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第一篇：万科誓师大会发言稿
万科周刊-131210-郁亮：万科兵法(上)
郁亮：万科兵法(上)
2013-12-09 点右边关注--> 万科周刊
(万周按：本文原载《哈佛商业评论》(HBR)中文版2013年12月号，经HBR中文版编辑部授权转载，原文篇幅较长，万周分上下两期刊发)
文/王丰 李武
郁亮是谁?万科总裁，2010年最具职业精神的领军人物，2012CCTV中国经济人物，一位擅长完成战略性目标管理的企业家。地产业界如是评价：没有王石，就没有万科，但如果没有郁亮，可能也就没有今天年销售收入过千亿的万科。
2001年，当郁亮正式接任万科总裁时，万科年销售收入31.7亿元，但他在王石的支持下确立了一个极其大胆的目标：2010年1000亿元。2010年，他成功带领万科驶入千亿轨道。在此基础上，到2012年，万科年销售收入增长了31%，达1412.3亿元。
三年前，45岁的“胖子”郁亮又确立了两个“从菜鸟到达人”的目标：登珠峰、跑马拉松。今年5月17日，郁亮成功登顶珠峰;10月20日，他以3小时44分的成绩完成了北京国际马拉松赛。三年间，有“两个下巴”的郁亮不见了，出现在《时尚芭莎》杂志封面上的是时尚型男郁亮。
在外界看来，郁亮登顶珠峰是对万科勇于挑战精神的一种传承，但细究其登顶的方法和目标，其实更是对万科这种精神的一种发展：不但要登顶，还要保证安全回来，而且是带领一个团队安全回来。
郁亮之所以能够奇迹般地实现这个目标，源于他对目标管理的理性研判和精心雕琢。五年前，在践行西方科学管理工具一段时间后，郁亮发现了不少问题和缺陷，就暂停使用这些西方工具，代之以万科原创的“1363管控体系”：用变化消灭计划，用沟通消灭数据，用默契消灭冲突。
“1363管控体系”的功能与管理大师明茨伯格所说的“雕琢战略”非常类似：通过持续适应变化，有效地执行计划和目标，并重塑计划和目标。从这个角度上讲，郁亮是一个“战略雕琢家”，他擅长把一个战略目标雕琢到“风险最低，执行效率最高，成功率最大”的状态，并一步步精确地实现它。
也正是有了郁亮对战略目标的雕琢和管理，在他任职万科总裁的12年，万科业绩增长了40多倍，成长为世界地产行业的NO.1。这种几何倍数的增长虽和这些年中国房地产高歌猛进的大环境相关，但也和郁亮在实际运作中对目标管理的重视不可分割。
在“只要做、就能赚”的房地产黄金时代，很少有人认真对待管理，郁亮却在实践中不断完善和创新万科的管理。梳理郁亮12年来的管理实践，大体分为三段：其一，着重引入西方科学管理工具，管理上强调制度化、流程化;其二，废除西式管理工具，形成了中西合璧的原创管理体系和管理思想;其三，以东方管理哲学为内核，驱动万科驶入包容性增长的轨道。
在谈论管理时，郁亮不喜欢引经据典，也很少讲大道理，他习惯于用大白话去叙述对管理的理解。他认为，最好的管理是风平浪静的，甚至是枯燥的。于是他用登山和跑步，磨炼枯燥，忍受枯燥，追求枯燥。
2013年9月23日上午，在位于深圳大梅沙的万科总部5楼会议室，HBR中文版独家专访了郁亮，我们设计了很有趣的话题：郁亮是如何运用12年的管理功力去成就登山的，成功登顶珠峰又给他的企业管理带来了哪些思考。谈笑间，48岁的郁亮淡定、平衡。这位北大才子极擅沟通，满口大白话，反对文诌诌，语不设防，恰如其分。
按管理企业的方法登山
HBR中文版：王石登顶珠峰，你也登顶珠峰，目标都一样，方法有差异吗?
郁亮：王石是英雄，我是普通人，怕死，像王石那样登山我不敢。直到2010年5月王石第二次登顶回来时，他的两个队友触发了我登山的想法，一个是洪海(纪录片人)，另一个是陈芳，作为普通人，他们与王石一起实现了登顶。我为什么不能呢?于是我制定目标，开始训练。我不是通过登山感悟企业管理的，相反，我是把企业管理的心态和方法用到登山中去了，是按照管理企业的方式来管理登山的。
HBR中文版：企业管理，你管理的是员工，而登山，你管理的是自己，你怎样体会这种差别?
郁亮：管理的本质是管事，而不是管人。所谓事，就是一个目标，需要管理者带领团队一步步去实现。
登山是一个需要耐心、韧性和忍耐枯燥的过程，这与企业管理所需要的心态是一样的。而从技术角度讲，我也完全是以管企业的模式来管理自己登顶的，第一步是减重，然后是腿部肌肉，登山要靠腿部，腿部肌肉主要是练屁股的力量和大腿的力量，这个力量只能靠深蹲来练，要连做500个深蹲，非常难，刚开始时根本做不到，完全是通过管理企业的流程方式，把行为分解之后进行训练。在登顶前洪海问我，写了遗嘱没有?我说没有。因为我准备得太充分了，哪个地方有风险，该怎么做，全都一清二楚，对我来说，最后登顶的风险与坐飞机的风险差不多，谁坐飞机之前立遗嘱呢?
HBR中文版：从企业管理和登山的实践中，你感悟到的管理思想的核心是什么?
郁亮：做企业、登山，其实都挺容易的，就是不同阶段关注不同的事情，用不同的方法，去实现不同的目标。登山，目标是珠峰，要先从5000米的四姑娘山大峰开始，然后是6200米的启孜峰，然后是7546米的慕士塔格峰，然后是8201米的卓奥友峰，直到最后冲顶，要一步一步来，每到一个新高度，都意味着距离总目标更近。
青春期法则：对标，补短板
HBR中文版：万科现在处于什么阶段?目标在哪?
郁亮：1000亿元以下是小公司阶段，是春春期，目标是成为中型公司;1000亿元至3000亿元之间是中型公司，是超越青春期走向成熟的中间阶段，目标是成为大型公司;3000亿元以上是大公司阶段，是成熟阶段，目标是基业长青吧。现在的万科处在从小公司迈向大公司的过渡地带。
HBR中文版：青春期的万科用什么方法?
郁亮：就一招——补短板。公司小的时候，通过对标，发现短板补上它，很快就能上去，万科就是这么长大的。以前是按季度对标、补短板，效果立竿见影。公司在没有形成规模和个性之前，模仿和引进很重要，我们先后把新鸿基和帕尔迪作为对标对象，各种指标都以它们为榜样，找差距，补短板。
对标可以正确发现问题，这是目标管理的关键。大多情况下，团队不知道怎么办或者目标执行不到位，都是CEO没有正确地发现问题所致。举个例子，很多登山者认为训练做足了，后勤保障就不是问题了。其实，很多问题都出在后勤保障方面。向导也是人，不是钢铁侠，他背东西、领路、干活，向导累死了，你也就危险了。发现这个问题后，我们的方法是，每人配两个向导。全队8人，总计配了16位向导。果然，这次登顶先后有4个向导出了问题，如果我们每人只配1个向导，后果会很麻烦。可见，找对问题就意味着你管理住了风险，就走在了通向目标的正确方向上。
HBR中文版：为什么你能发现“向导”的问题? 郁亮：用的就是对标思维啊。多认识登山的人，这个圈子总计也就300多人，向他们请教就好了，我的很多准备工作都来自于他们的经验。我看到很多登山人和向导的手指、脚指是不全的，就听他们讲故事。深圳大学一位女教授，把手冻坏了，回来切了三根手指。因为她当时戴了厚手套，很难抓牢绳子，于是摘了手套，大约20分钟吧，就造成了这个后果，于是我特地准备了薄手套，就把风险化解了。
HBR中文版：为什么那些出事故的人没有正确发现问题?
郁亮：两个原因，一是他们不怕死，想当英雄;二是不懂得科学地管理风险，存在侥幸心理。而我们的目标，不是为了登顶，而是为了回来。确切地说，不是我自己回来，而是要保证全队8个人安全回来，还要争取成功登顶的队员超过50%。这个目标决定了我们不是去探险，而是要用最安全的方式去完成这件事，所以我要对风险进行管理。于是引入了企业管理方式，在行动之前要找对问题，然后用正确的方法解决问题，风险自然就化解了。
HBR中文版：2004年到2007年，万科高速增长，收入年年翻番，2007年达到了523.6亿元，之后却连续三年在500亿元附近徘徊。当时你发现了什么问题?
郁亮：青春期不是那么容易过的，我们犯了错误，偏离了市场和用户，在2008年出现了万科历史上首次负增长之后，我们确立了“回归市场原点”的目标。万科1993年定位为专业化的住宅公司，1998年前后，我们进入了大众主流市场，2005年后，市场越来越火，内部出现一次大争论，一派要做高端，拿出很多数据，以证明大房子成本低，赚钱多，但我认为不能过分依赖数据，因为高端市场的热度有投资者、投机者推高的成分，不是真实的市场。
我们过分依赖数据，这与过于依赖科学管理工具有关。比如常用的杜邦分解公式，它是从财务角度评价企业绩效的一种经典方法，可以有效地评价公司赢利能力和股东权益回报水平。当年是我亲自给大家讲杜邦分解公式的，你只有用过它，才会知道它的毛病在哪里。2008年前后，随着企业的发展，我发现它不够用了：既不能体现出企业的源头问题——创新，也不能体现出企业的长期问题。这些管理工具处理的都是一堆现实的矛盾，无法兼顾长远。再比如平衡积分卡，它可以内外兼顾地将战略落实为可操作的衡量指标和目标值，刚开始时很好用，后来呢，指标越变越多，原因是每个部门都想在上面体现自身价值，结果上报的信息越来越多，问题出来了：这些信息真实与否?不良信息隐瞒不报怎么办?管理是为经营服务的，不是为指标服务的。这样会不会导致管理工作浮于表面呢?是不是就变成了为指标而管理，为管理而管理了呢?
