资产管理的工作总结

时光流逝着，岁月沉淀着，在众多个日夜中，我们辛勤的工作，换来了一份份工作佳绩。回首看每个阶段的工作，都有着独特的成长点，应当写一份工作总结，作为自己工作路上的前进参考。下面是小编为大家整理的《资产管理的工作总结》，欢迎大家借鉴与参考，希望对大家有所帮助！

第一篇：资产管理的工作总结

农电管理中心安全管理的工作总结

20xx年来，农电管理中心为确保我县电网安全运行，确保广大用电客户用上安全可靠的优质电能，更好地服务社会主义新农村建设，逐步加强了对生产、生活安全的管理，认真抓好了安全学习和对员工的安全教育，不断完善安全生产岗位责任制，使各项安全管理开展的有条不紊，确保了全年的安全工作“能控、可控、在控”，现将工作总结如下：

一、安全生产指标完成情况

1.未发生负同等及以上责任的农村人身触电伤亡事故;

2.未发生农电职工，生产重伤以上责任事故;

3.未发生负同等责任以上的交通事故;

4.线路跳闸次数控制在考核范围内;

5.安全周期达3448天;

二、建立健全安全管理机制

无规矩不成方圆，建立起良好的管理制度，完善管理机制，是安全工作的先决条件。安全工作要以人为本，必须遵循“管生产必须管安全”的原则，做到思想到位、措施到位、管理到位。明确责任，始终把“安全第一”的思想落实到各项工作中。为此，农电管理中心成立了以豆中伟为专责的安全生产检查小组，督促供电所定期召开安全生产例会，及时听取关于安全工作的反馈信息，进行安全分析，对我局的安全生产形势总体规划，合理安排，真正做到未雨绸缪，有备无患。同时，我部室还认真执行安全生产责任制，将其作为安全生产的中心环节来抓，建立三级安全监察网，使广大职工明确权、责、利的关系，分级管理，分层控制，层层传递压力，使每个人都处在安全网络管理和监督之下，力争把安全隐患消灭在萌芽中。

三、落实“两措”计划搞好春秋检查

为保证安全生产及春秋两季节安全工作顺利地进行，农电管理中心为各供电所申请购置各种安全工器具，并进行周期性预防试验，要求施工单位及各供电所所建立工具台账，摆放合理，建立工器具柜，对不合格的安全工器具坚决淘汰，实行以旧换新制，必须有记录，有档案，做到管理规范化，标准化。通过各项方按措施的逐一落实，我局安全工作在省、市安全检查中成绩显著，农电管理中心为把安全管理工作推向新高度，认真落实省、市安全检查组反馈的意见，做到件件有整改、有落实、有提高。同时，建立了安全长效机制，每次下基层都会检查安全管理工作，使农电职工树立了“警钟长鸣”的安全理念。

四、结合各项活动，查找安全隐患

今年以来，我局开展了“安全整治月”、“安全隐患排查”“两清理”等多项活动，为把活动工作引向深入，农电管理中心对照局活动评比细则，认真进行差漏补缺。一是根据局细则制订了农电管理中心活动实施方按及考核标准，使农电系统各项活动开展的有章可循、有条不紊。二是向各供电所统一发放了自查表、整改表，统一了标准，规范了管理。三是不定期的下基层进行明察暗访，检查、督促各供电所活动开展情况。四是成立农电管理中心宣传报道组向我局及各供电所宣传农电系统在活动中涌现的好人好事。通过农电管理中心广大干部职工的辛勤努力，共查找出缺陷214处，当即整改198项，对不能立即整改的项目也列入长期整改计划内，建立了长效机制。

20xx年是我局安全生产工作繁重的一年，也是安全工作做的比较好的一年，基本完成了市局下达的考核指标，取得了良好的经济效益和社会效益，但是，取得的这些成绩同市局的要求相比，还存在着一定的差距和不足，因此我们绝不能存在盲目乐观的心理，安全工作任重道远，一定要戒骄戒躁，看清形势，充分认识安全工作的长期性、艰巨性，把安全工作当做一项政治任务来抓，继续努力，力争再创佳绩。

第二篇：酒店的管理总结

一、酒店的投资：

中国90%投资酒店的私人老板都不真正懂酒店，现在房地产渐渐在退烧了，兴建高星级酒店已经成为一个多数人看好的投资方向。

本人刚开始做酒店时只以为，开酒店嘛，就是为了赚钱啊，做到3年后才明白酒店最重要的作用：首先是重要的政治、经济平台，通过它，可以完成一些“高难度”的工作，可以融资等等;稍其次，才是一定要赚钱。一些国内较有名气的大型企业，都有自己的高星级酒店，通过这个最扯眼、最直观、最有说服力的窗口来展现本企业的品牌、形象、实力、企业文化。

