红岩第六章读后感

2022-07-04

第一篇：红岩第六章读后感

红岩第十六章读后感3

《红岩》第十五章读后感

本章主要写了江姐被抓紧渣滓洞，特务对江姐实行酷刑，但江姐没有屈服，说一句话。当江姐晕了时，特务就会往她身上泼水。又有人唱起了囚歌。刘思扬作诗，女牢房的人轮流照顾江姐，江姐醒了。全监狱的人给江姐作诗，歌颂江姐对党的忠诚，和能把自己的生命奉献给祖国的精神。

江姐被粗长的竹签钉入指甲缝间的刺骨钻心的逼供，特务们为的是想从这位重要的共产党员口中套出有关地下党的重要机密，可是他们一次又一次的失败了。

试想一下，在那潮湿腐臭的渣滓洞、白公馆，近乎窒息的地牢，在严重缺水的情况下咽着发馊味的饭，拖拽着遍体鳞伤，强忍着伤口袭来的阵阵裂痛......然而他们以常人无法想象的毅力顽强地与反动派抗战到底!

对这些可敬可佩的战士，国民党反动派只能给他们肉体上的折磨，却动摇不了他们精神上的丝毫，反而更使他们的斗争精神丰富起来!读到他们的事迹我感到深深的愧疚。想起自己以前写作文，花了不少时间却只得低分，便泄气了。没有对学习完全充满热情的我，易被摧垮，总找借口说自己是个女孩。可如今，在英雄的光辉形象前，我明白了：越是在铺满荆棘的路上，就越需要我们去开拓;越是困难的时候，就越需要坚定不移的精神去克服。

“晨星闪闪，迎接黎明。林间，群鸟争鸣，天将破晓。东方的地平线上，渐渐透出一派红光，闪烁在碧绿的嘉陵江，湛蓝的天空，万里无云，绚丽的朝霞，放射出万道光芒。”这是解放战争胜利后的第一个黎明的描写。这一片生机勃勃的景象是无数位战士用鲜血换来的，只有这样，才会有今天的幸福生活。幸福的日子很容易使人忘记了什么叫英勇、坚贞。我要感谢《红岩》，它为我树立了榜样，它使我对人生价值有了崭新的理解，它将促使我成为一个真正的人，一个英勇坚强的人!

第二篇：《活法.贰》读后感(第六章)

读《活法.贰》第六章有感

这章主要是谈论了利润，我体会最深的是对于企业领导者的要求，能否做到将自己的利益放在最后考虑?能否面对社会残酷的竞争而从容冷静?能否平淡无私地对待社会中的各种利润诱惑?这都成为了企业领导者需要考虑的问题，也是我们需要学习的内容!

作为企业的领导者，首先要学会将自己置于万事之后!现在的很多公司老板，为了自身的利益，不断的去降低产品的质量，克扣员工的工资，他们并没有考虑到产品质量的降低虽然降低了成本，可是也同样会失去原本的客户，而对于员工的苛待，更会使得企业失去人才，客户和员工的流动性足以导致企业的失败!面对成本的问题，不论是《活法》还是《阿米巴经营》都给出了方法，就是市场决定定价，合理控制降低成本，但是并不意味着成本的降低就是在降低产品的质量!因为产品质量的降低是对客户和对社会最大的不负责人。至于因为苛待员工而造成的员工流动性大，更是企业致命的问题，21世纪最大的竞争就是人才的竞争，而人才更想要去选择好的领导者，人员的流动性过大就会导致企业内部没有多少人可以真正的了解产品，那么又何谈将产品推向市场!

其次是面对社会残酷竞争的态度问题!企业生存，遇到各种各样的问题都是不可避免的，而必须要去面对这些问题的就是企业的领导者，他们的态度决定了员工的心态，也就决定了企业的发展方向!领导者的从容冷静，是对员工最好的交代，领导者的慌张害怕则是扰乱军心的致命一击!

最后是面对社会中的很利润诱惑，领导者的意志问题!企业一定都会遇到很多人提供的多条获得利润的途径，这也像是社会给每个企业的考验，大部分的企业都在这个考验中选择利润丰厚的道路，最终只会被利润腐蚀掉!因此，社会对于企业的利润诱惑更是对企业领导人的考验!