HBR中文版：找对问题之后，你如何让内部对此达成共识?
郁亮：2008年万科遭遇创业来最大危机：负增长、拐点论、捐款门、质量门等等，净利润同比下降17.26%。实际上，利润仍有63亿元，客观上讲，算不上什么危机。但我决定顺势放大一下危机，推动一次力度较大的管理变革。万科从100亿元规模做到400亿元，只用了两年时间，市场发展太快了，管理上的微调已起不到多大作用。我很少用急药，但那次我的动作比较急，我知道这是一次难得的变革良机。2008年，我把指标化的管理工具大都废掉了，因为它们导致的负作用已经显现了：机构臃肿，管理费用增高，人员增多，事情增多，管理绩效下降，结果是偏离市场和用户。我知道，这种错误如果不果断纠正，它将把万科扼杀在青春期的躁动中。
HBR中文版：放弃科学管理工具后，你用什么管控运营呢?
郁亮：我们原创了动态的“1363管控体系”。
“1”，是指每月一次的月度例会，这是总部与区域、一线公司负责人都要参加的联席会议，大家汇总市场情况，总结上月各公司的业务质量，寻找问题，总结一些教训，表现好的介绍经验，提一些要求，做一些修正;
“3”，指月度例会还要解决未来3个月的经营安排问题，根据上月发生的市场变化，对未来3个月的经营安排工作进行调整。有了月度工作例会滚动实施的这个“1”和“3”，公司运营基本上就不会出现大错了，因为这种机制可以覆盖同期的变化，让我们可以发现问题并实施应对;
“6”，指6个季度的滚动经营计划，作为季度工作会议中的例行安排，意味着每季都要修订一次跨度达6个季度的滚动经营计划，这样一来，就保证了每个季度都不会落空，都处于可控状态;
最后一个“3”，是未来3年的事业计划书，这个每年要检讨一次。现在是9月份，我们正在检讨未来3年的事业计划书，它是现在和未来的连接点，要覆盖未来。
总体来说，“1363”兼顾了不同时效的需要，确保我们随时根据市场变化随时修正计划中的偏差。
HBR中文版：你的意思是计划靠不住?
郁亮：计划、预算可能都是骗我的东西，我特别强调面对面沟通，不喜欢定性的结论式的报告，甚至不常写邮件，因为在上面你通常只写上“同意”或者“不同意”，对方无法知道你的心路历程。我反对我们大陆法系下的成文法，因为成文法不利于修改，放在市场环境中，计划越来越没有变化快，它制约了应变能力。“1363管控体系”的核心就是用来发现问题和应对变化的，而且“1363管控体系”本身也是一个持续演化的管控体系，它让我们关注到每件事，发现到每个问题。(下篇明日刊发，敬请关注)
http://mp.weixin.qq.com/mp/appmsg/show?__biz=MjM5NDkzMTM2MQ%3D%3D&appmsgid=10017232&itemidx=1&sign=5bf817629dfbfed1c1a04670a543fba9&scene=2&uin=MTIwNTA1NTUwMA%3D%3D&key=234b3ec6051a4a5493c03f5eca8f560792dab5bd507b102f8792767ee810097c6b25f32c1eb2ed0d1bd2f6ffd2231a90&devicetype=iPhone+OS7.0.4&version=15000311&lang=zh_CN
郁亮：万科兵法(下)
2013-12-10 点右边关注--> 万科周刊
(万周按：本文原载《哈佛商业评论》(HBR)中文版2013年12月号，经HBR中文版编辑部授权转载，原文篇幅较长，万周分上下两期刊发，这是下篇，看上篇请点底部“阅读原文”)
文/王丰 李武
千亿之后要“均好”
《哈佛商业评论》(HBR)中文版：跨过1000亿元台阶后，中型公司万科在方法论上与前一阶段有何不同?
郁亮：青春期“补短板”的方法已经不再适用了，万科的模仿时代已经过去，我们无法找到可以全面对标的公司了。
为此我们找到了“均好性”的新方法，因为千亿后，很多问题你无法用单一手段去解决，一方面，要统筹资本结构、公司战略、治理结构、管理团队、产品生产、研发、文化、品牌等竞争优势;另一方面，目标也要具备均好性。2008年我们提出“规模速度型”增长转向“质量效益型”增长，这并非意味着速度和规模对千亿后的万科不再重要，就像跑步，速度降下容易，快起来就难了，速度是能力，规模是优势，对于领跑者万科来说，速度决定了规模优势，有规模优势，很多人就愿意与你合作，如果规模下去了，合作优势就会弱化。
所以，我们需要在速度、规模不降低的前提下，把质量、效益提升起来，千亿后的万科要追求均好，用单一手段提高某一方面的能力的做法，已经不适用了。这次我们登顶，6500米驻点时，听说有个俄罗斯人刚刚死掉，那天他在那里搞活动，兴奋过头，死掉了。到了6500米这个阶段，不单考验登山人的体能、技术、后勤保障水平，还考验自我管理水平，登山到达中段，严格地管理自己行为越来越重要，我就是用企业管理当中“均好”方法来管理登山的。
HBR中文版：随着规模的扩大，2010年你为何还要把总部缩小?
郁亮：2010年版管理平台的核心特征是削减总部职能，放权给区域公司，实现区域总部实体化，这个平台可以为3000亿元之前的万科提供架构支撑。结构调整要超前于现实，结构就像人的筋骨一样非常重要，万科管控平台的每一次变化都比较顺利，都恰当地解决了管理问题。
我们的诀窍是，在顺境中调整结构，不能遇到障碍时才去调整结构，我们不要流血的革命，我们追求无声无息地解决问题。这个平台早在2006年就开始着手，当年，我们把二级架构(集团总部-市级公司)调整为由集团总部、专业区域和一线公司组成的三级管理架构，然后用了4年时间逐步厘清总部和区域之间的业务关系，调整管控机制，调适人才等等，到了2010年，四个区域总部的力量已经成熟了，我们顺势把“脑袋”变小，是一个很自然的结果。事实证明，2010年版管理平台解放了区域的生产力，能量爆发出来，当年万科便突破发展瓶颈，成功走出青春期。
HBR中文版：总部由管理型总部演变为纯粹的指挥机关，新的定位下，你最关注的管理问题是什么?
郁亮：给大家指方向。不需要自己去打仗了，现在的工作就是把方向告诉大家。在大方向下，区域根据各自实际情况制定相应的战略。
首先，各区域的情况不同，没办法统一目标，也没办法用这个指标去衡量区域一线公司的发展水平;其次，我们现在追求均好，要兼顾多项目标。过了青春期，你再用身高来衡量成长，就不对了。所以我们现在只给方向。
HBR中文版：“脑袋”变小后，你的挑战在哪里?执行力会不会出问题?
郁亮：建立共识。在整个目标管理体系下，找对问题，找对方法，建立共识，只要把这三件事做好，后端的执行力根本不是问题，放到“1363管控体系”一步一步去做就好了。所以万科的执行力从来就不是问题。统一共识这件事，不能急，反正也没危机，要有意识地去安排和引导，让大家发自内心地统一意见。
HBR中文版：这场变革是不是也在预防大企业病?
郁亮：企业大了，一定会有大企业病，大企业病是个常规风险，找对问题就可以解决它。大企业病的核心问题是内部交易成本变大，公司大了，层级多了，沟通复杂了，信息不畅了。对付大企业病，我的方法只有一个，把总部缩小，“脑袋”一大，底下怎么办?2009年万科所有区域公司总部从80多人缩减到24人， 2010年，总部从300人减少到180人，直到现在，总部严格控制人员编制，凡新进员工，都要由我亲自批准。
HBR中文版：但在总部职能弱化后，会不会在管理上导致失控?
郁亮：失控是小企业病的问题。我们总谈大企业病，如何预防小企业病呢?一个公司，大企业病和小企业病都会犯的。小企业病就是机会主义，急功近利，有什么做什么，没有长远眼光，只求局部，不顾未来。我解决小企业病的方法是，灵活把握对区域的权力收放，收一段，放一段，掌控好火候，做到收放自如，原则是不在危机发生时解决权力失衡的问题。
HBR中文版：你的“均好”理论，有点像“中医”讲究整体平衡的思维。
郁亮：无论大企业病还是小企业病，本质上都是一个均衡的问题。目前万科在管理上最注重均衡，目标是各项主要业务能力不但要居市场领先地位，同时要确保它们的均衡。管理最重要的是“恰如其分”，这是中医思维。中医的优点是重系统，看整体，中医通过脸色来判断健康程度，缺点是，中医说不出到底是哪儿出了毛病。西医能够准确地发现哪儿出了问题，却没法通过脸色来判断健康。管理也一样，西方发明的科学管理工具能够单向度地管控问题，但体现不出整个系统的健康程度，反映不出结构是否安全。
HBR中文版：你曾认为2009年中国住宅市场进入了下半场，而下半场是酸甜苦辣时代，拼的是管理，那万科在管理上是如何应变的?
