管理案例小故事分析

第一篇：管理案例小故事分析

法律案例分析的小故事

故事一

昨天早晨8点多;张女士刚起床，就听见我们院里一片嘈杂:原来是他们院子一个老爷子由于年岁已高，反应稍慢，骑自行车压了别人的一条小狗，牵狗人不依不饶;非得逼老爷子赔偿。其实也没有大问题，就是稍稍碰了那条畜生一下!张女士看到这种情况就穿衣下了楼，问清了压狗的时间后;对那人说:“第一;我们需要你出示合法的养犬证、第二;您遛狗的时间不对，辽宁省有关法律规定是晚7点以后至第二天早7点之前!第三;您应该庆幸的是您的狗没有把老爷子晃摔了，否则后果您自己合计吧!”听了张女士的话，牵狗人也自觉理亏，搭讪了几句就走了!

从这个故事可以看出:多掌握点儿法律常识;确实可以达到大事化小，小事化了的目的!

故事二

王先生在外地工作，离家较远，平时回家较少，大多是通过电话与家里联系。有一天，他正在单位上班，父亲打来电话说:“昨天我和你二叔因为自留山的划分问题吵了一架，吵得很凶，你二叔说准备找人揍我。”过了几天，父亲又来电话:“自留山的事没有摆平，新问题又来了。”王先生一听心里直打鼓，连问咋回事，父亲说:“我和你二叔因堂屋问题又吵架了，我准备揍你二叔，到时候万一把他弄得哪儿不合适，就算坐班房我也豁出去了。”他还问王先生把人打伤要判几年刑。

王先生赶紧说:“你这次无论如何也得听我的，不能急。”父亲说:“你快讲，废话少说。”王先生告诉他，打人是要负刑事责任的，打伤了还得承担损害赔偿责任，兄弟之间的事还是和解为好。自留山和堂屋都属《民法通则》调整的范畴，但里面还涉及到《继承法》的有关法条，一时半会儿在电话里很难说清楚，于是，王先生就把有关《民法通则》和《继承法》的法律知识及解决中需要的相关证据给父亲寄了回去，希望他和二叔能通过法律途径解决纠纷。

两个月后，父亲来信说:“我与你二叔的纠纷是用法律手段解决的，大家都没啥异议。近些日子，我们的关系在逐渐好转。”据说从那以后，父亲有空儿就给亲戚朋友讲他学到的一点法律知识。后来父亲对法律知识越来越有兴趣，村子里发生什么事，他总会打电话向王先生咨询。

这个故事说明:法律看似遥远，其实非常贴近生活，解决的都是和老百姓的日常生活息息相关的事情。

第二篇：《管理学中的小故事与大道理》案例分析

SWOT分析方法是一种企业战略分析方法，即根据企业自身的既定内在条件进行分析，找出企业的优势、劣势及核心竞争力之所在。其中，S代表 strength(优势)，W代表weakness(弱势)，O代表opportunity(机会)，T代表threat(威胁)，其中，S、W是内部因素，O、T是外部因素。按照企业竞争战略的完整概念，战略应是一个企业“能够做的”(即组织的强项和弱项)和“可能做的”(即环境的机会和威胁)之间的有机组合。

著名的竞争战略专家迈克尔.波特提出的竞争理论从产业结构入手对一个企业“可能做的”方面进行了透彻的分析和说明，而能力学派管理学家则运用价值链解构企业的价值创造过程，注重对公司的资源和能力的分析。SWOT分析，在综合了前面两者的基础上，以资源学派学者为代表，将公司的内部分析(即20世纪80年代中期管理学界权威们所关注的研究取向，以能力学派为代表)与产业竞争环境的外部分析(即更早期战略研究所关注的中心主题，以安德鲁斯与迈克尔.波特为代表)结合起来，形成了自己结构化的平衡系统分析体系。

