公司财务管理建议

第一篇：公司财务管理建议

公司管理建议

担任坝上分公司直接领导人的这段时间以来，凭着公司全体职工的共同努力以及总公司的正确指导，公司的各项工作都基本有序的进行。针对公司目前内部管理现状和个人工作实际，个人提出以下几点建议：

一、

二、

三、

四、总公司与各分公司有时沟通不到位、有些偏差，由于坝上的地理环境和各种习惯与总公司有很大不同，因此布置任务出现偏差，不能按照总公司要求的工作进度及时完成。 梳理组织机构，明确岗位职责，在工作中确立总公司各部门目标，结合各公司的实际情况，分析工作衔接度，通过工作分析找到分公司与总公司的岗位的职责关系。 财务管理工作必须严格执行公司的管理制度，财经纪律，在企业经营中制止浪费和一切不必要的开支，降低成本，降低一切人力、物力、财力的开支。及时进行各分公司与总公司的收支情况，以免各部门因资金不到位而造成不必要的经济损失。 建立良好的用人制度，为公司的长远发展，在工作中不断

监控员工工作质量，工作能力，定期对员工进行工作评价。根据工作结果优劣，工作能力，进行考评，选拔人才和使用人才，绝不可以任人唯亲，以亲疏远近来开展工作，并且要充分发挥有能力的人的潜能和积极性，合理调遣人员及人员工作安排。

第二篇：公司改革管理建议

关于公司发展的几点建议 当白热化的竞争导致价格战、顾客抱怨、库存压力、资金周转、微利、高成本、低效率层出不穷时候，越来越多的企业的老板深切意识到管理原来是真的很重要，提高管理水平，向管理要效益已成为迫在眉睫的重要任务。现就按照公司目前状况，个人提出如下几点公司发展建议。

一、 企业应注重执行力的提高 整体团队处于一人世界之中，整个企业由老板一人作总指挥，虽然公司各项管理制度都已基本完善，但是员工却不能尽其责、尽其能。 提高执行力，简单一句话：说到就要做到，做到就要见到，见到就要检查到，检查到就要奖罚到。我们要“说到”，即要制定目标计划制度和流程，然后通过有效沟通贯彻下去。要想“做到”，首先树立员工的服从意识，从服从抓起，然后才能谈别的，向军队学习服从，服从是员工的第一美德，战斗力就来源于服从。要“一切行动听指挥”，理解的要执行，不理解的也要执行，在执行中加深理解，从而形成的一种执行文化。其次，是流程制度的运行，由“有法可依”向“有法必依”转变，凡是流程的内容，都必须不折不扣地执行。企业管理最可怕的不是没有制度，而是制度没有权威性。有制度而不能有效执行或有制度不执行。比没有制度对企业管理的危害更大。

二、 在建设内部结构的同时，注重企业文化

每个公司除了固有的规章制度外，应注重企业文化的建立和宣

传，把公司文化精髓发扬光大，使美龙员工以美龙为荣，从而在外美龙名誉也得到一定的提高。

三、 战略的清晰重要性、准确性

作为企业高层，必须有达成每一件事的恒心和毅力，大的方向一旦确定不能随便更改或慢慢淡化和忽视。我们的企业经常是没有长期的思考，而是围绕解决短期性问题，将怎么组织人，怎么组织钱，怎么来打市场作为企业的战略。比如，企业老板长远发展思路不固定，注册品牌后准备贴牌，但是没有下文，影响员工的积极性，久而久之，往往造成人心惶惶，

四、 重视人才战略，重点提高员工技能 领导高层往往抱怨公司没有人才，但是人员是由公司通过面试筛选聘用的。改善当前局面，做到如下几点：

1. 严格执行人才任用制度，选拔精英的管理人才，建设成高效团队。

2. 优化企业结构，不断进行岗位培训以及专业知识进修

3. 科学的评价管理人员的表现，建立完善的考核制度

4. 构建有效的监督体系

五、 建立有效沟通机制 , 加强沟通和协作

团队成员之间，难免会产生矛盾和冲突。所以，就必须加强

团队的密切团结和高效沟通，促进成员间相互了解、相互帮助和相互交流，使各成员发挥最大的作用，以实现团队的整体目标。另外，沟通和协作还可以实现团队成员间智力资源共享，促进知识创新。

六、 绩效考核纳入工资考核标准。

绩效考核为许多企业生存之本，但是绩效考核不应作为扣员工工资的工具，企业应设立月度或季度绩效奖金，以提高员工积极性。而不是单纯以分红来激励员工，因分红受到应收款、库存等各方面因素影响，往往兑现期比较长，对于员工的激励性有限。打造优秀的团队，是需要激励的。有效的激励能使原本平凡的组合，变成最优秀的团队。比尔·盖茨说过：“你需要实力坚强的团队，因为平庸的团队只会产生平庸的结果，不论团队的管理有多完善。

七、 公司应重视以人为本

美国心理学家马斯洛的需要层次理论，在1943年其著作《动机论》中提出，认为人的需要可以分为五个层次，它们依次是：生理的需要、安全的需要、社交的需要(包含爱与被，归属与领导)、尊重的需要和自我实现的需要。

自我实现的需要，是人的需要层次中最高层次的需要。自我实现的需要是指实现个人理想、抱负、发挥个人聪明才智的需要。我司应重视员工尊重的需要，同时提高员工归属感，减少甚至杜绝“骂人文化”，避免员工人心惶惶。

八、 建立有效的上传下达机制

公司文件及会议精神必须每次于以传达公布，让所有员工主动积极地来关心公司的战略发展方向及文件精神，以更好地配合公司的改革和发展。

-----------财务部

2012/10/7

第三篇：公司财务管理建议书

尊敬的陈总：

您好!

上次我们交流之后，我对公司的业务范围，以及财务状况，有了一个初步的了解，现就陈总提出的三个方面，谨慎的提出我的几点建议：

1、 对内内控方面：

对内，我们除了项目预算之外，还需要建立健全完善的内部预算机制，对于管理费用，销售费用的控制，我们需要有财务预算，季度的，月度的，每个所属部门，都需要定期的上报本部门本月度的财务预算和资金计划，使得一切费用的发生，是在预算之内，特殊情况需要超出预算的，必须经过部门负责人和公司领导审查，通过之后，才可以发生。对于管理费用中的特定项，比如业务招待费，差旅费等等的发生，应当先申请，控制在在规定额度之内。

2、 对外融资方面：

首先，我不是非常的了解公司当前的资产负债率，当然，如果传统的融资模式已经考虑过了，那么，我们现在可以考虑项目担保的融资模式，目前我接洽的并且关系非常亲近的融资机构有瑞桥担保，新华信托，华夏银行加州支行等。对于反担保措施的考虑上，不是大的问题，我们最近才做了一个1000万的担保贷款，担保公司和银行的合作业务之中，我们可以利用担保公司的需求，借我们

的项目，去实现这个融资，比如，担保公司也需要从银行融资出去，他们的主要业务，就是对外放息，我们与担保公司合作，贷出的资金，各用一半或者是各用一部分，这就是担保公司的需求，在这样的合作模式之下，反担保措施，就会成为一个形式化的东西，当然，这样就要求项目必须可靠，对于还款的保障必须严格。目前，就我了解的公司状况来说，不必走信托渠道去融资，一个原因，是规模不能达到信托的要求，再者是信托融资成本过高。