郁亮：先说不变的吧。两个原点不会变：一个是客户，在管理上的任何作为，只要从市场和客户出发就不会错;二是员工和股东。将这两个原点按顺序排好，在此基础上的任何管理变革就不会有错。再看要变的东西，下半场万科要攻守兼备，每个位置都不能有特别弱的人，不但能进攻，还要能防守。做城市配套服务商是攻，管理精细化是守，这是我们的两个方向。
HBR中文版：中国房地产行业一直是粗放型的，万科在管理精细化方面应该还有很大空间可以挖掘。
郁亮：住宅行业一直是粗放式的发展，万科的管理能够精细化到哪里去呢?我们的粗放管理问题还没解决呢，在精细化管理上可以说还在学习阶段。以目前的规模，我觉得通过精细化管理，使盈利水平大幅提高是可以做到的。我今天刚毙掉了一项1200元的预算，刚才我打开一封邮件一看，是某个部门运动会的毛巾预算，交给外包公司采购，6元一套。
HBR中文版：这么小的预算你也要管?是例外管理吧?
郁亮：当然是例外，看他们花钱大手大脚，我想治这个毛病，公司内部的一项活动，还要买新毛巾?还要外包?一瓶价值2元的瓶装水，通过外包公司购买，各种费用加进去，就要变成2.5元，自己带不行吗?
HBR中文版：2008年，为了降成本，你把办公桌上的鲜花预算也取消了。据说现在鲜花又重新摆到了你的桌上?
郁亮：鲜花当然要回来了，精细化管理也要恰如其分。2008年管理变革延伸到2010年时，基本完成了。我反对大手大脚，但做得太过就是吝啬了，这也不行。凡事掌握好度最重要。
未来十年追求“包容性增长”
HBR中文版：按目前的发展态势，保守估算，万科在未来几年就能达到3000亿元，成为大型公司。那万科在大型公司阶段的方法论又是什么?
郁亮：数字我们不去预测。我们刚刚完成五场务虚会，四大区域与总部分别开，每场一天时间，主题就是“未来十年”，大家都认为要“变”。我放手让大家谈，创造条件让大家发现共识，最后我们总结出，万科第四个10年的方法是“包容性增长”：其一，3000亿元之后，你再发展，不想别人的利益是不对的，因为你的发展要通过合作来完成，大公司要学会分享，与合作伙伴、员工、股东、客户以及社会分享，如果自己好了，别人不好，那你是走不远的;其二，当你是大公司时，外界对你的要求也高了，你不担当，人家就讨厌你，所以3000亿元之后的万科要包容性增长。
HBR中文版：在目前的市场环境和商业伦理氛围中，“包容性增长”可行吗?
郁亮：万科有条件做这个尝试，因为我们坚持了20多年的规范透明。最近我们在东莞有一个项目，四家公司合作，每家占比25%，其余三家合作方主动推举万科操盘，理由是，万科透明规范。这个项目做得挺成功的，我们不会因为只占1/4的股权就轻视这个项目，我们会尽心尽力地去做，这就是“包容性增长”：在发展自身的同时，给别人也带来发展，因为大公司发展同样需要别人的帮助，所以你发展的目的，不是把别人吃掉，而是我中有你，你中有我。 这与小公司时代不同，公司小的时候，恨不得自己吃独食，大公司尽量不要吃独食，要有共同做大蛋糕的观念。拿登山来说，到7400米以上，比较完好的尸体越来越密集，出事故的越来越多，一路上就是看尸体看到顶上，死者姿态各式各样，这些人的手是怎么放的，我都能描述清楚。顶上只能上10个人，一位英国人，成功登顶后，高兴得手舞足蹈，由于地方太小，结果直接掉下2000多米死了。我无法知道很多死者当时的心路历程，但是，如果不是过于流连顶峰的荣耀，如果能够多想想顶端的狭窄，往往可以避免惨剧的发生，所以，越到顶端，越要懂得合作、分享，懂得让出空间给别人，千万不能忘乎所以地独享风光。
HBR中文版：从30多亿元到1000多亿元，万科一直在做大规模，如果 3000亿元后，规模还那么重要吗?万科的临界点究竟在哪里?
郁亮：这个不是目前我考虑的问题。首先，住宅行业发展空间还没到顶;其次，城市配套方向已经在培育中，这符合中国城镇化发展的大趋势。有质量的增长是万科不变的战略，规模是优势，速度是能力，质量和效益是根基。万科必须把握好平衡，四个目标能够兼顾。从客观上看，万科过千亿之后，对外合作越来越多，形式也在不断创新，现在是合作者把钱交给万科操盘，未来呢?万科可不可以把资金交给同行去操盘?所以，在这种情况下，再用营业收入来衡量公司，也是不全面的。
三把尺子衡量“王郁默契”
HBR中文版：你提出要把万科打造成世界级优秀公司，那你心中的世界级优秀公司是怎样的?
郁亮：这种公司不多，汇丰算是一家，它也是万科在公司治理结构方面的单向对标公司。1865年成立的汇丰，经历了鸦片战争，两次世界大战，其中好几任CEO受到战争影响沦为难民，还有的CEO死于狱中，即便如此，汇丰始终没有倒下，一步步从弹丸之地香港扩张到全球，成为世界级企业，这正是万科需要学习汇丰的地方，虽然汇丰与万科的成长环境不同，但二者都是股权高度分散的公众公司，这种治理体制是优势，具有天然的革命性。
HBR中文版：谈到治理结构，在万科，王石与你分别担任董事会主席和总裁，你们的权力界限在哪里?
郁亮：我们合作了20多年，形成了这么一个管理核心，如果我们有大分歧，根本不会走到今天。首先，我们在精神上和大的本质方向上是高度一致的，否则早就分开了;其次，我们两人的界限越来越模糊，越来越不清晰，包括我们的董事之间的关系都是如此，彼此的边界是模糊的，不清晰的，具体工作上，大家都会动态地把握好分寸，大家建立默契之后，我就会知道什么事该通知董事会，什么事是可以自己定的事，管理上的事情很多，要想把一切东西通过各种各样的制度、规则来界定是很难办到的事，效果也很难把控。
具体到我与王石主席的范畴，由于到了我们这个层面来讨论的事情，都是不太确定的事情，不确定的事怎么描述出来呢?如果不能准确描述出来，又如何界定彼此的界限呢?所以我对任何制度、法规一直抱有很大的成见，我认为大陆法体系妨碍了一个社会的成长，它不能跟上时代的进步，它所依据的“制度”和“规定”只能滞后于实践，在这个大环境中，公司治理也一样。所以我觉得，制度、流程一方面有其重要性，但如果不是在英美法体系下，不是本着一种精神去把握一件事情，你很难管理出一个特别优秀的企业。所以在万科内部，主席和我的分工是靠默契，而不是靠明确的制度来分工的。
HBR中文版：你好像认可这种模糊?如果与王石产生分歧怎么办?
郁亮：我们已经习惯了啊，就象打排球那样，相互补位嘛。遇到分歧很简单，放一放，想一想。首先，我们的利益是高度一致的，都是要让万科好;其次，判断是非的标准是统一的，即万科利益最大化。这两条是坚固的基础;其三，我们都有持续学习的心态。主席是善于学习的人，我也在不断地修正自己，摸索着往前走。遇到事情，用这三把尺子量一量，就没有什么真正的矛盾，都可以协调好。
王丰是HBR中文版高级撰稿(微信公共账号：“半堂课”) 李武是HBR中文版助理主编
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第二篇：人才是万科的资本 - 感受万科的人力
人才是万科的资本 - 感受万科的人力资源管理(上)
万科的前身是深圳现代科教仪器展销中心，1988年完成股份制改造，1993年改为现名：万科企业股份有限公司。2003年底公司总资产105.61亿元，净资产47.01亿元;房地产业务遍布全国16个城市，形成上海、深圳、北京三大区域管理中心。
万科，中国房地产行业的领跑者; 万科，国内首批公开上市的企业之一; 万科，“房地产界的黄埔军校” ;
万科，房地产企业中为数不多公开宣称只赚阳光利润的企业;
万科，一个受人尊敬的企业，曾入选《福布斯》评选的全球最优秀200家中小型企业，是2003年普华永道评选的中国最受尊敬的6大上市公司之一;在北大光华管理案例中心和《经济观察报》联合推出的“中国最值得尊敬的企业”评比中，万科连续两年名列前20名;
这就是万科，让人刮目相看却又带有一些神秘色彩的万科。而在背后支持她迅猛发展的，是其独具特色的人力资源管理体系。
一、从“原始共产主义”到“健康丰盛的人生”——人才理念的演变
人才理念是万科的灵魂、是万科人不断追求与思索的结晶。它不断丰富和深化的轨迹，反映了万科逐渐走向成熟的历程。
1、原始共产主义
1984年5月，万科建立之初，生存的压力和原始积累的冲动，需要一批勇于开拓的创业者。公司提出带有浓厚创业色彩的口号：“勇气、探索、创新、成功”。在这种理念指导下，人力资源政策以精神鼓励为主，单纯的劳资管理为辅：分配制度以年功为主，福利政策均等;职工超时超量、无偿加班工作而自得其乐成为普遍现象;公司盛行超功利的价值观，带有原始的共产主义色彩。而这种人才理念，也激发了第一代创业者的奋斗激情，导演了万科历史上一幕幕感人的创业故事。
2、人才是万科的资本
基于对人才和社会责任的高度重视，1991年，万科提出“人才是万科的资本”的理念。认为：“员工不只是一种生产要素，而且应该是企业的合伙人。”积聚和培养优秀人才，是万科成功的基础。
注重德、才标准，把培养人作为万科的社会责任。
既强调个人对组织要有团队意识，又强调企业对社会的贡献。
当年的招聘广告中，万科打出“尊重人，为优秀人才创造一个和谐、富有激情的环境，是万科成功的首要因素;从五湖四海走到一起的万科人，不断追求创新，追求卓越，是万科力量不竭的源泉，是万科赖以成长发展的资本”。对人才的尊重使万科汇聚了来自全国四面八方的各类人才，保证了业务发展的需要。
1992年，公司颁布《万科职员手册》，并公开挂在网上，全面阐述了万科的价值观、内部基本规章制度，成为公司成立以来人才理念及人力资源管理的第一本指导性文件。标志着“人才是万科的资本”的理念从概念走向具体。
1999年，万科董事长王石印象最深的一件事，是对美国硅谷的见闻与反思“美国硅谷的信息产业已经成为美国经济增长的火车头，但为什么是硅谷而不是美国其它的城市和地区成为信息产业的发源地?原因有很多，但优美的环境却被忽视了„„”因此：回到深圳就要改造办公环境，改变过去艰苦朴素的面貌。他相信，只有充分挖掘运用人力资源，才能高效率地创造财富，而通过给员工创造一个舒适、轻松的办公环境，就可以激发他们的创造欲。
“在未来新的总部建筑物里，职员将占据最好的位置，因为，万科最宝贵的财富是员工。”
2004年新春致词，王石用三分之二的核心篇幅谈“尊重人”：
尊重人，意味着平等、理解、信任、宽容„„强调人格平等、公司必须维护员工人格尊严„„并为员工提供充分的发展空间。
尊重人，意味着坚守高尚的职业道德，坚守阳光照亮的体制以及对健康丰盛人生的执着追求„„
尊重人，是诞生创新精神的土壤„„
1992年，王石在“为了明天——万科地产的经营特点及理念”中讲到：“万科开发房地产不只是单纯为客户提供住所„„不仅要有推销新生活方式的信念，还要有创造城市文化的责任感„„这就要求万科人要有理想、有文化素养。”这是企业高定位对人的高要求。
1995年，总部脱离经营，采用集团式管理，要求万科建立起一支忠于职守、精于专业、勤于工作的职业经理队伍。在人才理念上强调：
用人德才兼备，以德为先。职员的一切职务行为必须维护公司利益，并对社会负责;
协调好物质与精神的关系。企业在充分考虑获利能力、职员期望及承受能力的基础上，给出长期和短期发展目标，有效激励员工
注重政策的连续性，鼓励长期服务。给予职员享受白领阶层较宽松的工作环境和较
宽余的生活满足;
拒绝承包制，防止资源流失。明确了公司对员工的回报体系，增进了不同业务部门同类工作岗位的相关性和可比性，在防止资源流失的同时，加强了公司资源内部流动、调配的可操作性.
