褚健出狱开除浙大

第一篇：褚健出狱开除浙大

浙江大学副校长褚健因经济问题被批捕

原标题：浙江大学副校长褚健被批捕 本报记者刘星、高四维

中国青年报记者从多个渠道获悉，浙江大学党委常委、副校长褚健因经济问题，被浙江省人民检察院立案调查，这是继四川大学副校长安小予之后，又一个被调查的部属高校副校长。

褚健2005年任浙大副校长，协助校长负责人事、离退休、学校企业工作，分管浙大的人事处、后勤集团，以及浙大下属的企业——圆正控股集团有限公司和科技园发展有限公司。

褚健在学术和企业运作领域都曾取得过相当的成绩，他曾不止一次入围中国工程院院士评选，而他参与创建并曾担任总裁的浙江中控科技集团公司，也被视为产学研结合的典范。

知情人士称，褚健此次被查，或与多年前中控科技涉嫌掏空浙大海纳资产有关。 浙江省人民检察院12月24日向记者确认，大约在一个月之前，褚健已经被检察机关批捕，但由于目前案件还在侦查过程中，具体案情不便透露。

或涉浙大海纳旧事

从2013年10月开始，有关浙江大学副校长褚健被立案调查的消息就开始不断见诸网络。

一位浙大的教师告诉记者，褚健被调查的消息已经在学校传了一个多月，但官方一直没有任何明确的通知，在浙江大学的官方网站上，褚健仍然被列在校领导一栏。

在褚健担任所长的浙江大学智能系统与控制研究所，仍然悬挂着褚健工作的照片，但褚健的办公室大门紧闭。办公室旁边房间的工作人员称，不了解褚健最近的情况。

知情人士称，此前一直有人举报褚健，但大都不了了之。这次褚健被调查，源于一位极有分量的教授举报。

据了解，褚健这次事发可能与中控科技涉嫌掏空浙大海纳资产的旧事有关。 2008年，包括《证券日报》、《21世纪经济报道》在内的诸多媒体都曾经集中报道过浙大海纳公司上市后，优质资产被掏空，并试图包装后再上市一事。

浙大海纳是1999年由浙江大学企业集团控股有限公司联合浙江省科技风险投资公司以及李立本、褚健、赵建、张锦心共同发起，以社会募集方式设立的股份有限公司。

根据当时的招股书，浙大海纳上市时的核心资产主要有三块，即浙江大学半导体厂、杭州浙大中控自动化公司、浙江大学快威科技产业总公司经营的业务。这三块业务，经由资本运作，先后被剥离，并试图再次包装上市。

三块资产中，杭州浙大中控是负责自动化业务的，这一部分资产的剥离与褚健有很大关联。

中华工商时报浙江记者站站长尚启庄曾在10月21日的个人微博上发布信息，称“浙江大学副校长褚建因涉嫌侵吞国有资产被调查，一月前浙江中控科技集团总裁金建翔己被调查。”

尚启庄当天还表示：“一个多月前，浙江省检察院已调查中控总裁金建祥、财务总监褚健妹妹、褚健秘书等4人。”

记者联系了尚启庄，他表示，自己发布的内容均与办案机关进行过核实，目前该条微博的转发已经超过600条。

浙江省人民检察院向记者确认，该案仍在侦查阶段，而大约一个月之前，褚健就已被批捕。检察机关表示，褚健涉嫌经济犯罪，但由于目前案件还在侦查阶段，尚不能对案情进行详细披露。

学术企业两手抓

褚健是中国控制系统工程领域的顶级专家，学术履历相当耀眼。曾两次获得国家科技进步二等奖，一次获得国家技术发明二等奖。

在被立案调查之前，这位国家“长江学者奖励计划”的首批特聘教授已经进入2013年中国工程院院士的第一轮候选人名单。

褚健是浙大本土培养出的学术明星。公开资料显示，1978年，15岁的褚健在恢复高考后第二年，顺利考入原浙江大学化工系工业自动化专业，这成为他学术的起点。 1986年，硕士毕业的褚健赶上了化工生产过程自动化及仪表专业(以下简称“化自专业”)与日本京都大学的首届博士联合培养课程，成为浙大化自专业中日联合培养第一人。1992年，29岁的褚健成为国内高校第一个工程中心——工业自动化国家工程研究中心的副主任。次年，年仅30岁的褚健成为浙大的正教授。