3、 内部团队建设：

内部一个完整的财务体系，需要设立这几个岗位：主办会计，主要负责公司内部全面的财务核算，根据既定的公司财务制度，审核所有成本费用，参与审核内部预算及项目预算，参与审定资金计划，编制公司全面经营的财务报告，定期提交公司总经理和董事长关于公司经营的财务成果报告;根据预算和资金计划，提出资金使用的预警报表，以及内部财务档案的管理;对外会计，主要负责纳税申报，融资报表的编制，配合会计师事务所完成公司的融资审计报告以及审计报告，参与内部预算和项目预算的核价工作;负责公司对外销售发票的开具等等;预算员，负责编制项目预算，和公司财务预算，一方面根据定额，但也要结合市场的实际情况，编制的预算，最大可能的贴合市场实际，参与材料的实际市场核价，并签署意见，出纳，主要银行现金事务，现金银行日记账等等，日常费用的收支，定期与会计核对，配合公司内部审计，包括现金银行帐的审计工作;财务总监，负责编

制公司的，季度财务预算，确定对外融资方案，指导会计完成融资机构所需要的资料，审核成本，费用，审核内部财务报告，审定资金计划;对于应收，应付等款项的管理等等。

这样的财务团队组合，要能相互配合，财务工作，尤其在融资方面的工作，需要和公司行政等部门密切配合的，因此每个岗位都需要有良好的沟通能力和协作精神，作为财务管理岗位应和公司领导紧密沟通，因为每个岗位都需要在职责明确，制度明确的基础上，才能做的更好，怎么分工，怎么协作，这是领导层在制定游戏规则上，应该多方面考虑的问题，建立起良好的协作平台，团队的战斗力就会提升，工作的效率，也才能够提高。

以上，是对陈总提出的三个问题的简要回答。当然，财务管理方面，还有不可或缺的一个方面，就是税筹，因为在上次和陈总的交流中，我知道，整个公司是多元化的公司，在这个方面，我想，一定会有税筹的空间，但是对于这个问题，我的建议，是聘请税务师事务所，给我们做一次全面的税务策划，找出其中可以利用的税筹空间，税务筹划，我个人认为，这不是一个人能完成的事情，集思广益，一次性支出，长久性受益，因此，专业的团队，做出的方案，我会认为，是相对准确有效的。

许峰(呈)

2012-10-09

第四篇：公司管理建议书

篇一：公司管理建议书

对公司管理的建议方案书

一、 对公司管理的建议概要

以我个人的理解：公司的管理经营角度，主要是围绕人、财、物、信息、法、环境六 个环节，“人”包含了人力资源管理、团队管理等等与人相关的因素，“财”包含了销售业绩、费用、现金流、银行存款、贷款、融资等等与资金相关的要素，“物”包含了工具、设备、机器、存货、固定资产等等与资金相关但以实物方式体现的要素，“信息”包含了制度、流程、客户资料、数据、内部信息、外部信息资源等等以无形方式呈现的因素，“法”包含了国家制度、行业规范、与我司产品线代理或销售相关的国家的制度、环保等等非我司可控的但实在对我司产生重要影响的无形因素，“环境”包含了世界的经济环境、中国的经济环境、深圳的经济环境、人才的环境等等因素。因此作为我们每一位管理者都必须时刻注意这些因素，这些因素始终会相互影响和制约，对我们的战略目标实现都会起到非常关键的作用。

作为商务部经理，对于自身所学知识和项目管理理念的运用，个人在对公司的管理及发展整理完自身的思路后，希望以建议方案书的形式提出，并能对公司的管理和发展起到作用。因为是以建议为主，对于公司的优势不在此做过多的分析，主要是针对目前公司内部存在的不足以及需改进的地方提出建议方案。其中可能会有我个人主观意识上的判定失误、狭隘或是过于偏激的方面，请张总和应总见谅并忽略。

1、首先每年都应对公司进行全面的swot分析，并传达到每位中层干部。

2、在公司三年上市战略目标非常明确的时候，应制定战略分解的详细计划以及时间表。因战略分析的详细计划关系到每个部门，建议在各自做出自己部门的计划后，以中层干部会议形式进行讨论并明确。计划的时间表应尽可能详细、明确，最重要的是各部门之间的计划关联性要非常强，以公司总经理为主导来确定和推动。对于分解后的战略计划必须进行监控，根据实际情况来不断调整和修订，再讨论确定调整和修订后的计划与三年上市的战略目标之间的差距，分析并提出解决方案以最终达成公司三年上市目标。

3、作为公司的最高层应全面分析公司中层干部的优点、缺点以及潜力，充分挖掘和运用现有的资源，最大程度激励和调动中层干部，由中层干部来激励和调动全体员工，从而做到信息的有效传递、内部资源的最大化运用。

4、公司管理的合理、充分授权以及控制。建议在做好全面预算的基础上，对公司总经

理、各部门经理授予一定的费用使用权和决策权，费用对于公司既是成本但更重要的费用也是资源，如何运用好费用管理对公司的发展将起到非常大的作用。

5、团队的培养和提升是关键必须通过绩效考核的手段来强化到每位中层干部处。每位中层干部都有必要培养自己的团队人员的素质，只有将所有的员工在各自岗位上的能力都培养和提升了，才能有效分担从高层而下逐级传递下来的任务从而实现公司的总体战略目标，也才能做到公司的整体运作不会因为损失了某一位重要干部而导致效率极大降低或是存在的隐患。

6、信息化管理手段的加强和提高。公司的信息化建设非常重要，直接决定了公司未来能发展的规模，从管理学角度来说，没有信息化作为手段来辅助，一个人一般最多只有有效管理到7个人，同时信息的传递将是非常不平衡与效率低下。信息化的建设不仅体现在公司内部信息系统的建设，同时也是全体员工尤其是中层干部的信息化意识建设。对于信息化意识建设就必须让全体员工形成信息资源共享的意识，对于公司的信息资源必须有统筹的集中与备份，不能造成信息资源的缺失或是浪费。从形式上表现可以是：制度、流程的共享，客户信息的传递要到达相关的每个岗位，公司的战略分解、计划要落实到每个岗位，公司的信息反馈要非常及时到位，公司培训资源、学习资源、学习心得尽可能地内部共享等等。

7、从现在开始需培养和加强公司全体员工对于危机事件的应对和处理能力。

公司目前总体来说各职能部门都已具备，各职能部门应具有的职能也大体上确定，那么在此我想对各个职能部门应完善的方面及如何进行的步骤提出自己的建议，当然从我个人的角度来说是非常不完善和全面的，只是希望能给公司在决策和管理上提供参考。因人力资源部门有lisa来管理和推动，流程的完善和新流程的建设也由lisa主导纳入到工作议程上，就不做过多的建议，下面主要从财务部、销售部、市场部、技术部、行政部以及商务部还需做的努力几个方面提出自身的看法，结合自身的经验同时也对明年公司上系统需要注意的事项提出建议。

二、对财务部的管理建议

我司发展至今，财务管理已经日渐重要，如何将财务管理导入到日常的经营、销售活动中，如何让财务系统了解到公司的销售运营状况及阶段并发挥作用是关键。就我所理解的财务管理，应该包含预算管理、费用管理、财务经营分析。当然我们急需解决的首先是预算问题，通过全面预算的实施、分析、调整和控制来服务于公司经营目标的达成。

1、 预算管理的建议

1.1预算的制定建议

1.1.1预算可按公司战略制定出三年上市的周期性预算，分解为预算与周期预算，

两者相互补充，以公司经营目标为导向。与销售业绩相关的预算可按不同产品线的生命周期来制定周期预算，对于我司的产品线生命周期可定义为：产品线导入期(试销期销量较低但利润较高)、产品线增长期(销售量迅速增长期且利润较高)、产品线成熟期(销售量持续平衡增长期或销量保持稳定期，销量大但利润较低)、产品线衰退期(销售量迅速递减或产品线停产，销量持续降低且利润降低)。例如：华为产品线由05年至06年初的导入期，到06年至07年的产品线增长期;moto的g18于06年底至07年初已进入产品衰退期。同样对于市场营销策略、销售预期也可按产品线生命周期来制定，根据实际情况不断调整。

