第一篇：酒店hr经理范文
HR经理
HR经理，自身修炼五步走
美国著名HR专家戴维·奥利奇(Dave Ulrich)教授有一句名言：“通常，人力资源工作者是补鞋匠的孩子没鞋穿，他们设计系统、提供建议、帮助他人，但未能把人力资源的原则应用到他们自己身上。”确实，现在HR经理人在不遗余力地推行HR管理时，却往往忽视了对自身的HR管理。目前所面临的专业难题与不恰当的地位，对HR组织与HR经理人加强自身的管理提出了新的挑战。以下笔者试图帮助HR经理明确，如何加强自身修炼。
修炼一：HR组织的价值定位
明确HR组织的价值定位是HR经理的第一项修炼。HR的价值定位，也可以说是HR管理、HR组织的使命与愿景。HR经理必须明确：在公司众多的部门中，我们部门的定位是什么?HR管理的定位是什么?在公司战略制定与执行过程中应该扮演什么角色?起到什么作用?应该达成什么目标?因为HR的价值定位将会决定随后所要制定的HR战略、HR战略执行计划(HR计划、资源配置计划与财务预算)和所要开展的HR管理流程。
案例1：上世纪末，当时惠普公司主管人力资源的副总裁彼得森先生，对全球范围内的惠普公司人力资源组织提出了挑战，要求他们为公司创造更多的价值、为员工提供更好的服务。人力资源管理从业人员要成为组织的战略合作伙伴。为此，彼得森提出了新的人力资源使命与目标：一是人力资源管理组织是为了促进、衡量和提高管理、协作的质量而存在;二是人力资源管理必须有助于组织战略的达成，有利于促进与公司基本价值观相一致的变革。这是惠普公司人力资源管理的使命与方向。惠普公司正是因为成功实现上述目标而被美国《人事杂志》评为“优秀企业积极向上奖”。
案例2：1994年，当威廉姆·康纳第成为GE的人事副总裁时，他很快发现人力资源经理需要一个新的愿景，以帮助他们维持对人力资源管理的责任感，并为人力资源组织制定了一个新的目标：“成为一个可信的、可见的、可增加价值的事业伙伴。”
康纳第这样描绘人力资源管理的角色：人力资源立足点是，找出和创造真正为经营绩效增加价值的东西，当你走到领导桌前，就会发现你能增加一些价值。
修炼二：制定组织HR战略
在某些时候组织战略会发生急剧变化，因此HR经理应当对组织的中长期战略有清晰的认识。中国很多HR经理常常感叹道：“我们公司根本就没有什么战略。”其实你错了，公司也许没有规范的、正式的、清晰的战略文本，但是你可以通过公司的预算、老板的言谈、公司的计划文件等，得到一系列关于公司战略的安排。
建立HR与组织战略连结的第一步是理解企业的核心战略。首先明确组织中3到5个可实现的战略，就能够识别出组织经营战略与HR战略的关系。这时，你可能确定了20到25个HR管理策略，但你需要对如此多的策略进行整合，通过HR战略对组织战略贡献率矩阵，最终确定3到5个高水准的HR策略，这就是组织的HR战略。制定HR战略必须有两个同步：一是与组织战略同步;二是与HR战略的执行计划同步。完成了这两项修炼，你已经在由一个普通的HR管理者向战略HR管理者转变。
我们来看一个例子，如表1，横向列的是公司的战略，纵向列的是通过TOWS(将SWOT倒过来的)战略矩阵生成的众多人力资源管理策略，通过所有的人力资源策略列出每一个组织战略的贡献率，根据贡献率排名，确定最后的人力资源战略。
修炼三：改进HRM产出，建立HR测评指标
HR经理需要了解谁是HR管理产出的主要客户，这些客户需要什么，以及如何让他们的服务与客户保持密切的联系，HR管理流程的价值如何得到切实的提高。这些问题对改进HR管理流程和由此产生的服务与价值，以及提高HR从业人员的认识非常必要。
乔纳森·斯迈兰斯基指出：最好从诊断过程开始，通过SWOT分析，找出目前存在的优势与劣势，寻找改进的机会，让他们认识到，如果不予改进将给组织战略带来威胁。如表2。
