费续杯饮料、儿童特色套餐----宜家成功的把自己从一个家具卖场变成了周末家庭休闲目的地。
“终值体验”同样是两家公司的成功关键，通过真诚并微笑的告别和门口的1元美味冰激凌，客户的店面体验过程在正面感受中结束。同样其他一些行业的优秀公司也无不通过打造良好终值体验来提升客户总体印象，例如航空公司着力在到达后的行李提取环节更加有效率、餐厅在买单后送上的水果或甜品、五星级酒店在退房时赠送的小礼品，甚至是日本的银行业者在贵宾客户离店时在门口列队90度鞠躬„„
客户期望
在设计零售银行网点卓越的客户之旅的过程中，了解客户对银行网点服务的内在需求和期望对构建成功的客户体验过程至关重要。
根据Delta定律：满意度=体验–期望
不同类型的客户对于服务的期望值不同，直接影响了体验的主观感受，简单的说，构建良好的“关键时刻”正面峰值体验的核心，便是针对不同类型客户设计超越期望的体验过程。
如贵宾客户的峰值感受在“看见以及被看见”的接触点，这来源于银行贵宾中心的装修考究，营造出了一种宽松舒适、友好和私人化的环境(糖果、咖啡、沙发、电视等)，让贵宾客户体验到独特、优先和定制化的银行服务(至少感觉上是);同时其心理优越感是受到外界环境影响的，大量的普通客户在大厅排队会强化客户的尊贵体验感，在大厅空空荡荡的情况下使用贵宾厅不会产生显著的“关键时刻”感受。在不满峰值的服务质量和专业化建议方面，不一定是客户经理的服务不够好，而是由于贵宾客户大多被多家银行服务，其对服务质量以及专业化的期望值会被拉高了。这种情况下，这家支行维系客户关系很可能是依赖于银行的产品体验(例如高息或限量产品)，这对于网点经营来说是危险的。
另一方面，也应该看到，贵宾客户对于服务费用的减免、排队等候等接触点虽然有较高的体验，但这些项目也伴随着极高的期望，一旦分行不能满足其高期望值，该接触点将有可能会变成峰值不满体验的关键时刻，抹杀正面的体验记忆，极大地影响客户的总体感受。这就要求我们网点的管理者在安排贵宾服务的人员和资源，技能提升，以及费用免除的权限设置方面匹配贵宾客户的体验期望。
反观金卡客户，虽然员工服务态度创建了正面体验的峰值，但是排队等候的痛苦峰值更大，根据“峰终定律”，客户最终主观上给予了较差的体验评价。也许在实际的服务过程中，金卡用户使用专属窗口排队等候时间远远小于普通客户，但由于其在此“关键时刻”金卡客户有着更高的期望值，导致其满意度反而不如等待更久的普通客户。
这个案例告诉我们客户期望值对体验设计的重要性，更好的服务安排不一定带来更好的服务体验。在评估和安排服务流程和资源时，如果没有办法提高正面关键时刻的峰值感受，就要着力降低负面关键时刻的峰值感受。例如使用微信公众号、短信预约的服务延伸，或电子渠道的分流、服务流程的优化等，以降低排队等待时间。在尝试缩短客观时间的基础上，也可以尝试影响客户的主观时间感受。大多数人在海边栈道跑步比在跑步机上跑的更远，原因在于周围的景色弱化了身体的疲劳度，而在封闭空间的健身房，人的主观疲劳感受更高，对劳累的容忍度更低。在客户办理业务的等待期，分支行同样可以尝试各种转移注意力的安排。
在极端情况下，当业务量真的超出分支行接待能力负荷的情况下，要进一步细化区分客户潜质和业务贡献，必要时可以通过叫号机业务类型区分和窗口资源分配调整，牺牲一部分客户的满意度，以改善其他有价值客户的体验。
结合以上分析，在分支行客户体验设计中，我们可以将接触点大致分为三类。第一类属于中性接触点，分支行应该力求在中性接触点上提供大致与同业相当的服务安排和水平;第二类属于正面关键时刻，这是客户留下好印象的关键，分支行要充分挖掘自己的优势，精心设计超越客户期望的体验流程，制造差异化;第三类属于负面关键时刻，如果不能完全避免，要尝试缓解，使其主观的负面印象不超过正面关键时刻的峰值感受。在此基础上，通过微笑关注道别、赠送小礼品、提供停车票、帮助叫出租车、送客户上车等结束服务的细节安排，完善分支行之旅的终值体验。