对于高星级酒店的投资预算，多数私企老板是这样概算的：先把土地成本暂放一边，参照相同规模星级档次的已建酒店的实际建造成本，在其基础上适量减少一部分来作为自己的投资概算值，心里底线应该是：在此基础上增加适当的追加成本而达到的一个数字。

所请的酒店管理公司所做的投资概算分析等等仅仅是做为参考，到底多少是最为合适?这个答案，投资人只相信自己的判断。

二、设计：

这一点上，很多的投资人都走了错路，大致归结有以下几点：

1、酒店管理人员到位时间太晚。

50%的业主都是在酒店土建施工完毕，装修进行到尾声时才开始招聘酒店管理人员，让这些专业的酒店管理人员到现场就傻了眼：夜总会离客房太近，其低频的震动必将让客人失眠，厨房离餐厅太远，厨房地沟位置不对，客房楼层布草间太小或就没有，没有总库，没有工程加工场地，大堂吧吧台没有设洗杯池，没有大堂PA工作间，没有员工餐厅……很多已经是处于无可奈何的境地了!

2、设计程序错误。

90%的业主是先找设计院进行酒店的结构、建筑等土建设计，然后再找酒店装饰设计公司进行二装设计，或者是图方便、省钱，把二装设计与装修施工同时交与装修施工单位进行。大错特错!

本人目前在河北筹建的一家五星级酒店就出现了这个问题，在招聘我到位之前老板就已经找了天津天友建筑设计院完成了酒店的土建设计。表面上看，天津这家设计院也是很牛的了：甲级资质，14年的设计经验。但其设计强项不在酒店呀，里面几乎是100%的设计师没有经营管理过酒店，对酒店也谈不上精通和理解，目前在酒店设计项目上也只是停留在“你需要什么我就设计什么”的阶段。让其设计一个让业主、酒店管理方、客人都满意的酒店，就真的很“难为”对方了!设计中很多不合理的地方由于时间等综合因素不能改了：整体结构框架不能改动了，柱网也不能改动了。万幸的是客房面积太小(原设计的卫生间仅4㎡，卧室区面积约24㎡)的问题，在本人强烈的要求下，通过客房两侧各悬挑1.5米总算稍解决了一下。其他的，就只能通过考虑平面功能布局的调整，由装饰设计来弥补了。

正确的程序应该是是：

确定酒店立项——招聘酒店专业筹建人员或酒店管理公司——参与进行酒店装饰设计——装饰设计方案确定——选择酒店土建设计单位—— 结合装饰设计进行土建设计选择土建及装饰施工单位会审图纸

土建施工及装饰设计图纸确定开始土建工程开始装饰施工工程

你可以放眼看看有几家酒店是这么执行的?

3、对“装饰设计”的理解错误。

80%的业主对于五星级酒店的装饰设计，要求的就是：气派、豪华、风格独特!

其实，装饰设计最重要、最终是为酒店开业后的经营服务的!当然，必要的豪华、气派、高档必不可少，但还需把相当的精力放在酒店的平面功能布局、服务项目及各占的比例上面来。

我曾经遇到一些可笑的酒店装饰设计公司，曾直接对业主提出：“请尽快确定酒店管理公司，我们好和他们沟通，管理公司提出餐饮、娱乐、客房、会议等等方面的功能规模档次要求，我们就好照此设计方案了。”想想其实这些装饰公司也不可笑，现在很多都这样。

我当时就想，那还要请你们所谓的“酒店装饰设计公司”来干什么?设计什么?就只考虑哪地方用什么装饰

材料，配什么颜色，灯光怎么打??

通过与深圳、广州的几家有名的酒店专业装饰设计公司接触，我个人感觉目前中国市场上的专业精通酒店的装饰设计公司实在太少，与国内的市场需求不匹配。

个人认为专业的酒店装饰设计公司是这样操作的：

首先是市场调查：对项目所处城市及周边区域进行市场调查了解，充分了解本地的文化特色，高星级酒店数量、规模、地理位置、服务项目及经营特色，市场现有客源，市场餐饮娱乐会议等消费特征、喜好等等，获得第一手重要数据。

其次是规划预测：通过该城市规划局了解该城市未来5—10年的总体规划来预测未来10年内市场需求发展走向。

最后是引导消费：考虑将经济发达城市中的一些消费项目引领到该五星级酒店中，通过五星级酒店来“引导”客人消费，在创收的同时，形成五星级酒店另类的高消费特色。

通过以上工作，再来对应该推出的服务项目及各占比例进行确定。

当然，酒店装饰设计公司还必须要懂常规五星级酒店应设置的服务项目、客人流线与服务流线的的考虑、电梯与客房数量的比例，附属功能项目区域的设置等等酒店的专业知识。

通过以上装饰设计公司的工作再加上业主聘请的专业酒店管理人员的参与指导，这样设计出来的酒店，让业内人士来打分，想不及格都难啊!