当然我们必须明确，HR流程各个模块之间是相互依赖的。例如，如果我们改变薪酬与绩效挂钩的方法或比例，就必然会对其他HR管理流程产生影响。
通过SWOT分析后，需要制定短期与长期的平衡计分卡四个维度的测评指标。制定测评指标本身的过程是一次
改进提高的过程，在思考产出、客户、运营流程、自身的学习成长四个维度的指标时，HR人员会重新思考甚至重新定位自己的工作，使他们相信个人的行为对整个组织的战略实现有关。完成这些测评指标最佳的方法就是征求HR管理人员的意见，让他们制定自己所从事工作的测评指标。
测评指标一经制定，就应该着手制定HR管理产出改进的计划。这个计划包括资源配置计划、预算计划、HR流程再造、HR外包、HR组织的调整与优化、HR管理职位与人才重置，以及实施HR战略能力、HR组织核心能力与HR经理能力的培养。
修炼四：根据HR测评指标进行HR流程再造与业务外包
在中国企业，HR管理产出改进计划的主要障碍是，把可利用的资源都投入到日常工作当中去了，即使他们想实现产出改进计划，也无法从行政事务性工作中抽身。因此进行HR再造与适度的HR外包非常必要。
如果企业采用传统的方式提供HR管理的产出，管理者无疑会局限于对事务性管理，而没有更多的精力去考虑对组织战略、组织核心能力的经营。同时，如果企业不能在统一的管理规则下进行HR管理，必然导致管理流程不顺、效率不高，从而增加管理的复杂度与内耗。如果缺乏信息系统的支持，高层管理者就很难获得及时、准确的HR相关信息(尤其是HR与企业经营之间的关联指标)，也就无法从根本上引起企业高层对HR工作的重视。
案例1：在IBM公司福利查询声音交互系统，一天能处理约170000个有关福利的问题，并且在24小时内给员工提供一个完整的退休计划。这使HR工作者大大地提高了工作的效率,让他们不再束缚于烦琐的事务性工作。案例2：几年前，惠普公司由大大小小50多个分公司和120多个销售办事处组成。下设各分支机构没有人事决策权，用人申请必须经过总公司批准。基层经理若要招聘员工，自下而上，需要层层申请。而且上下级部门之间缺乏沟通，很难知道审批到了哪一层，员工什么时候才能到位。同时，惠普公司的人力资源组织之间沟通不畅，彼此之间不了解对方的需求。如果求职者想同时申请不同的职位，就得向每一个职位投递简历，而且如果投简历的部门恰恰没有空缺职位，即使其他部门有用人需求，也拿不到相关的简历材料……总之，一项招聘工作往往耗时数月才能完成。这套人力资源管理流程，对应聘者而言太过麻烦，需要具有极好的耐心和充分的时间来等待结果，往往有人等不及而另寻其他机会;对需要员工的部门而言，繁琐的招聘过程往往导致部门经理们在急需用人时找不到合适的人选。从这里我们可以看到，如果没有HR流程的改造或业务外包，人力资源部将是一个多么让自己和别人"厌烦"的业务部门!
修炼五：培育必需的HR管理能力
HR管理平衡计分卡中的“学习与成长”维度测评指标，对HR竞争能力与HR管理人员的能力提出了新的要求。如果要取得HR产出改进的根本性成功，培育必需的HR能力尤为重要。
第一要掌握一定的业务知识。人力资源经理只有懂得组织是如何运营的，才能相应地调整人力资源管理流程，以适应组织的变化环境;只有了解组织的战略、财务、工艺技术、制造流程，才能理解组织战略之间的精髓;只有具备了一定的业务知识，才能顺利地进入公司的决策层，成为组织的战略伙伴。因此，培育组织所需的核心能力，制定出科学的人力资源战略与人力资源管理流程，才能真正实现战略性人力资源管理。
第二要培育人力资源管理流程的能力。这是人力资源经理从业的基础能力。应该注意的是，随着组织的发展，以及人力资源管理的发展与变革，人力资源管理流程需要随时调整。
第三要建立个人可信度。个人可信度的培育有几方面：1. 兑现你的承诺;2. 随和、正直;3. 在恰当的时间，以恰当的方式表达不同的观点;4. 严格保守有关个人信息的秘密;5. 按照经营者或组织的需求来计划人力资源的活动;6. 保证所设计的人力资源流程准确。