1.1.2预算实施过程中，因种种原因需要调整、修正，因此信息反馈极其重要，需要不

断调整偏差，确保预算目标的实现。例如：预期销售收入和销售利润的调整，导

致销售费用、生产成本、运营成本、行政成本等等都随之调整。预算的调整必须

经过周密的考虑和讨论，经过审批后调整。

1.2 预算的实施

1.2.1确定预算的关键性指标如：销售额、目标利润、生产成本、采购成本、研发费用、

销售费用(含招待费用、差旅费用、通讯费用、交通费用、回扣等业务费用)、广

告费用(含印刷费等)、会务费用、展会费用、固定资产费用、人力资源投入费用(含

培训、招聘、职工福利、教育经费、团队活动等费用)、工资、奖金(含提成)、行

政费(车辆费、书刊费、日常办公用品费)、房屋及物业费、运费快递费、设备维

修费、财务费用、审计费、认证费、研发材料费用、试验测试费等等。由公司高

层主导，财务部牵头经过各职能部门经理讨论确定关键性指标。

1.2.2 将关键性指标分解到各部门，由销售部提供完成销售额目标的分解计划，由各部

门上报预算，由财务部汇总所有部门的预算后，建议由公司高层参与财务部

主导来进行全面预算的讨论，最终由公司高层根据公司的经营目标来最终审批预

算。

1.3 预算的分析与调整

预算制定后，由于每个月都会进行月度预算，因此财务部应对每个月的

预算和实际支出情况进行核对，季度总结和分析一次。一般来说，预算控制得比

较理想的情况是实际发生额与预算额的差距在5%左右。预算制定后，由于实际

经营情况不断发生变化，在总的销售额、目标利润和总费用支出按比例变化的前

提下，再进行各分项预算的调整，与各部门经理商讨后，由公司高层决策后向各

部门宣布执行。

2、 费用管理 2.1费用管理要以费用预算为基础，如果预算调整了则费用支出的管理也相应调整。如 果所有的费用支出都是预算在前支出在后，就不会出现费用管理失控的现象。对于特殊情况产生的费用可作为特殊的申报审批，由于月度、季度都会有支出与预算的核对，预算同时也会根据实际经营情况进行调整，预算的审批和费用审批的最终决策人为公司最高领导人，因此只要费用管理制度和流程能有效建议和执行就可以确保费用的有效控管。

2.2建议给各级干部一定限额的授权，让费用管理作为激励销售和有效管理的手段之一。 逐级审批监控，并由财务部来进行全面的监管，就可以保证费用管理手段的充分而有效 地发挥作用。

3、 财务经营分析 3.1财务经营分析包含的内容

财务经营分析一般包含了费用指标、经营指标、利润指标和人员效率指标，也可以根据公司发展的需要来设定需要分析的指标。

3.2 如何实施

对于财务经营分析的实施首先要分析在实施过程哪些指标需要哪些资源、哪些部门

配合，这些配合的部门实现配合时会遇到哪些问题同时会需要怎样的时间才能实现，同时还需要考虑做财务分析之前还会需要哪些制度和流程来做支撑，建立和完善这些制度、流程需要怎样的资源、需要花费多少时间，待所有的项目明确后就可以着手制定财务经营分析的计划及时间进度表。

在财务经营分析实施过程中，依然需要不断在关键时间节点上进行控制，可以通过

人力资源的绩效考核手段和项目负责人负责制来督促实施的进展及效率。

三、对销售部的管理建议

因我身处商务部，对于销售部的实际运行情况没有全面的了解，只能从我目前的角度提出自己的建议。

1、加强销售部团队的建设

销售部的团队建议是非常重要和必要的工作，销售团队的建设不仅是对销售人员的销售能力的培养，同时也是对销售人员的忠诚度、对企业文化的认同度和对企业制度、流程

的理解的培养。对销售团队的管理永远都是一个公司最棘手和最重要的工作之一，因此销售部经理或是销售总监的岗位就是非常关键和重要的。作为销售团队的leader，不仅要有比较优秀的销售能力，更重要的是要有极强的管理策略和方法。销售团队的leader不能被定义为一个超级sales，一定要发挥所有sales的能力来开拓市场和取得销售业绩。

随着公司办事处的不断增加，销售队伍的不断扩大，销售团队leader的管理职能和面临的管理压力将会越来越大。建议我司对于销售部经理的管理能力的培养和适度的授权应提上重要的意识日程，作为人力资源管理的重要工作之一，这样才能为明年、后年以及更长远的发展打下基础。

2、加强销售部信息流的建设

就目前所看到的问题，销售部内部的信息流的流通也并不是十分顺畅，而信息的共享是非常重要的，同时销售部内部的机密信息应该在公司有相应的备份与管理。就象任何一个部门的信息不能只存在于部门，而必须在公司层面有相应的备份管理系统一样。目前我们的销售部相关信息掌握在销售部经理与销售助理处，当然从目前这两个岗位的人员配置来看，是能够保证信息的有效管理，但从公司管理角度不能只靠人来管理而应靠制度来管理，因此在公司层面的信息管理建设也是非常有必要的。

四、对市场部的管理建议

与我个人对销售部的了解一样，对于市场部的实际运行情况了解不多，因此只能基于自身的知识结构提出建议。

市场部应是销售部的前沿，应该在产品线规划、产品线生命周期、市场策略、市场分析、竞争对手分析等多方面进行，是非常重要的部门。市场部的领导应具有前瞻性、全局性的眼光和思维方式，具有非常开放与激进的性格与心态。

我们的市场部由于成立时间非常短，还有很多制度和流程都尚待完善，人员也未全部到位，因此面临的挑战和压力是非常大，需要完成的工作也非常多。

五、对技术部的管理建议

众所周知，技术部的研发团队与销售团队一样，属于特别难管理的两种不同类型的团队，也是最为重要的两支团队。就我个人的理解，作为公司高层对于技术部研发团队的管理也可以有比较简单的方式，就象作为项目管理的项目经理人，其实并不一定要非常懂技术和开发，只要知道所需做的开发在技术上是可以实现的即可，通过研发团队中对研发项 篇二：四大的管理建议书

###有限公司 香港九龙 弥敦道**号 文逊大厦*楼

敬启者：

本行已完成对 ###有限公司 及 贵公司之子公司(以下统称贵集团〞)及 贵集团之联营企业截止2004年12月31日的综合财务报表审阅工作。根据本行的工作程序，现就审阅工作过程中发现各有关公司内部管理及其它方面的若干可改进及留意之处作出说明，并提出建议。

本行很乐意与 贵集团管理层讨论，并协助 贵集团实施此等建议。

本行在进行上述工作时，已向 贵集团提出有关 贵集团处理本期审阅所发现之事项，就 贵集团的答复，本行将不会为其准确性及完整性进行任何测试，本行只会将 贵集团之回复，并将本行发现的事项，包括在此建议书当中。

由于解决本问题的活动现仍在进行，本行建议 贵集团管理层及审计委员会继续关注有关问题的进度。

本行编写本管理建议书是作为向 贵集团管理层提供参考之用，同时也作为本行与 贵集团保持沟通的途径。此管理建议书只集中于较重要项目，并未逐一列明本行在这次复核工作中发现的所有事项。基于上述原因，本行认为此管理建议书不适合向不了解情况的第三者传阅，本行也不会承担任何由于向第三者传阅管理建议书而引起的责任。 最后，本行谨向 贵集团及 贵集团之联营企业在本行执行审阅的过程中提供热情及充份合作的工作人员致谢。 此致

###有限公司 董事会

#会计师行 2005年4月20日

目录

议

1. 证

2. 之对账

3. 之财务分析与合拼报表

4. 之授信政策

5. 托应收款之控管

6. 税之计算

7. 统

8. 定期编制

9. 更新

10. 务过程

11. 系统之建立

12. 13. 统之应用

14. 管

15. 押

3 建议内容

有关集团之整体建本期建议

关联交易之凭集团内部交易常规或季度性针对賖销商品应收帐款和委定期审阅所得存货之管理系银行调节表之合约之管理及会计人员之帐成本结算信息定期资产评估 计算机帐务系公司风险之控投资物业之抵页次