第三篇：《童年》第六章读后感

《童年》第六章读后感

第六章写大舅米哈伊尔为了争夺家产带领流氓冲击、攻打外祖父家的暴行。这不仅深刻地揭露了这个逆子的凶恶嘴脸和丑恶行径，也客观地暴露了千千万万小市民家庭的尖锐矛盾。在这次父子短兵相接的“战斗”中，阿廖沙“我”担任了火线侦察兵的脚色，写得有声有色，相当精彩，可以推出一篇标题为“我注视街上的敌情”的优美散文。这次“战斗”中善良的外婆由于“劝架”被醉酒的逆子的砖头咂伤了手，造成了骨折。

第四篇：《海底两万里》第六章读后感

第六章主要讲了，全速前进：林肯号企图捕获独角鲸，而独角鲸却若无其事地同林肯号捉迷藏。经过一夜一天的追逐周旋，到第二天晚上，双方形成对峙。当林肯号向独角鲸发起进攻时，独角鲸却突然熄灭电光，向林肯号喷射大水。林肯号遭遇了灭顶之灾。

1866年的一天，海中莫名其妙地发现了怪物，怪物袭击了成百上千条船只，法国政府决定派出“林肯”号来追击怪物。海洋动物专家阿隆纳克斯教授跟随“林肯”号出发，结果，在船上碰见了他的两个好朋友，分别是鱼叉王尼德?兰和孔赛依，他们跟随全体船员出发远征。最终他们碰到了怪物，但是子弹、炮弹、鱼叉，对怪物根本没用，怪物用强大的高压水枪击中了“林肯”号。阿隆纳克斯教授被强大的水流击入水中，当他将要绝望的时候，一只强壮而有力的大手紧紧地握住了他，他转头一看居然是孔赛依，孔赛依告诉阿隆纳克斯教授：“‘林肯’号船上的舵、螺旋桨、木质甲板、栏杆、桅杆、帆布都被怪物打烂了，看来想要回到‘林肯’号上几乎是不可能的了。”他们被一排巨浪，冲到了怪物身上，孔赛依和阿隆纳克斯教授昏了过去。

《海底两万里》描绘的是种种奇遇，时而险象环生、千钧一发，时而景色绝美、令人陶醉。全书充满异国情调，如神话般色彩绚烂，体现了人类自古以来渴望上天入地、自由翱翔的梦想。

第五篇：第六章案例

【案例分析一】——巨人集团

巨人集团演绎了中国“知识青年”冲浪市场经济最惨烈的悲喜剧和最为传奇的财富故事。掌门人史玉柱从一穷二白的创业青年，到《福布斯》排名大陆富豪第八位;在遭受几乎是毁灭性的失败后，又从负债2.5亿元之巨的全国“首负”，迅速崛起，成长为身家500亿元的内地新首富。以1997年为分界线，之前为老“巨人”，高开低走，盛极而衰;之后为新“巨人”，惊天逆转，涅磐重生。是宿命还是另有玄机?笔者认为，内部控制的严重缺陷是老“巨人”衰落的根本原因，而内部控制的保驾护航则是新“巨人”崛起的决定因素。

一、老“巨人”的衰落

1989年8月，史玉柱用先打广告后付款的方式，将其研制的M-6401桌面排版印刷系统软件推向市场，赚进了经商生涯中的第一桶金，奠定了巨人集团创业的基石。1991年4月，珠海巨人新技术公司成立;1993年7月，巨人集团下属全资子公司38个，成为中国第二大民营高科技企业;1994年年初，号称中国第一高楼的巨人大厦一期工程动土，同年史玉柱当选为“中国改革风云人物”;但1997年年初，巨人大厦在只完成了相当于三层楼高的首层大堂后停工，各方债主纷纷上门，老“巨人”的资金链断裂，负债2.5亿元的史玉柱黯然离开。

(一)战略与经营目标确定 “巨人”是国内第一个明确提出“管理也是生产力”的现代企业，同时也是一家很有危机意识的企业。史玉柱曾冷静地指出老“巨人”集团存在创业激情基本消失、出现大锅饭机制、管理水平低下、产品和产业单

