西门子人力资源分析

第一篇：西门子人力资源分析

西门子公司的人力资源开发

1， 西门子公司培训体系有何特点?

1)从培训对象和参与过程看：从上到下，全员培训，全过程培训，终身学习，不断更新知识，与时俱进。

全员培训体现在：从一线工人到各层次技术人员、管理人员都有有针对性的个性化的培训方法和课程，以满足不同层次人才的需求，全员成人。

全过程培训体现在：进厂前，进厂后;就业前，就业后;培训伴随职业生涯成长贯穿始终。 从培训的途径和手段看：理论和实践相结合：内部培训和外部培训相结合。

理论和实践相结合体现在：新员工培训3天企业工作培训;2天职业学校学知识。

内部培训和外部培训相结合体现在：一泫技术工人在本企业职业学校自己培养;优秀管理人员依托大学精英培训计划。

从培训的内容看：既重视技能培训，也重视人才职业素养提高及职业道德、团队精神的培养。

2、西门子的员工在职培训的意义和特点。

特点：1)、分层次培训。如管理教程将员工按照技能的差别，分别为1-5个级别。有针对性分别培训。2)培训内容与时俱进。培训内容根据管理学知识和公司的业务需要发展变化而不断更新。

意义：这种在职培训，这正在从事管理工作的员工或有管理潜能对员工提供了学习管理知识、与管理实践的绝好机会。从而提高了参与者管理自己和他人的能力，使他们从踌部门交流和跨国文化学习中受益，在公司内部建立密切的同网络联系，增进企业和员工的竞争力，达到了开发员工管理潜能，培养公司管理人才的目标的。

3.西门子公司的人力资源开发方式对中国企业有何借鉴意义?

西门子公司的独特的人力资源开发方式是且有前瞻性、战略性的长远思考，为企业长远健康发展打下基础，是企业培训、开发工作的一个成功案例。

西门子公司的人国资源开发方式对中国企业有重要的启示意义。具体体现在：

1)开办公司的职业技术学校，注重人力的前期培养，量身打造符合自己企业技术要求一线工人，为企业生产一线提供了源源不断的合格人才，这是企业生产效率、产品质量的首要保证。

2)与各国高校合作，开展大学精英培训计划，获得了大量优质的管理人才、技术精英，培养企业未来的领袖，使他的管理团队构建于一个很高的起点，在企业的高端人才竞争上处于主动的态势。

3)完善的在职培训，塑造学习型企业，不断增强员工的知识、技能和能力。为公司储备了大量的生产、技术、管理人才，从而提高公司整体的竞争力，成为西门子公司不败的重要保证。

第二篇：西门子电器终端导购方案

营销0912 06

1、西门子电器简介

西门子股份公司(SIEMENS AG FWB：SIE, NYSE：SI)是世界最大的机电类公司之一，1847年由维尔纳·冯·西门子建立。如今，它的国际总部位于德国慕尼黑。西门子股份公司是在法兰克福证券交易所和纽约证券交易所上市的公司。2005年，西门子全集团在190个国家和地区雇用员工460,800人，全球收入为754.45亿欧元(2004年为702.37亿欧元)，税后利润较2004年的36.6亿欧元降至24.2亿欧元。

2、西门子电器终端导购操作规范

在家电终端销售中，顾客的心理与行为往往都比较“理智”，他们一般对导购员的讲解并不十分信任。结合导购过程中顾客的疑虑心态及其他实际情况，一个完整的导购过程可归纳为：招呼——简介——询问(试探)——主讲——总结——鼓励与建议——确认——成交或送客。

主要是通过运用消费者日常生活和社会上的一些规范来影响其购买行为。影响人们购买家电产品的规范有：理智、原则、义务及其他日常心理及生活规则等。运用方法有以下几点： (1)合乎规范的诉求法：如导购员在讲解西门子洗衣机节水、省电、省洗衣粉时除了突出其“省钱”的作用，还要附带一句“这符合目前提倡的绿色环保潮流”，这一点对高收入的知识分子比较有效。