第二篇：非HR经理的HR管理技能训练
上海普瑞思管理咨询有限公司
非HR经理的HR管理技能训练
主办单位: 上海普瑞思管理咨询有限公司 时间地点：2010年10月19-20日 上海
收费标准: 2800元/人(含培训费、资料费、午餐、培训证书等) 培训对象 总经理/副总、总监、部门经理、主管等非人力资源部门的管理人员
课程目标
本课程将围绕人员管理的全过程：招人、留人、激励人、培养人来进行研讨,使部门经理更加明白人力资源工作不仅仅是人力资源部的工作。从而使学员深刻的认识到在日常工作中如何有效的与人力资源部门配合，更好的用人力资源的工具和理念来提高自己领导能力的目的。
课程大纲
第一讲：人力资源管理的概念 为什么要关注人力资源管理? 人力资源对跨国公司的意义 谁在冒着最大的风险? HR管理活动 人员流动成本 发现并吸引应聘者--渠道 招聘程序 应征者到来之前 面试 面试中常见的错误 面试时间安排 甄选候选人 员工关系操作 员工投诉及建议 劳动法规与劳资关系管理 员工调查 绩效管理的概念 流行的几种绩效管理模式 目标设定 绩效沟通 人员发展的方法 影响及效果 学习的过程 学习类型 基于能力模型的培训 (OD) 组织发展 组织能力提升与评估 高绩效团队建设 薪酬福利体系 薪酬调查 长期服务奖 人力资源专业人员的道德标准
上海普瑞思管理咨询有限公司
总结
讲师介绍 李老师
管理与人力资源实践型专家，现任某500强全球企业中国区组织发展经理，负责中国区各单位组织发展事务的规划、推广和实施;人才管理、绩效体系的监控与改善;培训体系的规划与运作。
李老师毕业于中国科学技术大学系统科学专业、乌克兰国立顿巴斯工业科学院研究生院、并系统学习过国际人力资源管理专业。具有DISC 国际认证评估师资质;曾先后在日韩、欧美企业担任人力资源主管、人事行政主任、人力资源与行政经理、人力资源经理等职务。
李老师具有丰富的人力资源管理理论和实践经验、熟悉人力资源各个模块的规划和运作、擅于运用系统科学思维推行人力资源项目和事务运作、了解不同类型外资企业的运作模式和管理文化。 主讲课程
战略人力资源系统规划、招聘与面试技巧、绩效管理体系建立与改善、培训规划与实施、人才管理、职位分析与岗位设置、领导力建设、薪酬与福利概要。 服务企业
乐金显示系统、华新藤仓光通信、HYOV电子、佳通轮胎、李尔汽车、德国福斯集团、东风汤姆森汽车集团、英国领事馆文化代表处、庞巴迪、上海日立、法国欧尚集团、欧瑞康、百威啤酒、巴斯夫、国旅运通、大众汽车金融等。
第三篇：HR经理面试问卷
1、 请简述人力资源部门在企业中所处的位置，人力资源经理与CEO之间是怎
样的关系
参考答案：人力资源部门在企业中已经全面参与组织的战略决策，对组织目标的实现起着举足轻重的作用。对人才的选、用、育、留肩负起最主要的责任，并且是企业文化的规范人、引导人、激励人。人力资源部还担当了一个培养、培训的专家角色，为其他部门的人力资源管理提供支持性服务。
人力资源经理是CEO的战略伙伴，把个人目标和公司目标联系起来,从而建立支持战略实施和业绩目标的激励机制
2、 请说出违约金、赔偿金、补偿金的区别，如果能结合之前的实际工作经历举
例更好
参考答案：经济补偿金：用人单位依法在合同有效期内解除劳动合同给付劳动者的一种补偿。赔偿金：当事人因违反合同约定或自己的失误，给对方造成实际损失，对此损失的赔偿。 违约金：劳动合同当事人事先约定的违约方给守约方支付的固定金额。
3、 招聘过程中的重点是什么?
答案;人员与公司岗位的匹配程度
4、 请选择你觉得在过去的工作中最成功的一个案例跟我们分享一下。(时间，
地点，人物，事件)
5、 你认为一个好的团队管理者需要具备那些特点，为什么?