一、开发市场能力停滞五大隐患。但“产品和产业单一”矫枉过正，变成了多线冒进。1994年8月，史玉柱提出走产业多元化的扩张之路，跳出电脑产业，将生物工程和房地产列为新的产业支柱。但他没有采取有效措施(如与外资合作、资产股权化、获得跨国公司的技术支撑等)稳定原有产业和已有项目，而是齐头并进、急于求成，在生物工程刚刚打开局面但尚未巩固的情况下，又贸然向房地产这一完全陌生的领域进军。拟建的巨人科技大厦设计也一变再变，从最初的18层一直涨到70层，投资预算也从2亿元涨到12亿元。从1994年2月大厦破土动工到1996年7月期间，老“巨人”未申请过一分钱的银行贷款，全凭自有资金和卖楼花的钱支撑，由于资金链上的难以为继，就将生物工程的流动资金抽出投入巨人大厦的建设，结果多元化经营变成了多元化失败。

(二)风险控制与监督

由于缺乏必要的财务危机意识和预警机制，老“巨人”的债务结构始终处在一种不合理的状态。在老“巨人”营销最辉煌的时期，每月市场回款可达3 000万~5 000万元。以如此高额的营业额和流动额，完全可以陆续申请流动资金贷款，并逐渐转化为在建项目的分段抵押贷款。但史玉柱一向以零负债为荣，以不求银行为傲。一味指望用保健品的利润积累来盖大厦，这成了老“巨人”突发财务危机的致命伤。

与此同时，老“巨人”子公司的财务管理也不同程度地失控，坐交货款、资金流失严重。集团公司内各种违规违纪、挪用贪污事件层出不穷。其全资子公司康元公司，至1996年年底累计债务就已达1亿元，其中相当一部分是由于公司内部人员侵吞造成的。1996年，脑黄金销售额为5.6亿元，但坏账就高达3亿多元。资金在各个环节被无情地吞噬，成为资金链断裂的导火索。

(三)信息与沟通

1995年2月，老“巨人”以集束轰炸的方式，一次性推出电脑、保健品、药品三大系列的30个新品，其中主打的保健品一下就推出12个品种，几乎涵盖了所有的保健概念。但保健品是一种以功效诉求为主的消费品，广告只能起诱发购买的作用，要让消费者持续购买，必须依赖产品的效果。由于没弄清消费者的真正需求，虽然广告的知名度和关注度都有，但效果不佳。

在巨人的保健品中，有一种儿童开胃的“巨人吃饭香”，与当时畅销的“娃哈哈儿童营养液”类似。在一份广为散发的宣传册子中，巨人称“据说娃哈哈有激素，造成儿童早熟，产生许多现代儿童病。”娃哈哈就此向杭州市中级人民法院起诉。1996年10月，巨人答应庭外调解，向娃哈哈赔偿经济损失200万元。1997年1月，在娃哈哈的一再坚持下，巨人不得不在杭州召开联合新闻发布会，公开向娃哈哈道歉。正是史玉柱缺乏沟通的个性和危机处理能力，在关键时刻最终葬送了老“巨人”。在这一事件中，老“巨人”始终没有跟媒体、社会进行过认真、知心的对话，仅仅委派了律师与债权人和记者周旋。于是种种流言迅速在媒体上被放大曝光，老“巨人”在公众和媒体心目中的形象轰然倒塌。

二、新“巨人”的崛起 1997年，史玉柱带领旧部研制“脑白金”，开始了负债重新创业。1999年，成立上海健特(Gaint，巨人的音译)生物科技有限公司。2000年，史玉柱悄悄还清了老“巨人”时期所欠的全部债务。2001年，成立上海黄金搭档生物科技有限公司，当选为“CCTV中国经济年度人物”。2003年，购入民生银行6.98亿股流通股和华夏银行的1.012亿股流通股，并将脑白金和黄金搭档的知识产权及其营销网络75%的股权以12.4亿元卖给了四通电子。2004年，成立上海征途网络科技有限公司，次年推出《征途》，成为全球第三款同时在线人数超过100万人的中文网络游戏。2006年，在开曼群岛注册巨人网络科技有限公司。2007年，更名为巨人网络集团后在纽约交易所挂牌上市，成为中国登陆美国最大IPO民营企业，也是美国本土外最大IPO的IT企业。手握68.43%巨人股权的史玉柱，跃升为拥有500亿元身价的内地新“首富”。