1999年，褚健先是成为了国家“长江学者奖励计划”的首批特聘教授，随后又成为浙江大学先进控制研究所(现浙江大学智能系统与控制研究所)所长，工业控制技术国家重点实验室主任。

除学术上的成就，褚健在做产学研相结合的企业运作上也取得了相当的成功——褚健参与创建并曾担任总裁的中控科技集团，在自动化行业取得了巨大的成功。

1993年，浙江大学工业自动化国家工程研究中心创建了中控科技的前身——浙江大学工业自动化公司，褚健是创始人之一。这是一家主攻自动化的公司，呼应彼时的国家产学研相结合的口号而生。

公司刚刚成立时，国内自动化行业基本被国外公司垄断，但中控的崛起打破了这一局面。如今，中控集团拥有4000多员工，2012年的产值超过30亿元，并制定了国内自动化行业的第一个国际标准。

也因此，中控成为了民族企业的代表之一，诸多国家领导人都曾到中控科技集团参观。

褚健还曾担任过浙江省第十一次党代会代表，第十届全国人大代表。

本报杭州12月24日电

第二篇：开除通报批评

XX人字[2014]029号 关于XX、XX及XXX的开除通报

集团总部、各专业公司：

近期，公司在进行风险排查时，发现集团风控部XX、XX多次通过私人邮箱外发客户资料，XXX则擅自带走客户信用调查资料，此3人的行为均造成了公司商业信息的泄露。因此事件性质恶劣，严重损害了公司的利益，经公司研究决定，给予陶冉、郭晖及杨炎生开除处分，并保留追究其法律责任的权利。

望全体员工引以为戒，自觉遵守公司纪律及公司信息安全规定，加强职业道德及操守建设。

责任单位：人力资源部

二0一四年五月十九日

主题词：XX XX XXX 开除 通报

XX金融集团 2014年5月19日印发

第三篇：辞职、辞退、开除

1、公司有权辞退不合格的员工。员工有辞职的自由。但均须按本制度规定履行手续。

2、试用人员在试用期内辞职的应向人力资源部提出辞职报告，到人力资源部办理辞职手续。

用人单位辞退试用期人员，须填报“辞退员工审批表”，经批准后到人力资源办理辞退手续。

3、员工与公司签订聘(雇)用合同后，双方都必须严格履行合同。员工不得随便辞职，用人单位不准无故辞退员工。

4、合同期内员工辞职的，必须提前1个月向公司提出辞职报告，由用人单位签署意见，经原批准聘(雇)用的领导批准后，由劳人力资源部办理职手续。

5、员工未经批准而自行离职的，公司不予办理任何手续;给公司造成损失的，应负赔偿责任。

6、员工或用人单位认为其现工种不适合的，可向劳动人事部申请在公司内部调换另一种工作。在调换新工作半年后仍不能手任工作的，公司有权予以解聘、辞退。

7、员工必须服从组织安排，遵守各项规章制度，凡有违反并经教育不改者，公司有权予以解聘、辞退。

8、公司对辞退员工持慎重态度。用人单位无正当理由不得辞退合同期未满的员工。确需辞退的，必须填报“辞退员工审批表”，提出辞退理由，经人力资源事部核实，领导批准后，通知被辞退的员工到劳动人事部办理辞退手续。未经人力资源部核实和领导批准的，不得辞退。

9、辞退员工，必须提前1个月通知被辞退者。

10、聘(雇)用期满，合同即告终止。员工或公司不续签聘(雇)用合同的，到人力资源部办理终止合同手续。

11、员工严重违反规章制度、后果严重或者违法犯罪的，公司有权予以开除。

12、员工辞职、被辞退、被开除或终止聘(雇)用，在离开公司以前，必须交还公司的一切财物、文件及业务资料，并移交业务渠道。否则，劳动人事部不予办理任何手续，给公司造成损失的，应负赔偿责任。

第四篇：不要轻易开除人

领导离不开下属。实际上，领导者的业绩往往取决于下属的表现。挑选和培养下属，是优秀领导者的基本技能和责任所在。不过事情总有不遂人愿的时候。那么，在什么样的情形下领导者可以考虑解聘呢?

