点红实验是谁做的

2022-06-26

第一篇：点红实验是谁做的

点红实验

1.自我意识的诞生——阿姆斯特丹等人的点红实验

自我意识是人类特有的意识，是作为主体的我对自己，以及自己与周围事物的关系，尤其是人我关系的认识，主要包括自我观察、自我监督、自我体验、自我评价、自我教育、自我控制和自我调节等。自我意识是个性的一部分，是衡量个性成熟水平的标志。个体在早期是不具备自我意识的，也就是说，个体在早期无法区别自己与外界的事物。最直观的证据就是婴儿会把自己身体的某个部位当做玩具，有些年轻的妈妈会发现她们的孩子特别可爱，经常抱着自己的小脚吮吸脚趾。

儿童的自我意识随着年龄的增长而不断发展，儿童也因家庭环境和教育的不同而具有不同的自我意识，或积极良好的或不良消极的。阿姆斯特丹(B.Amsterdam)的点红实验证明24个月的婴幼儿已经具有了自我意识，因而在婴幼儿小的时候，家长和老师就要注重引导，培养他们良好的自我意识，以形成健康的个性和优良的品质。实验介绍

【实验一】阿姆斯特丹的点红实验

一、实验目的研究婴儿的自我意识水平。

二、实验过程

阿姆斯特丹(1972)借用动物学家盖勒帕在黑猩猩研究中使用的点红测验(以测定黑猩猩是否知觉“自我”这个客体)，从而使有关婴儿自我觉知的研究取得了突破性进展。实验的被试是88名3—24个月大小的婴儿。实验开始，在婴儿毫无察觉的情况下，主试在其鼻子上涂一个无刺激红点，然后观察婴儿照镜子时的反应。研究者假设，如果婴儿在镜子里能立即发现自己鼻子上的红点，并用手去摸它或试图抹掉，表明婴儿已能区分自己的形象和加在自己形象上的东西，这种行为可作为自我认识出现的标志。

三、实验结论

阿姆斯特丹对研究结果经过总结得出，婴儿对自我形象的认识要经历三个发展阶段。第一个是游戏伙伴阶段：6—10个月。此阶段婴儿对镜中自我的映像很感兴趣，但认不出他自己。第二个是退缩阶段：13—20个月。此时婴儿特别注意镜子里的映像与镜子外的东西的对应关系，对镜中映像的动作伴随自己的动作更是显得好奇，但似乎不愿与“他”交往。第三个是自我意识出现阶段：20—24个月。这是婴儿在有无自我意识问题上的质的飞跃阶段，这时婴儿能明确意识到自己鼻子上的红点并立刻用手去摸。【实验二】路易斯和布鲁克斯的实验

2014年执业医师资格考试医学综合笔试

临床执业医师

口腔执业医师

中医执业医师

一、实验目的

依据前人的实验思路进一步系统地研究儿童的自我意识。

二、实验过程

路易斯和布鲁克斯(1979)借用了阿姆斯特丹的点红实验的镜像研究，另外还利用观看录像和相片的方法对婴儿的自我意识做进一步的实验研究。他们提出婴儿认识自我形象的根据或线索有两条：一是相倚性(镜像动作与婴儿动作一致)，二是特征性(镜像与婴儿身体特征的一致性)。

在第一阶段的实验中，他们选取了9—24个月的儿童作为实验对象。按照阿姆斯特丹的点红实验方式进行。实验结果是在小于24个月的婴儿中，只有25%的儿童立即用手去摸或擦自己的鼻子。可是24个月的婴儿中，有88%的儿童会立即用手去摸自己的鼻子。第二阶段的实验是让儿童观看特制的录像：在第一部录像里，被试婴儿就在当时所在的环境，这时一个人走进屋;第二部录像的内容是该儿童一星期前正在玩玩具，此时有一个人正走进屋;第三部录像则是另外一个儿童在玩，有一个人正走进屋子。结果发现，9—15个月的婴儿都能够很快从第一部录像中认出自己，并转头向门口看，次数多于后面两种情境。对第二种情境和第三种情境中婴儿的反应情况进行比较，发现只有15个月以上的婴儿才能区分这两种情境，这说明婴儿已经能够区别自我与他人的形象，对自我的认识逐渐清晰。第三阶段的相片实验中，研究者向被试婴儿提供了许多照片，包括婴儿自己的和其他婴儿的照片。15—18个月的婴儿，当听到叫自己的名字时，能够指出自己的照片，并看着它对它微笑。