与其他的分析方法相比较，SWOT分析从一开始就具有显著的结构化和系统性的特征。就结构化而言，首先在形式上，SWOT分析法表现为构造SWOT结构矩阵，并对矩阵的不同区域赋予了不同分析意义;其次内容上，SWOT分析法的主要理论基础也强调从结构分析入手对企业的外部环境和内部资源进行分析。另外，早在SWOT诞生之前的20世纪60年代，就已经有人提出过SWOT分析中涉及到的内部优势、弱点，外部机会、威胁这些变化因素，但只是孤立地对它们加以分析。SWOT方法的重要贡献就在于用系统的思想将这些似乎独立的因素相互匹配起来进行综合分析，使得企业战略计划的制定更加科学全面。

SWOT方法自形成以来，广泛应用于企业战略研究与竞争分析，成为战略管理和竞争情报的重要分析工具。分析直观、使用简单是它的重要优点。即使没有精确的数据支持和更专业化的分析工具，也可以得出有说服力的结论。但是，正是这种直观和简单，使得SWOT不可避免地带有精度不够的缺陷。例如SWOT分析采用定性方法，通过罗列S、W、O、T的各种表现，形成一种模糊的企业竞争地位描述。以此为依据作出的判断，不免带有一定程度的主观臆断。所以，在使用SWOT方法时要注意方法的局限性，在罗列作为判断依据的事实时，要尽量真实、客观、精确，并提供一定的定量数据弥补SWOT定性分析的不足，构造高层定性分析的基础。

SWOT分析具体步骤

强势——弱势——机会——威胁

从竞争角度看，对成本措施的抉择分析，不仅来自于对企业内部因素的分析判断，还来自于对竞争态势的分析判断。成本的强势——弱势——机会——威胁(SWOT)分析的核心思想是通过对企业外部环境与内部条件的分析，明确企业可利用的机会和可能面临的风险，并将这些机会和风险与企业的优势和缺点结合起来，形成企业成本控制的不同战略措施。

SWOT分析基本步骤

(1)分析企业的内部优势、弱点既可以相对企业目标而言的，也可以相对竞争对手而言的。

(2)分析企业面临的外部机会与威胁，可能来自于与竞争无关的外环境因素的变化，也可能来自于竞争对手力量与因素变化，或二者兼有，但关键性的外部机会与威胁应予以确认。

(3)将外部机会和威胁与企业内部优势和弱点进行匹配，形成可行的战略。

SWOT分析有四种不同类型的组合：

优势——机会(SO)组合、弱点——机会(WO)组合、优势——威胁(ST)组合和弱点——威胁(WT)组合。

优势——机会(SO)战略是一种发展企业内部优势与利用外部机会的战略，是一种理想的战略模式。当企业具有特定方面的优势，而外部环境又为发挥这种优势提供有利机会时，可以采取该战略。例如良好的产品市场前景、供应商规模扩大和竞争对手有财务危机等外部条件，配以企业市场份额提高等内在优势可成为企业收购竞争对手、扩大生产规模的有利条件。

弱点——机会(WO)战略是利用外部机会来弥补内部弱点，使企业改劣势而获取优势的战略。存在外部机会，但由于企业存在一些内部弱点而妨碍其利用机会，可采取措施先克服这些弱点。例如，若企业弱点是原材料供应不足和生产能力不够，从成本角度看，前者会导致开工不足、生产能力闲置、单位成本上升，而加班加点会导致一些附加费用。在产品市场前景看好的前提下，企业可利用供应商扩大规模、新技术设备降价、竞争对手财务危机等机会，实现纵向整合战略，重构企业价值链，以保证原材料供应，同时可考虑购置生产线来克服生产能力不足及设备老化等缺点。通过克服这些弱点，企业可能进一步利用各种外部机会，降低成本，取得成本优势，最终赢得竞争优势。

优势——威胁(ST)战略是指企业利用自身优势，回避或减轻外部威胁所造成的影响。如竞争对手利用新技术大幅度降低成本，给企业很大成本压力;同时材料供应紧张，其价格可能上涨;消费者要求大幅度提高产品质量;企业还要支付高额环保成本;等等，这些都会导致企业成本状况进一步恶化，使之在竞争中处于非常不利的地位，但若企业拥有充足的现金、熟练的技术工人和较强的产品开发能力，便可利用这些优势开发新工艺，简化生产工艺过程，提高原材料利用率，从而降低材料消耗和生产成本。另外，开发新技术产品也是企业可选择的战略。新技术、新材料和新工艺的开发与应用是最具潜力的成本降低措施，同时它可提高产品质量，从而回避外部威胁影响。

