对吉林石化而言, 2014非同寻常。
石油市场的动荡, 化工市场的诡异, 使吉林石化一直无法走出困境。挑战, 前所未有。
2013岁尾, 刚刚被推上总经理、党委书记岗位的孙树祯, 没有选择, 必须带领他的吉化团队走进2014, 并以超乎寻常的拼搏与奋斗, 渡过难关, 开创局面。
站在60年的起点上
经过血与火的洗礼, 一个崭新的中国屹立于世界东方。在领袖们谋划未来时, 新中国化工长子, 在吉林, 在松花江畔, 诞生。
1953年, 新中国开始执行第一个五年计划。1954年春天, 吉林江北的劳动号子响彻云霄。那个年代, 那个生产力水平, 吉化人用3年时间, 几乎是用自己的血汗奠基“三大化”, “筑起我们新的长城”。
当我们的国家和人民走进国富民强新世纪、新时代的时候, 吉化也已经从当初的单一煤化工、原料型企业, 成长为千万吨级炼油、百万吨级乙烯、千亿元级收入、百亿元税金的炼化一体化产业基地。
60年, 整整一个甲子, 党和国家领导人为吉化操了多少心?吉化人为自己的明天付出多少心血和汗水?国家知道, 人民知道, 几代吉化人心里更有一本账。
1957年10月25日, 《人民日报》为吉化开工投产发表社论《我们要建设强大的化学工业》。党的十一届三中全会以后, 吉林省和化工部先后作出“学吉化”决定。《人民日报》发表长篇通讯《吉化显示社会主义企业蓬勃生机》, 配发评论员文章《从吉化看社会主义》。1990年5月8日到5月14日, 《人民日报》连发9篇报道, 向世人全景式展示了一个充满活力的吉化。
这不是表彰, 不是荣誉, 但确是比表彰、比荣誉更为珍贵的信赖、期待与褒奖。
“长子百年梦, 薪火永相传”。2014年, 开工建设60周年, 在吉化组织的系列活动中, 除了“老年艺术团”那台欢乐的歌舞, 没有喜宴, 没有张扬, 《工人日报》记者彭冰描述说:“没有豪华喧嚣的盛大庆典, 只有对历史的静静梳理、对自身的再认识和再定位—‘新中国化工长子’以这样理性低调富有内涵的方式, 庆祝自己60岁生日, 继往, 开来。”
是的, 站在60年的起点上, 孙树祯在思索, 吉林石化的领导干部和员工在思索, 龙潭山下, 松花江畔的40里化工区都在思索:牢记使命与责任, “长子”必须有长子的担当。
挖掘蕴藏的活力与创造力
2013年12月, 孙树祯带领他的领导班子, 带领他的管理团队走出机关大楼, 一个厂、一个厂地调查研究。作为总经理、党委书记, 他不仅要把公司的意志和目标, 面对面地布置下去, 贯彻下去, 更要充分听听基层的意见、建议, 寻求并挖掘蕴藏在群众中的创造力, 拿出2014的挖潜计划、目标计划。
十几天时间, 耳闻目睹, 孙树祯和他的助手, 感受到了吉化的凝聚力、爆发力, 感受到了上上下下为减亏增效所做出的千方百计的努力。公司确定了142个挖潜增效项目, 其中35项重点, 公司直接掌控。
2014年1月1日, 元旦, 公司机关2楼会议室, 孙树祯召开干部大会, 拉开了“爱吉化, 尽职责, 创效益”全员大行动的序幕。
1月15日, 吉林石化员工代表大会, 孙树祯全面阐述2014年工作“主基调”:抓安全不松劲, 抓效益不蛮干, 抓发展不动摇, 抓队伍不折腾, 抓和谐不偏离。
副总经理邱克带领企管、计划、生产、经营等部门, 针对全年工作的重点、难点、热点, 落实项目经理负责制, 明确目标, 传递责任, 风险抵押;实施生产经营优化, 盯紧市场变化, 优化产品方案。
孙总到丙烯腈厂现场指导工作
副总经理赵纯字斟句酌地修改考核细则, 与人事部门一起完善工效挂钩政策和考核体系。“按效益贡献拉开收入差距, 加大两级机关和基层单位二次分配力度”, 薪酬分配切实向核心业务、生产一线、关键岗位倾斜。