(2)良心诉求法：人们在购买大家电时，认为进口品牌要比同类国产品牌贵许多，为此人们常问自己：“是否太贵了，是否太奢侈了”，进而产生内疚心理。你可以这样对女主人说：“西门子洗衣机是目前最好的洗衣机，做家务用着放心。”或对男主人说：“太太操持家务比较辛苦，给她买个最好的洗衣机是应该的!”对于中老年顾客不妨说“辛辛苦苦一辈子，也该好好享受一下世界名牌产品”。这样，那些求廉购物心理就容易改变了。

(3)惩罚诉求法：每位顾客都希望自己是时髦(不守旧)、开放(不挑剔、不迂腐、不市侩)、聪明(不笨)、有风度的(不小里小气的)，惩罚诉求手法就是告诉消费者，如果他做“错误”的购买决策，就不能达到自己的期望，而是相反的结果。如劝阻一个经济条件不差的顾客挑选廉价洗衣机时说“2000元的滚筒机是最便宜的，不知道还能洗几年”。使用惩罚手段必须懂得火候，不能让顾客面子上过不去，只能让其心里过不去。

(4)不和谐诉求法：向目标顾客传递一种不安的感觉，让他们感到其行动与个人的规范和价值观尖锐对立。有时男顾客在买家电时也会考虑价格，这时你不妨说：“给太太买洗衣机也要省二三百元，够你抽几条烟?”当然语气要柔和。

(5)冲破常规诉求法：以尽量咄咄逼人的方式向顾客说：我们公司的产品其实并不贵，以此来打消人们的顾虑心理。如对西门子家电产品，绝大部分消费者都中意它的质量与外观，但就是感到价格太贵。这里面有一个问题，就是顾客通常会认为“家电好产品只能比一般的产品贵10%左右，如果贵50%就受不了”。我们必须打破这一“常规的看法”，你不妨稍提高语气对顾客说：“其实不贵，你看，奔驰轿车价格是桑塔纳的十几倍!”

3、西门子电器终端导购培训方案及激励措施 培训方案：

1、企业文化培训

企业文化是导购员培训的一项重要内容，但不能把它视为丰富导购员的广告词或产品的附属卖点，只起到简单的促销作用，而是让导购员融入企业文化的氛围中，对企业和企业文化产生强烈认同感和自豪感。由于工作岗位的原因，导购员往往处于终端卖场，无论在地理上还是在心理上都与企业总部或分公司存在很大距离，自觉不自觉地把自己排除在公司之外。而对导购员进行企业文化的培训，拉近了导购员与公司的心理距离，增强他们在导购工作中的自信心和对企业产品的热爱程度。从而保证导购员队伍的稳定性和增强导购队伍的凝聚力。培训工作中，应详尽、系统地介绍公司的创业历史、发展概况、荣誉奖项、认证证书和战略规划等。

企业文化及其他情况的培训作为导购员培训的首要内容，尤其应作为新招聘导购员岗前培训的主要内容，鉴于企业是不断变化和发展的因素，培训也应动态进行，随着企业文化的变化，利用导购员例会的机会，随时传达最新的企业文化和荣誉变化的信息，每季度开展一次完整的企业文化系统培训。

2、导购员职责和行为规范培训

导购员是企业在终端卖场一线员工，所面对的是广大家电消费者，他们的一言一行代表企业的形象，直接影响着顾客对企业及产品的信誉和认可度。因此，对导购这两方面的培训就显得尤为重要。

完整的导购员职责规范培训，不能局限于按公司内部对导购员职责规范的要求开展培训，导购员更应该接受其所在商场的职责规范管理。作为导购员熟悉和了解终端商场的收银、入仓、送货、店纪店规等方面的职责规范要求，甚至比了解和遵守本公司的导购员职责规范还重要。 基于导购员的多重身份，优秀的导购员还必须进行严格的行为规范培训。导购员行为规范培训的内容很多，通常情况下包括：形容仪表、面部表情、心理情绪、站姿站位、微笑服务、照应接触、顾客送别、店内公关等诸多方面的培训。要制定相应的管理标准，对导购员的行为规范实施制度化监督检查。