参考答案：归属感，把工作当成自己的事业
执行力，上司交代的任务认真完成
凝聚力，治下要刚柔并济，恩威并施，管理的最高水平就是让人感觉不到管理
我是一切问题的根源，一切问题到我这里结束
6、 专业知识、工作经验、沟通协调能力、执行力，请将这四点按照你所认为的
优秀的人力资源经理具备的素质排序，并说明理由。
7、 情境题目：如何说服老板为员工增缴补充医疗，假设这项费用金额为20万。
第四篇：HR经理的成长经历
去一企业面试HR经理，该企业人员大约600多人，是一工程机械代理商，该岗位为总部HR经理。公司原设企管中心，中心下设行政部和人力资源部，行政部有人员9人，人力资源部有人事专员一人(被告知此人已离职半月有余，尚未交接工作)。
本人的工作是负责人资部整体工作，要求组建人力资源部，使公司的管理能正规化运作。下面讲下六日内的工作内容及见闻。
第一日：
到公司报道后，没有见到领导(服务中心的经理，前期兼管人资部)，等到快九点了，领导姗姗来迟，安排到企管中心，跟行政部一起办公，也就是离职人事的那张办公桌。 上午：熟悉公司规章制度，了解一下前期的工作，发现案头积压了很多工作，各分公司离职人员手续，入职人员手续，人员晋升手续，人员调动手续堆积如山，社保局已致电两次要过来稽查，有多少人交保险，有多少人签合同，保险基数按照什么交的一概不知，领导说她也不知道。 下午：领导下令让我做各分公司人资部的绩效考核方案及考核明细，且必须下班前上交。命令如山，且领导一再强调“干活不由东，累死也无功”，所以只能根据上午自己获悉的微弱信息，借助经验开始制作考核计划，分解考核指标。
中间又有两个面试人资专员的，火速面试了一下，返回继续编写，下班前总算完成，送至领导处，一句话否了，因为老板不喜欢这种形式的考核表，要求及看得懂又要简练，还不能用太多的术语，如果用要有解释，且要用老板喜欢的excel表格形式。 本人excel用的一般，那些花里胡哨的东西不太会用，只能回家细细专研了。 第二日：
上午：发布招聘信息，准备招聘人资部的两个专员，期间把考核资料上报，领导觉得老板还是不能满意，需要继续改，一再强调要符合老板的口味，悲哀的是我不知道老板到底喜欢什么口味。中间又进行了3个人的面试。
下午：约了一个做人资的朋友过来面试，该朋友经验丰富，在本地区做了3年之久，事务性工作没有问题，来了就能干，请领导面试，领导让等，该朋友等了大约有1个小时，领导才大驾光临，面试长达1个小时，朋友所要薪酬是试用期不低2500元，试用期后3000元，领导最好应允，让朋友回去考虑何时到岗。 晚上接到领导电话，让我回绝朋友，说感觉不合适。 第三日：
上午：早上开会，接待连云港分公司经理，该经理被老总调回烟台做招聘工作，要招到20个业务人员，领导告诉我要跟分公司经理进行沟通，然后辅助其实施招聘。开始联系各地招聘会，询价，考察，选择，编写招聘简章，制定招聘路线，核算招聘费用。 中午领导找谈话，觉得我的领导风格太过柔弱，要强势，要分公司经理必须按照我的思路去做，不能按照分公司经理的思路去做，告知如果不建立强势的领导作风，就会被这些分公司的经理欺负，工作没法开展。
下午分公司经理告知第二天要出去招聘了，我提供的资料对方并没有用，对方说已经跟各地分公司打好招呼，让他们帮忙办理了，至于招聘费用大概就是每场500元，我追要具体明细，对方不悦，去找领导。
领导召集我跟分公司经理开会，决然没有中午的口气与风格，告诉我一切要按分公司经理说的做。 第四日：
上午因招聘人员一直未到位，让分公司经理和其他部门去人才市场招聘，跟领导汇报，领导说可以，费用过后支付，我跟人才负责人打了招呼，可以先去招聘。上午一直忙招聘人员的沟通，面试，以及外地招聘简章的修改等工作 下午：接到命令，要求给服务培训专员进行培训，临时制作课件，然后进行培训 第五日：
上午：被告知要见见财务中心经理，因我入职后一直没有跟她进行沟通，财务经理是个年近五十的女人，不过保养的很好，就是冷若冰霜，如果面试一样问这问那，表现的并不友好。