三、实验结论

路易斯和布鲁克斯三部分的实验结论与阿姆斯特丹的研究结果基本一致。1岁前的婴儿不能区分作为主体的自己和外部的客体，他们还没有自我意识。2岁左右的儿童才能抹掉不属于自己的“红点”，他们具备了自我意识。实验应用

通过众多对儿童自我意识发展的研究，我们可以看到：婴儿发现咬手指与咬布娃娃在感觉上不一样，说明他已意识到手指是自己身体的一部分，这可以认为是儿童自我意识最初的形态——自我感受;自我意识的进一步发展是人称的转变，儿童会用第一人称“我”来代替第三人称称呼自己，此时他们已能区分有别于自己的外部客体;当儿童2岁以后，就逐渐意识到自己的特征、能力和状态，知道自己有没有能力解决一个问题;到了四五岁，儿童在自我意识方面的发展进入了一个新的阶段，而且表现出明显的差异。

上面两个实验从科学角度展现了婴幼儿自我意识发展的阶段性，德国作家约翰·保罗曾说：“一个人真正伟大之处，就在于他能够认识自己。”当孩子有认识自我的要求时，教育者应不失时机地培养他们的自我意识。由于自我意识影响着人格的形成，健康、积极的自我意识是促进健康人格形成的重要因素，所以教育者要引导孩子形成积极的自我意识。在婴幼儿时期，积极的自我意识主要包括以下内容：觉得自己是有价值的人，受到别人的重视和好评;觉得自己是有能力的人，可以“操纵”周围世界;觉得自己是独特的人，受到别人的尊重与爱护。

那么，影响孩子自我意识形成和发展的因素有哪些呢?我们是否可以从这些因素中寻找到培养儿童良好自我意识的方法呢?

1.儿童在社会交往过程中通过模仿和学习发展自我意识。教育者要鼓励儿童参与多种有益的社会活动，多与同龄伙伴交往。

儿童是独立个体和社会人的统一体。起初他们接触的是家人，然后是老师、同学以及大社会。他人的言行和观点以及社会的多种观念等都对儿童产生潜移默化的影响，这种影响是双面的，既有积极的也有消极的。教育者应该避免消极影响，引导儿童在社会交往中发展良好的自我意识。比如让儿童走进社会，参观环保画展，参与社会公益活动等。让儿童多接触正面的影响，从而起到积极的影响作用。

2.通过他人这面“镜子”来认识自我。他人对儿童的积极态度和评价对于儿童良好自我意识的形成和发展起着重要的作用。

新生儿是没有自我意识的，在逐渐成长的过程中，儿童通过父母或他人对自己的态度和行为认识自我。比如别人说他是个聪明的乖小孩，孩子会认为他自己就是这样的，反之亦然。他人对儿童所表现出来的看法，就好像是一面镜子，使儿童认识自己是一个什么样的人。成人的评价直接影响幼儿对自己的认识和评价。幼儿并不能十分客观地认识自己，尤其不能在与其他幼儿进行比较的基础上对自己做出客观、如实的评价。他们往往是根据父母或老师的评价来认识和评价自己的。成人不恰当的评价会使幼儿对自己产生过高或过低的评价。而且，成人的评价通过影响幼儿的自我意识而影响幼儿的行为和以后的发展。自我意识对幼儿心理发展的各个方面都有一定的影响，特别会影响到幼儿的自信心、自尊心及对人、对事的态度和行为，对幼儿以后的发展会产生重要影响。所以，教育者要从全面、客观的角度对儿童多做积极评价，避免消极评价，多鼓励和激励孩子。例如，不要将孩子的短处与别的孩子的长处进行比较，在日常生活中，成人要有意识地去发现孩子身上的闪光点，避免用讽刺挖苦的言语评价孩子。