三、酒店投资成本的控制

1、土建成本的控制：

关键在于要选择一家好的土建设计单位，很多设计院负责结构设计的工程师思想比较保守，更不愿意承担一丁点的设计责任，在钢材选型及用量的选择使用上，实在是太“万无一失”了!可以想像：现在的钢材价格从以前的3000—4000元/吨飚升到5000—6000元/吨，再加上加工费用，要达到8000元左右/吨，增加的成本就是个天文数字!

因此，选择一家土建设计公司，一定要先看其是否拥有一位具有现场施工经验的、有责任心的、能够和甲方及施工单位积极配合的结构设计工程师!此点尤为关键!

2、装饰设计成本的控制：

①建议装饰设计和装饰施工绝对分开。

A：装饰设计就是由专业的酒店装饰设计公司来做。

专业的酒店装饰设计公司必须清晰地了解目前国内的装饰材料市场价格，国产的，进口的，差价多少，哪些进口材料可以由国产材料替代。

专业的酒店装饰设计公司，其挣的是设计费，与其提供的何种价位装饰材料，最终的装饰总成本无经济利益联系。总装饰成本控制得越到位，越能体现其设计能力。

而施工单位，有施工资质、实力的一抓就是一把。现在很多大型的施工单位都下设了设计部门，设计室或设计院。表面看，这种集设计与施工于一体的单位高大全，包治百病。但就我个人而言，现在市场上很少很少有设计师既能将办公写字楼、住宅、商城等设计得非常优秀又能比较好地进行五酒店的装饰设计，除非这个设计师在酒店工作过多年，懂酒店的组织构架、各部门经营管理特征需求及酒店的星级评定标准。 B：设计与施工合二为一后，业主方是省心了，还省了笔设计费。但最为关键、最为头疼的是：施工单位在设计时，是否将装饰成本控制到最为合适的一个点了??本来这个点就是不容易量化的，即使业主方招聘专业酒店筹建人员全程跟踪设计，收效也是甚微。

表面上，设计与施工合二为一，承接装修施工的单位进行免费设计，但“羊毛”终究还得出在“羊”身上：一个好的酒店设计方案，无论是自己做或者另外花钱请专业酒店设计公司做，都是要花费设计费用的，现在五星级酒店的设计单价是120元/㎡—150元/㎡，设计费用都是好几百万。这个费用全部由装饰施工单位自己去消化，吞下去是滋味吗?于是，在施工中就会不断地、“合理地”多出现本可以不出现的施工变更单，表面上看是没有什么问题，于是你就签吧，今天8000，明天12000，业主呢心里还挺美：这下合算，省了几百万的设计费!在不知不觉中，设计费的本钱又收回来了。

②反对采用“堆金砌玉”般一味使用价格高昂的进口高档装饰材料的装饰设计。

A：酒店内的前厅大堂、餐厅、娱乐场所等等主要公共区域的装饰效果的体现最主要是靠装饰材料的选型、合理搭配，最关键是要将酒店的主题文化融入到其中，再配以灯光，效果自然就出来的，这样，能节省一大笔装饰费用。

试想，客人一迈进酒店的大堂，首先感受到的就是大堂的空间高度、面积、装饰材料的颜色及搭配、装饰物品、总体灯光等的综合效果，细看才能体会到体现出的装饰风格、主题文化，而不会就立刻就走到墙前看贴的什么石材，是意大利的还是巴西美国的。

客人走进客房，首先体会到的也是房间的空间、面积、家具，窗帘及整个房间的色彩基调等综合气氛。有谁会马上端详这墙上贴的墙纸、卫生间洗面台的石材是进口的还是国产的?

B：在酒店大堂、餐厅及娱乐场所通道、豪华的餐厅及娱乐包间、总统套房等等重要区域，适当使用进口材料能更好地体现装饰效果也不是不可以，总之：好钢要用在刀刃上!

