伦理学复习提纲范文

2022-06-13

第一篇：伦理学复习提纲范文

管理学复习提纲

第01章 1. 管理定义和解释

管理，就是在一定的组织环境下，对组织中所拥有的资源进行有效地计划、组织、领导和控制，有效地完成组织所既定的目标的过程。

解释：

①管理的载体是组织;

②管理的目的是为了实现既定的组织目标;

③管理的任务就是通过合理地运用和协调组织中的各种资源来实现组织目标的过程;

④管理是在一定的组织环境下进行的，任何组织都需要考虑自己的生存环境、组织的生

存环境包括组织内部环境和外部环境;

⑤管理的主体是管理者。 2. 管理的科学性与艺术性

管理的科学性：是指人们在管理组织工作客观规律的基础上总结出来的一系列基本理论和客观规律。

管理的艺术性：是指一切管理活动都需要创造性。强调管理的实践性。关系：管理的科学性与艺术性相互依存、相互补充。

3. 管理的职能：是指管理的职责与功能。最基本的职能是计划、组织、领导、控制。 4. 管理的二重性：自然属性(也称管理的生产力属性)与社会属性(也称管理的生产系属性)。

5. 认识和掌握管理二重性原理的重要意义

①能够系统、全面地了解管理产生的客观必然性、管理的性质与本质、管理的基本职能。 ②能够让我们正确认清资本主义管理和社会主义管理的共性与个性。

③有助于我们学习和借鉴西方资本主义国家先进的管理技术，建立有中国特色社会主义管理理论体系。

6. 按照管理者在组织中所处的不同层次，把管理者分为高层管理者、中层管理者和基层管理者。

7. 管理学家卡特兹认为，管理者必须具备三种基本的管理技能或素质：技术技能、人际技能、概念技能。高层管理者主要需要概念技能，中层管理者更依赖人际技能，基层管理者需要最多的是技术技能。

8. 管理学研究内容大体涉及三个方面：生产力方面、生产关系方面、上层建筑方面。 9. 学习和研究管理学的方法主要有：比较研究方法、案例研究方法、系统科学方法、试验研究方法。

第02章

1. 18世纪中叶，西方国家的产业革命，促进了机器大生产为特征的资本主义工厂制度的形成，工厂管理难度剧增，引发了学者们对管理问题的关注和研究，主要代表有斯密的劳动分工思想，巴贝奇的科学管理思想，欧文的人事管理思想等，他们为管理学理论的形成奠定了基础。

2. 泰罗在“时间——动作”研究的基础上创立了科学管理理论，提出了科学管理的基本原理是“雇主与雇员利益的一致性” ，要通过“精神革命”来转变人们的态度;阐述了科学管理的四项基本原则。

3. 法约尔的一般管理理论第一次把管理从企业经营活动的其它职能中分离出来，成为一项独立的职能，认为管理又是由计划、组织、指挥、协调和控制等五项职能组成，并提出了一般管理的十四项基本原则。

4. 韦伯构建了他的官僚组织模式(即行政组织理论)，他对权力和权威作了区分，并根据权威合法化的设想，把组织分为：“神秘化的组织” 、“传统的组织”和“合理化——法律化组织”三种类型，相应地也存在超凡权威、传统权威、法定权威等三种权威。 5. 梅奥等人在霍桑实验基础上总结出三条基本原理：职工是“社会人” ，组织中同时存在“正式组织”和“非正式组织” ，领导能力表现在通过提高职工的满足度，激励职工的“士气”，提高工作效率。这三条基本原理论也是梅奥创立的人际关系学说和以后的行为科学理论形成的基础。

6. “管理理论丛林”是美国管理学家哈罗德.孔茨在1961年对当时出现的纷乱异常的各种管理思想和理论进行归纳总结后提出的，形象地说明了当时的管理理论发展情况，这种提法也得到了管理学界的普遍认可。

7. 管理过程学派是在法约尔的一般管理理论的基础上发展而来的，这个学派认为管理是一个动态的过程，主要致力于管理职能的研究，通过将管理工作划分为若干职能，分别阐明各项职能的性质、特点和重要性，论述这些职能的原则和方法来形成管理理论和指导实践活动。