在员工不能达到期望的时候，不能一味苛责别人或者解雇员工。想一想更有人情味的方法，让下属有机会去学习、去提高、去改变。

按照公司架构的授权，经理人有权招募或者解雇组织成员。而领导者发动变革的时候，则会把职权抛在一边。他实现目标的动力并非来自于职权，而是来自于令人信服的理念、有效的沟通、指导的技巧和对一整套价值观的激情。

经理人固然可以按照自己的意愿雇人或者炒人，但那些立志成为真正的领导者的经理人，在动用这一巨大权力时必须慎之又慎，因为它实在是关乎员工的生活与生计。

解聘的规模有大有小。大规模解聘的情况下，凡是与事先确定的标准相符的人统统开路，这就是大量裁员。做出最终决定的领导者很少会和被裁减

的人员直接接触。一个中间人，比如人力资源部门，通常

会起到缓冲作用。也有最小规模的解聘，因为某个特别的

原因，上司让你走人。这个时候，上司与被裁减的员工之

间通常会直接接触，甚至是当面对质。

大规模裁员的名义通常是要实现短期目标，收入下降、

市场份额缩小时为了保住赢利而不得不为之。如今，能够

做出给公司"减肥"这样的艰难决定，是一个合格高级经理人的应有之义。然而，公司瘦身之后常常呈现出一副衰败景象，往往意味着白忙一场、无谓的损失。这显然与卓越领导的观念不符，卓越领导在面对困境的时候应该点燃希望、为值得奋斗的目标而努力。抛开其合理性不谈，大规模裁员总会让人对领导的有效性产生重重疑虑。

领导者又为什么会解雇个别员工呢?领导力的历史上有很多这样的例子，其原因不一而足。最普遍的原因是：个别的差错、整体上不称职、挑战权威、不符合公司模式、缺乏信任和价值观差异。但有些方法可以让领导者变不利为有利，以下就是一些指导原则。 对偶尔犯错者：

多些宽容，开诚布公

领导者解聘员工最常见的原因是某个具体的差错。如果这个差错属于道德败坏问题，解聘就完全理所应当。举例来说，当腐败和大规模非法商业活动证据确凿时，俄罗斯总统普京(Vladimir Putin)解除了原子能部部长阿达莫夫(EvgenyAdamov)的职务，维护了俄罗斯领导层的道德水准。正直的领导者才能赢得下属的信任，容忍胡作非为必然导致信任危机。然而，优秀的领导人会容忍错误的发生并鼓励下属汲取教训。二十世纪八十年代中期，新可乐(New Coke)的引入成为曝光度最高的商业失败之一。面对消费者巨大的消极反应，七十七天之后，传统可口可乐重回市场。

尽管大败一场，新可乐项目中没有人受到谴责，更没有人被解雇。这个项目的领军人、营销主管齐曼(Sergio Zyman)虽然事后离开了公司，但七年之后，他又重回可口可乐，领

导全球营销部。公司CEO郭思达(Roberto Goizueta)解释说："不能容忍错误，我们就会丧失竞争力。如果你的出发点就是避免出错，你就走上了无所作为之路。你跌倒，是因为你在前进。"

原谅齐曼的大错，使公司从中汲取教训，是郭思达卓越领导力的明证。新可乐溃败之后，可口可乐重整营销策略，逐年从百事手中夺回市场份额。

正确对待错误的关键，是要用心良苦地将错误公之于众。如果员工意识到可以对问题进行开诚布公的讨论，他就知道，承认错误、改正错误会得到支持。比起独断、拒斥、惩罚或者解雇，积极的、面对面的交流效果更好。你最终将会看到，业绩、士气和团队精神将因此而大幅提升。