客户体验差异化
一线从业者，大多数深知提升客户满意度的重要性，但是方法手段大多集中于赠送礼品、请客户吃饭等利益驱动型的单一模式。这样的模式有两方面隐患：一者使得银行的经营成本不断增高，客户伸手要好处成为习惯;另一方面，边际效用递减效应逐渐显现，如送5L的食用油相比送1L的食用油并没有产生5倍的效果。
长此以往的结果便是：一方面拉高了客户对回馈的期望值，使得客户经理疲于应付客户提出的“别家银行XXX，你们怎么没有”的要求。另一方面，高度标准化的服务设计的结果使得客户的体验感降低。例如当客户生日当天，系统会自动发送祝贺短信成为标配时，这个关键时刻就变成了中性接触点了，对客户的感受几乎没有任何正面或负面的影响。
事实上，客户体验的好坏，跟绝对花费的成本并不一定有关联。结合前文所述，其成功关键在于“独具匠心，期望之外”。外资机构普遍在这方面有良好的范例，例如渣打银行会在大客户过生日的时候找借口约客户来分行网点，在客户不知情的情况下关灯捧出蛋糕，全体职员唱生日歌为客户庆祝生日，将蛋糕分给在场的其他客户。这种情景式的氛围营造，不止对过生日的客户本身有触动，在场的客户也会产生积极的观感。除此之外，渣打银行也曾经要求客户经理在客户开户的周年纪念日或者重要节日，手写一封感谢信寄给客户，感谢其对银行一贯的支持和信任，当客户收到有行长签名的手写信件，其惊讶和感动会创造一个极佳正面体验峰值，因为如今已经几乎没有人手写信件了。
花旗银行香港分行曾将了解到某大客户热衷于慈善活动，客户的女儿喜爱画画，分行安排了一次特殊的画展，将贵宾理财中心的墙壁上挂满客户女儿的画作，并允许其他客户购买，所得款项捐助慈善用途，客户收获的赞许和满足感使得银行和客户关系得到了的深化。
在台湾的银行业，也不止一家银行要求贵宾厅的大堂经理熟悉所有贵宾客户的姓氏，并在CRM系统登记每位客户的饮品习惯——爱喝咖啡还是茶水，喝咖啡放不放糖等，当客户到达贵宾厅被不熟悉的银行雇员称呼姓氏并喝到中意的饮品时，客户的惊讶感和尊贵体验达到瞬时峰值。
又如日本东京三菱银行的一些行长，会每天亲自打5个客户回访电话，感谢客户的选择并了解其服务感受。在通常由电话呼叫中心负责客户满意度调查的行业标准下，收到行长亲自来电做满意度调查，这远远超过普通客户的心理期望，因而也创造了正面客户体验和口碑效应。其实这些客户体验设计都不花费太多的经费，时间和精力，但其效果是影响长远的，其成功的核心便是在客户的期望之外创造了差异化的体验。
分支行客户的良好体验，不仅仅是客户专属的客户经理或者大堂经理的工作，而是需要整间支行通过核心的正面体验——“关键时刻”，到达服务的无缝配合。这正如我们在海底捞用餐时，遇到的每一个工作人员都会跟我们热情的打招呼一样，这就是海底捞的一个客户峰值体验。而对于银行来说，一个温暖亲切的服务态度，并不仅仅通过客户经理和柜台人员来传递，而是包括所有跟客户有接触的工作人员。
传统的银行服务正在逐步电子化、网络化，在众多的银行服务的接触点中，分支行物理网点依旧是零售银行向客户呈现体验的最佳场所，也是银行展现差异化的主要平台。眼下银行业的零售产品同质化情况严重，因而独特又卓越的客户体验是至关重要的。出色的品牌化客户体验能够使银行掌控“出色体验”的定义，并且还能进一步指导和改变目标客户的期望。
唯有满意的客户是忠诚的，只有忠诚的客户具有提升的潜力。当客户对银行的服务体验极为满意时，他们便不仅只是在交易上忠于银行，在情感上亦同样忠于银行，他们将成为银行的长期忠实客户并创造绝佳的回报。