8. 将系统理论运用到管理中的有社会系统学派、系统技术学派以及系统管理学派。其中社会系统学派认为各类组织都是一个复杂的社会系统，组织成员的协作意愿、信息沟通以及共同的目标是影响组织运作的三个要素，管理者通过对以上三个因素的影响使得组织和外部环境之间保持平衡。系统技术学派主要关注组织中的生产技术系统对组织运作产生的影响。系统管理学派则认为要把基于一般系统理论的系统观点、系统分析以及系统管理运用到工商企业的管理实践活动中去。

9. 管理科学学派通过对管理实践活动的分析，运用计算机技术和运筹学知识将管理中的各种问题建立数学模型和程序，进行数量分析，选择最优方案，以实现资源的最大经济效益利用。

10. 经验主义学派认为管理是一个实践性很强的学科，该学派通过对成功的和失败的管理案例进行分析、归纳、总结，提炼出成功的经验和失败的教训，给管理者在面对未来相应情况下的实践活动提供参考。

11. 权变理论学派的观点是在组织管理中不存在一成不变的、普遍使用的管理理论和方法。只有找出影响管理方法应用的各种变量，以及变量之间的相互影响和作用的模式，才能最终提出了对当时情景下最适合的管理方法。

第04章

1. 决策是管理者为了实现某种目的所进行的选择过程。(决策是指人们为了达到某一目标，在掌握充分的信息和深刻分析各种情况的基础上，科学地拟订各种方案并加以评估，最终选出合理方案的过程)PPT ①决策是管理的心脏，管理是由一系列决策组成的;管理就是决策。 [美]赫伯特 • A • 西蒙 ②决策有狭义和广义之分。狭义地说，决策是在几种行为方针中做出选择;广义地说，决策还包括在做出选择之间必须进行的一切活动。[美] 亨利 • 艾伯斯 ③决策是从两个以上的备选的方案中选择一个的过程。[美]里基 • 格里芬

④所谓决策，是指组织或个人为了实现某种目标而对未来的一定时期内有关活动的方向、内容及方式的选择或调整的过程。 [中]周三多

2. 决策的原则：①目标性原则;②可行性原则;③选择性原则;④满意性原则。 3. 群体决策和个人决策PPT

①集体决策：多个人一起做出的决策

特征：群体中的每个人行使决断权，而不问个人在决策过程中的参与程度。

②个人决策：单个人做出的决策

特征：个人行使方案决断权，而不问在决策过程中是否有群体参与。 4. 确定型决策、风险型决策和不确定型决策PPT ①确定型决策

唯一确定的自然状态。

每个行动方案在该状态下的结局可以计算。

决策中只需从所有备选方案中，根据方案的结局，选择出最好的即可。 ②风险决策(亦称统计型决策)

决策过程中存在两个或两个以上不以决策者的意志为转移的自然状态θi(i=1,…，m)，且能预先估计出各个自然状态出现的概率P(θi)(i=1,2,…,m)。

每一个行动方案在不同自然状态下有不同的结局

在各种自然状态中，未来究竟出现哪一种自然状态，决策者无法肯定，但可在事先通过一定的方法或手段得到必要的信息。 ③不确定型决策

这类决策与风险型决策一样，在决策过程中可以出现多种自然状态。但这类决策问题中不能预先估计出各自然状态出现的概率，即是一种没有先例的、没有固定处理程序的决策。 5. 决策的程序：识别和诊断问题->确定目标->拟定备选方案->分析评价备选方案

-﹥选择备选方案->实施选定的方案->监督和评估方案实施效果 6. 决策过程中使用到的方法可以分为定性方法和定量方法。定性方法中比较常见的有头脑风暴法、名义小组技术、德尔菲技术，这三种方法都是为了克服群体决策的缺点而开发出来的。定量的决策方法中针对确定型决策常见的有量本利分析和线性规划，风险型决策常用的工具是决策树，而不确定型决策的决策方法则有乐观、悲观、最小最大后悔值法等。