对不称职者：

教练指导，助其成长

因为整体上不称职而解聘下属的情况很常见。商业上如此，政治上同样如此。

1980年代，英国首相撒切尔夫人(Margaret Thatcher)在组阁之际不得不做出艰难抉择："我同样也让豪威尔(David Howell)和扬(Janet Young)从内阁离职。豪威尔作为内阁大臣的缺点在他任职能源部的时候就已经显现出来，而他在交通部的表现也证明我的判断没有错。无论是作为反对党还是作为特别委员会主席，他都具有足够的卓越才能，但他缺乏由创造性的政治想象力和实干才能形成的综合素质，这使他不能成为一流的内阁大臣。"

当然，即使下属不称职，一个杰出的领导也应该加以教练和指导，促使他改头换面。进行指导时，尤其要让员工更好地了解他们自身和他们的工作。这可以让他们知道如何改善心态，在面对与业绩相伴而来的焦虑、屈辱和挫折时更讲究方式方法。

耐心的指导者会注意避免操之过急，不给受训的人设定过高目标。他提出问题的时候，不是匆忙给出答案，而是诱发受训者首先说出问题的确切含义。问题了然于胸之后，答案自然就有了，受训者就可以在没有指导的情况下自发地寻求答案。

如果教练和指导没有达到预期的效果，领导者别无选择，只有裁员。即便如此，领导者本人也要承担部分失败的责任。正像匈奴王阿提拉(Attila)所说的："首领如果不称职，等级最高的下属也不能接替他。首领失败了，下属也好不到哪去。"

对挑战权威者：

明确层级，奠定基调

所有领导者都一定遇到过权威受到下属挑战的情形。是应该视而不见?还是用心对付发起挑战的人?

爱德华兹(Tracy Edwards)在1990年成为首位完成Whitbread环球帆船赛的女性，她曾做出过艰难决定。很早以前，爱德华兹解雇了船队中的二号人物---她的大副。领导者一旦感到队伍中有人起了破坏作用，就必须采取行动。做出决定尽管艰难，但不可避免，此举增强了领导者的可信度，而逃避问题造成的破坏性甚至要超过那个挑事儿的人的坏脾气。领导者有责任事先定好上下级关系，为工作方式定下基调，并把这些信息有效地传达给下属。对领导者的挑战多半来自于对既定的理念和上下级安排的不认可。一旦某些挑战破坏

了队伍的运转，就必须面对它、解决它。领导者如果不得不在捣蛋分子和团队精神之间做出抉择，如何取舍是显而易见的。

对偏离既有模式者：

突破教条，鼓励创新

通用电气的韦尔奇(Jack Welch)是近二十年来最著名的企业领袖。他在职的时候，培养了一大批杰出领导者人选，密切关注每个人的个人发展，安排他们任职于不同的岗位以获取相关的经验，为他们设定富有挑战性的目标，给他们充分的空间施展才能。据说他还在GE设立了一个人才更新系统，让绩效最低的10%的雇员离职。

成功的领导者应该是什么样子，成功的企业应该是什么样子，韦尔奇心知肚明，对于不符合的，则坚决剔除。他因此赢得了"中子杰克"的绰号。不管怎么说，杰克也许不能保证你永远不下岗，但他却让你永远有能力上岗。

但是，剔除那些不符合既定模式的人，本身是一件危险的事情。如果模式本身就是错的呢?如果模式没有及时更新与时俱进呢?

