成本管理与电力设备管理论文

摘要：修理、材料成本管理领域存在的突出问题及潜在风险在供电企业均不同程序存在，在当前形势下，利用精益管理工具进行改善是必要的、可行的。为了解决存在的问题，需要供电企业充分发挥精益求精的工作精神，建立健全专业领域精益管理工作机制。下面是小编整理的《成本管理与电力设备管理论文(精选3篇)》，欢迎大家借鉴与参考，希望对大家有所帮助！

成本管理与电力设备管理论文 篇1：

成本管理系统的实际应用

【摘 要】 成本管理是资金管理的基础，加强成本管理是提高国有企业科学管理的保证。河北电力设备厂作为制造性企业，明确提出“树立成本概预决算系统在企业经营工作中的指导地位和作用”。本文结合企业的实际，从现代成本管理体系的发展和内涵出发，对成本管理系统在企业的实际应用进行阐述。

【关键词】 成本管理； 控制概算； 预算决算

党的十五届四中全会“关于国有企业改革与发展若干重大问题的决定”和全国九届三次人代会“政府工作报告”均指出：成本管理、资金管理是当前国有企业管理的薄弱环节，也是企业管理水平低下的集中表现。成本管理是资金管理的基础，加强成本管理是提高国有企业管理科学的保证。成本管理的核心是要获取竞争优势，提高竞争能力。随着中国市场经济体系的逐步确立以及中国已经成功加入WTO，企业将由粗放型经营向集约型经营转化。在市场经济条件下价值规律，供求关系，竞争机制使成本处在各种抉择关系的焦点。成本与环境，成本与内部条件之间的关系，成本与质量、价格、销售量之间的关系，以及不同成本之间的相互关系，决定了企业在各项管理活动中必须关注成本，我厂2001年-2005年《企业战略管理计划书》中已明确提出树立成本概预决算系统在企业经营工作中的指导地位和作用，最终建立全员、全方位、全过程的成本控制体系。

一、现代成本管理体系的内涵

成本管理是企业生产经营管理的一个重要组成部分，企业成本管理理论和方法是由企业管理的总的要求决定的。我国成本管理的发展，大体上可分为三个阶段。第一阶段，20世纪50－60年代，对前苏联成本管理体制的学习；第二阶段，20世纪70年代至改革开放之前，是在计划经济体制下，探索以建立和完善企业经济核算制为核心内容的成本管理模式；第三阶段，改革开放之后，不断探索具有我国特色的成本管理发展道路，在总结我国成本管理历史经验的基础上，建立適应21世纪我国社会主义市场经济体制需要的现代成本管理模式。

（一）现代成本管理体系的内容和关系

现代成本管理应该包括七个环节，即：成本预测、成本决策、成本计划、成本控制、成本核算、成本分析和成本考核。

上述成本管理的内容各有其基本特点，同时又相互联系，相辅相成，并贯穿于企业生产经营的全过程，构成了现代成本管理的框架。成本预测是成本决策的前提，成本决策是成本预测的结果。成本计划是成本决策所确定目标的具体化。成本控制是对成本计划的实施进行监督，保证决策目标的实现。只有通过成本分析，才能对决策正确性做出判断。成本考核是实现决策目标的重要手段。必须指出，在上述各项内容中，成本核算是成本管理中最基本的内容，离开了成本核算，就谈不上成本管理，更谈不上其他内容的发挥。

（二）成本管理的系统理论在成本管理中的实际运用

1.概算系统及其子系统

成本指标系统：要实行全面成本管理，企业成本指标就要形成一个体系，能系统地反映企业成本形成的全过程。既有综合性的指标，又有分解的小指标；既有全厂的指标，又有分厂（事业部）、班组、岗位的指标。分解的小指标要保证整体指标的完成，形成一个“个人保班组，班组保分厂，分厂保全厂”的格局。