公司总会计师王春霞紧盯两级经济活动分析会, 抓薄弱环节, 抠管理死角, 搞专项分析, 把运输费、修理费、劳保费、福利费、稳定费逐项研究细化, 为减亏增效, 寻找着力点, 寻求新突破。
总经理办公室对机关会议进行优化调整, 建立“四会闭环”工作机制。每月定时、定点, 分别召开月份计划平衡会、生产经营运行分析会、经济活动分析会及业绩考核会, 形成PDCA循环, 环环相扣, 层层提升。
与此同时, 吉林燃料乙醇公司, 公司副总经理、燃料乙醇公司总经理李纯, 带领干部员工制定措施, 深挖潜力, 努力争取最大效益, 为吉化形成强大的侧翼支撑。
从公司, 到工厂, 各级领导下基层, 进班组, 设讲堂, 开小灶, 把形势讲清楚, 把目标定清楚, 把任务落清楚, 把责任划清楚, “形势、目标、任务、责任”教育入脑入耳地把员工组织起来、动员起来, 在党员工程、党员形象及“劳动竞赛”中, 创造亮点, 刷新纪录。
5月9日, 还是公司机关2楼会议室。
10名车间工会主席、2名车间主任、4名科长、2名一般管理人员、11名工人、3名劳动模范, 都是职工代表, 是孙树祯专门请来咨询、对话、议政的主角。公司机关主要业务部门负责人摊开笔记本, 跟总经理一块儿听取来自基层的声音。
“今天, 把大家请来, 就是想就当前工作听听大家的意见、建议。”孙树祯的开场白很短, 但开宗明义。
“一线工人不能左右市场行情, 却与成本消耗密切相关, 能不能把我们的创效业绩进一步与收入挂钩?”
“薪酬制度改革以后, 部分产品行情低迷, 间歇性生产, 职工收入减少了, 能不能通过一定的渠道调整和弥补?”
“我厂厂外地下管网很长, 有400多个井口, 丢失损坏严重, 应该参照市政管理经验, 为管网设施投保, 减轻企业负担。”
“一线工人老龄化问题突出, 建议优化一线员工的岗位配置。”
“公车改革后, 希望进一步方便员工。”
围绕企业的大事小情, 你一言, 我一语, 30多位员工代表畅所欲言, 无所顾忌, 孙树祯一一记在本上, 并不时与大家对话交流:
“工效挂钩, 体现多劳多得, 多得要靠多贡献, 这就拉开了距离, 但‘拉开不能拉断’, 这应该也是一条原则。”
“通勤车改革, 优化资源与方便员工同等重要。”
“改革成果一定要惠及员工。维护国家利益、企业利益与维护员工利益是一致的。”
许多具体问题, 能拍板的, 总经理当场定, 不能拍板的, 孙树祯记在本上, 并让业务处室尽快处理。
两个多小时, 代表们提了50多条意见、建议。
5月20日, 综合机关职能部门的答复反馈, 公司用一个长达万言的《议政会热点问题答复处理情况的通报》, 向员工代表、向基层单位做了一个严肃的交待。
抓住机遇升级换代
2014年5月22日, 汽笛长鸣, 披红戴花的深蓝色机车拖着由14节槽车组成的专列, 把首批762吨航空煤油发往长春龙嘉机场。
经过半年的建设, 投资8993万元, 年产25万吨航空煤油加氢精制装置投产, 在吉林石化增加了一种高端化、差别化重要产品的同时, 吉林省也从此结束了不产航空煤油的历史。
送走这趟充满激情的专列, 吉林石化没开庆功会, 年产160万吨柴油加氢装置及其配套项目建设工地如火如荼, 真正的考验才刚刚开始。
当国家明确2015年1月开始执行车用柴油国IV标准的时候, 油品质量升级项目就“开弓没有回头箭”地把他们逼上战略调整的快车道。
只有半年时间, 不仅要建成年产160万吨柴油加氢精制装置, 还要同时完成年产33万吨干气提氢装置、每小时4万标准立方米天然气制氢装置、年产2万吨硫磺回收联合装置及其配套项目建设, 总投资17.2亿元。
工程建设指挥部迅速成立。炼油厂作为项目“主体”一下派出3位副厂长, 从施工图设计, 到施工准备、开车准备, 严丝合缝地落实了责任制。