3.通过自我观察、自我评价认识自我。教育者应当引导儿童客观地评价自己，养成自我教育的习惯。

和以上两点相比，这是儿童直接认识自我的方式。实际是对过去的“我”进行分析、评价，从而鼓励自己发扬优点、克服缺点，进一步完善自我。在日常生活中，儿童常常会以成人的评价来评价自我和他人，有些孩子说不出自己的优点和缺点，即使说得出也是平时成人表扬或批评他的内容。对此，成人不但要积极地评价幼儿，而且应当有意识地引导幼儿全面、客观地认识和评价自己，帮助幼儿建立一个正确的自我评价标准。可以让孩子坚持写日记，对自己的言行进行观察和分析，也可以帮孩子进行每周小结、每月小结。长期坚持这样做，孩子不仅自我评价能力会逐步提高，其自我教育能力也能逐渐提高，并能正确认识自己，针对自己的过错、小毛病进行自我教育，最终成为一个具有良好自我意识的孩子。

第二篇：锁住深秋里的一点红优美散文

秋风渐冷，我那热闹丰腴的小菜园，一日日落寂下来，如今只剩下几朵白菜，几根细小的萝卜，萧瑟在枯败零落的果树叶间。在这万物枯萎，花红柳绿谢幕之际，我忽在意起园中冬梨树下的一株月季来，让我惊叹于它不知何时竟长得那么高——有一米多了。这几年它总高约半米，开着娇艳悦目的红花。对于这可爱的小菜园的喜爱，这株月季我一直是淡然的。虽这株月季怒放之际，我也总会在一旁欣赏，但全没有我对朵朵蔬菜那份成长的希冀与喜悦。这花该开在酷爱花的人眼前，我总认为任何物都应该属于喜爱它的人，让它的生命有所价值，让它不再孤寂。我冷落了这株月季，它却快乐地奋力生长，依然开出那么美丽娇艳的花朵来。在这深秋的季节，这株月季一分枝的顶端，竟还有四个含苞待放的花骨朵。在这落寞的小菜园中，萧飒的秋风中，格外醒目。下了将近一月的秋雨，这两日

花，世人皆爱，但我不是酷爱花的人，更不会沉迷于花的娇容。只是在这万物枯萎，该回归大地，完成自己使命之际，竟有一点红竭力绽放，如焰火，虽只一瞬的灿烂夺目，也在所不惜，永不言败，我感慨于花对待生命的执着。它开放了，微张着片片花瓣，没有夏日开放时的亮泽，带着冻伤的暗痕，倔强地在清冷的秋风中静放，体味着寒霜的况味。这该是这花独有的生命历程，珍惜一分一秒秋阳的温暖，集聚体能，艰难开放。我带着秋的悲凉怜惜它，它却以生命的坚强与执着，淡然的心态于我。蓦地，我心头腾起一种无法言语的悲壮，对着这深秋里的一点红，频频注目，把它锁在心头，让它开遍我的心陌，永不凋零。

锁住深秋里的一点红，我的心头便有了一冬的色彩，与皑皑白雪交辉相映，灼灼生辉。

第三篇：谁做得对教案

《谁做得对》中班活动教案

大兴镇中心幼儿园王天慧

活动年级:幼儿中班

设计意图:

随着社会的发展,一家只有一个孩子,娇生惯养.幼儿在家都是小皇帝,家长由着幼儿性子长.当幼儿离开家庭环境来到一个陌生的新环境---幼儿园.接触很多不熟悉的老师与小朋友,就会出现不合群,不知道怎样与人交往,和睦相处,小朋友之间要互相帮助、团结友爱.怎样做是对的,不应该怎样去做.我根据这些问题设计了这节课,由于的形象思维占有重要地位,因此我利用形象生动的动画图片进行教学,引起幼儿的注意力.让幼儿更能理解,直观感受小朋友之间要友好、互相关心. 教学目标:

通过活动让幼儿体验幼儿园的快乐,与人交往要和睦相处.小朋友之间要互相关心、互相帮助,培养幼儿的人际交往能力. 教学重点:

通过这次活动培养幼儿与人交往的能力. 教学准备:课件

教学活动:

一、谈话导入

师:小朋友你喜欢幼儿园吗?你为什么喜欢幼儿园? 生:喜欢.

生1:幼儿园里有许多玩具. 生2:幼儿园里有滑梯.

生3：幼儿园里有许多小朋友，可以做游戏。

师：说一说你在幼儿园里是怎样与小朋友相处的?

生1：我和小朋友一起做游戏。

生2：我和小朋友一起摆积木。

师：当小朋友遇到困难时，你是怎么做的? 生1：我会去帮助他。

生2：小朋友摔倒了我去扶他。

师：小朋友做的真好。让我们去看看这些小朋友《谁做的对》。(出示课件)

二、根据图片、理解内容

师：看这个小朋友在干什么?