2.预算系统及其子系统

（1）成本责任系统：有了成本指标，把指标层次分解落实到各个单位和岗位，形成一个责任成本网络，做到层层有人负责，每个单位和个人都要对责任成本的完成承担责任。

（2）成本执行系统：成本指标分解下达以后，各单位要认真执行，严格控制，保证完成成本指标。

（3）成本协调系统：在成本指标执行过程中，发生偏差，或涉及到几个单位的经济责任时，就要及时组织协调解决。

3.决算系统及其子系统

（1）成本信息系统：就是对成本信息进行收集、处理、加工、输出等的一系列过程，成本信息必须畅通，及时反馈，为成本决策和控制及时提供依据。

（2）成本检查系统：成本指标的完成情况要定期检查，并要规定合理的奖惩制度，做到赏罚严明。

二、我厂作为传统国企原有成本管理存在的弊端

（一）成本管理的理念陈旧

随着企业外部经济环境和省公司政策的不断变化，要求成本管理必须制定适应企业内外部环境的变化和企业所采取的竞争战略相应的成本管理模式，而原有成本管理只注重事后综合评价，缺乏事前预测、事中实时在线控制，未能达到经营过程与结果控制的统一。

（二）成本管理的内容片面

原有成本管理的对象主要是企业内部的生产过程，认为材料、人工、制造费用等项目才是构成成本的主要因素，未能树立“大成本”的管理理念，对企业的供应与销售环节及对企业外部的价值链则考虑不多。事实上，对成本管理而言，生产过程固然重要，但供应与销售环节同样不容忽视，而对处于开放型、竞争型的市场环境中的企业来说，在知己知彼的情况下，通过了解整个行业价值链来进行成本管理更有助于企业战略目标的实现。

（三）成本费用控制不利

在由计划经济向市场经济转化的过程中，粗放式经营导致“重订货、轻利润”和固定费用居高不下、各项开支不断攀升的困难局面。1999-2000年，企业亏损高达1 360万元和1 656万元，其中固定费用分别为3 222万元、3 087万元。

（四）成本信息无法为成本决策和控制及时提供依据

产品成本核算是为了一定的目的提供管理上所需的成本信息，并把成本信息传递给有关的使用者，而传统的成本核算方法存在如下问题：虽然可以核算出成本，但是对于成本的波动无法提供有力的解释，无法量化各种因素对成本的影响。这些因素包括材料价格变化，材料使用效率等等。同时，由于概、预算环节的缺乏，无法与预期目标进行比较分析。

三、成本概预决算的管理

（一）成本概预决算的管理思路

其管理理念的主题是控制，即根据企业经营目标和经济效益要求，对各项成本耗费进行事前预计，确定控制的标准或目标，然后进行核算，对实际与标准的差异，进行分析、评价、考核，并采取相应措施，旨在保证企业经济效益目标的顺利实现。

（二）结合企业实际引入“实亏损”和“虚亏损”，采用边利法定价

亏损产品按其亏损情况可分为两种。一种是实亏损产品，即销售收入低于变动成本，边际贡献为负，除非特殊需要，一般不应继续生产。另一种是虚亏产品，即销售收入高于变动成本，边际贡献为正。这种产品对企业还是有贡献的。它之所以亏本，就是边际贡献不足以弥补全部固定成本，如果停止生产，由于固定成本依然存在，亏损不仅不能减少，反而会增加。

四、成本概预决算的实施效果分析

第一，概算环节的加强提高了对市场信息预测的准确程度。通过建立内部信息通道，加快信息传递速度，加强部门之间的横向联系，提高对顾客需求的回应能力，充分利用销售平台，尽可能地增大销售收入、降低固定费用，以获取企业综合效益。

成本概预算的实施，使我厂2000年至2004年经营状况呈现收入不断上升、利润空间加大、固定费用降低的良好趋势。

第二，预算环节关注在产品成本形成过程中，按照预先制定的成本标准，进行有效监督，发现偏差及时纠正，使各项耗费都限制在成本计划的范围之内，以保证实现企业的成本目标，促使企业提高经济效益。通过实践可见：

一是补报成本的逐年减少：2001年补报成本费用项目426万元、2002年补报成本105万元、2003年补报成本47万元、2004年补报成本19.6万元。通过近四年发生的补报成本数据可以看出，针对我厂以往补报成本较高，且补报多为材料费的现象，结合概预决算管理办法，月底前将当月预计开票产品明细提供给仓库保管员和发货人员，各仓库根据此明细表将已发生领料单全部下完账。通过这一措施把可能造成成本偏差的信息，及时地反馈给有关的责任单位，有效地减少补报材料的发生，使当年损益更加真实。

二是结合预算使预提成本更加准确：对于实现收入的成套制氢胶洗产品，及时进行实际成本与预算成本的比较，保证当月实现损益的真实性。通过以上举措，做到了在执行成本计划，控制费用中的事中控制。