C：在一些不是很重要的区域，采用成本极低的颜色相仿的仿制品也未尝不可，如大堂背后的一些客用通道、主楼至会议区域通道等地，在其距地2.5以上部分都采用仿制品以替代该处的石材，由于距离原因，客人直观是不易看出来的，相信也没有哪位客人说要借把梯子上去摸一下，看一下的。

D：主要装饰材料进行把控：如业主方亲自对国内几个主要的石材产地(如福建、山东、四川、广西、云南等)进行市场调查，了解行业价格。由业主方进行主要装饰材料的种类、品牌、规格及单价的认定。 以上仅代表个人的一点看法，不适之处请谅解

第三篇：对已核销资产管理和催收工作的思考

■ 赵新 刘莹

近年来，财政部对金融企业呆账认定和核销条件逐步放宽，为商业银行自主核销提供了相对宽松的环境。随着核销政策运用的日趋成熟，在当前银行不良贷款出现较大幅度反弹的形势下，呆账核销已成为快速处置消化不良资产、实现资产质量控制目标的有效手段之一。与此同时，由于已核销资产数额的大量增加，银行出于自身规范管理、合规经营的目标以及内外部监管机构的政策要求，已核销资产管理和催收处置工作的重要性日益突出，加强核销后追索，强化已核销管理已经成为现今银行贷后管理工作的一项重要内容。上半年全行呆账核销力度加大、步伐加快，核销金额相比近年同期增幅较大。本文对当前已核销资产管理和催收工作进行了思考，提出一些政策建议。

一、已核销资产管理和催收是银行贷后管理的重要内容

(一)有助于提升精细化管理水平。截至2010年底，全行已核销资产已经超过表内不良贷款余额，其中有追索权的资产余额占比超过65%。为应对全行不良资产结构重大变化，自2009年以来，总行资产保全部先后下发多个关于已核销资产管理和处置工作的文件，以“账销、案存、权在”为核心要求，从健全台账、设立专岗、资产分类、档案管理、时效维护、会计核算以及建立追收处置制度、完善考核激励政策和加强系统运用等方面不断细化完善要求和标准，形成了一套较为科学合理的管理体系。近几年，全行对已核销资产进行了全面清理分类，在此基础上甄别、遴选出有潜在回收价值的重点项目，进一步提升了资产保全向后延伸的精细化管理水平，为后续回收处置打下了良好的基础。

(二)增加全行经营效益。当前，商业银行面临着利润增速放缓、不良反弹加大的双重压力，资产保全工作不仅要承担快速处置不良，提升资产质量的重任，还要以回收价值最大化为目标，为全行积极创造价值贡献。随着呆账核销条件的逐步放宽，已核销资产回收潜力也相应提高。近年来，保全条线“沙里淘金”，对已核销资产债权不放松管理、不放弃追索，充分挖掘资产信息，加大管理处置力度，为全行创造了较为可观的利润。自2005年至今(截至2013年6月底)，已核销资产累计回收现金超过80亿元，2012年现金回收突破15亿元，为全行经营效益做出了积极贡献。

(三)推进金融生态环境建设。近年来，尽管我国金融生态环境有了比较大的改观，但是地区间仍存在差异，直接或间接的行政干预、司法诉讼案件执行不力等事件时有发生，对银行债权保护产生不利影响，甚至直接导致银行信贷风险发生和损失加大。完善社会诚信机制，推进金融生态环境建设需要各个层面和许多不同部门协调一致、互相配合，更需要商业银行积极主动地作为。呆账核销并不是“一核了之”，加大对已核销债权的管理追收力度，可以强化债权保护观念，促进全社会诚信意识、司法公正和资源配置水平的不断提高，进一步优化金融生态环境。

二、当前工作面临的挑战

(一)传统观念亟需转变。由于多年来形成的惯性思维，“重表内、轻表外”、“重处置、轻管理”的观念依然不同程度地存在，对已核销资产管理处置工作的重视不够、认识不到位、责任不明确。这是因为，已核销资产回收不影响分行KPI;部分行没有下达已核销资产回收计划;即使有计划，也和表内不良资产处置任务无关，不影响信贷资产质量;对已核销资产回收增加利润的贡献没有充分认识或未引起足够重视;对因疏于管理带来的不作为引发的监管问题及合规性风险认识不足。

(二)基础管理需要加强。全行历年来核销的呆账资产金额已超过1000亿元，笔数超过10万笔，如此规模巨大的资产对管理处置提出了相当高的要求，但是由于各种客观因素，已核销资产的基础管理存在薄弱环节，催收处置难度较大。原因在于，一是由于时间跨度大、建行系统历经多次改革，机构撤并、人员变更，资产信息流失严重，陈年旧账往往无从下手;二是现存已核销资产大多分散在二级行及分支机构，目前仅个别二级行仍设保全部，其他分支机构仅设有保全专岗或兼职人员，管理力量跟不上;三是项目情况本身复杂，随着时间推移，涉及政府、法院及相关部门机构、人员变更，经营管理难以延续，财产线索难以查找。尤其是较早核销条件比较严格，资产基本追索穷尽，回收几乎不可能。