3、导购员销售技巧培训

对于导购员产品销售技巧，许多人从不同角度做出不同的阐述，如：掌握产品基本知识、观察顾客消费动机，介绍企业产品卖点、诱导消费者购买行为等等，但目的只有一个，把产品卖出去。 激励措施：

针对本公司员工流动量大，员工工作效率低下，员工心态不稳等问题。特制定激励方案。本方案本着精神激励为主，适度配合物质激励的原则 。

一、目标激励

由人事及生产厂长共同确定各岗位的岗位职责，明确告知员工应从事的工作以及由生产厂长与员工一起结合员工目前的工作效率制每月生产目标(注：应是一个可以达到的目标)对于达到目标的员工给予口头表扬及言语鼓励。对与达不到目标的员工应适度安慰并给予帮助，比方说培训等，帮助员工达到工作目标。

效果分析：1属员工自我激励，完成目标的员工会增加自豪感从而增加工作热情。

2、完不成目标的员工在被安慰的情况下会更加努力工作。

二、参与激励

对于某些不涉及公司原则的问题决定时(如购买饮水机放几楼或公司考勤1天需打几次卡之类的问题)以及制定生产方面某些规定时，可挑选1～2名员工参与讨论，听取员工意见。 效果分析：

1、员工感觉自己受公司重视可增强工作积极性。

2、便于了解第一线员工的思想。

3、可表明公司制度是在了解员工想法以后制定的体现公平及人本思想。

三、评选优秀员工

公司可分季度评选优秀员工，具体评选方法可根据员工工作绩效、工作态度、出勤情况等。从员工中挑选出2～3名表现良好的员工，发给溥泽皮工艺饰品优秀员工奖状及给予一定的物质奖励。(以3名为列奖励可为1等奖50元人民币、2等奖30元人民币、3等奖20元人民币，奖励以工资的形式发放)但要注意评选的公平性，否则会起反效果。 效果分析：

1、荣誉激励及物质激励结合的方式可提升员工积极性。

2、为评上优秀员工可在员工中间形成竞争，提升工作积极性。

3、被评上优秀员工的人稳定性会增强。

四、员工生日问候

每位员工生日时，由公司总经理签发员工生日贺卡，表达对员工的祝福。(一定要总经理亲自签发，否则效果不明显)

效果分析：

1、员工感觉受公司重视。

2、总经理鼓励会增强员工工作热情。

五、工资激励

对于员工工资可制定工龄工资，在本公司每工作满半年的员工每月可给予25元的工龄工资。每满一年的员工给予每月给予50元的工龄工资，依此类推工龄工资200元封顶。 效果分析：工龄工资便于员工长期在公司工作，以及以及防止培训出来的熟练工跳槽。

五、企业文化激励

制定人本的企业文化。通过培训的形式告知员工工作是为自己的，有能力的员工公司会为其提供广阔的发展空间以及相对应的薪酬。公司看重的不是学历、性别等其他因数。任何人只要肯努力在公司都有发展的机会。把公司的目标和员工的目标相结合。