生：玩球。

师：你看他玩得高兴吗?为什么? 生：不高兴,因为他是一个人玩,没有朋友.

师：如果是你，你会怎么做?

生：我会去找小朋友玩。

师：看谁来了?听他们在说什么?(出示图片)

师：你看他现在高兴吗?

生：高兴。

师：小朋友在一起真快乐。让我们也一起来做游戏吧!

师：请你做一个高兴的样子。(生做高兴的样子)让我们看下面的小朋友是怎样做的?(出示图)

生：小朋友要去打球。

师：后来的小女孩要干什么呢?他们是一起去玩吗?让我们听一听他们是怎么说的?

师：你看这俩位小朋友做得对吗?

生：不对。

师：这样小女孩很不高兴，会很生气。请你做个生气的样子。

师：如果你是这俩个小朋友的其中一个，你会怎么做?

生：我会让小女孩和我们一起玩。

师：你们做得真棒,小朋友之间要团结。让我们去看看这位小朋友怎么了，站着的小男孩是怎样做的?(出示图)

生1：小男孩摔倒了。

生2：小男孩踩到香蕉皮，摔倒了。

生3：小男孩摔倒了，站着的小男孩在笑他。

生4：小男孩摔倒了，站着的小男孩在去扶他。

师：让我们听一听站着的小男孩在说什么?

师：小男孩摔倒了，很疼。可是站着的小男孩还在嘲笑他，你说他做得对吗?

生：不对。

师：让我们快来对摔倒的小男孩说些什么吧! 生1：我对他说:“小弟弟,你疼不疼,快起来。” 生2：你没事吧!我帮小男孩揉一揉。

师：小朋友真有爱心。小朋友听了很高兴。他说：“谢谢你们。”让我们一同再来看看这三幅图里的小朋友谁做的对吧?(出示图)

生：第一幅图的小朋友做得对。

活动延伸：

师：让我们也向第一幅图里的小朋友一样一起玩吧!请小朋友同我一起回到班级搭积木去吧!

鼓励幼儿在日常活动多与小朋友一起玩，体验幼儿在一起和睦相处、互相帮助的快乐。

第四篇：小班体育游戏：看谁做得对

活动目标：

1、练习听信号向指定方向跑和跳。

2、喜欢模仿动物的动作，体验游戏的快乐。

活动准备：在场地四角分别挂上鸟、兔、马、青蛙的标记，表示各小动物的家。活动过程：

一、听音乐活动身体，

1、播放歌曲《走路》：“小兔子走路跳呀跳，小鸭子走路摇呀摇，小乌龟走路爬呀爬，小猫走路静悄悄。”幼儿边听音乐边做模仿动作进入场地。

2、介绍游戏场地，“今天我们要到小动物的家里去做客，看看有哪些小动物。”教师带领幼儿在场地四周走一圈，让幼儿认识四个角上的动物的家(小马、小鸟、小兔、青蛙)。

二、游戏“看谁做得对”

1、教师介绍游戏名称及规则：

(1)老师说“去小马家”时，小朋友模仿小马跑的动作，迅速到小马家休息。小马怎么跑的?(幼儿学习做小马跑的动作)

(2)老师说“去小鸟家”时，小朋友模仿小鸟飞，飞到小鸟家休息。(幼儿模仿小鸟飞的动作)

(3)老师说“去小兔家”或“去小青蛙家”时，应该模仿谁的动作了呀?(幼儿模仿小兔跳和青蛙跳的动作)

规则：教师发出指令，幼儿必须按照老师的指令做相应的动作向指定的方向跑或跳去。

2、游戏开始：

(1)幼儿四散地站在场地中间

(2)游戏进行。提醒幼儿互相间注意不要拥挤相撞。 (3)小结游戏情况，引导幼儿听清楚老师的要求。 (4)幼儿再次游戏2次。

(5)调换小动物的家，让幼儿听指令模仿动物的动作，找到小动物的家。

3、放松身体，结束活动。

听音乐做放松运动。整理回教室。

第五篇：用人选人案例：选谁做销售经理

案例分析-选谁做销售部经理

我们是一家基于LINUX平台的软件开发、硬件制造及销售为一体的科技公司。公司的销售业务每年以20%的速度增长。我担任公司总经理已经有四年了。

上星期，销售部经理向我提交了辞呈，因为有公司给他提供了更加优厚的薪水。虽然我一再挽留，但他仍然坚持要走。眼下，当务之急就是确定新的销售部经理。

我首先考虑的人选是销售部副经理庞震。我认真观察过庞震的日常工作情况，并评估了他这几年的业务成绩，我觉得他可以接班。但是，没有想到的是，我的提议遭到了管理层其他成员的反对。