(三)激励政策有待完善。近年来，总行将已核销资产回收列为资产保全条线KPI考核指标之一，对已核销资产回收制定了相应的激励政策，每年按回收额挂钩一定费用，且费用比例基本保持在4-5%，高于表内不良资产处置费用激励标准。但是，激励效果并不明显，难以调动经办机构处置回收积极性。主要原因，一是大部分行将已核销资产回收挂钩费用同表内不良资产处置费用混合下达;二是费用经层层分解下达后不能专项用于保全处置工作;三是费用不能激励到经营团队，没有兑现专项员工费用。

三、对已核销资产管理催收工作的若干建议

(一)强化责任意识，严格落实管理职责。要充分认识到呆账核销仅仅是我行内部账务处理的一种形式，除几类特殊情况以外，我行债权仍受法律保护，已核销资产管理及核销后债权的继续追索是不良资产经营管理的延续，是贷后管理一项重要工作和职责所在，也是当前可以深挖潜力直接创造利润的来源之一。各级行应当强化责任意识，认真落实监管要求，牢记“账销、案存、权在”原则，坚决杜绝“一核了之”之后的不作为和疏于管理行为，逐笔明确管理处置岗位责任人，避免出现“无人管、无人问”的管理真空，对保留追索权的已核销资产做到穷尽追索。

(二)做好资产分类，加强基础信息管理。按照是否掌握财产线索以及是否保留追索权，我行已核销资产分为A、B、C三种类别。因此，资产分类是确认我行已核销债权效力的一项重要工作，实施核销后续管理的关键步骤，进行催收处置的基础和前提。各级行应当根据现有项目档案资料和信息，及时建立台账，完成资产分类，定期进行档案、时效等信息检查维护。目前，SARM系统已核销资产模块仅能提供核销项目转入时的基本信息查询，建议尽快开放系统已核销资产信息维护功能，充分运用系统平台提高资产信息的真实性、准确性和完整性，为后续催收处置打好基础。

(三)实施差别化管理，积极寻找财产线索。在已核销资产管理和催收实践工作中，要区分侧重点，实施差别化管理，以节约管理成本，提高处置效率。对于保留追索权且债务人存在未处置完毕的资产，或我行已掌握债务人的其它财产线索证据的A类资产，应当加快推进资产的处置变现或重启执行程序。对于保留追索权但是目前暂未发现债务人有效财产线索的B类资产，应当持续关注债务人的动向，通过查询银行存款账户、应收账款、工商登记、车辆、房产、土地信息以及股票、债券、知识产权等情况，积极寻找财产线索。对于完全丧失追索权并符合表外销案条件的C类资产，应组织审核尽快销案，以减少系统资源无效占用。

(四)创新手段运用，实现多元化处置。目前，我行已核销资产处置适用表内不良资产处置方式及审批权限，可以灵活运用清收、诉讼、以资抵贷、减免息、变更借款人或担保方式、调整借款期限等现有处置政策和手段。另外考虑到B类资产笔数多、金额大、回收难，主要采取批量委外催收方式处置。从我行实践看，已核销资产有其特殊性，处置过程中的催收、谈判、重组难度更大，对公B类资产委外催收回收率较低。因此建议，对已核销资产处置审批权限适当下放，出台本金折让政策，实施批量委外催收的已核销资产可以优化资产组合方式，建立合理有效的竞争和奖惩机制。

(五)完善激励约束，充分调动回收积极性。目前看，已核销资产回收激励政策发挥了积极的导向作用，但是激励作用有限。建议考核激励政策进行适当调整，一是激励费用完全由总行配置，提高员工费用比重(2013年挂钩比例为员工费用0.6%，非员工费用3.4%);二是各行细化回收奖励考核政策，鼓励各分行追加一部分激励费用，依据项目回收难度和金额大小等实行差别化费用奖励，返还经办行适当的信贷规模用于奖励回收;三是确保激励政策执行到位，已核销资产回收激励费用切实用于保全经营团队和对回收做出贡献的员工个人。

(作者单位：江苏省分行)