热火朝天的工地现场, 每天必须开好有公司主要业务部门、主要业务人员参加的“两个会”:一个是下午3点项目总监主持的施工协调会, 一个是晚上8点施工经理主持的项目调度会。
吉林石化副总经理张维波, 每天晚上8点, 按时来到项目调度会, 从开工第一天, 到装置开车投产, 雷打不动, 靠前指挥, 施工中的每一个环节, 都在掌控与谋划中。
柴油质量升级项目的难度在于前期工作。前期工作的难度, 最大莫过于设计出图、厂区竖向整平、设备材料供应三件大事。这是工程进度的保证, 也是整个项目是否受控的标志性节点。
青岛。华东设计院。指挥部派出得力干将, 紧盯死守, 施工图的设计进度和质量不能出一点问题。
厂区竖向整平工程, 不到万不得已, 在大东北, 谁会选在隆冬时节启动?而吉林石化的柴油质量升级项目没有回旋的余地, 2013年12月, 滴水成冰, 在完成了龙潭川改道、两条原油管线移位之后, 劈山回填, 夯实整平, 最深的沟壑8.5米, 土石方累计77万立方米。
设备材料供应咬得更死, 刻不容缓。柴油加氢、柴油制氢、干气提氢、硫磺回收4套主装置, 共有411台设备。物资供应公司一个由9人组成的项目组进驻工地, 现场办公。他们把那些制造供应周期较长的设备物资, 计划、责任同时明确, 全都贴在墙上, 逐日跟踪。对于重点、关键设备, 派出6个工作组现场监造、催货。
高温高压的加氢反应器, 有20多万个焊接当量, 是设备里的重中之重。2013年11月, 凭着雄厚实力, 大连“一重”中标, 合同签完了, 吉林石化副总经理白雪峰却不满意。
“不行, 不能图省事儿, 设备的制造和运输必须分别招标。”白雪峰的态度坚定而明确, “从大连到吉林近千公里, 设备的运输环节必须可控, 我们要有主动权, 后墙不倒保工期。更何况, 只要运输单独招标, 就有降低成本的机会。”
果然, 分开后, 设备运输中远物流中标, 加氢反应器运费从1000万元, 降到了730万元。
物资供应公司经理赵伟亲临第一线, 在“一重”现场, 他看到来自全国各地订单的大大小小52台“加氢反应器”都在制造中。
赵伟不敢掉以轻心, 关键的时候他陪同白雪峰副总经理再次赶到大连, 登门拜访, 加大催货力度。
柴油质量升级项目施工现场一角
“一重”领导感动地说:“老总都亲自催货了, 误了谁也不敢误了吉化。”
2014年7月23日, 工程指挥部门前, 一块金黄色、崭新的“倒计时”标牌正式启动, 柴油质量升级项目进入最后冲刺。
9月6日, 重405吨, 高33米, 直径4.6米的加氢反应器运抵施工现场, 比计划整整提前10天。
9月11日, 对整个工程具有标志性意义的加氢反应器装置安装就位。
10月25日, 历时178天, 柴油质量升级项目的5套主装置全部建成, 吉化人创下了比国内同类装置提前3个月实现“中交”的新记录。
11月16日, 柴油加氢精制装置一次开车成功, 并生产出合格产品, 吉林石化迈上了油品升级的新台阶。
吉林石化工程管理部经理许志宏激动地说:从4月16日到10月25日, 早8点上班, 晚10点下班, 一天干了两天的活儿, “半年”上了“一年”的班, 值啊。
盯住市场提质增效
有机合成厂, 国内合成橡胶的重要生产厂家。多少年来, 这里生产的丁苯胶、丁腈胶、乙丙胶, 无论产量、质量, 还是成本、消耗, 都让市场与同行不敢小觑。近年来, 国内产能严重过剩, 昔日的行业“霸主”, 每年创效十几亿元的金娃娃, 一下子跌成了亏损品种。
2014年年初, 吉林石化成立以副总经理李殿君为组长的橡胶技术攻关组, 下半年, 又把出身于有机合成厂的染料厂厂长隋军调回来。