4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 于审计过程中，我们发现 贵集团对于关联公司间之交易，多未能提供适当之文件数据(如合同或相关协议)，以供验证交易内容之合理性。 对于关联方之交易，本为上市公司查核之重点， 贵集团若未能提供适当之交易证明以厘清与关联方之权责，极易形成外界质疑之焦点，对于 贵集团在资本市场之评价，亦容易形成负面之看法。

进一步来看交易过程中以合约保障双方权利与义务，本为免除可能争议之途径，故以集团之情况而言，在各项重要交易中订立合约实为 贵集团应有之作为。 我们建议 贵集团应尽速拟定与关联方之交易合约，并注意 贵集团是否在重要交易中皆有订立合约以保障本身之权益。该等交易应按市价进行。 [ ] 于审计过程中，我们发现 贵集团内部交易，未能及时对帐，致使年末往来帐务核对困难。 贵集团内部往来交易，就合并体系来看，系属内部之交易，并不会反映在外部之数据上，由于往来帐务之核对不合，将会影响 贵集团整体财务数字之合理性。 我们建议 贵集团应定期指派专人对 贵集团内各分子公司间交易，应定期进行核对工作，以确保 贵集团财务信息之合理性。 [ ] 发现

于审计过程中，我们发现集团仅为做一次财务分析与合并报表，而非更常规的做一次，比如季度性的。 影响

及时和常规的财务分析与合并报表能使集团的总体帐目更佳清晰明了，由此集团的管理层能更有效及时地掌握有关集团整体的财务状况，有助集团管理。再者，集团年末财务分析与合并报表的工作量和准确性能相应简化及增加。 建议

我们建议集团应作常规或季度性的财务财务分析与合并报表。 管理层响应 [ ] 篇三：企业管理建议书

本人来公司已经将近1个月时间，对公司的运作、管理的风格、企业的各种问题和毛病都看在眼里，记在心里，在此本人对企业的现状表示忧虑，为了企业的生存与发展以及本人的工作责任感所驱使，提出这些问题。

为什么呢?因为我感觉任何老板都不会承认自己能力的不足,也不会相信在这个自己一手建立的企业王国里，有谁比自己更有能耐，更有能力、魄力去改变形成已久的各种习惯和风格„„所以，一般情况下，凡属有一定层次和素质较高的人员都知道：“要么去适应老板、适应企业，要么不能适应就只好走人。”如果谁想改变企业现状，改变老板观念和风格，那简直就是自寻烦恼、得不偿失!

不过今天本人却感觉应该给 总写一些东西，或许 总又会说：“光提问题有什么用，要解决问题才行。”是的，只发现问题而不去解决问题，要这些人干什么?可是，有些问题提出来是需要老板改变观念、改变方法才能解决的。在民营企业中，只有老板意识到要改或别人提出要改，而老板也愿意改并且亲自操持改革的情况下才可能改变和解决。我也相信我们老板也是想改变目前企业这种现状，只是觉得不知如何改，不知从那里下手改，什么时候来改的问题。由于公司问题涉及方方面面，我个人的能力确实达不到，所以在此文中，我谈问题多，谈解决问题的方法不多，有的问题实在是想不到解决的办法，还希望x总理解!

一、 权力高度集中，导致中层“高度无能”

万嘉公司目前采取的管理模式，是一种高度集权式领导和管理模式。这种管理模式一旦形成且运行时间长了，会产生严重的不良后果：

1、任何权力都集中在老板一个人手中，凡任何业务、事务、财务等企业每天都必须发生的工作和事情，都必须经过老板签字首肯才能为之，中层主管人员签字纯属走过场，因为他们所签发的任何文件和票据都还需要老板最后签名批准方可有效，这种做法必定会造成浪费时间，延误工作，推卸责任等问题的产生;而把老板陷进大量的事务之中，长此以往老板哪里还有时间和精力去考虑企业更大的发展，怎么去设计、谋划企业的未来?

2、权力高度集中，很容易让员工们怀疑中层管理者的权力和作用，因为什么大小事情都得由老板说了算，即使中层管理者决定了的工作和事情，到了老板那里，一旦通不过就什么也别想做了，这样很容易导致中层管理者不是积极主动工作，而是被动听老板差谴而已。而久而久之，员工们就对中层管理者所安排的工作和事情处在一种“该听还是不听”的困惑之中;

3、由于中层管理者没有自己在工作中的指挥权、决定权和人事、开支等方面的调度支配权，因此，他们在工作中也就从不需要去动脑子、去想办法，一切都有老板来指挥和审批，时间一长这些中层管理者变成麻木无能，毫无主见的摆设。

4、由于老板对中层管理者没有根据其工作范围和权限进行授权，而导致他们工作中没有责任感、没有紧迫感，出了什么事情，大不了被老板莫名其妙的训一顿后，任何经济责任和工作责任都可以不负，最后说起来还是老板的问题，要么是因老板没签字而耽误了(工作执行)时间„„，要么是到处询价而耽误了(物料采购)时间„„总之，一切问题都可以推给老板。

二、 老板用人思想观念问题

1、大多数私营企业的老板都存在一种狭隘的用人思想观念：“我花了钱请你来企业工作，那我就要知道你整天都在干什么?不然我的钱就给的很冤枉。”这种思想是一种典型的狭隘用人思想。任何企业里的人员结构分为三个层面。第一个层面的人员是“先知先觉”型的，他们的工作主要是以思考、谋略、策划和领导、组织、指挥为主要工作内容，比如企业的高级管理者，总经理、副总经理、顾问等;第二个层面的人员是“后知后觉”型的，他们的工作是在先知先觉型的人员策划、领导、安排下，在企业制定的战略发展规划下，组织带领下属毫无怨言地、全力以赴地、认认真真、踏踏实实地作好每一项既定工作和事情，他们是企业里的中层管理者，比如部门经理、部门主管人员等;第三个层面的人员是“不知不觉”型，他们是在后知后觉型人员的安排、指挥下埋头工作，他们一般不能有别的想法和知觉，只要按照上面的意图做事就行，即使做错了，做坏了也与他没有任何关系，除非他没有按照上面的意图做。他们是企业里为数最多的生产、事务的直接作业人员。

因此老板在用人思想观念问题的层面上搞清楚，企业所招进的人员到底是属于哪个层面的人员，然后才按照各个层面工作性质的不同制定不同的工作职能和要求，否则，就可能因老板的狭隘用人思想观念而导致高级人才的流失，那将是企业最大的悲哀!

2、由于民企狭隘的用人思想和观念，往往带着一种雇佣主和被雇佣者的色彩(老板和打工者)，许多老板很容易对员工产生一种傲慢、冷酷、歧视的行为举止，这种现像是老板最容易犯的错误，也最容易伤害员工的自尊心，尤其是高级人才的自尊心。老板要明白一个道理，公司任何员工都是在为企业创造效益，是在帮助老板赚更多的钱，老板应该对他们尊重、敬重和爱护，如果没有每一个员工的努力工作，那怎么会有企业的延续和发展?如果只靠老板自己或一小部分自己的亲信，能把企业做起来吗?所以老板要尊重每一个员工的存在价值，要想让员工为企业多做贡献，就必须礼贤下士地尊重员工所为企业提出的每一项意见和建议。

三、 老板识人、用人问题

1、企业的管理就是对人的管理，一个老板他可以不懂生产，不懂技术，甚至不懂销售，但他一定要懂得管人，因为企业的一切工作、事务都是靠人来操纵的。所以把人管好了，企业才能稳定地发展。那么如何管好人呢?