(一)战略与经营目标确定

全面冒进的多元化战略方向失误让史玉柱意识到，投资产业需要慎重考虑三个条件：首先判断它是否为朝阳产业;其次是人才储备够不够;最后是资金够不够。因此，新“巨人”业务的发展强调安全，第一个项目做成功后，再考虑做第二个项目，一点点往前推进。在新的战略思想指导下，新“巨人”环环相扣地进入保健品、金融、IT行业，全面取得成功。

1998年，新“巨人”开始运作脑白金项目，把江阴作为东山再起的根据地。江阴市场打开以后，再把赚到的钱投入其他市场。通过滚动操作，1999年年底打开了全国市场，2000年成为保健品的状元，规模超过了鼎盛时期的老“巨人”。保健品营销的成功，使“巨人”得以重塑信用，并拥有了投资其他行业的财力。2003年新“巨人”投资3亿元买入银行的法人股，目前所持有的华夏银行、民生银行股权价值已经超过130亿元，而且随时可以变现。坐拥上百亿元的市值，新“巨人”完成了重返IT行业的资本积累。2004年，新“巨人”杀入网游业，开发的《征途》在IT行业同类网络游戏中排名第一。2007年，新“巨人”在纽约交易所上市，公司市值达42亿美元。如今，新“巨人”作百年老店、专注于网络游戏主业的战略意图彰显无遗。

(二)风险控制与监督

新“巨人”最在乎的事情，就是公司的现金流和时刻保持财务健康(负债率维持在5%的标准上)。史玉柱锻造队伍执行力的第一步，就是从管理好现金流量开始的。“款到提货”是脑白金的市场销售原则，而且大小经销商一视同仁。货款是经销商与总部之间的事情，分公司绝不染指。每个销售经理的背后，附带多人信用担保。为了提高执行力，新“巨人”为脑白金建立了一个50人的纠察队伍，负责对分公司的检查，省级分公司也有纠察队查市级市场，市级纠察队再查县级市场。从而摆脱了一般保健品企业对于经销商的严重依赖。同时，新“巨人”倡导“有奖必有罚，奖罚必配套”的企业文化，每次开总结大会，一定是最佳和最差同时登台，最佳上台领奖金，最差下台领黄旗。对每一位经理，史玉柱不仅为他们提供了获得巨额奖金的可能，还给他们做不好就要接受大笔罚款的责任。在保健品行业，坏账10%可以算是优秀企业，20%也属正常，而脑白金10年来的销售额100多亿元，坏账金额是零。

(三)信息与沟通

专注地研究消费者、琢磨消费者的需求并满足消费者的需求，在此基础上打破陈规，自己琢磨规则、创造规则，特别是盯准中小城市及农村市场，是史玉柱坚持的营销理论。在脑白金上市前，史玉柱数次深入江阴的商场、农村，与潜在消费者进行了交流。“江阴调查”得出的结论是很多老人想吃保健品，但不舍得买。于是，史玉柱推出了家喻户晓的广告“今年过节不收礼，收礼只收脑白金”，播放了10年，为新“巨人”带来了100多亿元的销售额。脑白金的一炮走红，并没有让史玉柱满足，他又力推维生素和矿物质的混合物类保健产品——“黄金搭档”。史玉柱为它准备的广告词，几乎和脑白金的一样俗气。但在成功的广告策略和成熟的营销模式推动下，黄金搭档也很快走红全国市场，成为了保健品市场上的常青树。为了让玩家喜欢《征途》，史玉柱先后和600名玩家进行深入交流，并以玩家的需求为原动力进行设计。他突破行业内陈旧的条条框框，在国内率先推出免费模式：“让没钱的人免费玩，让有钱人开心玩，赚有钱人的钱”。由于中国市场是金字塔型的，塔尖部分是北京、上海、广州，往下是大中城市、小城市，塔基是广大的农村地区，市场越往下越大，于是，史玉柱把他农村包围城市的脑白金式营销复制过来，《征途》主推