第05章

1. 计划的定义PPT：计划是对未来行动的安排。它包括明确的目标、考核的指标，实现目标的手段选择、战略制定以及进度的安排。 2. 一个常见的计划包括的内容，包括“5W2H”：

What——做什么?目标与内容。 Why ——为什么做?原因。 Who ——谁去做?人员。 Where ——何地做?地点。

When——何时做?时间。

How to do ——怎样做?方式、手段。

How much ——用多少钱?经费预算。

计划必须明确地提出未来行动的目标、内容、原因、负责人、及实施的时间、地点、方法和经费预算。

3. 计划的作用：①统一方向;②减少不确定性;③减少重复和浪费;④有利于控制。

4. 计划的过程：①先行工作->②确定目标->③拟订和选择可行性方案->④制订主要计划和支持计划->⑤制定预算。

5. 预测的定义：是对未来不确定事件进行推断和预见的过程。

6. 预测的程序：①确定预测对象;②制定预测方案;③收集数据资料;④选择预测方法;

⑤组织实施预测;⑥评估预测结果。

7. 目标：是计划的基础。它指期望的成果，这些成果可能是个人、小组或整个组织努力的结果。

8. 设计合理的目标的六个特征PPT ①目标与计划的有效性

②控制与协调的有效性

③人力运用的有效性 ④合理待遇的有效性

⑤管理效能的有效性

⑥训练和发展的有效性 9. 目标管理的特点PPT

目标管理：使组织中的上级和下级一起参与组织目标的制定，由此决定上下级的责任和分目标，并使其在目标实施中实行自我控制，以努力完成目标的现代管理方法。

特点：①明确目标 ②参与决策 ③规定期限 ④反馈绩效

第06章

1. 组织的含义PPT 组织：通过设计和维持组织内部的结构和相互之间的关系，使人们为实现组织目标而有效地协调工作的过程。

2. 组织结构PPT 组织结构：是指组织内部各级各类职务职位的权责范围、联系方式和分工协作关系的整体框架，是组织得以持续运转，完成经营管理任务的体制基础。 3. 组织结构的设计p120 组织结构的设计：是把组织内的任务、权力和责任进行有效组合协调的活动。其基本功能是协调组织中人员与人物之间的关系，是组织保持灵活性和适应性，从而有效地实现组织目标。

4. 组织设计需考虑的环节p120 组织设计需考虑的环节包括：组织目标、基本职能、职能分解、目标分解、职务分析、管理控制。

5. 管理跨度PPT 管理跨度：一个主管人员在每个层次所直接领导，指挥并监督其工作的下级人数。是一个组织水平结构扩展的表现。

6. 权责对等原则P124 为了保证事事有人做，不仅要明确各个部门的任务和责任，而且在组织设计中，要规定相应的取得和使用人、财、物等权力。同时，每个人所负责的大小，应该与他所获得的权力大小相称，权力过小无法保证任务的完成。而如果权力大于工作要求，虽能保证任务的完成，但会导致不负责任的滥用权力，危及组织的正常运行。