三是对大型产品通过项目部负责制对其进行成本控制。如海水淡化项目，在产品完工后，项目部对其每一项成本的发生进行预决算比较，总结经验。今年成立的黄骅脱硫项目部，对成本进行时时监控，及时与预算比较，并对可能超支项目进行事前分析，尽可能避免成本的超支。

四是由于询价与实际采购行为发生有一定的时间差、单件与批量采购的差异、供货周期的影响等等，已通过尽量缩短时间差、保留询价传真资料、要求对方标明有效期、尽量考虑批量采购、遇大额材料变化及时与用户协商尽可能增加合同价等措施，保证预算目标的实现。

第三，决算环节以成本核算和成本分析为重点。

其一，成本核算所提供的资料可以反映成本计划的完成情况，确定企业利润，也是制订产品价格、编制下期成本计划、进行成本预测和决策的依据。近两年来我单位结合概预决算管理办法，不断改进成本核算基础工作：一是2003年按照概预算制度要求，成立了“月度成本沟通会”，由成本核算、成本计划及各分厂核算员组成，每月未核算前根据当月完工产品进行沟通讨论，依据概预算资料进行事中核算研究，保证了成本核算的准确性和一致性。二是规范了分厂工时统计，重新设计了“分厂工时统计表”，使工时统计这项基础工作更好地为成本核算服务。三是根据以往成套制氢核算与预算脱节情况，重新规范和理顺了成套制氢核算方法，从工时统计、料单填制至成本核算均严格以预算中产品组成分项为基础，产品完工分析时即可与预算比较，可查证超支或节约在哪一组成部分，为以后的产品预算提供有利信息，加强了对成本核算的动态控制。

其二，利用成本核算资料，以本期实际成本与预算成本、上年实际成本进行比较，了解成本的升降变动情况，研究量差、价差因素影响和运动的规律，分清成本差异的经济责任，寻求节约劳动耗费、降低成本的途径和措施，达到降低成本的目的。根据预算与实际成本资料，通过对比分析原材料及外购件的预决算价格、数量或因工艺改进引起的成本变化而造成预决算之间的差异，通过成本的反馈控制，查明成本节约或超支的主客观原因，确定其责任归属，及时发现在概预决算执行过程中存在的问题，分析企业管理水平的好坏，内部控制制度的建立和实施情况，及时发现经验，总结教训，提高企业的经济效益。成本的事后控制也促进了概预算的准确性，如2002年托电制氢项目因预算不准确造成预决算差异较大，近两年来通过成本分析，促进了预算的准确性，目前大部分产品预决算之间差异基本处于受控状态。

五、成本概预决算的完善和发展

第一，增强预算的前瞻性与覆盖面，真正起到事前控制和目标导向作用，进一步完善预算的编制、执行、反馈、控制的全程快速反应机制，充实完善成本管理体系，以市场实际价格倒测成本，运用成本、效益分析机制，建立量-本-利动态分析体系以控制企业各项经济活动。

第二，随着整个社会进入“微利时代”，在产品质量达到一定水平后，企业面临的竞争挑战，就是价格竞争，实质上是一场成本竞争战。产品符合质量要求，仅仅是取得了进入市场的通行证。因此，要结合企业实际继续贯彻“总成本领先战略”，围绕目标成本，实施管理创新。如调整传统对生产过程目标成本控制为从产品的规划、设计、试生产等阶段入手加强成本控制与管理。

第三，通过网络、信息技术的渗透，不断修正和完善传统的成本管理方法，即在重新审视和规范标准成本的基础上，加快信息技术与成本管理的有机融合。例如通过内部网络集成的技术建立企业各部门的共同平台，使数据在各个部门实现了共享。这些数据包括领料清单、工艺预算和变更、库存变化等等，提高了数据的即时性，一致性，准确性和丰富性，同时达到了成本明细分析的需要。

第四，要以人為本。在现代成本管理这个系统工程中，人是具有主观能动性的。企业如何设计适当的激励制度以调动全体员工的能动性是管理者运用现代成本管理方法首先要考虑的问题。无论如何完美无缺的管理方法，如果不能使员工自愿、积极主动参与，也只会适得其反。因此，现代成本管理方法一定要与“以人为本”的现代管理思想相结合。