与此相应，制定完善了职业经理招聘、培训、考核、奖惩、任免、调配等流程。建立起以能力为中心的工资体系及相应的人事监察体系，推出了房改、养老保险和医疗保险等长期福利政策。职业经理人队伍的培养，保证了公司在宏观调控中业务的平稳发展和利润的温和增长。
3、健康丰盛的人生
l995年底，公司提出了“健康丰盛人生”的人才理念，其内涵主要有：
理解人的社会性本质，不能仅仅从企业与个人的经济交换关系来看待人，不能以牺牲人为代价为企业换取利润。
企业要为人创造一种健康的工作环境、丰裕的工作内容与和谐的工作氛围。人生最宝贵的时间是在工作中度过的，工作本身应该给员工带来快乐和成就感。有兴趣地工作、志趣相投的同事、健康的体魄和开放的心态、乐观向上的精神。这是万科追求的价值观。
人非圣贤，每个人都可以因错误而造成生活不幸，企业作为健康人的集体，有责任关心、爱护每位成员，在充分尊重个性的前提下，倡导健康的工作生活道德规范。
通过企业，个人不仅要满足基本生活要求，还要实现其理想的生活方式和奋斗目标：通过个人，企业不仅要实现自身的增值和发展，还要完成其承担的社会职责
这个理念体现在万科点点滴滴的工作中，“做同事、不做邻居”就是其中的一个具体体现。公司有意识地将员工宿舍适当分散，在市内多个不同的住宅小区购买宿舍，使职工在居住空间上相对分隔，刻意建立简单、新型的人际关系。这样做在一定程度上避免了“上班是同事，下班是邻居” 、“上班时左邻右舍的事知道得清清楚楚，下班后一谈又都是公司的事”的现象。遵循这种理念，万科的公司领导从来不做“父母官” ，不干涉职工私生活，公事、私事严格区分。未经事先约定并获得同意，公司领导不会随意到职员家中拜访，避免给职工个人生活造成干扰。
二、从“一票否决权”- 万科的人力资源定位
万科对人力资源管理有着精确的定位，它包括：第一，人力资源部是管理者的战略合作伙伴;第二，人力资源部是变革的推动者;第三，人力资源部是方法论的专家。 开设新项目时，全公司包括董事长在内，只有人力资源总监有一票否决权。如果人力没有配备好，人力资源总监就有权否决这个项目。把人力资源放到战略高度来认识，是现代企业管理的方向。但万科，却放到一票否决的位置上。
1、领跑者的导航员“我们不是纯粹意义上的受雇佣者、打工者，我们应该站在更高的战略角度来推动公司，在专业上面，董事长总经理应该听我们的意见，因为我们是专业人士。”
万科集团人力资源副总裁解冻说：“人力资源对于企业的发展战略要先知先觉，不能等到集团董事会决定新开项目之后，人力资源部才考虑人事安排，那个时候已经来不及了。人力资源部要提前预见并参与影响战略决策的过程。因为我们要从人员的配备，从组织结构，从内部管理流程这方面做出相应的安排，而战略一定会有个如何实施的过程，我们要在第一时间制造思路。”
2、改革的推动者
以前，万科的人事管理是以管理者给员工提供理想终身职业为己任。但是1996年金融风暴之后，万科发现终身雇佣再也不能适应公司的发展。很多老职员已经跟不上发展速度，人力资源部顺风转舵，根据市场的发展制定了全新的管理理念给员工提供可持续发展的机会空间。这其中包括几个方面的意义：
第一，公司的业务要不断地扩张。只有这样，才能满足职业经理内在的驱动力，才有可能给他们创造空间。
第二，只要员工符合工作需要，就一定有足够的机会空间。
第三，对于那些不思进取，跟不上公司发展要求的同事，要实行末位淘汰。
末尾淘汰是对万科的传统价值观的一次根本变革。在历史上，万科一向是以经营业绩、利润回报和财务指标作为考核指标。从2001年开始，万科摒弃了这一传统做法，大胆引进平衡计分卡。可以说在跨地的房地产界，运用平衡记分卡的，万科是第一家。平衡记分卡的使用完全是依照企业的战略变革而决定的，而它的使用也对公司的经营产生了很大的影响。
同样在2001年，由于战略问题，万科改变了用人全部内部培养的原则，开始实行“海盗计划”。“以前都是别人来挖我们，现在我们也去挖别人。”把目标定位在几类人群：竞争对手、合作伙伴、政府官员。“因为他们都在研究万科，对万科的文化比较了解，所以成功的机率比较高。我把它叫做‘试婚’试过婚了，结婚的可能性就很大。”解冻至今说起“海盗计划”依然兴致勃勃。“我们最成功的是从竞争对手那里挖了一批人过来。在整个操作过程当中，我们前前后后大概挖了30多个人。”解冻在“海盗计划”中的一个原则就是：“双赢”。“其实我对每个人的情况不是非常了解，每次见面都和他们谈我的想法。我告诉他们，你来万科要对你个人有好处，也要对万科有好处。我希望听到他们说，来万科以后，想做哪些事，今年想做什么事，未来三年想做什么。我就通过这个来判断：这个人能不能来，什么时候来最合适。刘爱民总经理是‘海盗计划’中典型的成功案例”，解冻说“我们和他接触有两三年了，他在深圳中海工作的时候，那边就有人说你都把中海做成了万科了!他的理念和万科非常的一致，像这样的人简直没有理由不来万科。”
3、噩梦的终结者
“一个优秀的公司，一旦跨地域经营，就是它噩梦的开始。万科现在仍在大幅度扩张，而我们人力资源管理要做的，就是未雨绸缪，不让噩梦发生。”
万科现在已经进入18个城市，到目前为止，绝大多数主管人事的干部，全部是由总部人力资源部培训出去的。但是这些员工和当地的同事必然会面对一个挑战如何和当地的亚文化结合;如何跟当地的同事和谐相处。万科要求外派人员在尊重当地文化的同时，要让所有的同事认同万科的文化、万科做事的原则。
三、打造阳光雇主品牌 - 万科的人才选聘
1984年。万科创业时只有67名员工。1990年开始投资房地产。当时明确了“两个70%”的原则。即：房地产业的盈利在集团的比重达70%以上。城市居民住宅项目的经营规模在房地产业的比重达70%以上。在住宅开发中把握“关注普通人”的大趋势，使市场空间扩大、市场需求暴涨。人力资源部受命做好人才的培养和积累，全国性人才招聘自此开始。公司目前管理层的大部分也是在1991-1992年这段时间进入万科的。至今，万科员工已近万人，在这一增长的过程中，万科的人员选聘渐成特色。
1、举贤避亲与任人唯贤
中国传统上强调“举贤不避亲”，但在万科，始终提供的却是“举贤避亲”。这算是万科人力资源管理的第一块招牌。万科规定，员工人职的时候要如实申报在公司内是否布亲朋好友，如果有，是谁要说清楚。公司老总带头这样做，同时也要求下属遵照执行。为了避免造万裙带关系，公司不提倡夫妇双方同时在万科工作。由于最大限度地削弱了血缘、宗亲关系的影响，因此，在万科公司内部，人际关系相对而言比较简单，为公司的规范化管理创造了一个良好的环境。
“对员工的尊重还体现在要给他一个公平竞争的机会„„如果你有一个亲属在那里，你作为一个领导要他们在公平的情况下竞争，是不可能的„„”亲属里也应该不乏人才，但难以两全时，万科做出了利于平等竞争的选择，看重因此而建立的更加单纯的人际关系。
万科把“任人唯贤”做到极至，强调能力主义，以能力、作用、表现作为对职员评价的主要标准。强调职业纪律，大家是工作伙伴，不是大家庭。强调内部人际关系简单化，最大限度地削弱血缘、宗亲关系的影响，万科不希望一个人在公司办事快是因为他有关系。
与举贤避亲相对应，万科在用人上把任人唯贤做到了比较彻底的地步。万科强调能力主义，以能力、作用、表现作为对职员定级的主要标准，不分年龄、性别、学历和资历。职员进万科前的经历全部被冻结在档案里，以往的成绩和地位只作为定级的参考，更主要考察的是实际工作能力。在这种原则下，出现了一批资历虽浅，但实际工作能力强的年轻的中层管理人员和一批自学成才的经营管理骨干，为公司发展发挥了重要作用。
2、钟爱一张白纸
在万科，应届生被称为“新动力”-最有活力的一代。每年秋季，“卓越职业生涯从万科开始”的海报会在北大、清华等全国著名高校粉墨登场，专场宣讲会也会巡回开展，从中国最好的一批高校、最好专业的前30%中吸纳人才，使挑选人才的成本大大降低、挑选的人才相对集中，整体素质也比较高。
在选人标准上：“以前我们更多地看重新动力的热情、开放，今天，我们更希望挖掘他们对万科的认同感。”所以，坦诚的沟通是必须的：“如果选择房地产行业，那万科是首选，但与其它跨国大公司相比，万科可能还不具备足够的竞争力。希望报名的同学仔细聆听自己的心声，然后再决定是否来万科。”这种开放心态又使得毕业生与万科的距离骤然缩短。