7. 人员配备的要求p130 ① 使组织系统得以运转; ② 为组织发展储备人力资源 ③ 为组织留住人才

④ 使员工的才能得到公正的评价 ⑤ 使员工的能力得到不断地发展

8. 人员配备过程中一般要进行的工作P131 人员配备过程中，一般要进行以下几项工作：工作分析、人力资源规划、员工招聘、员工培训、绩效考核和薪酬管理。

9. 组织文化P147 组织文化：是指组织在长期的生存和发展中所形成的，为本组织所特有的，且为组织成员共同遵循的价值标准、道德信念和行为规范的总和。

10. 组织变革P152 组织变革：是指组织根据内外环境的变化，对组织中的各要素进行有目的的、系统的调整和革新，以提高组织效能，更好地实现组织目标。

11. 组织变革的内容P152 组织变革的内容包括以下几项：结构变革、技术变革、人事变革。

12. 组织变革的阻力P154 (课本版)组织变革的阻力包括：组织的惯性;既得利益者的反对;变革风险。

(PPT版)来自组织的管理者。如：对变革的必要性和可能性的认识;对权力和势力的威胁。

来自组织成员。如：情况不明，习惯性，担心收入降低，安全感等。来自组织。如：资金限制等。

13. 减小组织变革阻力的方法P154-155

① 教育与沟通;②参与;③促进与支持;④谈判;⑤操纵与合作;⑥强制

14. 组织变革的程序P155-156 一般认为组织须经过以下八个步骤：①发现变革征兆;②组织诊断;③提出方案;④选择方案;⑤制定计划;⑥实施计划;⑦评价效果;⑧反馈。

第07章

1.区别领导者与管理者P161 管理者是任命的，他们拥有合法的权力进行进行奖励和处罚，其影响力来自于所在职位赋予他们的正式权力;领导者可以是任命的，也可以是从一个群体中产生出来的，领导者可以不运用正式的权力来影响他人的活动。

2.领导的本质P162 领导是领导者向下属施加影响的行为，领导的实质在于影响力。影响力是由法定权力和自身影响力两方面构成。

3.什么是领导班子?合理的领导班子包括的构成因素。P176-177 领导班子是指在一个最高领导统帅下既有一定结构、一定层次的领导集体。合理的领导班子包括：年龄结构、知识结构、能力结构、专业结构。

4.激励的过程和五个基本要素。P177-178 心理学的研究表明，人的行为受动机的支配，而动机是由需要引起，行为的方向是实现目标、满足需要，周而复始，依次轮回。这个过程实质上就是激励的过程。(课本有一示意图)

激励的五个基本要素：需要、动机、行为、目标、反馈。

5.需要层次理论P179 美国，马斯洛认为人的需要是分层次的，由低到高共分五层，即生理的需要、安全的需要、社交的需要、尊重的需要、自我实现的需要。

6.期望理论P183 美国，弗鲁姆认为，人们之所以采取某种行为，是因为他觉得这种行为能够带来既定的成果，并且这种成果对他个人而言有足够的吸引力。

7.公平理论P183-184 美国，亚当斯。又称社会比较理论，主要研究相对报酬对员工工作积极性的影响。该理论的前提假设是员工对所得到报酬是否公正、是否公平的评价是工作激励的主要影响因素。

8.强化理论P184-185 美国，斯金纳等人提出，亦称为行为修正理论，该理论的基本观点是，当人们由于采取某种理想行为而受到奖励时，他们最可能重复这种行为。如果某种行为没有受到奖励或是受到了惩罚，行为重复的可能性则非常小。根据强化的性质和目的分为正强化和负强化两大类型。

9.激励的方法p186-188

(一)物质激励：①提高员工的直接薪酬水平;②提高员工的间接薪酬水平;③股权激励。

(二)精神激励：①目标激励;②榜样激励;③情感激励;④奖励激励;⑤信任激励;⑥培训教育激励。

10.管理实践中常见的激励误区P189 ①重物质激励轻精神激励;②重惩罚轻奖励。第08章

1. 控制的定义PPT 控制：监视各项活动以保证它们按计划进行，并纠正各种偏差的过程。

2. 控制与计划的关系p208 管理活动中，计划为工作提供标准，没有计划，控制就没有依据。

计划和控制是紧密联系的。计划越明确、全面和完整，控制的效果也越好;控制工作越科学、有效，计划也就越容易得到实施。

3. 控制的过程都包括三个基本环节的工作：确立标准;衡量绩效;纠正偏差。

第09章

1. 经济全球化的定义和特征P220-221 定义：所谓经济全球化是指在市场经济条件下，以先进的科技水平和生产力为基础，以实现技术、人才、原材料、资金等要素最佳配置为手段、以追求最大利润和经济效益为目标，通过国际化分工、全球化贸易、多元化投资、跨国化经营等多种方式，实现各国经济逐渐相互依存和相互联系，在全球范围形成有机经济整体的过程。特征：①现代科学技术的发展奠定了经济全球化的物质基础;