效果分析：不同与其他还没有企业文化激励的企业，会是一种比较特别的方式。

六、绩效激励

目前还无法执行，待绩效考核体系建立以后再予以执行。

七、负激励

对于连续两个月达不到公司最低计件标准的员工，结合其平时工作表现(包括考勤、工作态度等)给予转岗或辞退处理。

效果分析：

1、反向激励使员工知道不努力就要被淘汰。

2、对于工作效率很低下的员工是一种激励。

3、可结合目标激励一起执行。

第三篇：西门子电器的目标市场营销策略

西门子电器的目标市场营销策略 工商1001沃棋学号：2010306201330

一. 案例背景：

日益激烈的竞争和大规模销售的兴起为市场带来了转变。 西门子通过对广告、 产品设计 以及公司形象的一体化来保证公司规划的协调一致性，除去了公司所有技术产品 的品牌名称，而代之以单一的综合性品牌“Siemens"。这一名称本身就代表了公司所有产品 的本质特征—高质量、高效率、高可靠性。客户一想到 Siemens，便会联想起所有这些品质。 公司徽标的重新建立是公司稳定统一风格的关键所在。 第二次世界大战前 夕，在欧洲及海外，为西门子工作的员工人数约为 2 万 6 千人。 公司在国外分支机构约有 200 个，其中 109 个欧洲，13 个非洲，27 个在中南美，33 个在亚 洲，在澳大利亚和新西兰有 10 个，在美国有 3 个。在 1945 年和 1946 年， 公司在恢复传统生产之前， 首先进行了修复工作和某些代用品的 生产。西门子的员工使用公司仅存的设备和残旧的德国军队供给品加工一系列生 活日用品，逐渐发展成为 世界闻名的跨国公司。

二. 西门子公司如今的发展：

一次又一次，市场、技术和政治环境所发生的巨大变化给公司发展带 来了严峻的挑战，但西门子却从未停止过迈向成功的步伐。 今天，西门子公司在全世界共有员工三十九万人，其中近一半在德国以外的国家工作。 西门子公司的销售网点遍及世界五大洲一百九十三个国家。年销售额达到 783 亿 欧元。西门子股份公司目前是位列欧洲第一位、全球第三位的电子电气集团，同时也是全球 最大的跨国公司之一。西门子公司的产品多达十万类。西门子已成为世界电 气电子行业的佼佼者。 西门子的名字亦成为电气工程的同义词。 西门子 150 年来所走过 的历程向我们揭示了一种独创的精神、革新的力量和企业 家的胆识。

【案例分析】

一. 西门子公司的市场细分变数以及成功之处：

(一)西门子公司市场细分变数分析：

1.正确选择市场范围 在二十世纪二十年代至三十年代之间，S&H开始生产收音机、电视机和电子显微镜。在第二次世界大战之前，S&H被卷入了德国的秘密战备。西门子于1872年洋务运动时期进入中国市场，提供了中国最早的直流电机和电报设备。至今，西门子已经在核电，燃气轮机，高速铁路，水电，输配电，磁悬浮，钢铁和信息领域成为重要的设备供应商。 至此，西门子公司开始了进入中国市场的脚步，因为也见证了中国改革开放带来的巨大变化，同时也顺应时代潮流，不断积极进行自身的改革与发展。

2确定公司的用户行业：

西门子公司被划分为三个部门：

1)工业部门，包括6个分部门：工业自动化、动力控制、楼宇科技、工业解决方案、移动

2)能源行业，包括6个分部门：火力发电、可再生能源、石油与天然气、旋转设备服务、输电和配电

3)医疗设备，包括3个子部门：影像及资讯科技、工作流程、解决方案与诊断。

4)跨部门业务机构：西门子IT解决方案和服务集团是国际领先的IT解决方案和服务提供商。它的服务覆盖了包括单一来源，咨询，系统集成及IT基础设施管理等整个IT服务链。西门子金融服务集团以创新的服务态度专注于公司理财和风险管理。 3西门子电器的使用人群：

高端定位是西门子家电的品牌策略，不同于伊莱克斯、惠而浦等外资白电巨头在华策略摇摆不定，西门子一直固守高端路线，远离价格战，抢占高端冰箱市场。因此相较于其他品牌，西门子公司的使用人群主要面向高端的中高收入消费者，产品使用用户因为品质的保证以及品牌的力度，会选择长期使用，购买力度方面因为属于电器行业，购买力度以及购买数量都较小。

4西门子品牌的用户需求特点：

从使用人群中就可以得出结论，使用西门子电器的人群最强调的是品质保证，服务的周到，维修的便利，追求细节的完美。2011年第三季度西门子冰箱主流产品的均价为6281元，是市场份额最大的海尔冰箱均价的近两倍。价格的高端也从另一方面反映了西门子品质的保证，满足高端用户的需求。