弱点——威胁(WT)战略是一种旨在减少内部弱点，回避外部环境威胁的防御性技术。当企业存在内忧外患时，往往面临生存危机，降低成本也许成为改变劣势的主要措施。当企业成本状况恶化，原材料供应不足，生产能力不够，无法实现规模效益，且设备老化，使企业在成本方面难以有大作为，这时将迫使企业采取目标聚集战略或差异化战略，以回避成本方面的劣势，并回避成本原因带来的威胁。SWOT分析运用于企业成本战略分析可发挥企业优势，利用机会克服弱点，回避风险，获取或维护成本优势，将企业成本控制战略建立在对内外部因素分析及对竞争势态的判断等基础上。而若要充分认识企业的优势、机会、弱点及正在面临或即将面临的风险;价值链分析和标杆分析等均等为其提供方法与途径。

SWOT分析的步骤：

1、罗列企业的优势和劣势，可能的机会与威胁。

2、优势、劣势与机会、威胁相组合，形成SO、ST、WO、WT策略。

3、对SO、ST、WO、WT策略进行甄别和选择，确定企业目前应该采取的具体战略与策略。

具体讲解:A.竞争优势(S)是指一个企业超越其竞争对手的能力，或者指公司所特有的能提高公司竞争力的东西。例如，当两个企业处在同一市场或者说它们都有能力向同一顾客群体提供产和服务时，如果其中一个企业有更高的赢利率或赢利潜力，那么，我们就认为这个企业比另外一个企业更具有竞争优势。 竞争优势可以是以下几个方面： ●技术技能优势：独特的生产技术，低成本生产方法，领先的革新能力，雄厚的技术实力，完善的质量控制体系，丰富的营销经验，上乘的客户服务，卓越的大规模采购技能

●有形资产优势：先进的生产流水线，现代化车间和设备，拥有丰富的自然资源储存，吸引人的不动产地点，充足的资金，完备的资料信息

●无形资产优势：优秀的品牌形象，良好的商业信用，积极进取的公司文化

●人力资源优势：关键领域拥有专长的职员，积极上进的职员，很强的组织学习能力，丰富的经验

●组织体系优势：高质量的控制体系，完善的信息管理系统，忠诚的客户群，强大的融资能力

●竞争能力优势：产品开发周期短，强大的经销商网络，与供应商良好的伙伴关系，对市场环境变化的灵敏反应，市场份额的领导地位

B.竞争劣势(W)是指某种公司缺少或做的不好的东西，或指某种会使公司处于劣势的条件。

可能导致内部弱势的因素有：

●缺乏具有竞争意义的技能技术

●缺乏有竞争力的有形资产、无形资产、人力资源、组织资产

●关键领域里的竞争能力正在丧失

C.公司面临的潜在机会(O)：

市场机会是影响公司战略的重大因素。公司管理者应当确认每一个机会，评价每一个机会的成长和利润前景，选取那些可与公司财务和组织资源匹配、使公司获得的竞争优势的潜力最大的最佳机会。

潜在的发展机会可能是：

●客户群的扩大趋势或产品细分市场

●技能技术向新产品新业务转移，为更大客户群服务

●前向或后向整合

●市场进入壁垒降低

●获得购并竞争对手的能力 ●市场需求增长强劲，可快速扩张

●出现向其他地理区域扩张，扩大市场份额的机会

D.危及公司的外部威胁(T)： 在公司的外部环境中，总是存在某些对公司的盈利能力和市场地位构成威胁的因素。公司管理者应当及时确认危及公司未来利益的威胁，做出评价并采取相应的战略行动来抵消或减轻它们所产生的影响。