第五，围绕科技进步，降低产品成本。企业成本竞争必须充分贯彻技术经济原则，向技术管理要效益。

作者：周志华

成本管理与电力设备管理论文 篇2：

电力企业成本精益化管理提升措施研究

摘要：修理、材料成本管理领域存在的突出问题及潜在风险在供电企业均不同程序存在，在当前形势下，利用精益管理工具进行改善是必要的、可行的。为了解决存在的问题，需要供电企业充分发挥精益求精的工作精神，建立健全专业领域精益管理工作机制。财务部门需做好牵头组织工作，利用精益管理工作机制及时发现修理、材料成本管理中存在的问题，以改善提案的组织实施为主要载体，切实解决存在问题，规避潜在风险，消除修理、材料成本管理领域存在的浪费行为及其他不规范行为，进一步提升管理效率，促进精益管理文化深植到供电企业日常工作之中。基于此，对电力企业成本精益化管理提升措施进行研究，仅供参考。

关键词：供电企业;成本管理;突出问题;提升措施;精益化管理

引言

电力企业想做好财务管理工作，就需要在工作过程中进行信息化财务管理与控制的方式，科学有效地提高财务管理工作的效率，减少在财务管理过程中因财务管理工作不到位而造成的各类损失。财务管理电力企业应该积极落实信息化财务管理，在财务管理的各个阶段做好管控措施，提升自身的财务管理与控制水平，切实提高电力企业的经济效益，促进财务的进一步发展。

1成本目标管理的应用特点

全过程参与性，成本目标管理并不是单一阶段的管理行为，而是会从项目立项开始，贯穿于项目的全过程，会对招投标以及项目施工准备等各个阶段的成本情况进行管控，会对电力工程建设过程中的所有成本实施严格控制，需要各部门相互进行协助与配合，以便保证预算成本的有效性以及精准性。全员性。由于成本管理并不是单一部门的责任，所涉及内容也相对较多，需要工程参与各部门进行配合，所以其应用也有着明显的全员性特点，强调要对人员进行培训，提高人员的成本节约意识以及管理意识，以便形成良好的成本管控局面，保证成本目标管理工作能够高质量展开。

2电力企业成本精益化管理存在的突出问题及潜在风险

2.1修理、材料成本预算执行不均衡

修理、材料成本预算执行不均衡是供电企业的管理难点。由于项目实施前需完成招投标、物资采购等大量准备工作，造成大部分项目在下半年才能开工，导致修理、材料成本主要集中在年底结算。近年来，上级单位加强了经营性支出预算执行进度的管控，通过加快项目实施，使得修理、材料成本预算执行不均衡问题在一定程度上得到了缓解。但在日常工作中发现，目前要加快成本预算开支进度仍存在较大困难，如项目物资需等上级单位招标结果才能联系供应商签约并配送，导致部分修理项目待料开工或停工待料。

2.2系统操作风险

运营风险是指电力公司在信息财务管理期间因内部控制或管理系统失灵或外部事件冲击而遭受损失的可能性。该故障可能是由于内部控制系统不完善、计算机系统故障等造成的，可能导致工作或技术问题。由于金融资产结构复杂，技术要求较高，对工作人员质量和内部控制制度的要求较高，以及模型在评估和动态交易中的应用可能受到的影响，人的不当行为风险增加。

3电力企业成本精益化管理的提升措施

3.1强化成本管控意识

基于修理、材料成本管理在成本管控中的重要性，一方面，要进一步加强目前制度流程执行力度，切实规避执行不到位导致的问题、风险;另一方面，还要在目前制度流程框架下，结合实际情况进一步细化业务流程，以起到立竿见影的效果。此外，由于修理、材料成本管理涉及多个职能部门，应充分发挥部门联动效应，明确部门责任及岗位职责，财务部门应进一步强化成本管理责任意识，将传统的事后管理前移至业务执行层面，做到财务管理与业务管理的无缝对接，确保管控措施落到实处。