第四篇：后勤管理的工作总结

后勤管理的工作总结2010年，后勤部在集团领导下紧紧围绕“节约成本、提升服务、保障运营”的工作目标，对内完善管理运行，对外提升服务质量，坚持服务过程中的总结和创造，不断提升后勤部服务管理理水平，基本按集团要求完成了后勤保障的工作任务，后勤管理的工作总结。

一、坚持以营业为中心，做好后勤服务的工作，努力创造良好的营运环境。

营运是公司经营发展的生命线，后勤部作为营业保障部门，在2009年进一步强化了以营业为中心的服务理想，加强与前勤营业部门的沟通协调，主动获得服务需求信息，提升员工的服务意识，做好多项基础运行保障的同时，进一步提高后勤服务质量，为公司整体运营服务的提升做出贡献。

1、进一步加强物业设施维修维护，提高服务设施运行标准。

2、强化环境秩序管理，营造清新舒适的购物环境。

3、主动加强服务，提高员工的服务意识。

4、加强对供应商专柜的现场管理，推行有偿维修服务。

二、加强基础工作建设，强化管理的创新实践，促进后勤物业整体管理水平的提升。

管理是服务的基础，科学有序的管理是保持服务持续有效的前提条件。2010年，后勤部在总结08年管理工作的基础上，进一步加强了基础工作建设，有效提高内部管理理运行水平，促进了各项工作的整体提升。

1、突出工作重点，落实管理目标责任制。

为促进后勤各项工作有的放矢的开展。10年初，后勤部组织召开了10年的工作安排布置会议，提出了以“成本、效率、服务”为工作主线确立各部门的管理目标。后勤部在认真总结10年工作的问题的基础上，对各部门下达的工作目标共涉及26项工作，目标或指标60项;并同时提出了落实的措施和方法、实施计划和目标考核的办法。以此，明确了后勤各部门全年的工作方向。在工作目标的实现方面，后勤部实行每月检查跟踪落实情况，将落实工作目标的手段和措施列入各部门每月的工作计划，年底实行工作目标完成情况考评，将考评结果列入各部门管理人员的年终绩效。在工作目标落实过程中后勤部共重新建立和完善工作制度15项，有力地促进了管理水平的整体提升。

2、完善基础运行工作，推行目视化管理，工作总结《后勤管理的工作总结》。

在08年房间管理普及的基础上，10年后勤部进一步强化了后勤设备设施的运行管理，推行管理目视化，即要求所有涉及后勤物业运行的指示、数据、部位实行全面标识管理。10年，后勤部共制作各项目标化标志共600余项，内容涵盖了所有的房间和运行设备，使设备运行的信息更加透明化，有效减少运行操作失误的发生。

3、建立工作检查体系，提升全员工作监督意识。

管理工作存在的偶然性和不确定性，一般来说，管理者只能通过检查来监督管理的运行情况，但后勤部管理范围较大，容易出现问题的部位也较多，如何能有效地保证后勤各系统稳定运行是后勤服务落实的关键。为加强工作的检查监督，让工作检查监督工作至上而下成为一个整体。后勤部在2010年推出了《建立后勤检查监督体系的管理办法》，中心内容是层层履行检查职能，把随机不确定的检查监督变成可量化的检查职责的落实，层层明确检查范围、检查内容、检查方法、检查标准及检查周期;同时重视检查监督职责是否有效得到落实，强调现场检查，通过强有力的检查监督体系促进工作的落实。

4、加强工作总结，促进管理提升。

为及时总结工作中的问题，后勤部在2010年实行每月工作总结制。为了更好总结工作，后勤部制定了每月工作总结表，对总结工作内容进行了明确，保证总结的全面性，便于及时发现问题和解决问题;为避免各部门工作过程中出现的对上级过度依赖，提高自我提升意识，后勤部还要求各部门在日常管理工作中加强工作创新，要求各部门每半月对管理提升情况进行总结，以报告形式报给部领导审阅，有效地促进各部门的自我管理提升意识，避免了管理停留在原来的水平。

5、加强工时工效管理，建立员工约束和激励机制。

后勤部是集团人员最多的部门，同时员工的整体素质不高，大多数员工属于基层服务人员。如何更好地加强管理，有效提高员工主动工作意识，是后勤部面临的主要问题。针对员工工作的实际情况，后勤部2010年对各部门工时工效管理专门制定管理目标，要求各部门对所有岗位的有效工作时间进行阶段性的跟踪、统计和分析，以此提出岗位工作内容的调整和提升有效工时的办法，各部门经过几个月的跟踪分析，均采取了不同程度的提高工时的措施，取得了一定的效果。如工务部实行有效工时考核制度，将单纯值班，侯工、路途，领取材料等时间等不列入工时，并确定一般操作工作的通用工时标准及每月标准工时，把工时考核同员工绩效挂钩，促进了员工对工作的重视，实现了员工从等待派工到自己主动寻找工作机会的转变。