隋军, 1991年毕业于天津大学, 从车间技术员干起, 有20余年橡胶生产、管理经验。
隋军办公室, 房间不大, 不足12平方米。
“吉化橡胶装置开车时, 全国只有两个生产厂家, 产能13万吨, 2012年增至16家, 产能180多万吨, 而丁苯胶全国表观消费量也就144万吨。合成橡胶现有32个生产厂家, 产能430万吨, 超过美国, 世界第一。”对行情了如指掌的隋军, 掩饰不住自己的无奈, “市场压力, 竞争压力, 是我们必须面对的矛盾。”
丁苯胶2011年赚15亿元, 2012年赚4亿元, 2013年盈亏临界点, 只赚几百万元。2014年计划赢利1.5亿元, 结果成本都收不回来。价格从2011年每吨3.4万元, 跌破1万元。过去搞计划, 排产, 主要考虑“产量”, 而现在强调精细化, 不仅要“排”产量, 还要一次性排出各品种的消耗、费用、成本、效益。市场、价格成了左右产品产能的决定性因素。
但隋军还是信心满满, 已经在筹划他的“突围”方案了:“盯住市场, 跟踪用户, 这很重要。但吉化的真正优势是人才, 管理, 特别是生产一线员工的操作技能, 他们才是秘密武器、制胜法宝。”
在市场从“卖方”转到“买方”的时候, 用户开始挑肥拣瘦了, 过去“不是问题”的湿斑和超重问题, 现在却成了丢失客户的“致命伤”。
隋军回厂之前, 李殿军副总经理、张清棠厂长带领橡胶攻关组, 盯在生产线上, 针对橡胶质量问题, 深挖细抠, 做了许多艰苦的努力。
橡胶车间那两套运转了30年、20年的老装置, 已经没有竞争优势, 由此带来的包装计量精准度和湿斑问题, 成了用户投诉的主要问题。攻关组、车间班子带领一线员工, 从投料, 到出胶, 顺着生产线抠出69个问题, 采取130多条措施。4月中旬, 当确定并改进了湿粉碎格栅的最佳间隙以后, 湿斑数量大幅度降低, 员工们硬是把质量提了上来, 吨胶价格比同行高出600元, 现在无库存。
丁苯胶生产过程需要氢氧化钾、钾皂等20多种助剂, 为了把成本降下来, 他们绞尽脑汁, 精打细算, 把总固物含量从2.75%~3.03%降到2.75%~2.80%, 再把聚合转化率从68%~72%提升到70%~72%, 每吨产品的助剂消耗下降90多元。
“摆脱困境是每个员工的责任, 吃多大苦, 挨多少累, 应该的。”谈到一线员工的拼搏与奋斗隋军厂长颇为得意, “对内我们要把工夫下在工艺优化、平稳生产与技术管理上, 对外细分市场, 细分用户, 对标追赶, 寻找效益突破口。”
与有机合成厂同时在市场中搏击风浪、奋力提升的, 还有合成树脂厂。
合成树脂厂现有3套ABS生产装置。第一套, 18万吨能力, 已有17年历史。2012年以后, 不到两年, 增加两套新装置, 产能从18万吨增至58万吨。虽然一下子成了“中国之最”, 但设备老化的第一套装置与处于磨合期的两套新装置存在一个共性问题, 即质量与成本尚未形成竞争力。
“国内竞争国际化的严峻形势, 把我们逼上梁山, 厂长喊出‘生产中国最好的ABS’的口号, 全厂员工为此付出了巨大的努力。”党委书记何长海如是说。
实施专业化重组, 把纵向组织改为横向联合, 把过去一套装置一个车间, 调整为三套装置的同一单元划为一个生产车间, 装置互联互通, 人员合理调配, 工艺精细, 运行高效。2014年节电969万度, 节热水45万吨, 节蒸汽0.6万吨, 节氮气93.6万标立, 丁二烯减排398.5吨, 降低天然气耗量150~170标立/小时, 全年挖潜增效4000多万元。
面对供过于求的买方市场, 通用料, 面大面广, 专用料品种杂, 用量少, 专供专销。为了提升产品质量, 厂里从细节与过程控制入手, 查摆问题62类, 制定措施108项, 固化定期操作53项, 解决生产、设备、助剂等问题1300余项, 调整工艺参数和配方1300余次, 杂质有了根本性改善, 2014零投诉。