公司的外部威胁可能是：

●出现将进入市场的强大的新竞争对手

●替代品抢占公司销售额

●主要产品市场增长率下降

●汇率和外贸政策的不利变动

●人口特征，社会消费方式的不利变动

●客户或供应商的谈判能力提高

●市场需求减少

●容易受到经济萧条和业务周期的冲击

由于企业的整体性和竞争优势来源的广泛性，在做优劣势分析时，必须从整个价值链的每个环节上，将企业与竞争对手做详细的对比。如产品是否新颖，制造工艺是否复杂，销售渠道是否畅通，价格是否具有竞争性等。

如果一个企业在某一方面或几个方面的优势正是该行业企业应具备的关键成功因素，那么，该企业的综合竞争优势也许就强一些。需要指出的是，衡量一个企业及其产品是否具有竞争优势，只能站在现有潜在用户角度上，而不是站在企业的角度上。

企业在维持竞争优势过程中，必须深刻认识自身的资源和能力，采取适当的措施。因为一个企业一旦在某一方面具有了竞争优势，势必会吸引到竞争对手的注意。一般地说，企业经过一段时期的努力，建立起某种竞争优势;然后就处于维持这种竞争优势的态势，竞争对手开始逐渐做出反应;而后，如果竞争对手直接进攻企业的优势所在，或采取其它更为有力的策略，就会使这种优势受到削弱。所以，企业应保证其资源的持久竞争优势。

资源的持久竞争优势受到两方面因素的影响：企业资源的竞争性价值和竞争优势的持续时间。

评价企业资源的竞争性价值必须进行四项测试：

1、这项资源是否容易被复制?一项资源的模仿成本和难度越大，它的潜在竞争价值就越大。

2、这项资源能够持续多久?资源持续的时间越长，其价值越大。

3、这项资源是否能够真正在竞争中保持上乘价值?在竞争中，一项资源应该能为公司创造竞争优势。

4、这项资源是否会被竞争对手的其他资源或能力所抵消?

影响企业竞争优势持续时间的主要因素有三点：

(1)建立这种优势要多长时间? (2)能够获得的优势有多大? (3)竞争对手做出有力反应需要多长时间?

如果企业分析清楚了这三个因素，就可以明确自己在建立和维持竞争优势中的地位。

当然，SWOT分析法不是仅仅列出四项清单，最重要的是通过评价公司的强势、弱势、机会、威胁，最终得出以下结论：(1)在公司现有的内外部环境下，如何最优的运用自己的资源;(2)如何建立公司的未来资源。

某炼油厂SWOT分析案例

某炼油厂是我国最大的炼油厂之一，至今已有50多年的历史。目前已成为具有730万吨/年原油加工能力，能生产120多种石油化工产品的燃料-润滑油-化工原料型的综合性炼油厂。该厂有6种产品获国家金质奖，6种产品获国家银质将，48种产品获114项优质产品证书，1989年获国家质量管理奖，1995年8月通过国际GB/T19002-ISO9002质量体系认证，成为我国炼油行业首家获此殊荣的企业。

该厂研究开发能力比较强，能以自己的基础油研制生产各种类型的润油。当年德国大众的桑塔纳落户上海，它的发动机油需要用昂贵的外汇进口。1985年厂属研究所接到任务后，立即进行调研，建立实验室。在短短的一年时间内，成功地研究出符合德国大众的公司标准的油品，拿到了桑塔纳配套用油的认可证，1988年开始投放市场。以后，随着大众公司产品标准的提高，该厂研究所又及时研制出符合标准的新产品，满足了桑塔纳、奥迪的生产和全国特约维修点及市场的用油。

但是，该炼油厂作为一个生产型的国有老厂，在传统体制下，产品的生产、销售都由国家统一配置，负责销售的人员只不过是作些记账、统账之类的工作，没有真正做到面向市场。在向市场经济转轨的过程中，作为支柱型产业的大中型企业，主要产品在一定程度上仍受到国家的宏观调控，在产品营销方面难以适应竞争激烈的市场。该厂负责市场销售工作的只有30多人，专门负责润滑油销售的就更少了。