刻意按照团体要求塑造员工，其后果可能是积极的，也可能是消极的。要取得积极的效果，就要让员工明白如何在复杂的组织环境中开辟成功之路;让他们独有的、富有创造力的天性获得认可和支持;让他们不必压抑自己的本色和想法，或者感到畏惧和缺乏信任。与此相反，如果员工不得不循规蹈矩，压制自己的行为、特点和人格，放弃自尊和自由，被当作"次等人";或者规章制度完全是上层管理人员说了算，毫不考虑下属的愿望，而上层管理人员又可以倚仗权势另搞一套，那么，负面效应就不可避免了。

比按照既定模式打造员工更好的办法，是给他们提供个别的帮助、指导和支持，让他们能在完成自己的目标的时候做得更好。这就是说，要鼓励他们增进技能、诱导他们互相合作，使他们自觉地投身于工作之中。

对言而无信者：

以身作则，言出必行

信任是一种言出必行的信念，是对一种传统美德---"诚实"的恪守。领导者的行为与他口头上宣称的信念要相吻合，起码不相冲突。有效领导的基础不是卖弄聪明，而是言行合一。表达信任的方法很多，比如：

●事先商定好明确的原则，并尊重别人的原则。

●让别人有权自主决策，或者共同协作做出决策。

●鼓励团队协作和参与。

●倾听别人的心声，达成共鸣。

●在他人遇到困难时能挺身而出。

同样的原则也适用于下属。一个团体要想超越每个个人的能力，争取最佳表现，领导者必须确信下属认同整个团体的目标，不会破坏它的实现。如果有些下属很明显做不到这一点，领导者就别无选择，只能重新审视依靠这些下属是否明智。

对价值观相异者：

协调一致，避免分歧

领导者与下属之间要建立良好关系，保持价值观的协调至关重要。领导者与下属的共同价值观将大体上构成所谓的团队"文化"，也就是这个团体的处事方式。领导者与下属彼此协调一致的价值观是合理行为产生的基础。如果领导者与下属各自奉为圭臬的信条大相龃龉，必然带来团体的"精神分裂"。

撒切尔因善于塑造和坚持一套毫不动摇的价值观而闻名于世。组建新内阁时，她精心挑选那些与她观念相近的人。决定撤换外交大臣皮姆(Francis Pym)时，她说："我首先抛下了一个自命为飞行员、但方向感却屡出差错的人。弗朗西斯和我的分歧不仅仅在于政策的导向或者内阁的方针，甚至在于整个的人生观。"

在团体中，人们的所做所为如果不能与公开宣扬的价值观相吻合，就会迷失自我，丧失自信，其后果就是说一套、做一套。为了避免挨批，他们就会含混不清地汇报、怀有戒心地应对，工作上的结果甚至有悖于自己的期望。他们往往在自己的真实面目与设想中的自我之间产生分裂。

价值观与处世技巧不同。在人生不同的阶段，你可能这个时候信奉一个价值观，那个时候不信，但很难通过学习去领会。所以，除非领导者在选择下属的时候判断错误，否则，就像皮姆那个例子一样，价值观的分歧足以导致领导者与下属的分道扬镳。

赋予领导者的不光有权力，还有重大的责任。权力之一就是解雇属员。除了少数没心没肺、根本不是什么好领导人的家伙之外，解聘下属总是令人不快和苦恼的。虽然从团体的整体利益来看，解雇一个员工可能合情合理，但也总让人质疑：领导者是否同样应该承担下属工作不力的部分责任。

如果一个领导者是以改革者的身份上任的，他将不得不炒掉一批人。然而，做不得不做的事情并不是一个杰出领导者的风范。一个真正杰出的领导人，会带领那些制造了当前困境的同一班人马，突破危局、力挽狂澜。

第五篇：员工辞职、辞退（开除）规定

第一章 总 则

1、为加强本公司的人事管理，规范公司和员工的劳动用工行为，维护公司和员工的合法权益，使公司的人事管理规范化，依据国家相关法律法规和规定，结合本公司实际，特制定本规定。

2、本规定所称“辞职”是指劳动合同未到期或劳动关系存在期间由员工主动提出提前与公司解除劳动关系的行为。

3、本规定所称“辞退”是指劳动合同未到期由公司主动提出提前与员工解除劳动关系的行为。

4、本规定所称“开除”是指因员工触犯国家刑律或严重违反公司规定而由公司作出的一种行政处罚，其中包含提前解除劳动关系的条款。

第二章辞职

1、辞职程序：

本公司员工因故辞职时，应首先向主管部门领导呈交《辞职申请书》，写明真实辞职原因，主管部门领导签署意见，然后交办公室; 办公室呈总经理审批;