如果想要管好人，那必须首先能识人，因为如果你不了解这个人，你就无法知道他到底能干些什么，和不能干什么。如果一个老板只是凭着自己一点直觉去了解人，那就可能“失之毫厘，谬之千里”，这些错误往往在许多民营企业中屡见不鲜，因而也往往导致对人的才干上的错误判断，要么“高能低用”，要么“低能高用”，而这些行为都会给企业带来严重后果。 所以识人是关键，能识好人还要能用好人。有些企业老板他也能识人，但他就偏偏不按人才能力的大小、素质的高低、品德的好坏去知人善用，而是非要搞什么“相互掣肘、内部制衡”，明明是“害群之马”，却偏偏委以重任;而对那些想为企业作些事情，有能力、有思想、品德高尚之优秀员工却经常“不屑一顾”甚至有意或无意地粗暴指责、伤害„„企业的老板在用人方面要学会“一视同仁、恩威并施、宽严并举”，要在员工感情上舍得花些小钱，这也是留住人才的一条措施。但对明显的“害群之马”则要坚决清除毫不手软!

2、企业的人文环境太差，这个问题实际上也是老板对员工用人、识人方面的一种表现，也是对员工不尊重的一种体现。一个人除了通过自己的技能、知识和劳动获取一份相应的报酬外，他还需要在生活上得到最基本的资源保障;在情感上得到企业和老板的关注;在人性和心理上还需要得到企业、老板的尊重!我们实际上要尊重企业里每一个员工的存在价值，因为企业里任何一件事情都必须要靠人来完成，哪怕是打扫卫生的工作，它也需要由人来完成。所以，改善企业的人文环境、改善员工的工作、生活条件、配置合理的相关资源势在必行，而在这些方面，企业根本就不需要花很多钱就能改善的事情，一来能真正体现老板以人为本的人性化管理思想风格，二来又可以体现出企业文化建设和老板爱护员工、尊重员工的博大胸怀，同时也能提高企业凝聚力、向心力，这确实是一举多得的好事，为什么我们就不去考虑呢?

四、 企业工作流程问题

1、就目前公司的工作流程而言，可以用“烦琐”二字进行概括。我们每一项工作都要经过好几道人的签名、签字、核准、审批等繁杂手续才能完成，这本身就会给工作造成诸多问题，也会因此而延误许多时间。有些事情，既然有部门主管，就由他们来决定，只要在他们管辖范围内，有他们的签字批准就可以生效，为什么他们签字了老板还要再签名，而本来能很快解决的问题，就是因为要最后老板签字才能去做，而老板事情太多(像这样不多才怪)一时疏忽或忘了签字时，就有可能耽误事情或工作，到最后或什么时候又想起来时，已经是“时过境迁”再做已失去意义。

2、在工作流程上公司不能将一些问题根据“轻重缓急”的原则区别处理，而下面从主管到员工都已麻木了，也根本就不去考虑这些问题，不论是大事还是小事，是急事还是慢事都一概按“规矩”办，这样做到底是在维护老板的权威呢(有人认为签字就是权力的像征，而实际上签字则更多的是责任)，还是为了避免产生责任?这种工作流程的设置看上去是为了避免出错，而实际上给企业增加了许多不必要的环节，更可怕的是无形中造成对公司员工的一种不信任感，中层主管形同虚设，他们永远都不会有归宿感、责任感和工作积极性!

五、 老板授权问题

1、集权管理是一种管理方式，但权力高度集中则会导致下属没有任何责任，因为，权力就意味着责任，有多大的权力就有多大的责任，小权力小责任，大权力大责任，没有权力也就没有责任，这是一个最基本的常识，所以老板在工作中没有授权，或授权不清晰、不明确，就会造成下属在工作中出现问题不是推诿就是扯皮，最终追究起来时，责任反而都是老板的。所以授权问题是企业工作的重要问题，老板必须要有这方面的心理准备，要想下属都能承担责任，都能正常发挥自己的才干，那么你就必须授以相应的工作和管理权限，否则企业只会倒退不会进步!

2、授权问题是一个观念问题，为什么公司最近遇到了这么多问题?这完全与我们这种高度集权管理模式有直接关系。现代民营企业都基本从过去那种高度集权管理模式进化到“集权领导，分权管理”的模式，他们已经知道“管理是靠发挥别人的才智为自己做好要做的各项工作”这个道理，为此，既然要别人为你做事，那就要给予别人为了做好这些事情相匹配的资源和权力，否则“又要马儿跑得好，又要马儿不吃草”的事情是很难在现实生活中找到的。老板对这个问题想不通，那么一切工作只能是按现在这种状况维持，公司不会有大的起色。如果想改变，想做到合理授权，那就要真诚实意地拟订授权范围和授权对像。授权管理实际上就是企业管理的核心内容，我们要防止走两个极端，要么什么权也不给，哪怕一分钱也要经

过老板批;要么就彻底放权，老板什么都不管，这些做法都是企业管理中的大忌。授权管理是在老板的控制范围内，给予适合被授权者工作职能范围内行使的领导、指挥、工作的权力;放权，则是权力转移，搞不好会造成权力使用者的权力欲望的膨胀而最终给企业带来灾难和造成严重经济损失!

六、 信息误导问题

1、老板身边有很多制造信息、发布信息的人物，这严重左右着老板的思维和判断，有些人看起来是在关心企业、关心老板，但实际上是为了自己在企业中的地位，是自己在老板心目中的位置，有些人没有什么实际才干，只能做“一般工作”的这样一些员工，他们生怕哪一天老板注重别的员工而“冷落”了他们，所以他们就有事没事地制造和散布一些听起来好像是为老板着想，为公司着想的信息去影响老板，一来可以借老板之手打击那些他们认为对自己有威胁的员工，二来可以让老板觉得自己对公司、对老板忠心。有时候老板也不去了解谁是谁非，谁对谁错，一旦搞错了，激怒了被冤枉者而产生什么问题和后果时，那些个制造是非信息的人们则“退避三舍、缄口不语”，最后老板却成了矛盾的中心，时间长了，别人很容易在背后指责老板是一个没有涵养、胸怀狭小，爱听小人汇报的“庸人”，这样会严重损害老板在员工心目中的威望和人格魅力!这种问题如果长期继续下去是非常可怕的。

2、老板为什么会对这些人的话就“信以为真”呢?难道老板就没有自己对一些问题的分析和判断能力，人云亦云。如果真是这样，这就恰恰被人利用，那就说明这些人对老板的心理情况非常了解，而老板在没有对一些问题的真相了解之前就对某某人大加指责，甚至是无端的训斥，这样做会导致对人才身心严重的伤害，这就很可能因老板这种“莫名”的训斥、指责行为，而使那些真正有才干能为企业发展作些事情的优秀人才的流失，给企业造成程度不同的损失。那么万嘉将永远是那么几个跟随老板的“元老”，那他们永远只能做“死事”，对企业的进步与发展起不到任何帮助，甚至会导致企业倒退„„。

七、 公司风气不正

1、公司管理缺乏人性化，从工作环境到生活环境都让员工感到“糟糕”。公司绝大部分员工都对公司有极大的抱怨甚至是怨恨情绪，他们在公司工作也只是抱着“做一天和尚撞一天钟”的心态，没有一个人会把公司当成自己的“家”来爱护。为什么到关键时刻就容易出问题?为什么部门主管安排的工作就可以慢慢做，甚至拖着不做?这还成什么体统!