大家都认为，庞震的个人能力的确不错。他才思敏捷，分析透彻，适应能力强，但是，他总是咄咄逼人，目中无人，不喜欢听取别人的意见。他经常抱怨其他部门这个不是，那个不是，所以其他部门对他意见很大。大家还担心他当经理后，可能和下属关系搞不好，下属会纷纷走人。再说，销售部有不少大学毕业生，他们会不会对学历不高的庞震不服气?

我没想到我一向欣赏的庞震竟然得到如此差评。虽然我可以力排众议，坚持己见，但这样做必然使庞震处处树敌。我或许应该换一个人选。但庞震会不会因此愤然辞职呢?如果真是这样，对公司可是一大损失!

其实，销售部另一位副经理李健也是一个人选。他和庞震属于两类人。李健外表不起眼，但生性平和，团结下属，办事有毅力，看淡名利，做事不张扬。

让李健出任销售部经理似乎顺应民意，可我还是犹豫不定。李健有时做事不够果断，原则性不强，缺乏领导魄力。他手下有几位表现欠佳的销售员，按理说应该辞退，可李健不忍心，仍让他们留在销售部干些不重要的事情。人力资源部经理向我反映过这件事，但李健毫不妥协。

李健究竟适不适合做销售部经理呢?正当我一筹莫展时，人力资源部经理跑来跟我说：“既然对内部人选拿不定主意，不妨看看其他公司。H公司销售部经理赵颖的能力我们都十分清楚。我听说最近她跟老板闹翻了，要辞职不干。我们何不趁此机会把她挖过来，既解决我们选人的矛盾，又可以把握时机击败竞争对手。”

我一听，觉得这不失为一个好方法。但认真考虑后，我又觉得不妥。一来，外来的和尚不一定就会念经。二来，这样做很可能挫伤现有销售人员的积极性。庞震、李健等人在公司已经工作好几年，如何向他们解释?如果挖来一个人，却走了一批人，不是得不偿失?

我到底该选谁? 看看大家的看法吧：

黄铁鹰(北京大学光华管理学院教授，找同行网创始人)：

我选李健。

管理者的目标和绩效是由别人的脑袋和手决定的!因此，作为管理者，首先不在于自己多能干，=而在于大家愿意跟他干!虽然李健的业务能力不如庞震出色，但他能“团结下属”。李健“办事有毅力”。商场竞争是中长跑，尤其做销售，能赢得战役的，一定是能坚持到最后一口气的人!

说李健“原则性不强”，我并不同意。他能顶住人力资源部门的压力，把那些不能干的人留下，这是有原则的表现。为什么?我估计他认为他比人力资惊部经理和总经理更了解他的下属!这种敢于抗上是一个好管理者的素质!

我用过庞震那样的业务尖子当领导，结果却让人大跌眼镜。我跟好多老板探讨过，他们都有过这样的经历：自视过高的人往往不是好领导;选拔业务好的人当干部，尽管合乎公平和常理，但往往不是正确的选择。

庞震因为没获任命，走了怎么办?这是必须接受的后果，两害相权取其轻。你要一个能人，还是要一个团队?而且，我会约谈庞震，解释理由，并要求他配合李健工作。如果他不服气，应该马上让他走人，以免阻碍李健的工作。请记住：好的管理者是用出来的!别以为庞震和李健都能留下来是最好的结果!他俩如果互不服气，那么1+1<2。最差的决策是空降。这两个人心里一定都不顺!

杨中秋(深圳学习力文化传播有限公司首席训练师)

建议用庞震试试。

用庞震虽然风险较大，但收益也可能最大。业务贡献大的人得不到重用，庞震和业务人员如何服气?那以后大家就忙着搞关系，而不是开发客户。庞震桀骜不驯，很可能是因为大材小用。虽然很多销售高手确实不适合当销售经理，但其中很大一部分是公司的责任。公司只知道用人，却不培养人!况且，公司当初为什么要提拔庞震做副经理呢?