(二)西门子市场细分带来的利益优势：

1)市场营销机会是已出现于市场但尚未加以满足的需求。这种需求往往是潜在的，一般不易发现。而西门子公司运用市场细分的手段发现这类需求，并从中寻找适合本企业开发的需求，从而抓住市场机会，使企业赢得市场主动权。西门子电器面向中国消费者制造和销售电冰箱和滚筒洗衣机。与其它国际品牌相比，这些产品在中国市场都占据了主导地位，并以它们的高质量和创新设计而著称。覆盖面极广的售后服务网络为用户提供快速有效的服务。

2)市场细分能有效地拓展新市场，扩大市场占有率。企业对市场的占有不是轻易就能拓展开来的，必须从小到大，逐步拓展。通过市场细分，企业可先选择最适合自己占领的某些子市场作为目标市场。当占领这些子市场后再逐渐向外推进、拓展，从而扩大市场占有率。截至2005财年(即2005年9月30日)，西门子在华的长期投资总额已突破106亿人民币，销售额达到443亿元人民币。西门子至今已在中国建立了70多家企业和55个地方办事处。

3)市场细分能有效与竞争对手相抗衡，在企业之间竞争日益激烈的情况下，通过市场细分，有利于发现目标消费者群的需求特性，从而调整产品结构，增加产品特色，提高企业的市场竞争能力，有效地与竞争对手相抗衡。

二.西门子公司的目标市场的选择：

某些细分市场虽然有较大吸引力，但不能推动企业实现发展目标，甚至分散企业的精力，使之无法完成其主要目标，这样的市场应考虑放弃。另一方面，还应考虑企业的资源条件是否适合在某一细分市场经营。只有选择那些企业有条件进入、能充分发挥其资源优势的市场作为目标市场，企业才会立于不败之地。西门子最早在中国开展经营活动可以追溯到1872 年，当时西门子公司向中国出口了第一台指针式电报机。在过去130 多年的时间里，西门子一直活跃在中国市场，并在工业、基础设施与城市、能源、医疗业务领域处于领先地位。多年来，西门子已经成为中国经济不分可割的一部分，是中国可靠、忠诚、可信赖的合作伙伴。西门子将其环保业务组合与创新解决方案全面投入到与中国的合作中，彰显了其致力于帮助中国实现可持续发展的坚定决心。公司见证了中国改革开放带来的巨大变化，同时也顺应时代潮流，不断积极进行自身的改革与发展。西门子遍及中国的业务组织及区域总经理和省级总经理使公司更好地把握市场脉搏、了解本地信息、更加快速高效的满足客户的需求。

三.西门子产品市场的定位：

西门子家电产品定位明确无惧山寨。博西家用电器(中国)有限公司副总裁兼首席销售官在接受赛迪网记者独家专访时表示，西门子家电一直致力于产品的人性化，和生态环保方面的开发，准备今年试水电子商务建立小家电分销平台，进一步满足消费者的需求，不断的调整业务发展的模式。西门子家电对于家电产品的研发和设计，依然是以最好的满足消费者现在和未来的需求为基本前提。西门子的i-DOS洗涤液自添加洗衣机，I-Fresh冰箱，真空零度保鲜冰箱，digi厨电系列等产品也都具备创新的智能表现，为消费者不断创造惊喜。

四.西门子公司成功的启示：

(1)“走出去”是做成世界级公司的必由之路

考察当今名列世界“500家”的大公司，绝大多数是具有世界影响的跨国公司。但是，这些公司都是从地区性的小公司发展过来的。西门子公司最初也只不过是一家只有10名员工的小作坊。由于历任西门子经营者的主动向国外扩展，西门子如今成为世界电气、通讯领域最有影响的公司之一。我们无法判断，如果西门子仅仅守住其国内业务会怎样，但我们可以肯定的是，西门子公司150多的“走出去”战略，是铸就西门子今日辉煌的重要缘由。事实上，“国际化”在西门子被自己总结为一个半世纪成功发展的最大秘诀。