被告知财务中心经理要跟我去社保局沟通工作，正好带上前一天定好的一个人事专员一起去熟悉工作。
下午：领导找谈话，觉得新入职的专员只有我跟她同意了就入职似乎不太妥，要我去找总经理打个招呼，总经理看过后觉得这个人不行，不能用，后经跟领导沟通达成试用意见，我跟领导说让上任人事第二日过来交接工作。同时问领导如何把前期招聘会的费用200元申请出来，领导询问行政部，行政部告知他们参加的都是免费的(开业期间或者就业专场)，领导回复我不能审批，因为别人参加的都是免费的，所以申请不下来。 晚上领导打来电话，说上任人事在外地，暂时回不来，所以暂时先熟悉公司情况 第六日：
上午：人事专员到岗，我开始让其熟悉工作，但是发现很多信息我也不知道，特别是马上要进行社保缴交，有很多离职的需要停交社保，因此想跟领导要原来人事的电话，后一想什么事都问领导似乎太过啰嗦，就自己给人事打了一个电话，问其社保停保人员的名单，对方告知她还没有离职，公司也没有正式通知她过来办理交接手续。
领导大怒，让新上任的人事专员马上离职，质问我为何要给上任人事打电话，为何不向她汇报
很生气，写了几天的总结，准备离职 下午：领导谈话，办理离职手续
六天的工作结束了，发现了问题如下：
1、
管理及其混乱，公司各个房间没有标牌，新来员工经常走错房间
2、
招聘重置，各自为政，各自部门招聘各自部门的人员，都是文员，但是每个部门不同，来面试的经常会摸不到头脑，被大家问来问去是哪个部门招的，各自部门去现场招自己的人
3、 总经理一把抓，在OA群里，今天调动一个人，明天调动一个人，大到分公司领导，小到一个文员。
4、
面试无论何种岗位，必须经过总经理首肯，否则无效
5、
员工间关系及其冷漠，领导也是每天板着脸，每台电脑都被总经理或者上级领导监控，可以看到你的桌面。
6、
没有计划性，什么都是老板任意而为，心血来潮马上就来了一个命令，马上就要办理。
7、
各级都是看着老板的脸色办事，老板不把话说透，领导也不说清，让你猜，似乎干工作不重要，要揣摩老板的心思最重要。
8、
整个公司都弥漫着猜忌，不信任的氛围，电脑会被监控，车辆会被监控，手机会被监控。
也许还有其他的我还没发现的，总之感觉民企老板素质差是不争的事实，暴发户心态，然后膨胀状态，我成功了，我就是老大。
因此奉劝所有的HR要迈好每一步，慎进这种民企。
你很怨天尤人，民企就是这个样子啊!到了外企，你做得不顺，你还会抱怨! 固然每个公司都有不足，都有他的缺陷，就是500强，裁人的时候还不是一样的冷酷无情，别看他很多时候好像是很人性化的!
进了一个企业，不是让企业去适应你，而是你去适应这个企业!
你既然是应聘的HR经理，那就说明你工作也已经几年了，但是好像你没有锻炼出来，经验不够丰富：
1。你犯得最严重的错误就是管得太多，动了别人的利益，所以你被别人整，那是理所当然的事情，这个你都不明白，你HR的工作经验真是白混了!具体我不知道，分公司经理申请的经费，你问那么多干嘛?是不是你自己申请的钱?第二个那个离职的人，领导前后不一，说明这里边很有蹊跷，而且领导很生气，你是真的惹到别人了!
2.领导当面一套，背后一套，就是分公司经理招聘的事情，他态度来了个180的转弯，那你就跟着转啊，明显就是你领导的力量根本就不足以和分公司经理分庭抗礼，他收到了来自高层的压力，他转的快，你是他下属当然要跟他转了!
3.你到公司部善于适应环境，察言观色，像你们领导是不好对付的那种人，就是说他心机比你强，这种人你只有顺着他，貌似你有意无意的都是在按自己的思路处理问题，不合拍，领导用着不顺手，换我，我也不会用!
总之，在公司打工，有专业知识，工作经验是基础，处理好人际关系，在各种人之间能游刃有余，也就是人精，就是你的目标，有本事能把周围的团结以你为中心，那才叫本事!
第五篇：HR经理述职报告
尊敬的各位领导、各位同事，大家好!