当然，让庞震做销售部经理，必须丑话说在前头：干不好，就要下台!同时，指出他的缺点和问题，并和他沟通如何改进。另外，还要明确告诉他，为什么力排众议用他。如果庞震是有心人，知道老板顶着压力用他，他会知恩、图报。如果业绩大幅下滑，或者出现严重的管理冲突，他就得下来。真要那样，他也心服口服，如果不走，以后就会收敛很多。

对于李健，这也是一次真正的考验。他既然有毅力、坚忍不拔，那就看他没获提拔后如何表现。如果他表现好，而庞震又没有完成目标，那么就让李健上。而且，要明确告诉李健，之所以没有提拔他，是因为在销售部门要用业绩说话。这也是考验总经理的魄力和眼光的时候。总经理能否坚持自己的底线和原则?销售部门要靠业绩说话，总经理在业绩和内部和谐之间得有取舍。业绩上要有突破，当然会在内外部产生冲突和矛盾，这也是在向非销售部门传递客户导向和业绩导向的信号。非销售部门对于庞震的评价，在某种程度上表明庞震更以客户为中心，当出现冲突时，他敢于维护客户的利益。这是好事，也是他业绩突出的原因。倒是那些不直接面对客户的部门要反思，是不是对客户和销售的支持力度不够?

从外面招人，是下下策。公司销售业务每年增长20%，说明销售部门运转良好。只有当部门出现重大问题、长期低迷，或者公司有重大战略调整时，才适合从外面找人，或从其他部门调人。

郭志杰(从事房地产评估和土地整理行业)：

我不同意杨中秋的看法，我建议用李健。

以业绩作为提拔人才的唯一标准，我觉得有些偏颇。诚然，一个有优秀业绩的销售人员对于一个销售型企业非常重要，销售指标也是公司完成的最重要任务。但是，现在不是评选优秀销售员，而是瓢选销售团队的领导者。销售目标不可能只靠某几个优秀销售员就可以完成的，需要整个销售团队共同努力。销售经理的任务不是他个人能够完成多高的业绩，而是在他的带领下整个团队能完成什么样的业绩。销售经理不应是好业绩的缔造者，而应该是好业绩缔造者的缔造者，锻炼队伍和达成团队目标才是他应该做的。选择李健并不表示公司推崇“搞关系”。李健所谓的“搞关系”正是我们常挂在嘴边的团队合作精神。一方面，庞震的个性可能造成销售部矛盾不断，影响团队合作;另一方面，从其他部门一致反对来看，他们对庞震意见很大。如果总经理为排众议，让庞震做销售部经理，容易让员工们觉得老总一言堂，影响公司整体氛围。还有，销售工作的顺利开展离不开其他部门的大力配合，庞震和其他部门的合作能力会让销售部门处于孤立状态，其他部门的不配合甚至有意为难会成为销售部门在一线冲杀的阻力。如果李健的“搞关系”对实现销售目标有益，我赞成大家都“搞关系”。对于庞震先上，不行再下，也不妥。如果汗

让他上，可以向他解释原因，并对他的能力和认可，安抚他的情绪。凭借良好的业绩，他会认同你的安抚，同时抱有上升的希望，还有可可能检讨自己的不足。但是，如果让庞震做做经理，不行又下来，不仅同事会笑话他，他自己也会觉制无地自容的，很可能主动辞职。毕竟，能上能下的人还是少数。

让庞震做经理，借此考验李健，这样做同样不妥。要知道再坚忍的人也是有脾气的。让李健觉得公司看重业绩，而不是员工的综合能力，会让他感到失望，甚至因此离职。有时候，无谓的考验会导致严重的后果。

刘舜才(某欧洲背景饲料公司总经理，北大光华MBA): 如果我是总经理，就不会先表态。我会找我的团队成员单独谈，看他推荐谁，为什么，被推荐人有什么优缺点。如果他推荐的人不是我首要考虑的，我会再问他对我考虑的那个人有何看法，为什么。当然，我还会直接找候选人，问他自己担任这个职位的优缺点是什么，他会怎么做，等等。和这些人单独谈完后，我想问题就会明朗得多。

一个人不在位的表现和在位的表现可能完全不同，我们不应该以不在位的表现来猜测某人日后会怎么样。向来比较独断的人做了经理后，也可能改变策略和行为，当然，这中间需要上级的提醒和培养。其实，选人的过程也是教育人、培养人，更是管理者使用人的过程。选人和用人分不开!