在万科看来：应届生像是一张白纸，没受社会的污染，会比较容易接受万科的理念，有助于他们在万科的文化传承。年轻的毕业生成家时间相对较晚，区域调度更方便，可以把各个地区的特点了解清楚。万科最感兴趣的是南方生长再到北方上学或北方生长再到南方上学的学生，因为不同地域和文化的汇聚有助于人才素质的优化培养。
万科把“新动力”看作公司未来的希望：“这批刚走出校园的年轻人思维开阔，从公司基层做起，会在三至五年完成万科化的转型，其中优秀份子将成长为公司业务和管理的骨干”。
3、杂交高粱理论
优生学原理认为杂交可以形成遗传优势，万科从一开始就搞“五湖四海”。“东北虎”的大刀阔斧，陕西人的儒雅深沉，北京人的胸怀宽广，上海人的精打细算，“九头乌”的足智多谋，潮州人的经营才干，客家人的吃苦耐劳等等，使万科形成不同地域和人文背景的多元化人才组合优势。
在人才类型上，万科提倡兼收并蓄，政府官员、大学教授、科技工作者、企管人员、推销员、工人、编辑、导演、艺员、大学生、留学生„„各行各业、各种类型的人才汇聚到万科，使万科的人才构成超过任何一所大学所能提供的种类。
强调异质化的人才组合，利用加和放大原理，极大地增强了万科人才团体的智力优势。
4、有勇气，跳出来
在内部管理人员的调配上，最初多是由总部、相关领导、人事部门参与完成。这在规模较小、上下沟通顺畅的情况下的确发挥了积极作用。但弊端也很明显，譬如，被调配、选拔的对象主观意愿不强、缺乏参与意识，更多地带有“服从组织安排”的被动色彩。而一些有强烈意愿的、可能更合适的员工却又得不到他们渴望的机会。所以，万科在基层管理人员的选拔上，进行竞聘。让员工“有意愿、讲出来;有勇气、跳出来。”从“服从命令”到“主动请缨”，从“要我去”到“我要去”。充分尊重了员工职业发展的自主选择权，也利于增强管理的透明度和规范化。
5、“拿来”的“回归”
自上世纪九十年代初，万科进行第一次大规模人才招聘后，公司逐渐建立起健全的培训体系。职业经理团队的培养卓有成效，基本满足了业务发展的需求，得到业界及董事会的广泛认可。随之带来两个后果：一是为业界同行“挖人”创造了条件：单是物业管理，万科就为上海同行培养了5个总经理，还出现了万科四少闹京城的花边新闻。二是强化了万科独立培养职业经理、反对企业使用“空降兵”的理念。又加上当时“福利待遇偏低”等原因，出现了万科人才只出不进的现象。
2000年，公司第二次大发展时，感觉人才培养和储备不足，在某些层面出现断层。人力资源政策随之做出重要转变：从纯粹“培养主义”过渡到“培养与拿来相结合”。8月15日网上路演，王石留言：“提醒界同仁，万科也开始挖人啦。”随即，以“海盗计划”为起点，成功地从业界同行挖了30多人，使万科团队和人员组合更为多元和合理。
“拿来”并非简单的回归，人才引进已从最初不拘一格，逐步过渡到以引进建筑、房地产专业为主。至此，万科的人才选聘完成了“拿来主义、内部培养、两者结合”的螺旋上升。
四、重视员工的长期培养
万科被成为地产业的黄埔军校，长期以来一直把员工培训放在十分重要的位置上，经常举办各种各样的培训班以提高员工的业务素质，并培养员工的敬业精神。
万科提倡“学习是一种生活方式”。不希望员工把学习当作一种压力或生存的手段。重视员工培训，成为万科各级管理人员的一项重要工作。公司要求每一位管理者都要成为教练、讲师，成为专业骨干和培训的中间力量，肩负起工作指导、培训推广的责任。老总亲自带头，言传身教，将开会、交谈、工作交流等方式均视为培训员工的机会，不遗余力地向下属传授经营管理思想和经验。为了更好地培养后备管理人才，公司将一批思想活跃、素质优良的年轻的业务骨干集中起来，成立“管理研讨班”，对公司发展战略和经营管理问题进行经常性探讨，并提出可行性方案供决策层参考。
由于长期以来万科把人才储备和培养工作放在重要位置上，时至今日，万科已经得到良好的回报：在本公司员工队伍中培养出来的管理人员占70%以上，这批人既熟悉公司情况，对公司非常忠诚，又具有良好的素质、较高的业务能力和市场经济的观念，成为公司一支非常重要的力量。
万科注重培训的系统化，从董事长到打字员的所有员工都包括培训体系之内，形成完善的动态系统。“这种完善的培训体系是大部分小公司难以模仿的”，万科用这样的体系来管理、传承自己的知识系统，逐渐构建自己不可替代的竞争力。
万科建立了完善的培训制度，如：《公司派遣外出学习管理规定》、《个人进修资助规定》、《双向交流管理规定》、《后备干部培养办法》、《第一负责人赴任培训规定》、《培训积分管理办法》、《培训知识产权保护管理办法》等等。
万科培训课程丰富，并建立了“E学院”。“公司治理结构”、“业务流程”、“财务管理”、“品牌战略”、“销售力训练”、“创新管理”等课程应有尽有，常规课程教学所需的资料、师资全部虚拟化。新员工通过网上的多媒体教学进行学习并完成在线测试，这不仅能尽快了解并认同万科的理念与文化，而且可以学习基本的业务知识。加上“新动力”的两周训练，让新员工深刻体会到：“来到万科，感觉它更像一所大课堂。”万科与北京大学合办的MBA班，采用卫星基地站支持远程在线教学，使得每时每地的培训成为可能，这比较符合万科职业经理地域流动性大的工作特点。
万科认为，“借助外脑”、“邀请外部培训机构”是很划算的。惠普的“管理流程”、摩托罗拉的“职业生涯规划”及其它根据不同管理层面需求设计的情景领导、管理才能发展等专题培训，充分体现了万科的超前性。
万科不断挖掘和培养内部讲师，创立了以自我设计：自我培训、自我考核为核心的“3S培训模式”。内部师资更加关注企业自身的东西，比如万科优秀的职业经理的标准，万科的经营观、市场观是什么样，如何防范房地产经营的风险等。
1、万科化与本地化-跨区域人才培养
房地产行业有它的特殊性，就是地域性、个性化非常强。一般说来，住宅发展商很难跨地域、跨国界经营。在世界五百强企业的排名中，没有一家是做房地产的。
万科在跨地域人才培养上坚持首先万科化，其次本地化。一般说来，跨区域经营的成本肯定比当地公司高，社会资源又不如当地的公司，如果再没有万科化，不能保持整体的文化和价值观，就会使企业运营失去竞争力。
在这方面也是有教训的。1992年，万科第一次迈出跨地区经营，就铺开十几个城市。由于缺乏跨地区经营管理经验，遇到很大困难，最后只好将经营范围缩小到4个城市。1998年，万科二次扩张时做了充分准备。首先是分公司的文化建设，提出“建立一支队伍、一个平台、一种语言”。跨地域开办新公司，总经理、人力资源经理、财务经理、主要业务部门经理，基本都是由集团总部直接派过去的。万科要求外派人员在尊重当地文化的同时，要让所有的同事认同万科的文化与做事原则。作为一线公司总经理，特别强调须在总部工作过，他不仅要了解当地文化，懂得经营，同时也需要和总部有更多的沟通和了解。而且，一线公司总经理上任前都要在总部完成赴任培训，以保证文化、管理理念的良好传承。
在万科化的基础上，公司在各地的经营人员逐步实现本地化。第一，除了上述四类职位，其他都用本地人。第二，外地人在该城市读书，留在当地，也是本地化。因为他在当地没有过深的社会关系，生存和发展的欲望更强烈，万科比较看好。第三，万科总部人员到一线愿意留下来，也是本地化。本地化，确保了利用当地的人才优势。
2、专业人才的培养
专业人才的水平决定了企业在业内的水准。在中国企业界，万科一直是“专业化”的积极倡导者。万科对专业化的理解有三：一是信息化，要有专业化的运作平台;二是
标准化，地产开发各环节与国家及行业标准相一致;三是职业化，启用专业人员，形成职业队伍。
为了提高人才的专业水平，对与建筑相关的设计师、土木工程师等专业骨干人员，除了必要的业务培训外，还经常派他们到美国、日本和欧洲等出国学习。所以万科很多楼盘的设计理念，像上海的兰乔圣菲、天津的东丽湖等，都是来自于国外的设计启发。
3、后备人才培养体系
经统计，万科84.2%的干部是由内部培养提拔的，空降兵的比例是15%左右。自己培养的干部熟悉公司情况，忠诚度好，又具有良好的素质、较高的业务能力和市场经济的观念，是公司非常重要的力量。