②跨国公司迅速发展并成为推动经济全球化的主要行为主体; ③贸易自由化促进国际化分工;

④货币流通全球化和资本多元化流动导致金融活动全球化。

2. 知识经济的定义和特征P222 定义：知识经济是指以知识为基础的经济，是建立在知识和信息的生产、分配和使用之上的经济。

特征：①知识成为最重要的经济要素;

②知识产业成为主导产业; ③知识结构高级化;

④知识扩散全球化。

3. 知识管理的定义和重要意义P2

24、P229 定义：知识管理是组织对知识资源进行管理的过程，它是运用现代管理原理与方法，在组织中构建有效的知识系统，使得数据、信息、经验、技能、理论等各类知识能够通过该系统更有效率地实现知识获取、知识创造、知识分享、知识创新和知识使用，并形成持续不断的积累，从而有效地保证组织目标顺利实现。

重要意义：①知识管理能够帮助企业更好地满足顾客需求;

②知识管理能够帮助企业快速提升竞争能力;

③知识管理能够帮助企业抵抗只是流失风险; ④知识管理能够帮助企业提高资源使用效率。

第二篇：管理学复习提纲

1.衡量管理的标准是：效率、效益。两者相比，效益更加重要。 2.管理的性质：(1)管理的二重性：自然属性：协调人与人、人与物之间的关系和矛盾;社会属性：协调人与人之间的矛盾。(2)管理的科学性和艺术性。

3.管理职能：计划(首要职能)、组织、领导、控制。 4.管理者与操作者的区分：有无直接下属。 5.管理者十角色(明茨伯格提出)：

代表人挂名首脑：象征性的首脑，必须履行许多法律性的或社会性的例行义务。迎接来访者，签署法律文件。

领导者：负责激励和动员下属，负责人员配备，培训和交往的职责。实际上从事所有的有下级参与的活动。

联络者：维护自行发展起来的外部接触和联系网络，向人们提供恩惠和信息。发感谢信，从事外部活动从事其他外部活动。

监督者：寻求和获取各种特定的即时信息，以便透彻地了解组织与环境，作为组织内部和外部信息的神经中枢。阅读期刊和报告，保持私人接触。

传播者：将从外部和下级得到的信息传递给组织的其他成员——有些是关于事实的信息，有些是解释和综合组织的有影响的人物的各种价值观点。举行信息交流会，用打电话方式传达信息。

发言人：向外界发布有关组织的计划，政策，行动，结果等信息，作为组织所在产业方面的专家。举行董事会议，向媒体发布信息。

企业家：寻求组织和环境中的机会，制定改进方案以发起变革，监督某些方案的策划。制定战略，检查会议执行情况，开发新项目。

冲突管理者、混乱驾驭者：当组织面临重大的、意外的**时，负责采取补救行动。制定战略，检查陷入混乱和危机的时期。

资源分配者：负责分配组织的各种资源—事实上是批准所有重要的组织决策。调度、询问、授权，从事涉及预算的各种活动和安排下级的工作。

谈判者：在主要的谈判中作为组织的代表。参与工会进行合同谈判。

6.管理者的基本素质：知识、品德、能力、身心条件。 7.管理者技能：技术技能、人际技能、概念技能。

对于高层管理者来说，要求概念技能较强;对于基层管理者则要求技术技能相对较强。由于管理者的工作对象是人，因此人际技能对各个层次的管理者来说都很重要，也就是说无论哪个层次的管理者，对其管理素质的核心要求都是一样的，即处理好各种人际关系。 8.古典管理理论：

科学管理理论：泰勒提出：科学管理的中心问题是提高劳动效率;能力与工作相适应原理;工时研究和标准化原理;实行差别计件工资制;计划与执行职能相分离;实行“例外原则”;强调科学管理的核心是一场彻底的“心理革命”。