2、公司员工与员工之间相互打击、排挤，甚至为了达到目的而进行人生、人格攻击和诬陷;由于大家知道老板愿意听汇报，这就更加使一些“心怀叵测”之小人有机可乘，把工作汇报变成向老板打小报告的名正言顺的事情，而我们老板却觉得这很好，可以通过员工相互间的争斗而了却因员工太团结而给老板产生的威胁。如果是这种想法那就大错特错，这只能助长这种打小报告的不良行为的风气的加重，到头来搞得人人自危，还有谁会为企业干活?这个问题在咱们公司我还没怎么发现，但是我仍然将它作为一个问题写出来，以期对单总以后的工作有一定的提醒作用。

3、老板平时看似凶严，但一旦真有什么事却一筹莫展，公司那么多问题，指望外来的几个人能激活公司，难道靠自己内部就不能让人员动起来吗?干工作得靠大多数。所以单总应该着力改造这批“老人”。坦白讲，这批人虽然能力不是很强，积极性虽然不是很高，但他们稳定性高，忠诚度高，应该找几个值得培养的人好好培养。

八、 员工思想动态

1、目前企业员工，稍微有点能力的，没有几个有长期为企业服务的思想。许多管理人员只是一边工作一边联系下家，一旦条件合适立即提出辞职一走了之。一个企业若要有长足的发展和进步，就必须有一支能踏踏实实为企业服务而相对稳定的员工队伍，尤其是中高层管理

人员，否则企业管理人员和生产、技术骨干老是想着跳槽，想着离开企业，那么这个企业和企业的老板就要认真反思了!

2、员工人心思动的原因有很多，除了工作环境和生活环境等方面的不如意外，最根本的还是对企业所承诺的薪水待遇不能满足要求而不满。搞得员工“灰头土脸”没有一点工作激情。我们都必须按照当初的诺言兑现员工的薪水和待遇，否则企业将永远受到员工的要挟。

九、 财务报销签批问题

1、公司财务报销手续繁杂、层层审批，当然对钱财的管理应该严格和细致，任何企业老板都不希望自己的钱财被“别人”乱花，更不允许任何员工在经济开支上面有任何不轨的企图。这些人们都可以理解，但我们为了防止出现不良行为和问题，我们可以建立有关的管理、监督约束机制和制度，而不是人为地设置重重障碍。

2、企业财务管理提倡“一支笔”管理，这是说在企业里凡属用钱事情，都由老板签字生效。而这种管理是建立在老板对各部门授权(包括对经济开支的授权)的情况下，由老板签字备考。在紧急情况下老板不在家时，财务只要核准有部门主管签批的在授权范围内的用钱和开支，都可以及时支付、报销和处理，否则就可能因老板不能及时签批而造成重大工作延误或失误。这种事情往往在私企里经常发生，到那时老板想发火都不知骂谁好。

十、 工作责任问题

1、由于老板在工作中没有向各部门授权或授权不明确，而造成工作中出现问题大家都可以从下一直往上推，最后推给老板。为什么呢?因为在许多工作中，尤其是在重大问题的处理和涉及到经济问题，下面任何人都没有决定权和处置权，而企业工作有哪几项又跟经济没有关系的呢?所以只要企业是这种高度集权的管理方式，就会经常出现工作责任不清，无法追究，最后不了了之的局面。

2、目前公司还有一个比较明显的不良现像，那就是中层主管人员的责任意识淡薄，甚至推卸责任。正因为个别人缺乏工作责任意识，对自己因能力、经验、性格(不能合群)等方面造成的工作延误、错误和问题，却不能很好检讨、反省承担责任，最后采取补救措施。而是出了问题或预感要出问题时，就事先寻找借口、设好圈套让领导或协作部门不知内情而陷入问题之中，以便为自己解脱责任或减轻责任，甚至把本该是自己的责任推给领导和同事。这种手段是一种极卑鄙恶劣的行为，像这种人都能留在公司，那么公司里一些正直的，想为公司做点事情的员工只好“敬而远之”离公司而去!这个问题应该引起老板的高度重视，否则时间长了会给企业带来巨大的灾害!

3、由于公司没有建立健全工作责任追溯制度，即使有明显责任问题也不知如何追究其当事人的责任，比如，公司物品被盗，而我们则对直接当事人——值班保安和公司有直接嫌疑的部门不进行彻底的责任追究，以至错过追查被盗物资下落的最佳时机，像这样，公司不制定严格的“连带责任追溯”制度，我想，这些监守自盗的行为就会隔三叉五的发生，不信，就等着下次类似的问题再次发生吧!

十

一、企业缺乏人性化管理，缺乏良好文化氛围

1、在我们的企业里缺少老板与员工的正面交流和沟通，缺少老板在感情上对员工的投入;缺少以人为中心的管理思想;而员工则缺少以厂为家、爱岗敬业的良好职业精神和职业道德„„而这些个“缺少”都与企业精神培养、企业文化建设息息相关，作为老板应时刻把员工记在心理，每一个员工都是企业的财富，他们都是在为企业创造价值和财富，我们要尊重每个人的劳动，更要给予每个人相应的报酬和福利，在生活上、在情感上在人性上更多一些关怀和爱护，要让每一个员工在企业里都有在家的感觉，都有归属感，亲情感，只有这样我们的企业才会稳步发展，我们的员工队伍才会逐步稳定，那我们想要的人才也才会愿意加盟到我们企业中来! 篇四：关于对公司内部管理建议书

关于对公司内部管理建议书

本人进入博尔佳公司已两年, 针对公司目前内部管理的现状，个人认为，综合起来，需要改善和打造的在于三大方面：品质、执行力、凝聚力。作为企业生存之根本的品质，应包括工程、产品和服务的质量。

部门沟通不畅、脱节以及工作和布置的任务偏差、不能按时完成、工作效率不高，在于执行力不强，究其原因在于标准、监督以及责任心的问题;工作中的积极性与责任心在于企业凝聚力的打造，即人心的凝聚问题。

以上种种，需要规范公司的管理制度，明确工作标准，优化工作流程，再辅以贴心的企业文化凝聚人心，打造高效率的团队。执行并持续改善公司的内部管理，应该是制度化的硬性管理和人性化的柔性政策相结合，约束和激励双管齐下，解决人心的问题。

鉴于此，对于内部管理改善，初步构想及建议如下：

一、 当务之急，是设立综合管理部。负责公司内部管理工作，包括

如下内容：规范办公室日常管理工作、监督工程部施工质量、工程进度控制管理、促进设计部做出最佳的设计方案、加强对采购部日常工作规范、进一步优选合适的供应商以及激发技术部员工工作积极性。

二、 加强执行力和凝聚力。执行力和部门沟通不畅首先是公司的管

理团队和执行团队(即各部门主管)的问题，要使员工有凝聚力需要先从部门主管开始。如果各个部门主管以及公司管理层

都无法凝聚成一支有战斗力的队伍，整个公司的执行力只能是空谈。

三、 整顿各部门的工作范围、工作制度以及各部门之间的工作流程。对主管责任、权利清晰定义，对各岗位工作职责明确定位，对各部门之间的分工协作清晰界定。如果工作流程及规章制度不清晰流畅、不严谨，便会出现各自推诿责任的弊病，任务布置下去没有效果，还是不可能有执行力和凝聚力。当然工作制度及工作流程理顺了以后，需要老总大力推动，奖罚分明。

四、 建设有效的绩效考核制度及薪酬制度。要由过去的“用人管人”

向“用制度管人”进行转变;从“以人为本”向以“执行为本”转变，从“以岗位为本”向以“目标为本”转变;从“以职能导向”向“以流程导向”转变，两者兼容。实行统一的制度和纪律来约束全体成员的行为，才能形成客观公正的管理机制和良好的组织秩序。

五、 进一步加强企业文化建设。它的管理作用主要是通过精神引导

弥补管理制度的不足，是一种柔性的因素。培养企业的共同价值观，逐渐通过价值观形成对员工的行为规范，形成企业较强的凝聚力，最终对企业绩效发挥作用，并成为企业可持续发展的源动力。