万科设立了“万科人才库”，输入每一位员工的教育学历、工作业绩、管理类型、心理需求、群众威信、业务能力、培训成绩、发展潜力等数据，在分析的基础上，以备人才选拔。自2000年开始，万科有意识地实行两个计划：
一是TPP计划(Talent Promotion Project)，关注有潜力员工向管理岗位提升，依据其历年业绩，素质测评的结果以及上司认可度，优先任用。对新上岗的经理，采用实习制，“先做队员，再做教练”，扶上马送一程。
二是MPP计划(Manage Promotion Project)，关注一线公司或总部职能部门高级管理层的后备人选培养。对高层后备人选，公司每年控制在50人以内，就像惠普的“狮子计划”一样，给他们提供包括出国考察、岗位轮换、集中培训等机会。
4、关注员工职业生涯
2000年的新版《职员手册》，把“公司鼓励长期服务，以为职员提供理想之终身职业为已任”改成“公司为职员提供可持续发展的机会和空间”。按万科的理解，若鼓励一个人终身做不再适合自己的事情，是对双方不负责任的表现。莫如引导和帮助他，寻求更适合个人发展的职业空间。强调了“个人的自主选择性”和“企业对人的可替换性”。
一边是员工的“个人职业发展规划”，一边是企业的“人力资源规划”，当两者吻合或交集时，才能达到双赢。万科在“职员工作坊”系列培训课程里设置了“职业生涯规划”一课。
万科推行“管理”与“技术”并行的双重职业发展道路，员工可以在一个或几个相关领域里，持续深入发展，追求专业技能提升，以成为该领域的专家为目标：也可以通过协调、组织团队成员工作，完成团队目标，发展自己在管理方面的能力。
个人在企业里的职业生涯推进，往往是以其在企业中的岗位变迁为标志的。2002年后，万科人力资源部开始描绘公司的“岗位地图”，确定这些岗位上优秀与一般的素质要求。期望能让员工了解，还有哪些岗位是适合他或他可以争取去做的。
万科尊重员工的选择权。根据个人能力、工作表现和业务需要征求个人意愿后安排工作和流动。员工在满足了一定工作年限要求后，有选择在不同地域、不同公司、甚至
跟随不同上司工作的权利。
“几进几出”不设障碍。外面的世界很精彩，外面的世界很无奈。出去转了一圈，很多员工发现：在万科是不断学习、不断提高，眼界不断开阔;而到外面，往往只是不断付出，个人进步速度减慢了。每年都有人员回流万科，他们同样得到公司认可和相应的发展空间。
五、薪酬+考核+激励
1、为卓越加薪
2001年万科取消了工龄工资、司龄工资，部分福利也取消了与工龄、司龄的挂钩，代之以“以绩效为基础”的薪酬体系。职员进万科前的经历全部冻结在档案里，以往的成绩和地位也只作为定级的参考。万科提出为卓越加薪，使业绩卓越的职员，享受到成长的喜悦。但是，在万科，薪酬并不是公司最主要的激励工具。
2、用成长激励
在员工激励上，万科更强调发展机会和空间。经统计，一个普通的职员上升为管理者由过去四到五年，缩短为两年半左右。一是由于业务快速发展提供了更多新的岗位;另一方面，对很有潜力的员工，公司适当增大职责范围，多给了一些压力和机会，让他们迅速成才。
公司鼓励称职的职业经理为公司长期服务，不仅提供优惠购买住房、长期住房补贴等经济鼓励，而且提供进一步学习发展的机会，无论是跨国公司的课程引进，还是“欧洲之旅”、“新加坡驻留考察”式的实地考察，无疑他们都会是优先受益者。
3、通过沟通来考核
万科以经营业绩、利润回报和财务指标作为考核指标。目标明确后，进行充分沟通，把团队的目标和个人目标结合起来，成为一种自上而下贯彻公司战略目标的有效方式。 万科的考核分季度和，季度主要考核员工目标达成的情况，到年底再增加行为方面的考核指标，例如职业操守、客户意识、结果导向等等，赋予30%的权重。考核结果与评价需直接上级和员工面谈、达成共识。沟通一般需要半个小时，并共同填写考核表。如果部门负责人没有找自己进行绩效面谈，可以向公司人力资源部投诉。
4、引入平衡计分卡
2001年开始，万科对跨地域房地产业务的考核，引入平衡计分卡的思想。它通过财务、客户、内部流程、学习与发展四要素及相互驱动的因果关系展现组织的战略轨迹，实现“绩效考核——绩效改进以及战略实施——战略修正”的战略目标，把绩效考核的地位上升到组织的战略层面，使之成为组织战略的实施工具。平衡计分卡的实践，显示出万科有意识地与利润之魔保持一定距离，为企业的可持续发展留有余地。
实行之初，由于一线经理和老总们的惯性，也由于当时的万科对平衡计分卡的理解其实并不透彻，平衡计分卡的效果大打折扣，其推广应用一度陷入困境。万科总结道：“一言以蔽之，当时的万科并没有做好准备”。于是，人力资源部决定把推行平衡计分卡的脚步放缓，逐年推动，循序渐进。从2001年开始，每一年的老总在述职中必须包括平衡计分卡的推进情况，一线经理们在这个过程中开始意识到平衡计分卡的好处。2002年平衡计分卡初具规模。2003年，平衡计分卡在万科基本上扎下了根，这一年万科用平衡计分卡考核集团下16家一线公司的销售业绩，考核结果直接和一线公司的老总的奖金挂钩，同时一线公司将平衡计分卡指标体系分解到自己的部门，最后在一些关键部门里将一些部门指标分解到关键的具体员工。也是从这一年的述职会议开始，万科采取了“公布期末考试成绩排名”的做法。一进会场，老总们便发现会议厅的四面墙壁上，贴满了去年的各项指标，按照排名进行排列，一览无余。这种做法让老总们倍感压力，有些老总开完会整整一天都不说话。除了“公布成绩”，万科还要搞“点名批评”，去年集团内员工满意度最低的两个公司老总受到了通报批评，今年两个人全部被撤换。
六、万科的职业经理人制度
在市场经济条件下，企业处于激烈竞争的环境中，经营面临巨大风险和挑战。企业的竞争压力或决策风险必然由企业的员工，特别是企业的各级管理者承担。管理者不仅应对企业经营管理成效和股东利益负责，也应对企业的全体员工负责。这就要求在企业的每个岗位，特别是各级管理岗位所配备的人必须充分发挥其应有的作用，以保证整个企业战略目标的实现。
为了实现战略目标，万科建立了完善的以职业经理人制度为主体的人力资源管理体系。所谓职业的概念就是以此谋生，精于此业，职业经理人自然就是要以管理为生，精于管理。从初级管理层到决策管理层的全部管理人员组成公司的职业经理队伍，职业经理承担了公司的主要管理任务。
万科对职业经理人的素质要求很高，对职业经理人的选择、使用是优化组合、优胜劣汰、能上能下的原则。准确地说是因职选人，而不是因人设职。公司主要采用有效的定期业绩评价体系，兼用其他辅助手段，对职业经理的工作和能力进行检验，将业绩直接与职位积分和当事者利益(工资、奖金等)挂钩，积分又直接与职业经理的职位升降挂钩。公司的政策鼓励称职的职业经理为公司长期服务，不合格的职业经理将被淘汰。这就是职业经理人面临的高风险。公司每次阶段性业绩考核都可能出现因工作不佳等原因被降薪降职的职业经理，同时，也有众多受到表彰奖励的职业经理。
另外，根据职业经理的级别及所担负职责的不同，公司根据计划授权体系对不同职业经理给予相应程度的授权：如战略参与权、信息知情权、专业管辖范围内的决策权、人力物力财力的分配与使用权，使责任与权力对等，增强了职业经理的责任感和使命感。授权不仅是企业经营管理的需要，更重要的是表示了公司重视职业经理作用和地位的态度，公司还为那些在工作中表现出色的职业经理提供了广阔的发展空间，即前面提到的
优胜劣汰，能上能下。
为培养职业经理后备力量和提高现任职业经理水平，公司积极给经理后备人选提供并创造条件和机会，这也是职业经理高回报的重要组成部分。首先，公司设计各种培训以提高职业经理人的自身素质，安排职业经理到有声望的专业院校进行高级培训或专业研修，以提高他们在管理和专业技能方面的水平。其次，公司对于职业经理普遍寄予较高期望，公司为职业经理每一次设立比上一个更高的目标，帮助他们逐步提高自己，并籍此开发经理的潜在能力。在企业发展的同时，公司会为能够胜任更高职位的职业经理提供事业发展的机会。