上海市的小包装润滑油市场每年约2.5万吨，其中进口油占65%以上，国产油处于劣势。之所以造成这种局面，原因是多方面的。一方面在产品宣传上，进口油全方位大规模的广告攻势可谓是细致入微。到处可见有关进口油的灯箱、广告牌、出租车后窗玻璃、代销点柜台和加油站墙壁上的宣传招贴画，还有电台、电视台和报纸广告和新闻发布会、有奖促销、赠送等各种形式。而国产油在这方面的表现则是苍白无力，难以应对。另外，该厂油品过去大都是大桶散装，大批量从厂里直接售了，供应大企业大机构，而很少以小包装上市，加上销售点又少，一般用户难以买到经济实惠的国产油，而只好使用昂贵的进口油。 根据该炼油厂的上述情况，我们可以利用SWOT方法进行分析。根据分析结果，为了扭转该炼油厂在市场营销方面的被动局面，应该考虑采取如下措施：制订营销战略;增加营销人员和销售点;增加产品小包装;实施品牌战略;开展送货上门和售后服务;开发研制新产品;继续提高产品质量和降低产品成本;发挥产品质量和价格优势;宣传ISO9002认证效果;通过研究开发提高竞争能力。

填空题( 每空1分,总15分) 1.现代电影诞生于1895年_12___月___28_日。 2.电影的发明者是法国人___卢米埃尔_____兄弟。

3.卢米埃尔兄弟最早拍摄的影片有_《工厂大门》_______、__《火车进站》______、___《水浇园丁》_____等。

4.胶片根据人的“视觉存留”原理，以每秒__24______个画格速度匀速向前移动，造出了一个幻像的世界。

5.叙述蒙太奇分__连续蒙太奇______、____平行蒙太奇____、______交叉蒙太奇____、重复等

6.电影的创始者们最早发现电影具有____运动____和_______可选择性_两大特性

7.请写出三部贾樟柯的代表作：_《三峡好人》_______、__《任逍遥》______、__《二十四城记》______。

简答;(每题10分,共55分) 1类型片

2战舰波将金号 3.蒙太奇 4.海斯法案

5-简单谈谈你对韩国电影的认识。(15分) 论述(30分) 1在世界电影史中，找出你最欣赏的一位导演或者一部电影，运用电影史知识，论述你欣赏他(它)的原因。 要求：

1、注明上课地点、上课时间、专业、班级、姓名

2、手写

3、字迹清晰，工整。

所谓类型电影,是由不同题材或技巧形成的不同的影片形态。比如

三、四十年代最突出的种类有：音乐歌舞片、喜剧片、西部片、悬念片、恐怖片等。类型片的基本特征：

1，以叙事为主导的规范化审美形式;

2，是大制片厂标准化生产的产物，追求利润的最大化是其目的和原则;

3，视听语言霸权同时带有强化政治文化的含义。

战舰波将金号是向俄国1905年革命20周年的献礼影片，表现敖德萨海军波将金号战舰起义的历史事件。影片具有史诗般的规模，主题重大，既有宏伟的群像，又有细节的描写。丰富的蒙太奇手法和准确恰当的节奏使这部史诗片充满激情。敖德萨阶梯大屠杀一段不仅气势磅礴，而且蒙太奇切换充分体现了惊心动魄的场面和感情的起伏。有人说如果这部影片是电影史上的经典之作，那么敖德萨阶梯则是经典中的经典。随着这部影片的诞生，爱森斯坦的蒙太奇理论向前发展了一大步，对世界电影的影响也更明显了。这部电影被广泛的认为是世界影史上最伟大的影片之一。

蒙太奇(法语：Montage)是音译的外来语，原为建筑学术语，意为构成、装配。经常用于三种艺术领域，可解释为有意涵的时空人地拼贴剪辑手法。最早被延伸到电影艺术中，后来逐渐在视觉艺术等衍生领域被广为运用。蒙太奇一般包括画面剪辑和画面合成两方面 蒙太奇就是根据影片所要表达的内容，和观众的心理顺序，将一部影片分别拍摄成许多镜头，然后再按照原定的构思组接起来。