内部管理改进方案和措施建议

博尔佳主营业务是机房工程和机房设备，现在市场竞争越来越激烈，公司要想在残酷的市场竞争中占有一席之地，需要改变原有的管理模式，建议实行内部质量管理体系。具体内容如下： 第一级 综合部日常行为规范及信息收集工作

? 规范服务用语，提高对客户咨询问题处理的能力，并对客户来电咨询进行数据统计。进一步整理出公司规范用语，向各部门推行，整体提升博尔佳企业形象。

? 控制办公设备维护、办公用品损耗;建立完善的登记制度，对各部门领用办公用品进行数据分析。

? 制定卫生责任制，实行每月对各部门卫生检查工作，评选结果贴在公告栏，以此来促进每位员工养成良好的工作卫生习惯。 ? 对技术部门上门服务每周一次回访，并做好详细记录。 第二级 设计部服务规范工作

针对于内部企业文化建设，初步构想有如下几点：

1、 建立企业战略方针和质量方针。

以企业战略方针作为企业全体的共同愿景，以质量方针作为所有工作的标准，大力宣传，让公司全体人员耳熟能详，融入到工作理念中。

2、 设立生日奖金。

工作满三个月的员工，按身份证出生年月在生日的当月可享受50元的生日奖金。生日奖金以现金发放，配以贺卡。

管理中的“胡萝卜”加“大棒”，是激励方式中的一种，适当的物质鼓励，目的在于拉拢人心。

3、 设立总经理信箱、总经理开放日。

目的在于两点：1)广开言路。俗话说：偏听则暗，兼听则明。

2)让员工对公司建设、管理有参与感，有主人翁的感觉。

所以这一举措一旦实行，就不能流于形式，一定要落到实处。总经理信箱可匿名投递，总经理开放日指在每月的指定日期，开设谈心室，公司任何人员可直接与总经理面对面沟通。对于员工意见，公司一定要予以处理，对于好的意见及开创性的建议，予以奖励;对于投诉和抱怨予以回复，以安抚民心。否则，此举一旦流于形式，有员工心目中，将是负面影响。

4、 设立晋升制度、竞争机制。

优胜劣汰，让员工看得到成长、上升的空间。

5、 评选优秀员工，树立榜样。

榜样的力量是无穷的。评选考核的标准从业绩、效率、责任心、特殊贡献等多方面进行评核。这也是激励机制的一种。

6、 设立图书角。在整个公司内部，营造学习的氛围。

7、 创办内刊。

内刊名为《锄禾人》，运用这种文化参与、文化熏陶的形式，让每一个员工融入到企业文化当中来，让他们能够因为身为锄禾人而自豪。初期可简单些，逐步发展完善。

8、在适当的时机，举办员工动员大会。也可考虑开设培训课程，对全体员工进行心态和执行力的培训。

9、 人才青山计划。

留得青山在，不怕没柴烧。要想在竞争中立于不败之地，人才是关键。公司发展，人才是青山。“青山计划”意在为公司培养、储备管理人才、骨干人才、技术人才，避免因人才流动给公司带来影响，构建有层次的人才团队，使公司更有序、健康、高效地发展。

倡议不是管理，管理的关键是行动，落到实处，并使之行之有效。所以，改善及管理，应该从总经理做起，从管理层做起，贯彻到每一个岗位，每一个环节，言必行，行必果。 篇五：对于公司管理方面的建议

对于公司管理方面的

建 议

自本月17日入职以来一周的时间，通过认真了解，与公司人员沟通各方面情况;个人认为，需要改善的在于三大方面：作为企业生存之根本的品质(生产、产品和服务品质)，执行力，凝聚力。

部门沟通不畅、脱节及布置工作任务偏差、不能按时完成、工作效率不高，在于执行力的强化;工作积极性与责任心在于企业凝聚力的打造。

以上种种，依赖于完善公司管理制度，明确工作标准，优化工作流程，再辅以贴心的企业文化凝聚人心，打造高效率的团队。

执行并持续改善公司的内部管理，应该是制度化的硬性管理和人性化的柔性政策相结合，约束和激励双管齐下，解决人心的问题。

鉴于此，对于内部管理改善，初步构想及建议如下：

首先，我就看到的后勤职能部门员工执行力及工作心态方面说出自己的看法。

一，企业文化、管理制度，工作流程是什么，其制定的目的、意义何在?如何去执行公司制度，工作流程?我想目前公司的大多数员工会持消极负面的心态来看待，于是阳奉阴违，相互推诿，唯领导命是从，工作拖沓甚至不做，优秀员工敢怒不敢言，于是有了诸如此类“工作做得好与不好一个样”“做多了反而错误更多”“欺下瞒上”等怨言。员工抱怨情绪过重，执行力差。

二，导致以上情况的原因有：

1、个别员工个人素质差，工作态度差，一颗老鼠屎坏了一锅汤;习惯于散布负面情绪、负面信息。

2、对于制度、流程的理解无人解读引导和传承。

3、部分人员文化程度低，综合素质较差，看问题不能从大局出发，曲解和执行错误的信息和流程。

4、较多的员工是通过熟人介绍入职，关系户较多，客观上增加了管理难度。

5、部分员工文化程度较低，对于培训的相关内容不能很好的吸收运用，导致占据岗位的人员没有合适的工作方法、流程，工作能力低下，为其他部门或员工带来不必要的麻烦，带来负面效果。

6、执行力和部门沟通不畅首先是公司的管理团队和执行团队(即各部门主管)的问

题，要使员工有凝聚力须先从部门主管入手。

三，加强企业文化建设，通过精神引导弥补管理制度的不足。培养企业的共同价值观，通过企业主流价值观规范和约束员工行为，形成较强的企业凝聚力，成为企业可持续发展的源动力。

其次，对于企业文化方面我想说些个人看法及改进措施，

一、新人入职进行为期一天的企业文化等相关培训，并设定相关试题进行考核评分，列入试用期员工考核项目。

二、早上班前会(晨会)诵读，建议不仅仅局限于几句话，学习完整的企业文化。之后可安排做早操或者是唱振东公司歌曲，凝聚战斗力，或者选取更合适的晨会流程。

三、后勤职能部门人员的卫生清扫工作可调整为早上上班之前或下午下班之前，班前会时间固定为早7:20或者是7:30，员工上班前刷完卡未到开会时间可在办公室打扫卫生或者整理办公台面。目前的情况是在开会之前的10至20分钟员工无事干，扎堆聊天，聊些对公司，对工作不利的内容，抱怨等，建议公司尽可能不提供传播负面思想的平台。

四、开通总经理信箱或其他绿色投诉通道，员工可以匿名方式给公司提意见或建议，杜绝在公共场合抱怨或以不良方式发泄个人情绪，负面信息等。

五、在公司日常管理制度上加入无抱怨相关规定，对于思想负面，喜欢抱怨的员工给予警告，经警告不改，责令离职。

再次，对于提高员工工作效率的建议，

一、招聘面试尽可能做到人岗匹配，入职培训中加入岗位胜任要求及工作纪律要求。

二、部门负责人做好人员的分工配合，加强内部培训，提高员工的工作技能。

三、由企管部牵头人力资源及各部门负责人参与，将公司各岗位/工种进行工作分析，做出岗位量化分析表(细分常态工作项和突发工作项，阶段性工作项等并赋予工作权重，清晰工作的轻重缓急，便于员工合理安排工作)，梳理各岗位工作流程;由部门负责人负责传达学习。