工厂总工程师陆书来一直奔波在第一线。2014年走访华东、华南、华北ABS市场22次, 用户72家, 做推介报告20场次, 0215H打入知名家电企业, 批量生产, 稳定供应, ABS同比增销10万吨。
强化管理挖潜增效
作为石油化工企业, 吉林石化的生产过程离不开供水、供热、供汽, 而担此重任的两个动力厂, 在保证生产的同时, 挖潜增效, 业绩斐然。
拥有7炉4机的动力一厂, 设备陈旧, 技术落后, 已有35年历史。厂长孟庆峰一直把“打翻身仗, 树样板炉, 争大效益, 谋新发展”作为紧盯不放、穷追不舍的目标。
该厂燃料费占企业总成本的75%。煤质好, 价格高, 而改用低价位的原煤, 首先要优化、调整装置的燃烧系统, 为此厂里成立了锅炉实验小组, 紧盯死守地监测“燃烧情况”。
4、5号炉液态排渣, 炉膛温度不仅要求很高, 也十分敏感。实验组连续进行了漏风试验、风速试验、温度调整等一系列测试, 在对大量数据进行优化、筛选后, 最终实现了用低价位的动力1号煤替代高价位的动力3号煤, 只此一项节约燃料成本4421万元, 吨汽成本下降16.56元。
2014年, 创出蒸汽成本同比降低45.82元/吨的好成绩, 比计划增利7557万元, 同比创效1.22亿元。
拥有4炉4机的动力二厂, 相对优势在于一个“新”字, 建厂较晚, 技术较新。吨汽成本, 2014年比2013年同比下降21.49元/吨。供汽480万吨, 同比创效7395万元。
厂长李志民的理念是“度电必争, 克煤必省”。
厂里制定了争发电、减自用、降损耗、控费用、调煤种“五大措施”, 十分具体, 具有很强的操作性。
电是动力厂的“副产品”, 多发一度电, 企业成本降0.59元。争发电, 就是争效益。蒸汽, 能走机组, 决不让它走“双减” (减温减压器) 。2014年走“双减”蒸汽从上年的9.4%, 降到3.97%, 发电创效占增效总量的50%。
动力二厂锅炉车间获得集团公司节能节水先进
“争发电”的关键在于员工, 在于用激励政策把员工的积极性调动起来。“发电量”就是“奖金数”, 万度电为企业创效5900元, 可提奖金100元。千方百计想办法, 争先恐后多发电。汽机车间一台低压加热器输水泵, 放在那里18年没用, 这回花了不到1000元修好, 每小时多发电2000度。
全年因多发电与优化原料两项措施, 得到的效益占同比降低蒸汽成本的70%。
遐迩闻名的乙烯厂, 大格局, 大手笔, 大作为, 任何时候都是吉林石化的重头戏。厂里78项主要经济技术指标, 2014年15项创历史最好水平, 每吨乙烯的现金加工费比计划降低206.84元。
装卸车间, 在技术精密的乙烯厂只是个辅助部分, 望着山上那巍巍壮观的现代化装置, 这里的员工自豪, 兴奋, 却很少靠近, 他们日复一日、老实巴交地在自己简单的岗位上, 尽量把工作干得更出色, 无愧于自己的工厂。
走进这个不起眼的车间, 一付精巧的对联十分醒目。上联:车空底净点滴必争;下联:尺准数精毫厘不让。
王明臣主任说, 这副对联是车间自己编的, 我们的追求是“把简单的工作做得不简单”。
这里的确没有复杂的技术难度, 但不等于没有潜力, 不等于没有效益可挖。车间把管理的工夫下在“责任心”上。原料入厂, 清空求净;产品出厂, 精准包装。测得准, 卸得净, 他们为此付出了巨大的努力。
石脑油进厂, 槽车卸净, 操作规程允许底部残留物料宽度30cm。按着这个标准, 2013年的损失率为9.8‰, 相当于3122吨原料、1717万元从装卸岗位流失了。