二、三级城市。鉴于广告虽可带来一级城市用户，却很难影响

二、三级城市，史玉柱吩咐在各县招聘公司员工，负责游戏的地面宣传、推广和售后服务。目前，《征途》的营销网络代表已遍布全国，营销网络覆盖了超过11.65万家零售店，并保持了国内同类游戏中玩家流失率最低的记录。

三、内部控制的启示与反思

(一)制度先行，内控优先

内部控制作为公司治理的关键环节和经营管理的重要举措，在企业的发展壮大中具有举足轻重的作用。通过对比分析不难发现，老“巨人”的失败和新“巨人”的成功不是偶然的，内部控制因素是引起“巨人”变迁的内在原因。内部控制作为一种常识出现，是利润动机的自然产物。1992年，美国反财务欺诈委员会下属的发起人组织委员会(COSO)指出：之所以要设置内部控制，就是促使企业在迈向获利目标的路上，达成管理理念，并把路上的意外惊吓减到最少。但从现实情况看，许多企业管理松弛、内控弱化、风险频发，资产流失、营私舞弊、损失浪费等问题还比较突出。在公司治理和经营管理中，只有秉承“制度先行，内控优先”的理念，依靠内部控制的保驾护航，才能像新“巨人”那样达向成功，避免老“巨人”那样的意外惊吓。

(二)量入为出，专注主业

一个优秀的企业家需要有“大胆假设”的魄力，但之后如果不能“小心求证”，那就只能算是赌徒了。“巨人”选择的项目都是朝阳产业，具备了成功的基础。但患上“贪吃症”的老“巨人”，本希望“鱼和熊掌兼得”的多元化经营，演变成了“鸡飞蛋打”的多元化失败;量入为出、专注主业的新“巨人”，则步步为营、左右逢源，成长为真正的巨人。新“巨人”将主业定位为网络游戏，而金融行业的投资仅作为保持流动性的手段，并淡化生物保健品行业和不再留恋房地产行业。这种专注主业、作百年老店的战略，是对原有的全面冒进的多元化经营思路的扬弃，因此也征服了最挑剔的纽约证券交易所的国际投资者。经验表明，高达78%的公司持续为股东创造价值，凭借的是一项核心业务，并在这个核心业务上有领导地位;仅17%的持续价值创造者有几项不同的核心业务，但同样也具有领导地位，如美国的通用电气公司。

(三)居安思危，现金为王

老“巨人”缺乏必要的财务危机意识和预警机制，“几万、几十万甚至上百万的资产在阳光照不到的地方流失了”，最终酿成了资金断流、经营难以为继的局面。而新“巨人”信奉“只有首先不被市场消灭，才有机会征服市场”的危机管理，始终将现金流量放在第一位。在充沛的现金流量的保证下，新“巨人”得以不断做强、做大。因而，成功的企业需要有危机意识，随时防备可能的财务风险与经营风险，而始终保持充沛的现金流，是控制财务风险与经营风险的关键。

(四)需求导向，打破陈规营销圣经云：“顾客是上帝”。这就要求企业家确立需求导向，充分关注目标消费者，仔细琢磨并认真满足消费者的需求，甚至不惜为此打破陈规。老“巨人”迷信广告攻势，但事后评估的实际效果为零。新“巨人”凭借科学研究目标消费者的“江阴调查”，以及由需求决定规则的“史式营销理论”，在广告成本投入不高的情况下却牢牢抓住了市场。可见，在充分沟通的基础上取得及时、准确、完整的相关信息，是制定正确的业务经营策略的前提。