四、加强日常管理，对员工工作状态进行监督，适时指导。建议员工做出当日工作总结及第二天工作计划，量化到工作项完成的时间(小时/分钟)。将工作

纪律及工作态度作为员工绩效考核指标，适时进行考核，对于不适合岗位的员工进行培训后上岗或解聘。

五、评选优秀员工，树立模型(评选标准从业绩、效率、责任心、

特殊贡献等多方面进行评核)，形成向模范，向标准，向规范学习的风气。

六、实施人员筹备计划为公司培养、储备管理人才、骨干人才、技术人才，避免因人才流动给公司带来影响，构建有层次的人才团队，使公司有序、高效发展。

七、周例会召开时间建议为周一或周末，参会人员确定在中层管理者及以上，生产系统可根据需要确定参会人员，后勤管理部门不必全员参加;会议内容可围绕如何解决问题展开，主持会议人员提前整合会议内容，避免开长会开无效会;至于会议精神、会议要求可由部门负责人传达并监督执行。

八、树立中层管理者的权威，各项工作做到层层监管，同时要求和提升中层管理者的管理能力及个人领导魅力，真正起到部门领头人的作用。

以上是对于公司整体管理方面的建议，如有不妥之处，敬请董事长批评指正。 最后，作为人力资源部门的人员，对人公司人资管理方面负有不可推卸的责任。关于公司现有的人资管理，我依然在学习和分析当中;不过，我就自己对于人资管理浅薄的资历提一些个人看法，如下：

一、对于招聘方法、流程的建议，

目前沿用的招聘方法：

建议考虑阶段性、地域性招聘需要，对用工量大的生产岗位人员的招聘，可考虑以下方式：

二、对于新员工入职流程的建议：

1、人力资源部对新人入职前的个人职业规划详细询问，了解其对于公司，对于新岗位工作的认识。

2、人力资源部在入职当天向新人介绍工作方向。用人部门负责介绍新人，介绍部门工作范围、人员分工、入职岗位工作流程及岗位要求(综合素质、学习能力、工作态度方面);指定专人负责帮带新员工;用人部门及帮带人员负有培训新人责任及造成人员流失相关责任;同时设置一定额度的帮带奖金，计入月工资奖金项。

3、人力资源部定期组织新人培训，内容为企业文化、公司规章制度、生产流程、安全等。

4、人力资源部在新人入职的一周、半个月、一个月、两个月分别做出试用期谈话和考核;在新人转正前做出转正考核，考核分数上报并存档。

5、人力资源部及时跟踪新人入职后的工作状态及心理动向，适时与用人部门沟通新人工作情况(包括用人部门对新人的评价)，及时调整，做到人岗匹配，

提升员工满意度。

三、对于新员工流失原因及改善建议

目前公司的情况是新人办完入职手续之后，基本上进入自学自熟阶段，间或会有老员工给予指点，但同时附赠些公司的负面信息给新人，造成新人对于公司及个人发展的迷茫，找不到归属感的占大多数。

于此，建议人力资源部和用人部门对新人进行持续跟踪和扶持“软着陆”。具体执行可从新员工正式报道开始，人力资源部、用人部门跟踪新员工至完全适应工作岗位，独立开展工作为止，作为对新人跟踪扶持的考核周期，人力资源部与用人部门同时负有培养新人责任，纳入人力资源部及用人部门考核指标。

新员工流失原因集中在以下几个方面：关爱不够，环境压力大，从老员工那里受到负面影响，新进员工抱着试试看的心态等。

于此，我的建议是：

1、用人部门领导的正面关怀，适时与员工谈话，了解其压力来自精神上还是工作上，适时解决或帮员工解压;

2、用人部门安排优秀员工帮带新员工，避免负面信息的传达。对于一些心态不端正的老员工进行单独沟通，做思想工作，影响原则的问题，可劝退。

3、人力资源部在面试阶段清楚了解应聘者的应聘目的，过滤筛选掉跳槽倾向大、忠诚度低的应聘者，除了关注人才的能力外更注重人品。

4、招聘者向应聘者如实反映公司情况，切忌为招募优秀人才而夸大公司实力，为人才的流失埋下隐患;面试时向应聘者讲清胜任要求及岗位技能要求，准确辨别，适才适岗。

5、对于 “抱着试试看”心态入职的新员工可设置为期一周的试工期，此一周期间无薪资，顺利度过试工期后，此一周工资可纳入当月工资按时发放。

四、对于注重留人，减少人员流动方面的建议。

1、完善落实好薪酬福利制度。尽量使支付的薪资福利与员工的努力和贡献相一致，与区域主流的消费水平和生活质量保持平衡，在同行业中保持相当的竞争力。注重满足员工不同层次的需求(物质、精神等)，使企业人才济济，一派繁荣景象。

2、加强企业内部沟通。

第五篇：公司管理制度建议

一、对公司发展的建议

1、公司管理的制度化与灵活性

——广告公司管理的灵活性。灵活性是因为广告公司多是创意性工作本身决定的，一般比较灵活，要注重员工的个人主动性和公司凝聚力，这一点我们公司做的非常好。

——制度化是公司长期稳定发展的基本保证。无规矩不成方圆，如果公司没有最基本的公司规章制度，就很容易在公司管理上一盘散沙，希望公司管理上，在注重灵活性的基础上加强制度化管理。可以在这方面多借鉴一些比较成熟的广告公司。

2、工作统筹、时间管理与工作效率的提高

公司在工作统筹安排上，还存在一定问题，公司起步阶段因为业务和员工的有限，会出现分工不明确等状况，但是进入快速发展阶段的时候，就必须要注意这个问题。

——成立项目组和工作分配。在策划总监和创意总监总统筹的基础上，成立项目组，每个项目组至少包括客服、设计、文案各一人。在工作分配上，一般情况下项目组各司其职，负责本项目的平稳发展，如果需要其他人员帮忙的时候，可以临时抽配其他项目组人员，但分配工作时一定考虑该人员的临时性。各项目组在完成所在项目当天的工作之后，如果没有抽调到其他项目，可以准时下班休息，通过合理的工作统筹安排实现工作效率的最大化，保证项目之间的不冲突，公司可以有序发展。

——个人时间的合理规划。每一个员工，必须要有很强的时间观念，在工作上都要根据自己的工作内容有合理的时间规划，在规定的时间完成相应的工作，严厉禁止在正常工作时间做与工作无关的事情(不论是QQ聊天，还是网络浏览)。能够在正常工作时间完成的工作，就不要养成留下晚上加班的恶习。这样才可能提高工作效率，避免加班的恶性循环，让员工有良好的工作状态投入第二天的工作中。否则很容易形成做事拖拖拉拉，情绪低落，工作效率低下的状况。

二、个人发展规划

——哪一岗位适合我?能发挥潜能和学到东西?

在个人发展规划上必须考虑几个问题：自己什么样的个性?广告公司有什么样的岗位?哪一岗位适合我，能发挥潜能和学到东西?考虑这几个问题之后，觉得自己在知识面上能够

把握广告策划、媒体、设计、文案等多方面的知识，在个性上具备较强的逻辑思维和工作统筹能力，因此根据自己能力，找准定位和立基点，希望自己在策划领域能够有所建树。在这方面还要有效提高自己的语言表达和沟通能力。

——希望三年之内做到策划总监

参加房地产工作第一年，能够熟悉房地产广告行业各方面的知识，熟练房地产策划相关流程，可以在总监的指导下，保证所负责项目的工作平稳推进。工作第二年能够独立负责项目整合策划工作，统筹项目组人员共同实现项目的快速运作。第三年可以独立负责公司策划工作，保证公司充足的客户群，实现公司良性运转。

——对待遇的要求

在薪酬上，希望自己随着工作能力的提升，考虑社会发展现实情况，待遇可以相应的增加，

到公司工作满一年工资不低于两千元，满三年的时候工资不低于三千元。或者公司在薪酬管理上，能够更加灵活，根据每个人担负的工作量实行底薪加奖金的办法。

三、公司创意装饰或标言

——动之以情，晓之以理，诱之以利，攻之以力

——一流的环境人捧人，二流的环境人挤人，三流的环境人踩人

——千万别陷在“事”里，要抽出点时间反思