(2)多样化的本地化是跨国经营成功的必由之路

最初许多公司实施跨国经营的动机，在于拓展市场。随后，许多公司实施跨国经营的动机在于寻求低成本的生产资料(劳动力和原材料等)和流通手段。生产的本地化、劳动力和原材料的本地化，是理所当然的选择。目前，西门子庞大的全球业务经营遵循和强调三项基本原则：原则之一是强调商务活动的区域性;原则之二是，对于每项战略业务，公司总部都有一名高级管理人员，考虑和负责这项战略的实施;原则之三，各个国家(地区)的西门子公司(机构)负责当地的经营活动协调工作，包括人事、社会保障、财务和服务方面的协调，同时，地区公司行使“西门子发言人”的职责。

(3)竞争与合作相结合是公司健康发展的必由之路

传统的跨国经营思维是，避开国内过度竞争，到国外去开辟相对崭新的竞争市场，以获得国内市场无法获得的成本、流通等优势。其中，扩展竞争空间、降低竞争成本、提高竞争能力始终是跨国经营的思维重点。西门子公司的跨国经营，在一定程度上展现了新型的跨国经营：竞争与合作相结合。当今崭新的全球市场环境和企业经营条件，不仅要求企业保持和提高传统意义上“你输我赢”的竞争能力，更要求企业建立“合作与双赢”的竞争能力。

第四篇：西门子PLC仿真软件使用方法

使用方法：

1.本软件无需安装，解压缩后双击S7_200.exe即可使用;

使用方法：

1.本软件无需安装，解压缩后双击S7_200.exe即可使用;

2.仿真前先用STEP 7MicroWIN的版本号，一般情况下选“全部”就行了，之后“确定”，找到awl文件的路径“打开”导出的程序，在弹出的对话框点击“确定”，再点那个绿色的三角运行按钮让PLC进入运行状态，点击下面那一排输入的小开关给PLC输入信号就可以进行仿真了。

2.仿真前先用STEP 7MicroWIN的版本号，一般情况下选“全部”就行了，之后“确定”，找到awl文件的路径“打开”导出的程序，在弹出的对话框点击“确定”，再点那个绿色的三角运行按钮让PLC进入运行状态，点击下面那一排输入的小开关给PLC输入信号就可以进行仿真了。

第五篇：西门子数字化企业平台方案与智能制造

生产规划和生产工程

西门子致力于成为面向整个产品开发与生产过程的整合型供应商 – 覆盖从产品设计和生产规划直至生产工程、生产实施以及后续服务的整个过程。这便是智能制造与数字化企业平台。对于制造业的未来，我们展示了我们如何通过众多的产品、解决方案、服务和全面的纵向市场专业知识为客户提供支持，助其提高生产率和效率。我们为所有客户统一部署智能制造与数字化企业平台技术。我们凭借广泛的产品组合，深厚的纵向市场专业知识 – 在这一次再次得到证明，并且再度覆盖全球 – 以及对客户的极大重视，确保带来最佳的工业产品和解决方案，满足不同客户的需求。我们拥有广泛的自动化技术、工业控制及驱动技术、工业信息技术与软件以及行业服务，为世界各地的客户提供覆盖整个价值链的全面支持 – 包括从产品设计到生产规划，从过程工程一直延伸至生产实施和后续服务。

利用虚拟机工具进行生产规划

现代化机床耗资不菲，而且必须充分发挥其能力才能让企业获得最大的投资回报。如果将机器闲置不用，将是很大的损失。当机器投入运转时，要确保其各项功能发挥稳定，并尽可能提高运作效率。如果在生产中需要不断重复设置机床，或将其改装用于培训用途，将会产生机器被白白闲置的时间。然而，这种情况只要借助虚拟机工具即可避免，它像实体机床一样运转，但完全是通过工业信息技术与软件程序来模拟的。西门子就有这样一款解决方案，其名称很贴切地被称为虚拟机工具，是智能制造与数字化企业平台的重要组成部分。它可被用于设定机床设置，还可供培训和验证子程序之用，大大节省使用实体机床的时间。虚拟机工具可缩短机床的非生产性操作时间，其仿真度很高，可减少对实体机床的非生产性利用，进而显著提高生产效率和能源效率。它为制造业的未来提供了卓越的范例。