公司实行的职业经理体制是高风险、高回报的体制。所谓高回报表现在，公司不仅向职业经理提供较高的工资报酬，还提供较高的其它福利待遇，比如提供各种培训机会、优惠购买住房、长期住房补贴、通讯费用合理报销等。职业经理人的风险与回报是互相作用、互相支撑的对应统一关系。为将市场经济规律引入公司的管理机制，实现人才市场化，公司正在推行职业经理职位货币化，即职位越高待遇相应越高，因此高职位和高回报、高风险是一致的，这种回报是对承担高风险的职业经理人的一种认可、保障和激励。高风险的作用是考验和筛选人才，而高回报能够吸引和保留优秀人才，并使职业经理人更加认可此高风险的职业。两者都与万科以人为本的理念一致，两者是互相作用、互相补充、互相促进的对应统一关系，两者的共同运用使得职业经理人的能力和素质不断提高。
万科职业经理素质模型：
工作观念
1、勇于承担工作责任，有进取意识。
2、集团利益至上，具有全局观念。
3、以积极的态度对待困难和遗留问题。
4、接纳差异，用人所长的领导心胸。
5、善待客户，一切从市埸出发。
6、尊重规范，不断改进。
7、具开放心态，善用、整合资源，善于创新突破，有能力找到解决问题的办法。
8、不回避矛盾，大胆管理。
9、思维严谨，计划性强。
10、敏感把握，控制到位。
管理技能
1、善于激励，有号召力。
2、能营造有效沟通的氛围，让沟通成为习惯。
3、有效授权，控制得当。
4、善于培养指导下属，鼓励别人学习。
5、科学决策能力。
6、压力管理能力。
7、组织管理能力。
8、时间和会议管理能力。
专业技能
1、精通本行业的专业技能。
2、知道如何应用专业知识。
3、有系统的理解能力。
4、专业创造力。
(待续)请关注《赛普与您同行》第三期 13
第三篇：誓师大会发言稿-誓师大会发言稿 誓师动员大会讲话稿
篇一：生产誓师动员大会发言稿
生产誓师动员大会发言稿
尊敬的各位领导，亲爱的同事们：
大家上午好。
此时此刻，我感受更多的是今天是一个给将要出征奔赴战场的精英们召开的生产誓师动员大会!作为其中普通的一员，我感到无比的激动和自豪。
经过前面四个多月的汗水的洗礼，我们即将迎来一个新的榨季，这是一个新的开始，也是**桂下一个十年的奠基石。面对新的挑战，也许我们会遇到困难，但是历史取得的成绩证明，任何困
难都不能阻挡我们前进的步伐。因为困难一次次考验了我们，也一次次磨练了我们，使我们的队伍成为了一支来之能战、战之能胜的钢铁队伍，有了这样一支队伍，我们完全有信心、有决心面对任何挑战，取得新的更大的成绩。做为一线员工，我们要做的就是在本职岗位上尽职尽责，兢兢业业，用我们的双手酿造**桂甜蜜的事业。誓师大会发言稿
今年，集团董事局给我们下达了榨蔗量为 95 万吨，产糖率为 % 的生产指标，这是摆在我们面前的一块试金石，是激励我们奋勇拼搏的催化剂，是展现我们人生价值的大舞台。
篇二：公司誓师大会发言稿
篇一：企业誓师大会发言稿-会议发言
尊敬的各位领导、各位来宾、友文的全体同事： 大家上午好!很高兴今天能和大家一道共享
这个振奋人心的时刻!友文通过一年的努力在04年取得了骄人的成绩，在
这里,请允许我代
表友文公司对在座的各位表示深深的谢意!感谢各位经销商、供应商及顾问公司、外协单位、
广告公司等一切关心友文事业的各界同仁给予我们的支持与帮助，是你们培育了友文更广阔
的发展平台;同时也感谢这一年来奋斗在友文各条战线的全体员工及管理者，是你们辛勤的
汗水浇灌出友文今天的成功!xx年是公司引进现代企业管理模式，实行改革并取得突飞猛
进的一年。在过去的一年里，公司在品牌的树立、新组织架构体系的调整、各项规章制度的
建立、人才团队的打造、新组织文化体系的形成等方面进行有力的探索，并取得了骄人的成
绩，形成了展示在大家面前欣欣向荣的友文新形象。展望xx年，友文将继续深化改革，并
且将xx年确定为公司的基础管理年、成本管理年。面对这个竞争越来越激烈的市场，为了
保持公司在整个槟榔行业中的领先地位，我们将努力规范企业管理流程、完善基础建设，营
造良好的企业文化氛围。在新的一年里我们将在以张总为核心的企业高层领导下，使我们的
友文更高、更强、更辉煌!我相信有了我们大家辛勤的工作，通力的协作，我们就一定能够
实现我们的目标，成为行业中真正的领头军!接下来让我们具体来看一下公司05的经营
主题及革新目标。
篇二：公司誓师大会发言稿
公司
尊敬的公司领导,
员工同志们: 大家好;
金鸡争鸣吹号角,
哈达员工士气高,摩拳擦掌跃跃试.,
冷库决心我来表.
企业文化是主线,
全年工作一线穿,九个理念不能离,服务管理是重点,每周学习为两天,先从理念到规范,领导
带头走在前,冷库建设要当先.
抓好企业管理年,
双增双节是关键,全员认识摆正位,点点滴滴零起点,冷库全员齐努力,费用节支为两万.
企业创收是重点,
围绕重点来实现,提高库房周转率,扩大经营升亮点.责任到人思路清,收入量化月和天,脚踏
实地埋头干,创收指标要提前.
服务理念记心间,
用心服务每一天,十个一点牢牢记,落实工作应在先,敞开胸怀迎宾客,来到冷库心里暖.今天
立下雄心志,年终要拿文明匾.
全面建设要争先,
抓好四防和安全,安全第一永牢记,
防火防盗是关键,上岗心里有安全,下班要查火电源,冷库
十人一个愿,鸡年啼鸣报平安.
实现公司“达标线
路”的七彩梦，让列车早日在家门口高速通过，是我们青年朋友的每一个梦想，这个心愿无
需华丽的外包装，只需要我们在平凡的岗位中，积极检查线路、维修线路，自发去复紧松动
的零配件，自觉遵守安全规章和操作规程，自动增强整修线路的科技本领，树立“以岗为家 段
第四篇：中考百日誓师大会发言稿与中考百日誓师大会家长发言稿
中考百日誓师大会发言稿
尊敬的各位老师、家长，亲爱的同学们：
大家下午好!听了同学激情澎湃而又充满自信的宣誓，我被深深地感动了。我相信，这次誓师大会必将激励我们的老师和同学，切实抓紧这仅有的一百天时间，全身心地投入到中考复习中，以优异的成绩回报学校和家长的殷切期望，祝愿每个同学都能梦想成真。
同学们，三年前，你们还是一群稚气未脱的少年，带着父母的希望和嘱托来到了金瑞中学。转眼间，三年的光阴只剩百日，三年的初中学习已到了最紧要的关头。今天是一个特别的日子，也注定是一个难忘的日子，我们在这里举行隆重的百日冲刺誓师大会。什么是誓师?我以为，它是无敌之旅的破釜沉舟，是箭在弦上的蓄势待发，是“男儿有志出乡关，不获成功誓不还”的庄严承诺，我希望同学们以今天的誓师大会为起点，100天后梦想成真、高歌凯旋!我想在同学们出征之际，给大家提四点希望。
第一，希望同学们树立中考必胜的信心和勇气。信心对于一个人的成功起着至关重要的作用，它是人生道路上的加油站。同学们应该认识到，经过将近三年的学习，我们已经打下了较为坚实的基础，只要大家在接下来的复习中发挥自己的潜力，认真刻苦，中考就不会是过不去的火焰山。同时我们还拥有一支业务精湛，乐于奉献的教师队伍，他们将与同学们一起同甘共苦、风雨同舟，他们也永远是你们最坚强的后盾。所以同学们，抛开忧伤，带着自信，扬帆起航吧。
第二，希望同学们采取科学合理的策略和方法。科学的方法、合理的策略可以帮助我们提高学习效率，因此，最后的100天如何利用，需要好好考虑，认真谋划。我认为，同学们要做好以下三方面：一是增强计划性。“凡事预则立，不预则废”。我们的同学也要针对所剩的100天认真制定“百日冲刺计划书”，以提高效率，保证实效。二是加强反思和总结，这一点对于复习来说尤为重要。三是把握每一个细节。我们要立足做好眼前的小事，上好每一节课，弄懂每一个题目，不放过每一个疑点，通过点点滴滴的积累，去登上中考成功的阶梯。
第三，希望同学们要有吃苦耐劳的精神和品质。有人把初三比作“苦难的天堂”，我要说，剩下的100天大家更要做好吃苦的准备，要抛弃一切幻想，丢掉一切侥幸，排除一切干扰，埋头苦学，为了实现我们心中的目标，我们要鼓足勇气，迎难而上，做学习上的强者。苍天不负苦心人，大家最终一定会得到丰厚的回报。
第四，希望同学们要有坚持到底的耐力与拼劲。如果把中考比作一次马拉松长跑，那么过去的日子里，我们已经跑了一圈又一圈，到了今天仅剩下最后一圈，裁判已吹响了冲刺的哨声，此时的我们也许身心俱疲，力不从心，但必须咬紧牙关，加速前进，这样才能到达终点，取得胜利。如果我们知难而退，松下劲来，那么必将前功尽弃。记住，成功永远垂青那些勇往前进，不达终点誓不罢休的勇士!