海斯法案，是美国电影审查史上影响最大、持续时间最长的一部法规，一直到分级制出台才废止。早在默片时代，电影里就出现了一些女人赤裸的镜头，引起保守派如天主教等的极大不满，当时美国邮政部长Will Hays便尝试制定了一套初步的电影拍摄指南(Production Code’s guidelines)，作为规范电影市场的参考，告诉影业公司哪些是被禁止的，被称为Hays code，它被制定于1930年，并且得到了美国电影协会MPAA(Motion Picture Association of America)的认可。

韩国影视作品情节富有生活气息，人物真实诚挚，人物心理和对话细腻诚挚真实，往往选取一些人们尤其是青年人比较关心的题材，如各种各样的爱情题材(如我的野蛮女友、爱有天意、触不到的恋人等)具体而言，其长处和特点是很能吸引观众并富有价值的.. 演员导演态度认真负责，并不游戏作品和观众，片中所体现和透漏出的生活态度和对人生问题的处理，是负责的认真的，体现了一种有高度艺术水准的对人生真善美的认识和追求。虽然表面上形式很灵活。平心而论，90年代以来，韩国在影视方面所取得成就，至少在亚洲是有目共睹的，大陆在生活片方面无论电影还是电视都多少的要向韩国学习一下，并反思一下。 电影的背景音乐，主角都好看，衣服都搭配得很好，置于情节，有些夸张，有些搞笑，但是都能吸引人的眼球，不过韩国片很少有有深度的

史蒂文·斯皮尔伯格，生于美国俄亥俄州的辛辛那提市，犹太人血统，美国著名电影导演、编剧和电影制作人。在四十年的电影生涯中，斯皮尔伯格曾触及多种主题与类型，有犹太人大屠杀、奴隶制度、战争与恐怖主义等题材。斯皮尔伯格曾两度荣获奥斯卡最佳导演奖，他有三部电影，《大白鲨》 (1975) 、《E.T.外星人》 (1982) 与《侏罗纪公园》，曾打破票房纪录，成为当时最卖座的电影。至今，斯皮尔伯格执导的电影收入在全球粗估已超过85亿美元。

称史蒂文·斯皮尔伯格(Steven Spielberg)为“电影织梦者”一点也不为过，

史蒂文·斯皮尔伯格

他是以影片《辛德勒名单》而荣获奥斯卡金像奖的大导演，他的《大白鲨》、《E.T.》、《侏罗纪公园》等著名的商业娱乐片却为更多的电影迷们所知，当人们带着这种印象涌向电影院去欣赏那部黑白电影《辛德勒名单》时，却发现了斯皮尔伯格的另一个世界，一个充满智慧和理性的世界，一个真正的电影艺术的世界。

他的追捧者，总是认为他是影史上最伟大的大师和巨匠之一——甚至连之一都可以去掉。几乎从来没有一个人能像他一样把商业和艺术融合的如此完美，用他的想象力和前沿科技为人们带来一次次的惊喜，一场又一场的娱乐盛宴，一次又一次的感动和温暖。而他的反对者，认为他是电影界里最邪恶的魔鬼，将最腐朽的铜臭气，带到了电影工业的各个角落。让人们忘记了电影的根源和本质，只沉浸在肤浅的娱乐当中. 坦白的说，斯皮尔伯格不是我最喜欢的导演。但是无疑，他是我最欣赏和钦佩的导演。相对于他那些富有人文思考的作品，其实我并不那么喜欢那些娱乐性十足的商业大片，但是正如友人所言：“思考是文以载道，艺术是应该承载思想的，娱乐是扩大群众基础和影响力，票房总是比较重要的，关系到电影产业的可持续发展，电影工业的发达，才能够让电影的艺术和娱乐都提升”。而斯皮尔伯格在商业领域的惊人天赋和巨大成功，已经足以让他跻身伟大的行列。值得人们的尊敬和仰望。