三、坚持安全第一的思想，安全管理和细节服务并重，为营业提供安全运行和服务的保障。

公司的消防安全工作一直是后勤部工作的重中之重。2010年，后勤部对保安部提出了“完善基储注重细节、服务到位、保障运行”的工作要求，进一步要求从保安队伍建设、内部管理、对外形象等方面提高公司安全运行管理水平。

1、加强全员安全教育，提高员工的安全意识。

员工是工作的最终执行和落实者，让全员掌握安全知识，提高安全意识是公司整体安全运行的保障。为此，2010年，后勤部进一步加强了对员工安全知识的培训，主要从以下主要环节入手：一是把好入职上岗关，协调人力资源部在新员工入职培训时，增加安全知识内容的培训，使新员工上岗前了解掌握基本的安全知识;二是加强员工工作过程中的消防知识抽查，在其他部门的配合下，截止日前，保安部2010年共抽查员工安全知识掌握情况100余次，抽查人数近2000人次，进一步增进了员工了解掌握安全知识。三是加强消防安全演练，2010年，长沈两店每周均进行两次消防疏散演练，在演练前进行消防知识讲解，将消防管理工作贯穿于员工工作过程中。

第五篇：管理工作体会：学校内部的冲突管理

矛盾、冲突、危机是现在常说的三个词。我的理解是：矛盾是无处不在，它是推动事物发展的根本动力，这是从哲学上讲。从具体上讲矛盾分为酝酿阶段、爆发阶段和解决阶段。爆发阶段就叫冲突，如果冲突过于严重或者后果影响到组织的生存，就叫危机。

在一个学校组织内，出现冲突是正常的、不可避免的。冲突本身并不可怕，可怕的是处理不好造成的不良影响。所以，正确认识冲突的实质，寻找有利于组织成长的处理方式，就是考验一个学校的领导能力的重要指标。

冲突的分类与解决的探讨

冲突可以分为内在的冲突：如新旧观念的冲突、一个人内心的认识和外在行为的冲突、组织内的文化认同的冲突等，这些冲突往往不表现在外在的激烈程度，而是表现在完成工作的质量打折扣和工作中没有热情，完成后没有成就感。组织内人际的冲突：指个体之间、个体与群体之间、群体与群体之间、群体与组织之间等，如个体之间因为抢课时发生冲突(现在较少了)、由于嫉妒或者看不顺眼引起冲突、由于个人过于霸道不讲理和别人发生冲突、由于个人感觉自己受气而和干部引起冲突、由于本小群体利益而和学校领导发生冲突、教师在行使教育权力时与学生发生冲突。这种冲突往往伴随着激烈的争吵和难以控制的情绪，严重的会出现动手现象，必须快速处理，加以遏制，尽量减少负影响。还有一种冲突是组织或组织成员与组织外个人或团体的冲突，如：教师和家长的冲突(往往学生不能起作用)，其他的我们就不研究了。

如何认识?如何解决这些冲突呢?

对于第一种冲突，关键是进一步明确我们的使命，在全校围绕核心价值观，通过正式的和非正式的渠道，围绕如何发展学生进行广泛的交流，从而努力把学校建设成为一个学习型组织，让大家在开放交流和民主的参与的环境中，转变观念，享受工作的乐趣。从这个意义上说，冲突具有积极地正向意义，它能促使组织发现问题，找到解决的途径，关注人内心的宁静、组织价值观和内心的认知的协同，使得人格和角色最大限度的统一起来。

我这里想谈的主要是第二种冲突。因为他是我们日常工作中不可忽略的或者是每天都以这种或那种形式出现的，我们必须解决的。有人称为麻烦，我更喜欢这样说：“正因为有麻烦，才需要我们去解决，它正体现了管理者存在的意义。”

比如关于内部冲突问题，因为学校要发展，必然在工作过程中同事之间有矛盾，事情之间有矛盾，管理与被管理之间有矛盾，各种各样的矛盾，因为我们有矛盾、有解决的需要，所以就涉及解决矛盾，求得人的团结，不能事情解决了，人成敌人了，这就不对了。这不但没有解决矛盾，而且还增加了更大的隐患。