一般管理理论：法约尔提出：区分经营与管理的概念，提出了企业的基本活动和管理的五项基本职能;提出了管理的14项原则。

行政组织理论：韦伯提出：权力论;理想的行政组织体系。 9.霍桑实验(在霍桑工厂进行)：照明实验、继电器装配小组实验、大规模访问实验、接线板工作室的研究。霍桑实验发现：工人的工作环境和工作福利都不会影响工人的劳动效率，而工人的心理状态和“非正式组织”对工作效率有很大影响。

10.人际关系学说的主要内容：工人是“社会人”而不是“经济人”;工人的工作态度与士气是影响工作效率的关键因素;企业中存在着“非正式组织”，并影响着工人的工作效率。梅奥认为，人是社会人，在企业的共同工作中，人们必然相互发生关系，因此就形成了非正式组织。非正式组织有着自己的规范、感情和倾向，并左右组织内每个成员的行为。

11.管理理论“丛林”：社会系统学派、管理过程学派、社会技术系统学派、系统管理学派、决策理论学派、经验主义学派、权变理论学派、管理科学学派、人际关系学派、群体行为学派、经理角色学派。 12.迈克尔·波特的“五力模型”：潜在竞争者、供应商、替代品、现有竞争者、购买者。

13.学习型组织理论，必须具备五项修炼内容：系统思考;自我超越(基础);改善心智模式(核心);建立共同愿景;团队学习。 14.决策：是人们为了达到某一特定目标，采用一定的科学方法和手段，从若干个可行方案中选择一个满意方案的分析判断过程。

决策的前提：要有明确的目标;

决策的条件：要有若干个可行方案可供选择;

决策的重点：比较分析备选方案;

决策的结果：选择一个满意方案，应遵循“满意原则”;

决策的实质：主观判断过程。 15.决策的分类：

按决策的重要程度分类：战略决策(宏观：干什么);战术决策(如何干);业务决策(日常业务问题)。

按决策的条件分类：确定型决策(自然状态确定并且唯一);风险型决策(自然状态可估计、可测量);不确定型决策(自然状态不可估计、不可测量)。

按决策的重复程度分类：程序性决策(例行问题);非程序性决策(例外问题)。

16.决策的基本过程(注意顺序!)：识别决策问题→明确决策目标→拟定可行方案→分析比较方案→选择实施方案→评估决策效果。 17.定性决策的方法：

头脑风暴法：它通过小型会议的组织形式，将对解决某一问题有兴趣的人集中在一起，在自由愉快、畅所欲言的气氛中，自由交换想法或点子，以此激发与会者创意及灵感，使各种设想在相互碰撞中激起脑海的创造性“风暴”。这种方法适合于解决那些比较单

一、严格确定的问题。

名义小组法：小组成员互不通气，也不在一起讨论、协商，小组只是名义上的，这样可以避免争吵或附和，同时还可以有效地激发个人的创造力和想象力。

德尔菲法(专家意见法)：a.选择和邀请有相关经验的专家;b.将与问题有关的信息提供给专家，请他们各自独立发表自己的意见;c.管理者在收集并综合专家们的意见后，将综合意见反馈给各位专家，请他们再次发表意见;d.如此反复多次，最后形成代表专家组意见的方案。

18.目标制定的原则：SMART：明确、可衡量、可实现、相关、时限。 19.制定目标的步骤：明确制定组织目标的目的;进行组织环境分析;制定总体目标方案;评价选择目标方案;总体目标的具体化(剥洋葱法);组织目标优化。 20.目标管理的性质和特点：

以目标为中心;

管理者和操作者共同制定合适的目标;

目标要根据实际情况作出，不可过高或过低;

目标要明确、具体到组织当中的每个人，并做到责权对等;

根据目标制定正式的、明确的、书面化的规章制度，并依此进行考核;

注重激励而非惩罚;

鼓励员工自我控制、自我管理。 21.计划的内容常用“5W1H”来表示：

What——做什么?指目标与内容;

Why——为什么去做?指原因;

Who——谁去做?指人员;

Where——何地做?指地点;

When——何时做?指时间;