2、办公室根据总经理的批准意见，通知申请人;

3、申请人向主管部门索要《手续办理清单》和《工作交接清单》办理工作移交手续;

4、财务部凭《手续办理清单》、《工作交接清单》和考勤记录予

辞职者计算工资呈总经理审批;

5、财务部根据总经理审批意见，在发薪日予辞职者结算工资;

6、员工辞职需依以下时间规定：

(1)试用期人员提前三日告之公司;

(2)正式员工提前三十日告之公司。

7、各部门对辞职人员的工作移交要指定交接人，并规定交接时间，原则上要求十个工作日内(试用期人员五个工作日内)办理完毕。

8、辞职者自申请递交之日起到工作移交完毕这段时间，均视为出勤，但辞职者须恪尽职守，遵守规定，正常工作，辞职者违反规定或劳动合同的约定解除劳动合同，对公司造成损失的，应赔偿公司下列损失：

(1)公司招收录用、培训其所支付的费用：试用期内满一个月未满三个月的员工辞职，必须向公司偿付七个工作日工资的培训费用。试用期内人员辞职，如工作未满一个月，其工资用于支付公司的培训费用(无须进行培训的员工除外)。

(2)对生产、经营和工作造成的直接经济损失;

(3)双方劳动合同约定的其他赔偿费用;

(4)对无视公司规定， 不办任何手续就擅离职守，或辞职要求未获批准就离开公司的员工，视为严重违反双方签定的《劳动合同》，公司扣发一个月工资，同时必须承担由此给公司造成的各种损失。公司可采取一切必要的手段保护公司的利益，包括向社会公布其行为。对情节特别恶劣者，公司保留对其追究法律责任的权力。

(5)辞职者违反劳动合同中约定的保密事项，对公司造成经济损失的，按规定支付公司赔偿费用。

第三章辞退(开除)

1、公司对有下列行为之一者，予以辞退：

(1)在试用期内发现不符录用条件者;

(2)因公司业务紧缩减少一部分员工时;

(3)因患病或非因工负伤医疗期满后不能从事原工作也不能从事另行安排的工作的;

(4)法律、法规规定可以解除劳动关系的其它情形。

2、有下列情形之一者，视为严重违反公司规章制度，予以开除： 被依法追究刑事责任的;

(1)员工对所承受工作虽无过失但不能胜任者;

(2)工作能力及效率无明显提高者;

(3)工作责任心不强者;

(4)在公司以外从事兼职者;

(5)严重违反劳动纪律或公司规章制度者;

(6)连续旷工达三天或二个月累计旷工超过五天者;

(7)违抗命令，不服从领导或擅离职守，情节严重者;

(8)工作疏忽，贻误时机，致使公司蒙受较大损失者;

(9)营私舞弊，挪用公款，收受贿赂、佣金者;

(10)泄露公司机密者;

(11)偷盗同事和公司财物者;

(12)聚众罢工怠工，造谣生事，破坏正常的工作秩序者;

(13)以暴力手段威胁同事者;

(14)对公司利益造成重大损害的;

(15)一个月内迟到或早退3次以上者。

(16)工作时间饮酒的。

(17)在工作时间内与他人或公司职工打架斗殴的。

(18)在工作期间擅离职守的。

(19)其它违法违纪行为。

3、当辞退(开除)的情形出现时，如当事人的行为给公司造成损失的，应按国家及公司有关规定承担相应的赔偿责任。

4、被辞退者不按规定办理工作移交的，公司有权扣发一个月工资并不再计发“补偿金”;给公司造成损失的，公司将通过行政或法律手段加倍索赔。

5、被公司开除的员工仍须按公司规定办理工作移交手续，但工作移交期间，不计算工资。如拒绝移交或不按规定移交，公司将扣发一个月工资，给公司造成损失的，公司将通过行政或法律手段加倍索赔。

6、被公司开除者不得享受经济补偿。

7、被辞退(开除)员工无理取闹，影响公司正常生产和工作秩序的，公司将提请公安机关处理。