【案例分析二】巴林银行破产案 1995年2月，英国历史最悠久的巴林银行宣布破产。这一破产事件是由该行在新加坡的期货交易发生的巨额亏损引发的。1992年新加坡巴林银行期货公司开始进行金融期货交易，尼克·里森身兼前台交易和后台结算的主管，两个至关重要的岗位都由其一人把持。翻开尼克·里森的档案，可以发现，在他被派遣到新加坡并成为新加坡国际货币交易所的交易员之前，由于两项总额达3000英镑的于他不利的县法院裁决被曝光，巴林银行曾取消了他成为伦敦的交易员的申请，但却又对此事件保持缄默并支持他成为新加坡的交易员的申请，在尼克·里森成为新加坡巴林的衍生产品交易的主管之前，他对衍生产品及其市场的经验很少，参与交易的时间相对较短。

尼克里森以其前台首席交易员和后台结算主管的双重身份，开立了误差账户“88888”。开户表格上注明该账户只能用于冲销错账，但他却用这个账户进行交易。通过假账调整，使实际亏损隐藏在该误差账户中，反映在总行的其他交易账户则始终显示盈利。1994年8月，一份内部审计报告曾指出，新加坡期货公司没有对交易和结算这两个重要岗位进行职务分离，但巴林银行集团高级管理人员漠然视之。更为令人费解的是，在长这几年的时间里，内部审计部门始终未能及时发现尼克·里森利用误差账户进行越权违规吏易和发生严重亏损的问题。

该风险案例留给我们的教训是：(1)放松了职员的品质控制。巴林银行派遣尼克·里森担任新加坡期货公司的首席交易员和结算主管之前，是知道他有隐瞒法院不利判决的品行问题的，也清楚他缺乏进行衍生产品交易的适当经验，但仍然对他委以重任，酿成大错;(2)忽视了不相容职务的分离控制。交易和结算属于不相容职务，由一人兼任容易发生错弊，并增加错弊得以掩盖的机会，但巴林银行却偏偏对交易和结算这两个重要岗位没有予以分离，导致重大亏损得以转移到误差账户进行隐藏;(3)缺少有效的内部审计。有效的内部审计至少可以在事后及时发现问题，但巴林银行的内部审计部门居然在长达几年的时间里始终未能发现尼克·里森的越权违规交易和交易的实际亏损状况，使局面终致不可收拾;(4)授权控制形同虚设。尼克·里森开立的误差账户“88888”，未经授权是不能用于交易的，但巴林银行放松了账户的授权控制，使尼克·里森得以利用这枚关键性的棋子将败局延续下去。

思考：

1、内部控制活动中，指责分离指什么?哪些职务之间应该进行分离?为什么职责分离很重要?

2、诚信原则和道德价值观是控制环境中的重要一条，谈谈这个原则没有在巴林银行很好的贯彻而造成的后果?

3、巴林银行的内部控制是否有效?如果无效的话，从哪些地方反映出来?

【案例分析三】

—山东齐鲁增塑剂股份有限公司被骗案

山东齐鲁增塑剂股份有限公司在2003年3月间发生被骗事件，给公司造成巨大的经济损失。当月12日，在销售增塑剂产品过程中，出现了销售调拨单及销售章真实，财务专用章及增值税发票系伪造的现象，导致被骗货30吨，案值24万余元。具体手段如下：

1、一陌生客户隐匿真实情况，到公司销售公司开具了真实的产品销售调拨单，使用伪造的财务专用章及增值税专用发票，私盖印章，然后到销售处盖销售章，最后到储运车间提货，导致事故发生。

2、利用财务部在三楼办公，销售公司在一楼营业，储运发货在公司后区的劣势，经过长期预谋，使用假牌照的报废车作案。骗过了公司财务部收款开发票关、销售公司对接关、储存车间发货核对关、保卫科车辆出入口验收关、齐鲁石化股份公司门卫查证关。案件暴露出的管理漏洞：

1、由于业务量大及从未出现类似事故的侥幸心理，主观麻痹大意，财务部与销售公司、发货处、保卫科没有建立起紧密结合的防范措施和监控网络，存在严重漏洞。不能及时沟通，只知道按旧流程办事。给犯罪分子提供了作案的机会。

2、印鉴管理失控。财务印鉴与销售印鉴缺少防伪措施，使用掌管存在漏洞，在加盖印鉴时未能得到有力的监控。

3、未建立发票购入，使用，注销的登记制度。