同学们!一位著名作家曾经说过：“人生的道路很漫长，但关键处就那么几步”。衷心希望同学们抓住这难得的机会，利用这宝贵的春光，静下心来，好好复习!最后，预祝每一位同学在中考中都能取得理想的成绩!谢谢大家! 第 1 页 共 2 页 中考百日誓师大会家长发言稿
尊敬的学校领导、老师、家长朋友们，亲爱的同学们：
大家好!很荣幸，今天能和孩子们见证中考百日誓师这一重要日子。此刻，我的心情和大家一样，满怀激动，充满期盼。首先，请允许我代表全体家长，向为孩子倾注全部爱心和热情、付出辛勤汗水的园丁们，致以衷心的感谢!感谢你们忘我的耕耘，感谢你们无私的奉献。
光阴似箭，初中学习生活即将结束。记得刚入校门，孩子们个个都是懵懂少年。可自军训那一天开始，你们知道了纪律，投入到集体学习之中，大家从陌生到相识、相知、相熟，现如今友情深厚。省实与众不同，不仅是踏踏实实做教学的课堂，又是实验创新、提升素质的殿堂。学校提供平台，老师大力支持，家长场外给力，孩子们的课余生活丰富多彩，精彩花絮记忆犹新。三年来，同学们投身实践活动，积极增进友情，踊跃参加各类社团，启迪兴趣;公益行动走出校门，爱心回馈社会;运动竞技场上你追我赶，科技舞台尽显奇思妙想;新年音乐艺术表演，高端大气上档次。我们的同学在学业竞赛、体育竞技、科技创意、艺术成就方面，不仅国内获奖，还蜚声海外。在去年青年感恩活动上，看到孩子们给家长的信，我们真切地感受到，三年来孩子们在省实校园文化的熏陶下，健康阳光地长大了。孩子们收获了文化知识，收获了集体友爱，收获了师生友情，收获了人生第一份最宝贵的经历。孩子们，我们全体家长为你们自豪!
孩子们，人生面临许多次考试，中考是你们人生的第一场考试，学习让人成长，考试催人成熟。今天距离中考100天，孩子们，我问大家一句话，省实可爱吗?你们有自己梦想的学校吗?我想，答案是肯定的。一百个日子，只争朝夕。没有梦想，就没有未来，付诸行动，就会成功!孩子们，我们家长挺你们，坚定地和你们在一起实现你们人生的第一个梦想。在迎接中考的日子里，成绩不好的同学要放下灰心，中等的同学要不必担心，成绩好的同学要忘掉开心。孩子们，百日之始，一切清零，翻开自己崭新的一页，你们要以沉着、冷静的状态，全身心投入百日备战中。在这里，我给同学们提三点小建议：一是按学校部署，有计划备考，绝不熬夜，保证以旺盛的精神投入到学习中。二是不慌张、不紧张，适当参加体育锻炼，把自己调整到最佳迎考状态。三是个性化安排复习计划，扬长补短，勤学加巧学。
boys and girls, what to be and whom to be, need your actions now! 孩子们，长风破浪会有时，直挂云帆济沧海!最后，祝愿孩子们羊年新春，昂扬精神，策马扬鞭，百日奋战成功!
谢谢大家!
XX年3月5日
第五篇：誓师大会发言稿
2014高三誓师大会班主任发言稿
尊敬的各位家长、领导，亲爱的老师，同学们：
时光像离弦之箭，随风飞远;岁月如东去之水，永不回还。今天已经是3月1号，屈指一算，离高考只剩98天了。在这个庄严时刻，我们百色中学2014届高三全体师生齐聚在这里，都是为了我们共同的目标——那就是要进一步激励我们高三师生，以火一样的激情、必胜的信念、科学的方法和旺盛的斗志，努力拼搏，去创造属于我们的辉煌。
我是高三234班班主任，很荣幸能代表本届高三班主任在这里发言。我一直深信，高三的班级管理是最辛苦，最认真，最细心，也是最有成就感的工作。下面，我就我们班级进入高三以来的具体做法和下阶段的措施，与大家共勉。 第一，把常规管理的每一个细节落到实处。
班级日常行为规范落到实处。一个经常迟到的学生，就不可能在学习上踏实认真自觉;一个连垃圾都不好好放、卫生都不打扫的学生，学习也肯定不会精益求精;一个看见老师不愿打招呼的学生，是不可能拥有良好的心态，不可能把自己遇到的困惑及时向老师诉说的;一个在上课时依旧要吃零食、看杂书甚至要玩手机的高三学生，肯定没有坚强的毅力和意志，也就谈不上学有所成;一个做操都马马乎乎的学生，学习时肯定也会偷懒懈怠。我相信这些同学其实是想学有成就的，只是还未意识到自己浪费宝贵的课堂时间将造成的不良后果，我们班主任要及时引导他们意识到浪费时间等于浪费生命，少壮不努力，老大徒伤悲;因此，高三班级要有个良好的班风学风，一定要在班级常规管理舍得下苦工夫。
简而言之，也就是学习过程各个环节管理到位。从早操、早读，到课堂听课，到作业处理，到考试等各方面提出明确具体有效的要求。并监管到位，落实到位。 第二，把前途理想教育和感恩作为学生奋勇前行的动力。
首先要确立奋斗目标。目标是我们奋斗的方向，它给我们以动力，目标的确立必须符合每个人的实际，既不能太高，也不能太低。合适的目标会使我们信心倍增，干劲更大。它会激励我们为之奋斗，在奋斗中我们的目标就会实现。其次，培养坚强的意志和毅力。众所周知，压力和竞争的确会给我们带来沉重和不安，谁不希望十年的寒窗能有一个好的结局，谁不希望自己考出一个好成绩来回报学校和老师，来回报父母，来回报自己的付出。但忧虑没有用，回避也没有用，我们所能做的只有一件事，那就是加倍努力学习，持之以恒，勤奋不止，相信金榜题名不是一件遥远的事情，有志者事竟成。因此我们只有培养自己坚强的意志、坚韧不拔的毅力，通过自己不懈的努力，才能达到胜利的彼岸。
第三，我们要注意突破三大瓶颈：
第一个瓶颈是基础不牢的束缚。基础好，不怕考。基础不牢，地动山摇。指的就是狠抓基础的重要性。扎实的功底，强有力的实力，是决战高考最有力的武器。在复习备考中，要夯实基础，在练习和考试中不断找出不足，及时弥补，不断提高对知识的理解和运用。使我们的基础更加扎实，能力更加完善。我们将以更好的状态迎接高考的挑战，并在竞争中取得理想的成绩。
第二个瓶颈是答题习惯差，复习备考要以科学的方法为指导。科学的方法，是决战高考的法宝，在复习备考中我们心要诚，心要静，要合理分配时间。在复习中，课堂学习是关键，上课要认真听讲，作好笔记，理解老师的解题思路，养成良好的解题习惯，注意知识的积累和复习，已学过的知识，做过的习题，特别是重点内容，考试的热点，每隔一段时间就要再看看，算一算，只有经过多次反
复，才能有效地使知识得到强化，概括起来说就是作好“三管”——管好自己的口，不懂就问;管好自己的手，老师布置的习题一定要动手做;管好自己的脑，提倡独立思考，对同类问题要注意归纳比较，这样，才能将知识内化为自己的思维能力。
第三个瓶颈是高考前的焦虑和畏惧心理。战胜它的法宝就是自信心和勇气。我认为，自信心，有它不一定能赢，但没有它一定会输。
那么，信心从哪里来呢?没有天生的信心，只有不断培养的信心。行动就是治愈恐惧的良药，而犹豫、拖延将不断滋养恐惧，为明天做准备的最好方法就是把你所有的智慧、所有的热忱，融入到学习中，上课不要再睡觉，不要再发呆，认真听课，认真做笔记，认真做作业。把今天的学习做得尽善尽美，这就是你能应付未来的唯一方法。我要对那些自以为毫无希望冲刺高考就预备破罐子破摔的同学说，咬紧牙关，破釜沉舟，背水一战，纵是千难万险，也要轰轰烈烈，荡气回肠。不管我们现在的水平如何，不管我们现在是名列前茅，还是暂居人后，我们都要充分利用每一寸光阴。明天的太阳照旧会冉冉升起，高考没什么了不起的，告诉自己：为了自己，为了含辛茹苦的父母，必须豁出去，必须拼搏努力!
在此，请允许我代表百色中学2014届毕业班班主任在这里庄严承诺： 在这仅有的98天里，我们班主任将是最勤奋的人，我们时时刻刻都在关心每一位学生的生活和学习，倾尽全力奉献我们的爱心去托起每一位学生的梦想。在以后的时间里，老师们将潜心研究，努力工作，力求给大家最有效的指导;倾尽所有，为你们明天的扬帆做出最大的奉献。当然，老师也会对同学们有更严格的要求，更真诚的期待，更艰苦的训练 ，更直接的交流。但请相信，这一切都是为了一个共同的目标，为了你们能圆自己的梦、为了你们能有更加灿烂的明天。请同学们相信，请学校，家长放心，我们绝不辜负大家的期望。
最后，祝同学们金榜题名!
谢谢大家!