第五篇：对公客户经理体验式营销技巧培训心得体会
省行对公客户经理体验式营销技巧培训已经结束4天了，然而培训课上的欢声、笑语、精彩对决却久久萦绕在心头，培训课上留下的问题、思考一直在回味，每每将培训课的经验运用到工作中，都别有另一番体会。
此次省分行组织的，由广州市慧泉企业管理顾问公司提供的“对公客户经理营销流程与关键技巧”培训是一次全新意义上的培训，完全不同于以往对公客户经理培训中专注于专业知识的运用，专注于产品的熟练及营销，专注于对客户提供专业服务的方式，体验式营销培训则专注于如何接触客户、如何获得客户的认同、如何挖掘客户的潜在需求、如何激发客户的需求欲望、如何报价及谈判、如何与客户从普通伙伴关系上升到战略合作关系等一系列我们对公客户经理急需解决而又不知道怎么解决的难题。如果把客户经理的专业素养比作我们的右腿，营销技巧则是我们的左腿，双腿健全永远比发达的单腿能走的更远、走的更健康。
很早就听说过体验式营销，却不曾有机会体验。侧面了解最多的是保险公司的培训，据说其效果甚好，但也有“嫌疑”之说，动身来培训干校之前直至第一堂课开场之后，心中一直有小小的畏惧情绪，担心授课形式如同传说中的保险公司营销培训，然而50分钟的课程下来之后，心结完全解开了，进而更多的是全心身的投入并体验营销课程的快乐与激情。
三天的课程安排，思路清晰，结构严谨，循序渐进。不同于一般的课程从理论介绍入手，一开课，“从战争中学习战争”案例分享模式，将所有学员带入情境，总结优点，暴露缺点，营造全员参与的学习模式。资深授课老师彰力的开课方式给了所有学员们一个全新的概念，犹如沐浴于夏日雨后竹林般清晰。第一天的课程专注于如何寻找客户，在当前信贷环境下，本省的业务情形这一环节基本可以省略，尤其是地级市分行的客户经理，这方面的感受更为强烈，大部分学员
1 不能感受到这一营销环节的重要性和必要性，即使如此，在彰力老师的引导下，这样一堂原本无法引起学员兴趣及共鸣的课程也充满了欢声笑语，而且从根本上改变了大多数学员的固有认识，认为这不再是一节多余的课，却是一节非常有意义的课，同时庆幸有这样的机会接受先进的理念与来自最前沿的销售技巧。
一旦激发了学员们的学习热情，对后面更加实用的课程则是充满了期待。第二节课内容是如何激发客户的兴趣，这部分是所有学员最感兴趣的部分，也是对公客户经理们在平常的工作中急需改进的部分，因为好的开始是成功的一半。轻松愉快的环境下，授课老师没有让学员们失望，“AIDA法则、引起客户兴趣的五个有效方法、呼出电话的步骤。。。”等有效实用的法则，实际案例的演练，一天的课程结束了，所有学员还是意犹未尽。至此，我想所有的学员和我一样，从一个只会做专业顾问的对公客户经理，转变为对营销充满期待的对公客户经理，因为一天的销售技能课程，开始颠覆了我们在营销上的传统思想。
第二天的课程是所有课程中学员们最期待的，也是对学员们最有帮助的，因为讲授的是对公客户经理在工作中遇到的最多的情况——客户需求访谈与诊断。“无章可循、无话可说、推销太急”，一开始，授课老师就道出了所有学员最容易碰到的障碍，在此基础上的情景模拟演练，则不再有心理上的压力，也因此暴露出了学员们最常见的弊病。把脉问诊，问出问题后，还要开出正确的处方，这样才能算得上是名医。随后开出的“处方”让所有学员眼前一亮。“五步拜访法、需求访谈问题清单、诊断工具与SPIN模式”等几大有效工具再一次让所有学员找到了通向成功法门的钥匙，而按此“处方”模拟拜访过程则由观摩学员们最热烈的掌声证明了它的实效性。