于5月任公司人力资源部经理一职，在总经理的领导下，主要负责人力资源规划、招聘与配置、培训与开发、薪资福利、绩效考核与改进、劳动关系等六大体系的工作，主抓本部门目标责任制的落实，首先借此机会感谢大家在过去的一年对部门和我工作的支持与帮助，
同时恳请各位领导和同事在新的一年继续支持。综观不到一年的任职经历，个人紧紧围绕公司发展宗旨，始终坚持“以人为本”的管理理念，创造性开展各项工作，狠抓落实，注重实效，争取高效率高质量完成上级交办的各项任务。现将我个人今年以来履行职责情况向大家做以汇报，请各位批评指正第一部分：对人力资源经理岗位的认识和理解人力资源作为企业的核心资源直接决定企业的核心竞争力，人力资源经理要做好领导的参谋助手，为企业战略服务，从公司角度，不仅从战略上建立具有竞争优势的人力资源管理制度，更要把人力资源各环节的日常具体工作做细、做好、做到家，从而协助公司形成企业独有的文化和氛围，提高公司凝聚力，维护公司的创新和活力。从员工角度是建立激励员工按照企业与员工共赢的发展之路，在企业中设计自己的职业生涯，不断提高职业技能和水平，在实现自我发展目标时快乐生活，我牢记人力资源经理的使命：必须具有大局观，成为企业的战略伙伴;具备专业技能的专家;强烈的服务意识，肩负对企业各部门服务的职责;具备良好的关系平衡意识和能力，平衡员工和企业利益。通过对此岗位的理解，充分了解公司实际后，高度的责任感促使我在职权范围内争取前瞻性、创造性的开展部门工作。
第二部分：岗位职责完成情况及主要工作
(一)不断完善人力资源管理基础工作，促使管理规范化，科学化。
人力资源部自5月6日开始运作，5月27日起独立办公，基础工作比较薄弱，为了规范化运作，部门基础工作主要做了以下几个方面抓起。
1、实行办公室5s管理，对员工档案进行及时整理，对招聘表、转正表和离职表等进行分类归纳，在原来基础上完善人员花名册(纸质版和电子版)，并严格与各部门实际在职人员核对，及时录入员工入职、离职信息，收集员工毕业证和资格证原件，涉及个人奖励等资料及时归入个人档案，对员工档案进行归类分放，目前可以在很短时间查阅个人档案及相关资料，查阅工作效率明显提高。
2、对各部门工作进行调研及了解，在公司各部门工作标准的基础上，初步建立人员岗位职责说明书，明确人员责任和工作范围，形成人员岗位说明书资料近100页，建立内部人员规范体系及流程，促使公司人力资源建设步入规范化、科学化发展。
3、做iso9000质量体系认证的准备工作，对公司组织的各种培训，及时做培训实施记录表和签到表，对本部门工作按照要求逐步进行规范。
4、结合公司实际，完善相关表格，制定部门工作日志，每天对本部门工作进行记录(包括今日计划、落实情况、未完成工作)，进行高效时间管理，做到日清月新;制定部门发文登记本，全年向相关部门发放各类文件(培训、任命、沟通)等36个，以书面形式与相关部门及时沟通，对工作及时反馈，提高了工作效率，对招聘、入职、离职、培训、考核、保险等分类建立档案，确保各项工作有计划、有落实、有总结，部门基础工作稳步扎实开展。
(二)积极拓展招聘渠道，快速补充各类人才，确保工作进展顺利。
招聘工作就是在合适的时间合适的人用在合适的岗位上，今年，部门根据广告行业的实际，结合公司业务需要，针对人员岗位需求，不断拓展和完善招聘渠道，最大限度为公司节约招聘成本，招揽贤才，提高招聘效率。
1、鉴于车间生产人员严重不足，先后多次联系职介所20余家、职业技术学校10余家进行招聘，通过免费人才网及公司网站发布人才招聘信息，搜集各类人才。
2、针对销售人员和设计人员需求，积极参加免费招聘会，与中大人力资源机构合作，参加各类招聘会5次;与古都人才网建立合作关系，参加陕西教育学院，延安大学创新学院、欧亚学院等校园招聘会8次，积极与各类职教高校合作，参加西安汽车科技学院校园宣讲会1次，实现校企合作,合作共赢，较好的展示和宣传企业实力与品牌。
3、针对圣翔汽贸公司和大统公司实际，积极拓展各类猎头公司、人事外包机构(红杉管理咨询公司等)进行重点招聘。
4、为了全方位招聘人才，九月开通智联招聘网站会员，通过简历人才库搜集人才，电话邀请面试等，节省招聘环节时间，提高效率，通过网络发布招聘信息，扩大公司宣传及影响，招聘更多优秀人才。
HR经理述职报告是不是你自己要找的呢?