3.2财务管理共享系统搭建

电力公司的财务管理主要为电力部门的工作和创新程序提供了更好的会计环境和资源。会计系统开放、灵活、可扩展，与电力公司的财务管理兼容，并结合网络存储和安全资源的虚拟化，以进一步自动化资源管理。云业务管理中心在顶层运行，并将资源和策略整合到数据中心的资源池中，以实现资源的混合。虚拟化管理平台在中端运行，以实现计算数据、管理网络和存储软件的虚拟化。虚拟化内核系统在底层运行。虚拟化内核系统主要用于隔离异构硬件之间的差异，提高管理透明度，消除对硬件设备的依赖以实现顶层操作，以及进一步优化功能。会计需要更多的单据。通过构建虚拟平台，会计师可以更好地了解公司的会计程序。这就是z。b .一种ERP系统，重点介绍一种共同的企业财务会计系统，在这种系统中，财务数据是在物质层面上获取的，目的是降低采购成本，降低责任成本，并将该系统的信息财务管理ERP系统作为财务发展框架内的一种软件，通过降低其他会计程序中发生的人工成本和成本进行优化。在处理单据、采购、库存和其它活动时优化整个会计流程。通过ERP系统软件的应用，可以建立适应电力企业发展的财务处理系统，优化财务流程，同时减少不必要的支出。3.3立项决策控制

由于成本目标管理有着全程性的特点，所以要从立项决策阶段开始便展开相应的管控工作，以便将成本管理工作真正落到实处。在具体展开立项决策环节的管理过程中，需要对项目实施可行性以及各项技术应用合理性与经济性等情况展开分析和判断，应通过设置具体实施目标的方式，通过对项目执行可行性以及项目流程规划合理性等内的分析，制定出针对性较强的产品以及人员等各项资源管控方案，需要结合电力市场行业中具体的供应需求，对管理内容进行详细划分，做好成本造价权衡以及管控。为避免出现突发状况，需要在此阶段展开建设应急方案的设置，应通过对工程建设中潜在问题的分析，结合国内外历史工程建设的具体情况，通过对信息数据的深度挖掘与整理，展开相关文件的编制工作，并以此为基础展开应急方案以及成本管控方案的设置，确保在后期无论工程建设出现任何问题，都能够及时做出反应，能够高质量地完成成本目标管控任务。

3.3提高企业全员对成本管理的重视

企业应把成本管理的知识内容安排到全员知识技能培训过程中，并阶段性的采取绩效考核来检验员工开展成本管理工作的情况，并在考核結果中及时发现问题，而后在不同的部门的经营与管理过程中加以注意，由此来确保企业成本管理的高效性。将成本管理理念深度贯彻到每一位员工的工作中，可以有效增强各企业部门之间的协作性，不论是在最初的艺术设计方面，还是在启动生产的过程中，再到最后的产品推广与销售，这样能使企业成本管理理念充分的落实到企业发展与经营的每一个细节中，能更大程度确保成本管理精准性与高效性。

结束语

成本目标管理会在进行管理过程中，对工程建设所需要进行投入的成本展开预测分析，结合工程在施工各个阶段可能会出现的各种问题，展开建设成本目标设置，将其作为成本投入与管理工作开展的依据与约束条件。

参考文献

[1]吴佶霞.电力企业成本管理存在的问题与对策[J].纳税，2020，14（36）：165-166.

[2]邱绿绿.电力企业人工成本管控实践[J].人力资源，2020（24）：20-21.

[3]杨敏.浅析电力企业成本管理的问题与对策[J].环渤海经济瞭望，2020（12）：103-104.

[4]王冠.电力企业经济管理中成本核算策略的运用分析[J].电力设备管理，2020（11）：31-33.

[5]岳利东.电力企业财务成本管理控制探析构建[J].今日财富，2020（21）：129-130.

作者：颜乐

成本管理与电力设备管理论文 篇3：

供电企业成本精细化管理体系的构建策略

摘 要：随着市场经济环境的日益复杂化，越来越多的企业开始重视成本管理的重要性。受到历史优势的影响，供电企业的成本管理存在一定的弹性，其成本管理实施的是粗放性成本管理策略，这样的管理策略将削弱供电企业日后在市场上的竞争力。如何精细化供电企业成本管理，成为供电企业必须考虑的课题。首先，概述了成本精细化管理的涵义及特征；其次，通过分析T供电企业成本精细化管理体系构建的案例，明确了成本精细化管理体系构建的策略

关键词：供电企业；成本精细化管理；构建及策略

1 成本精细化管理概述

1.1 成本精细化管理涵义

所谓成本的精细化管理是把成本管理与精益的思想结合在一起，消灭一切包括库存在内的“浪费”为核心的成本管理理念，将精细化技术与企业的日常运营管理融合在一起，所构成的一套精细化的成本管理体系。