降低卸车损失率, 成了车间挖潜增效的首要目标。
一方面在卸车装备上采取措施, 另一方面开展党员责任区竞赛, 让“党员形象”在卸车现场闪亮。装卸工们一丝不苟地用大、小管交接抽底的办法, 使槽车残存液面宽度降到了20cm, 损失率6.4‰, 一年减少卸车损失1190.34吨。
员工们还是不肯罢休, 继续努力, 刘阳班率先实现过去想都不敢想的“彻底清空”目标。
“他们能做到, 我们差啥?”刘阳班的突破, 把装卸岗位的积极性激发起来、调动起来, 卸车损失率被屡屡打破。
原料“入厂”的学问不仅仅在卸车上, 对每个专列、每节槽车的数量检测更是对责任心、精准度的考验。
有一次, 检测发现入厂石脑油, 两个专列, 48节, 竟然缺87吨。厂里马上交涉, 供应方不相信, 派过来4个人, 自带测量仪器, 自检自测, 最后认账了, 道歉补缺。打过几次交道, 现在吉化装卸工有了信誉, 缺多少, 补多少, 不来人, 不计较。2014年, 7次检出43车石脑油, 缺32.58吨, 加上其他原料损失共挽回1222.92吨, 创效611.46万元。
装卸车间有个包装岗位, 聚乙烯粒料单袋25kg, 国家标准正负误差1%。工厂控制标准为单袋0.15至0.25 kg正偏差。车间从强化责任心入手, 把单袋精准度提升到正偏差0.1至0.2, 每袋抠出50克。全年为工厂减少效益流失834.98吨, 创效793.23万元。
稳产高产创优增效
2014年, 刚刚被评为吉林省模范集体的丙烯腈厂, 对吉林石化全局具有举足轻重的作用。
丙烯腈厂有丙烯腈、甲甲酯、丙酮氰醇、乙腈、硫酸、硫酸铵等11套装置。4套丙烯腈装置, 产能42万吨, 全国最大, 占国内市场总量的1/3。
2014年9月2日, 一条“四套丙烯腈装置高负荷稳定运行, 日创效益过百万”的新闻喜讯, 让人充满期待, 成为《吉化报》的头版头条。
1997年建成的第一套丙烯腈装置, 产能6.6万吨, 技术来自美国, 但因为规模小, 成本高, 建成就亏损, 成了“不良资产”, 被从公司“主业”中拨离。从领导到员工虽然寝食难安, 但没人服输, 没人退却, 经过上上下下卧薪尝胆的努力, 昔日的“不良资产”, 今天撑起了吉林石化减亏增效的三分天下、半壁江山。
“四套丙烯腈生产线同时高负荷运行”不仅是丙烯腈厂的目标追求, 更被吉林石化公司作为“十大”瓶颈课题列为2014年攻关项目。
一心要“做一流企业, 当一流员工, 构建精细化管理新常态”的厂领导, 从年初就明确了“把产量提上来, 把消耗降下去”的50项重点任务, 确立6大类88个攻关点, 并将责任落实到人, 实行“销号”管理。
党委通过开展转思想、转作风、创纪录、创水平的“双转双创”活动, 提出了不论什么工作、什么岗位, 只要是有进步、有提升、有改进, 就可以申报项目, 调动了全员参与挖潜的积极性、创造性。厂里特别设立5个奖励级别。
“四套丙烯腈生产线同时高负荷运行”的关键在“一丙”, 难点在硫酸与甲甲酯装置的稳定运行。
在完成局部改造5项、检修消缺42项、低标准整治18项任务以后, 已停车两年的第一套丙烯腈装置, 于4月17日一次开车成功。
与此同时, 硫酸车间作为全厂攻坚战最苦、最累、最艰难的环节, 被推到了“聚光灯”下。朱少春, 车间主任, 劳动模范, 优秀共产党员, 吃在厂里, 住在厂里, 带领他的团队, 扩建废酸水泵房、缩短废酸水线路、变更喷嘴尺寸、排除管线漏点等, 埋头苦干, 攻城掠地, 一个接一个堡垒, 一个比一个艰难, 全被他们一个个拿了下来。当废酸水、稀硫铵液的焚烧量分别达到每小时42吨、5吨的时候, 主要原料硫磺的单位消耗降至81公斤, 同比创效6279万元, 节约废酸水处理费用3481万元。