面对困难决策，我的经验是把情况了解清楚，比“做决定”更重要。情况清楚了，做决定就会简单。大家总是想得到一个简单的结论，却不关心过程，这样做是本末倒置。

刘文玉(北京仪器信息网首席执行官)：

我非常赞同舜才的思路。我们都有自己独到的选人观点，可我们都是局外人，就是案例里面各部门的负责人也都带有一定偏见的。

我个人认为选择庞震和李健都可以，关键是看总经理在选定后怎么做，怎么用人，也就是说，他怎么去引导和培养这个销售经理。现在，总经理在三个选择上难以当机立断、纠结不定，这样做最不可取! 我说说自己的选人用人经历：

2005年，我赴任公司华南区总经理。当时，华南区有一个销售经理与李健类似一一他对人友好，但决断力弱，指导部下的能力也不强，大家对他的能力评价一般。为了尽快提升业绩，我向公司建议更换销售经理。我提名的人很像庞震(我了解他之前一年的业务能力)：聪明、办事利索、为人耿直、公关能力强，但平时喜欢独来独往，不太配合其他业务部门的工作，也不太帮助和关心别人。可想而知，别人对他会有什么印象，就连我的直接上司都觉得他不行。但我坚持了下来。我并不是凭着哥们义气来选人，而是依据我对他的了解和综合判断。我觉得销售经理必须业务能力够强，其他方面都是可以改变的。我任命他后，在最初三个月里几乎每天都和他交流业务情况，从着装、递名片、开会发言、与员工沟通、用心帮助别人、带领团队等各个方面，给他指点和更多锻炼机会。正如舜才所说的，人都是积极的，位置变了，角色变了，他的很多行为也会有所改变。在我的培养和他自身的努力下，他非常胜任华南区经理的工作，后来更是当上了全国销售总经理和全国业务总经理。我的感受是，选人当然要尽可能多昕各方意见，做好平衡，与当事人进行交流，但人多嘴杂，口味各异，作为决策者你一定要有自信!最关键是，选人后你如何用好他也就是要用心去培养他。

汤姆·秦：

非常感谢大家的建议!我最后选了李健，庞震第二个月辞职了，还带走了一个能干的手下。这六个月公司的销售业绩没有完成，其中有庞震出走的原因，但也有市场的问题。

正如刘舜才先生说的那样，我分别找他们谈了话。我间李健，让庞震当经理，他怎么看?李健表示，他心里不舒服，但他会接受公司的决定，配合庞震做一段时间。我继续间，庞震的问题主要是什么?李建说，他太咄咄逼人，得理不让人，让周围的人都没有自信。我又问庞震，让李健当经理，他认为如何?

庞震说，他没想到公司会这样安排，如果这样，他一定辞职。我问为什么。他说，李健的销售能力不行，大客户有几个是他拿下来的?李健只能做后勤支持工作!

我连续几夜都没有睡好觉，庞震的话总在我耳边回响。一个星期天早晨，我正睡着难得的懒觉，五岁儿子的哭声和太太的大声说话把我吵醒。太太对岳母说：“你不能这样事事顺着他，将来他会变成一个任性的小恶霸!” 庞震离开是公司必须付出的代价，好的管理者必须是一个好的teamplayer!

黄铁鹰(北京大学光华管理学院教授，找同行网创始人)：

这真是一个经典的选人和用人的案例。

选人和用人，哪个重要?我的观点是：用人比选人重要。用人为什么比选人重要?因为人看不准人。

1.正常人选人都会走眼，所以千里马的伯乐才成为佳话!如果谁说“我选人很准”，他要么吹牛，要么就没怎么选过人。

2.人都会变，好人也会变得不好，平庸的人也会变成英雄!所以，选人有不可控因素。 3.不论怎么选，优秀的人永远是人群中的少数，所以选来选去，选中的人是平均素质的可能性最大!

用人为什么比选人重要?因为用人的因素是可以控制的。 1.工资你可以决定，关键人物甚至比老板拿的都多!

2.让他做什么职位，你可以决定：给他什么权力，你可以决定。 3.如何监控、考核和培训，你可以决定。