最后说一句我一直很想说的话——你可以不喜欢斯皮尔伯格，但是你不能不承认他在影史的卓然地位。

第三篇：管理小故事

管理小故事分享

千万不要忽视了小问题

千万不要忽视了小问题

一家饭店，生意原本不错，可从某一段时间开始变得萧条，店主百思不得其解。一天一位常客说的一句话让店主找到了原因，当他把一盆汤放在客人面前时，这位顾客半开玩笑的说：“墙皮不会掉到汤里吧?”店主猛然醒悟，原来是饭店墙壁上一大块脱落的墙皮让顾客产生了不安全的联想，于是店主把墙壁重新修复了一遍，不久生意又开始红火起来。这位老板尝到了修补小问题的甜头，开始寻找自己甚至对手身上的小问题，他发现整条街上的饭店多是在店门前进行烧烤，这让顾客很反感并绕行，使这些消费者大量流失。于是这家店主把店门前收拾整洁，把烧烤的工作也挪到了后院，这个小小的改变使顾客增加了许多。

店主又通过调查走访发现，自己及周围竞争对手的菜单太过简陋，给人档次低的感觉，进而使人联想到饭菜也是低质量的，更无法激发顾客的食欲与点餐的冲动。于是他重新设计了菜单，除了印刷精美之外，还增加了主要菜品的照片，如此一来大大激发了顾客的食欲。这家店通过不断发现、修补小问题，慢慢变成了整条街道上生意最好的饭店。

故 事 启 示

老子有言：“天下难事，必做于易;天下大事，必做于细。”它精辟地指出了成就一番事业，成为一名成功的人，必须从细微之处入手。在企业中，又何尝不

是如此?其实，就大多数人而言，我们最缺少的不是聪明智慧，也不是勤奋精神，而最缺的是用负责任的态度做好分内的每项工作，这就要求我们重视工作中的每个小问题，关注小问题并开动脑筋寻求解决方案，

故事中经常被我们忽视的小问题，几乎每个企业都存在，把它们找出来加以修正，不仅可以避免造成更大的问题，还可以由此提高个人和企业的竞争力。

对小问题的关注和处理，是一种创造，是一种动力。对小问题的思考和解决表现个人修养，彰显个人魅力。小问题隐藏成功机会，小问题产生多级效益。愿我们人人都能关注工作中存在的小问题，并养成良好的发现问题、思考问题、解决问题的习惯，成就灿烂辉煌的人生!

第四篇：管理小故事

管理

一、一位年轻的炮兵军官上任后，到下属部队视察操练情况，发现有几个部队操练时有一个共同的情况：在操练中，总有一个士兵自始至终站在大炮的炮筒下，纹丝不动。经过询问，得到的答案是：操练条例就是这样规定的。原来，条例因循的是用马拉大炮时代的规则，当时站在炮筒下的士兵的任务是拉住马的缰绳，防止大炮发射后因后座力产生的距离偏差，减少再次瞄准的时间。现在大炮不再需要这一角色了。但条例没有及时调整，出现了不拉马的士兵。这位军官的发现使他受到了国防部的表彰。

[分析] 管理的首要工作就是科学分工。只有每个员工都明确自己的岗位职责，才不会产生推委、扯皮等不良现象。如果公司象一个庞大的机器，那么每个员工就是一个个零件，只有他们爱岗敬业，公司的机器才能得以良性运转。公司是发展的，管理者应当根据实际动态情况对人员数量和分工及时做出相应调整。否则，队伍中就会现“不拉马的士兵”。如果队伍中有人滥竽充数，给企业带来的不仅仅是工资的损失，而且会导致其他人员的心理不平衡，最终导致公司工作效率整体下降。

二、春秋晋国有一名叫李离的狱官，他在审理一件案子时，由于听从了下属的一面之辞，致使一个人冤死。真相大白后，李离准备以死赎罪，晋文公说：官有贵贱，罚有轻重，况且这件案子主要错在下面的办事人员，又不是你的罪过。李离说：“我平常没有跟下面的人说我们一起来当这个官，拿的俸禄也没有与下面的人一起分享。现在犯了错误，如果将责任推到下面的办事人员身上，我又怎么做得出来”。他拒绝听从晋文公的劝说，伏剑而死。