当矛盾发展为冲突时，如何解决冲突就成了当务之急。首先，要搞清楚什么性质的矛盾引起的冲突。比如工作上安排不合理造成的冲突，应由管理者主动承担责，当事人应承担不冷静的责任。如是因为工作能力和工作方式，引发与管理和服务对象的冲突，要考虑调换合适的工作，或帮其提高认识改进工作方式。如是因为工作态度和工作作风引起冲突就要作为是非问题来处理。如，教师不认真备课，打骂学生、拈轻怕重、爱找便宜、喜欢吵架等等，当然有些涉及到了个人品质。需要从思想上和组织上加以解决。如果是领导干部有这些问题，就应该坚决的组织解决。

其次，制定解决问题的正当渠道。如果一个人感觉有矛盾需要解决，要求他一定寻求正当渠道解决，决不允许寻求那种非正当渠道解决。我们经常看到两个人本来解决的挺好，后来有人挑拨，说一些似乎同情和伸张正义的话，让当事人决定自己受了太大的委屈，而不依不饶、没完没了。严重的最后酿成大祸，那些扇风的人躲起来再也不见了，给个人和组织造成了巨大的麻烦。如果是两个老师，未寻求解组织决，两个人就先打起来了，骂起来了。对这种情况，我认为的解决程序是：第一步，当事人的主管主任帮助解决，这是最轻的解决方法，如果不满意。第二步，支部、工会解决，做你的思想工作，还不行。第三步，行政解决。行政解决就是处理意见。不要说行政解决还会进一步协商，给予安抚。没有，行政是干什么?行政就是研究问题，拿处理决定的，轻的，就是该处分的处分，进入档案，重的，就是考核不合格，不称职，不称职就是一年什么钱也没了。这就叫师德一票否决。

最后，解决冲突时，当事人要从自己找问题，特别是师生冲突、教师和家长冲突时，从感情上讲，我们总觉的上级和学校领导不为我们做主，感觉自己受了太大的委屈。其实，我们要从一个履职的角度看问题，这个社会上，我们是希望监督别人，而不希望别人监督自己。这是不对的，以后没有一个单位和个人可以关起门来处理别人，必须是开放的和透明的，讲内部规矩的时候，要考虑社会的大的规矩。所以，处理师生和师与家长的的冲突时，要理智和有耐心，要本着为了学生的发展的角度考虑问题。我看到太多案例，如果老师原谅学生，他不是面子过不去，而是获得了更多的、包括这个学生的终身爱戴。

还有一种是组织和个人冲突，也需要很好的解决，比如：绩效工资成果奖的发放方案制定、老师做家教的管理等等，如果没有一些原则制度，处理起来很困难。我认为，讲清性质、讲明原则、依照上级精神、决策过程透明，是可能把一个利益分配的问题，变成大家能接受、能促进工作的好事。而老师做家教也要区别对待，首先，它是教师工作能力的一个小体现，受亲戚、朋友之托办别的孩子辅导一下功课，无可厚非。单独的教育，为教师提供了一个研究学生个案的机会，如果家长过意不去，给点报酬也可以理解。有些人慢慢的抛弃了这些美好的初衷，开始以多获得经济收入为目标，辅导的学生多起来。只要没影响教学、没影响辅导质量、没强迫学生参加，这还算勤劳致富。可恨的是强行让自己的学生交钱辅导、在学校还嘲笑那些做班主任的、或者为学校勤于奉献的老师，说他们傻。我看这种人已经变了，变得失去了正常一个教师的基本品格，或者说心变坏了。所以，对这种现象，就要利用各种机会大张旗鼓的批判，勿使其有市场，毒化集体。当然，必要时要加以组织解决。

最后的结论

在传统理论中，认为冲突是对组织有破坏作用，要竭力避免。按现代理论认为，冲突是促进学校变革的动力和机会。冲突本身没什么，处理的好有利于学校的改进和目标达成。所以，现代理论强调冲突管理而不是消灭冲突。当然，一些恶性冲突是必须避免的、必须消灭的，因为他的代价是个组织所承受不起的。

冲突管理就是要建立完善的管理框架和各种处理预案共管理者讨论、学习。搭建一个好的学校风气，使冲突发生在如何更好的促进工作发展的方式和方法的认同上，让正向作用更好的发挥。建立民主的、平等的人际关系，个人的利益诉求得到有效的释放，从而缓释非良性的冲突。

冲突解决要遵循对事不对人的原则，最终目的是解决是非，化解矛盾，求得团结。在处理过程中，要关注非正式团体的副作用，可以以征求意见的方式与有影响力的个人提前沟通，以达到正向的促进问题解决的作用。要注重组织的威信建设，即公平、公正的对待每个人、每件事，尊重每个人，这样的组织才能在处理冲突中发挥作用。