伴随一个新问题的解决，又产生一个新的问题。如何与性格各异的人打交道，这是所有对公客户经理在内部培训中都不曾接触到的课题，也是所有客户经理都不曾思考的问题，因为我们更多的关注在于业务本身、产品本身，我们几乎不会去找别的客观原因。“九型人格”
2 理论再一次颠覆了对公客户经理们脑中固有的传统思维，开阔了所有学员们的视野。这原本是一堂比较枯燥的课程，更多的是讲授，无法创造互动交流的情境，更无法就人物性格进行现场模拟，但本次课题事关每一个学员，不仅是工作方面的，还有生活情感方面的。如何将这一课题上好，将这一内容讲透，再一次考验了培训提供方的智慧、考验了主讲彰力老师把握现场的能力。值得欣慰的是，培训方没有让学员们失望，主讲老师更是没有让学员们失望，现场的即兴测试、身边实际人物的精彩剖析、学员们及授课老师的现身说法，原本如此枯燥的课程却仍然得到足够的响应，而且听到来自不同的质疑，销售课程的魅力再一次让对公客户经理们折服。
让所有学员都倍感压力的课程结束后，进入了课程第三天。第三天课程更显轻松，更加趣味，也因此出现了一些小高潮。第三天课程首先介绍的是谈判的报价时机问题，一个常见的情景模拟拉开了这节课的序幕，然而授课老师的一个“小小陷阱”却暴露出所有学员固有的弊病，但如此简单的弊病却没有得到学员的认同，或许是这样的弊病太习以为常了，或许是实际工作中这样不恰当的做法被认可了。但热烈讨论之后的结论更有利于陋习的改变，学员们再一次用掌声表达了一切。也许，下一次谈判，我们再也不会犯这些常识性错误了，再也不会让谈判轻易进入僵局状态了，那我们更应该记住这样一次激烈的讨论，这样一堂不同寻常的营销课。
“不是不报价，而是要注意报价的时机”，彰力老师的这句话在谈判环节重复了不下三次，更正了学员们的陋习后，从有效营销的角度，彰力老师用实际案例向学员们有力地说明了报价时机的作用，并给出了具体的操作方案，然后从细节方面明确了还价的方法，并从多个角色讲述了如何在谈判中应对讨价还价的局面而使双方利益最大化，至此，全部课程达到了最高潮，因为我们学习的不仅仅是技巧问题，更多的地方是观念更新的问题，一家现代化主流银行的对公客户经理，这些全新的观念于己于行都是最为宝贵的财富。
每一次培训，不同的学员会有不同的态度，岗位新人当做学习的
3 好机会、岗位老员工则更多的看做是休息的良机，也因此课程上出现比较明显的状态，年轻人聚精会神，老员工则更多的忙于“业务”，而这次体验式营销技巧培训，则推翻了这个被大多数人认同的模式，即便是资深对公客户经理，也充满着参与课程的热情，也因此，像彰力老师说的那样，三天的课程，看不到打瞌睡的现象、看到不玩电子产品的身影、听不到手机铃声。。。。原来好的课程可以做到这样?作为一个有着教师经历的对公客户经理，我再一次体验了一个老师的魅力，一堂优质课的魅力!
抛开课程内容本身借用的形式，一些课堂组织形式同样值得对公客户经理们回味、深思，也值得我们的培训老师借鉴。三天的课程，一开始就采用分组的方式，以团队竞技的形式调动学员的积极性，这是我们的培训中不曾用到的方式，虽然我一开始还担心保险式的培训，但事后证明，这是一种有效的组织方式，作为第二小组的组长，带领着小组成员们拿到第一天的优胜奖进而拿到总冠军之后，喝着胜利的“红牛”时，对这种组织方式更为叹服。课程中以扑克牌计分的方式简单而实用，手体操易学而提神，定位数数趣味却能有效增进团队合作意识，许许多多看似简单的小环节，细细品味，却发现这些都是一堂优质课不可或缺的佐料。
三天的课程对于忙碌的对公客户经理人来说，是课期比较长的一次培训，直到课程结束的那一刹那，所有的客户经理们才明白，其实三天的课程真的不够，当我们暴露出自身的陋习之后，我们会发现，这样的课程，对于客户经理们而言，实在是难得的财富，然而最终能否转换为现实的价值，还需我们在工作中进一步总结、运用。