[分析]

正人先正己，做事先做人。管理者要想管好下属必须以身作则。示范的力量是惊人的。不但要象先人李离那样勇于替下属承担责任，而且要事事为先、严格要求自己，做到“己所不欲，勿施于人”。一旦通过表率树立起在员工中的威望，将会上下同心，大大提高团队的整体战斗力。得人心者得天下，做下属敬佩的领导将使管理事半功倍。

三、一个人去买鹦鹉，看到一只鹦鹉前标：此鹦鹉会两门语言，售价二百元。另一只鹦鹉前则标道：此鹦鹉会四门语言，售价四百元。该买哪只呢?两只都毛色光鲜，非常灵活可爱。这人转啊转，拿不定主意。结果突然发现一只老掉了牙的鹦鹉，毛色暗淡散乱，标价八百元。这人赶紧将老板叫来：这只鹦鹉是不是会说八门语言?店主说：不。这人奇怪了：那为什么又老又丑，又没有能力，会值这个数呢?店主回答：因为另外两只鹦鹉叫这只鹦鹉老板。

[分析]

真正的领导人，不一定自己能力有多强，只要懂信任，懂放权，懂珍惜，就能团结比自己更强的力量，从而提升自己的身价。相反许多能力非常强的人却因为过于完美主义，事必躬亲，什么人都不如自己，最后只能做最好的攻关人员，销售代表，成不了优秀的领导人。

四、 袋鼠与笼子一天动物园管理员发现袋鼠从笼子里跑出来了，于是开会讨论，一致认为是笼子的高度过低。所以他们决定将笼子的高度由原来的10米加高到20米。结果第二天他们发现袋鼠还是跑到外面来，所以他们又决定再将高度加高到30米。没想到隔天居然又看到袋鼠全跑到外面，于是管理员们大为紧张，决定一不做二不休，将笼子的高度加高到100米。一天长颈鹿和几只袋鼠们在闲聊，“你们看，这些人会不会再继续加高你们的笼子?”长颈鹿问。“很难说。”袋鼠说∶“如果他们再继续忘记关门的话!”

[分析]

事有“本末”、“轻重”、“缓急”，关门是本，加高笼子是末，舍本而逐末，当然就不得要领了。管理是什么?管理就是先分析事情的主要矛盾和次要矛盾，认清事情的“本末”、“轻重”、“缓急”，然后从重要的方面下手。

第五篇：管理小故事

一家军工企业主要生产降落伞,每生产十个伞包出来时,就会由十位伞兵背着这十个伞包从试验塔上跳下,检验伞包质量是否合格。 然而由于伞包质量问题,每检验十个伞包即会摔死一个伞兵,看到此情况,厂领导立即组织质量检验专家小组对每一道生产工序进行仔细的检查,然而却没有发现任何问题,可是伞兵由于伞包质量问题摔死的事件还在发生。 此厂领导为找到切实可行的方法来杜绝伞质问题,并使企业生存下去,决定重金聘请新厂长来解决该问题。 没过多久,一名军人应聘了此职位,新厂长到任后立刻颁布一条规定:所有生产伞包的工人在生产出伞包后都必须背着自己所生产的伞包从试验塔上跳下,来检验伞包的质量。 规定实施后,伞包的质量问题立刻消失了,至此以后企业的产品再也没有发现质量问题,企业也由此而不断的发展壮大。

启示:此故事的意义扰在于如果做为一名企业中的员工,就应将企业当作自己的另一个生命去珍惜,因为只有企业的存活发展,个人的生活才能不断的改善。 也就是说员工在企业当中必须有主人翁精神,把企业当作自己的企业,为它的存活.为它的发展负责,操心,当这个企业的所有员工都为企业忧而忧,共同面对企业所有的问题时,企业才会对所有遇到的问题而飞速发展。