1.2 成本精细化管理特征

成本精细化管理的特征主要包括以下几点：第一，成本内容具有全面性；第二，成本目标具胡全局性；第三，成本构成具有全动因性；第四，成本的形成具有全关系性；第五，成本的计算具有全方法性；第六，成本管理具有全过程性。

2 T供电企业成本精细化管理体系的构建策略

2.1 T供电企业概况

T供电企业成立于1990年5月，担负着某市电力供应以及配电设施的维护任务。其拥有31.66亿元的固定资产，在职员工1351人，下设职能部门12个，供电所49个。目前，该供电企业已经构成220千伏环网运行电、分区供电模式。2012年底该企业拥有81座35kV的变电站，1座500kV的变电站，9座220kV的变电站，共售电101.02亿kW·h，比往年同期增长16.12%。成为该企业所在省增速第一的供电企业。

2.2 T供电企业成本管理存在的问题

（1）该企业未建立专职的成本管理机构，各职能部门之间缺乏联系。

由于各门之间缺乏应该有联系，造成该企业在成本管理方面机械化、被动化，未能形成有效地企业内部沟通机制。该企业目前由财务部门兼管成本管理、预算和核算工作，没有专门的职责机构调配和整合各职能部门间的成本管理工作，使得各部门间缺乏横向配合，资源无法得到共享，管理严重滞后。一些与成本相关的资金分析工作和绩效考核任务均无法达成。

（2）该企业未完全实现状态检修，实际支出的大修理费很难控制。

该企业目前的检修模式是状态检修结合定期集中检修，是一种过渡的检修模式。但随着企业目前电网规模的不断扩大，现有的检修模式无法及时维护和修理存在问题的电力设备。此外，T供电企业维修费用是根据设备检修级别来计划维修费，其预算的检修费用只能控制日常小型检修成本费用，对于安全性评价制定的检修计划上报审批周期性较长，其检修预算无法及时正式批复，无法实行事前控制。

（3）其他日常管理费用的控制机制不够完善。

T供电企业对其他日常管理费用的管理，无法完全适应该企业的发展需要，主要体现在以下两点：第一点，该有关成本预算的执行不够严格；第二点，相关成本管理的评价和监控体系还比较落后。

2.3 T供电企业成本精细化管理体系构建策略

（1）成本精细化管理的职能体系设计。

为了做到精细化管理，T供电企业应该分四个维度设计成本的精细化管理体系，即对接层、战略层、控制层和操作层。其中，对接层职能设计主要从主管成本、财务、人事、物资以及固定资产等相关部门构成，主要负责企业的精细化成本管理设计方案实施过程中与上级单位权限的对接，明确各层级或各职能部门在成本精细化管理中的的权力与义务关系；战略层则为管理成本精细化的委员会，为企业的长期发展出谋划策，并协调企业内部之间的配合，提高成本费用的综合利用效率；控制层则为成本精细化管理的核心层级，保证了成本精细化管理战略与实际成本管理的有效融合，它也是一个重要的枢纽；操作层则继承了控制层的管理方法，与战略层相对应，它是精细化管理的最低层，它是进一步细化成本管理的基础。

（2）成本精细化管理的组织机构设计。

目前，T供电企业的生产与财务脱离的问题十分严重，因此，加强生产部门与财务部门之间的沟通，是成本精细化管理的一个关键环节，即能保证企业部门的有效运行，同时也能提高企业成本费用的利用效率。在战略层设置成本精化管理委员会；控制层下设置购电费、固定资产相关成本、人力资源相关成本以及其它管理费用精细化管理专职小组；操作层下则设置与控制层相对应的管理专职岗位执行控制层各小组分配的任务。

（3）成本精细化管理的总体设计。

设计T供电企业的总体成本精细化管理体系的内容包括以下几项，即购电费用、固定资产成本、人力资源成本、其他管理费用。T供电企业应当集中管控网购电量，与此同时完善线损管理制度和规范购电流程和标准。对于固定资产的管理应当以固定资产的全寿命周期做为管理的基本理念，降低相应的折旧费用。在人力资源成本精细化管理中应该强调取得、培训开发、使用、保障、离职五个重要的人力资源管理载体。最后，还应利用标准化定额或预算管理等手段来加强对其他管理费用的管控，确保报销控制的有效性。

参考文献

[1]蔡述艳.实现供电企业成本管理创新[J].中国电力企业管理，2007.

[2]李越.电力企业实施精细化财务管理问题研究[J].商业经济，2008.

作者：许峰