受到表彰的朱少春憨态可掬地笑了:“公司困难的时候, 正是我们冲锋陷阵的时候, 没说的。”
甲甲酯装置也对工艺指标严格管理, 调整了7项关键工艺参数, 实施了酰胺尾气吹扫方式调整等9项改造, 实现了高负荷生产, 北甲6系列连续运行145天, 北甲装置原料丙酮氰醇单耗同比降低6公斤。
这期间, 已停产3年的老硫铵装置, 经过检修消缺, 5月9日投料开车, 有效缓解了稀硫铵液平衡问题, 也为丙烯腈系列装置高负荷运行提供了重要保证。
2014年丙烯腈厂完成化工产品实物总量84.37万吨, 实现主营业务收入46.4亿元, 同比增利5.7381亿元, 有103项技经指标同比稳定提升。
2014是丙烯腈厂“创纪录”的精彩一年。
这一年, 他们在实现四套丙烯腈生产线同时高负荷运行的同时, 也创造了两套甲甲酯历年最好运行水平, 创造了日产丙烯腈1200吨、甲甲酯380吨的历史最好水平, 创造了第一套丙烯腈装置创开车以来丙烯消耗的历史最好水平, 创造了硫酸单位成本同比下降406元的新纪录, 企业呈现出“有质量, 有效益, 可持续”的新常态。
社会责任彰显企业担当
当世界上一些国家领导人坐在一起, 正为“气候变暖”喋喋不休、推三阻四的时候, 东方中国, 却已经把减排责任秤斤论两地落实到企业。
建成后的污水深度处理装置
60年来, 吉林石化累计环保投资30亿元, 建成144套环保设施, COD排放执行一级国标 (120mg/l) 。近几年, 一直控制在80 mg/l以下水平, 这是对社会、对国家一个很负责的交待。
但是随着时代的进步与发展, 水涨船高, 环保无止境。2013年末, “污水深度处理项目”落实下来, 并指令吉林石化在2015年把COD排放降到50mg/l以下。
这个项目, 要求在现有污水处理工艺中增加一道环节, 即采用微絮砂滤加臭氧催化氧化工艺, 使吉林石化每年减少COD排放1436吨、氨氮排放64.47吨。
“这不能单纯理解为减缓环保压力, 重要的是社会责任, 是吉林石化对松花江、对松花江流域人民必须担当的政治与道义责任。”总经理孙树祯坚定地说, “我们必须2014年完成, 保证2015年1月1日达标排放。”
环评批复时间:2014年3月31日;可研批复时间:4月30日。2.2996亿元的投资指标和初步设计批复, 5月27日下达, 热火朝天的工程建设5月28日正式开始。
仅仅用了不到5个月的时间, 10月25日, 115台套设备全部安装就位, 顺利实现中交。
11月22日, 装置投入运行, 比目标计划提前8天。
这是一个标志性、本文必须有所交待的事件。在自身经营形势十分严峻、效益指标压力巨大的情况下, 仍投资2亿多元抓环保, 坚定不移地落实“以人为本, 安全第一, 环保优先”的发展理念。什么叫负责任的企业, 这就是。
目前, 吉林石化清净下水排放口COD浓度指标已由50mg/l降至40mg/l, 工业污水排放口COD浓度指标由80mg/l降至45mg/l。
这又是一曲胜利的凯歌。
2014, 在生产经营规模大幅增长30%的情况下, COD、二氧化硫排放总量分别下降了40%, 吉林石化已连续8年被评为中国石油环境保护先进企业, 是国家认可的“减排”先进单位。
2015年1月1日, 元旦, 还是公司二楼会议室, 总经理召开干部工作会议。
望着那一张张熟悉而又疲惫的面孔, 孙树祯感触良多。他本想道声辛苦, 谢谢大家, 但是没有。面对任重道远、更加艰难的2015, 他说, 我们没有歇息的理由, 要切实担负起责任, 履行好职责, 继续把责任和压力担负起来, 传递下去, 为完成新一年的目标任务, 去创造新的业绩和精彩。
新的一年, 新的一天, 江城吉林, 天气格外晴朗, 雾凇无比壮美!