How——怎样做?指方式。

22.常用的计划方法：滚动计划法;作业表计划法;甘特图;网络计划法。

23.网络计划技术的使用!分辨关键路线!例：

24.时间管理的误区是指导致时间浪费的各种因素：工作缺乏计划;组织工作不当：权责不清、事必躬亲、沟通不良;时间控制不够;整理整顿不足;进取意识不强。 25.时间管理矩阵：

紧迫重要 I II 不紧迫 III IV 不重要 象限Ⅰ——既紧迫又重要。迅速加以解决。

象限Ⅱ——重要但不紧迫。管理者对此象限的工作要有加强的主

动性，应该尽力将自己的目标定在此处，提高自身实践能力，并尽力缩小第一象限的范围。

象限Ⅲ——既不紧迫也不重要。容易消耗管理者时间和精力，因此管理者可以适当参与，或者授予下属代表完成。

象限Ⅳ——紧迫但不重要。

26.组织结构的核心内容：组织结构图、职位说明书、组织手册。 27.组织结构设计的原则：任务目标原则(目标统一);分工与协作原则(合作的重要性);管理幅度原则(管理幅度和管理层次成反比);统一指挥原则;权责利对等原则;集权与分权相结合的原则;稳定性与适应性相结合的原则;精简与效率原则;专业化原则;执行与监督相分离原则。

28.组织结构设计的程序：确定目标，策划活动;划分部门，分组活动;配备人员，授予职权;部门整合，工作协调。 29.常见的组织结构形式：

直线制;

职能制(一般不采用，但首次提出了职能部门的概念);

直线-职能制。职能部门的工作：提建议、作分析，参谋，不能做命令、做决策;

事业部制(斯隆模型)：集中决策、分散经营。各事业部独立核算、自负盈亏。事业部可按产品、地区等划分和设立;

矩阵制。如，广告公司。

30.配备岗位人员的工作内容和程序：

编制人力资源计划;

招聘与甄选(内外部招聘渠道的优缺点);

培训与考核。培训是组织为了实现自身目标，有计划地对全体员工进行辅导和训练，使员工认同组织的理念、获得相应的知识和技能。培训需求的确定可通过：业务分析、组织分析、调查分析、工作分析、绩效考核等方法。

31.领导的作用：指挥作用(首要作用);激励作用(重要作用);协调作用。

32.领导影响力的来源/领导权力的来源：

职位权力：法定权力、奖赏权力、强制权力(负强化、惩罚);

非职位权力/领导者的个人因素、自身因素：专长权力、个人魅力。 33.领导与管理的关系(领导是管理的职能之一)：权力基础不同;着眼点不同;结果不同;对象不同。

34.麦格雷戈的X-Y理论：X强调性恶，认为人是好逸恶劳的，会逃避工作、没有积极性和进取心，因此需要被管理;Y强调性善，认为人是热爱工作的，有积极性和进取心，能够主动承担责任，能够自我确定目标、自我监督、自我管理。 35.领导理论：

(1)三分法理论：独裁型、民主型、放任型。

(2)管理方格理论(任务-关系)：

(1，1)型方式，“贫乏型的管理”;

(9，1)型方式，“重任务型管理”;

(1，9)型方式，“乡村俱乐部型的管理”;

(9，9)型方式，“战斗集体型管理”;

(5，5)型方式，“中庸之道型管理”。

(3)领导生命周期理论，首次提出了“下属成熟度”的概念，并认为可通过工作能力和工作态度来衡量下属的成熟度，对不同成熟阶段的下属要采取不同的领导方式。

不成熟阶段：高任务，低关系(指导型) 初步成熟阶段：高任务，高关系(推销型) 比较成熟阶段：低任务，高关系(参与型) 成熟阶段：低任务，低关系(授权型)

36.沟通过程：确定信息;编码;传递;接收;解码;理解;反馈。

37.沟通方式：按所借助的中介划分：口头沟通、书面沟通、非语言沟通、电子沟通;按组织系统划分：正式沟通、非正式沟通;按是否进行反馈划分：单向沟通、双向沟通;按沟通的功能划分：工具式沟通、情感式沟通。 38.有效沟通的基本步骤：

事前准备：设立目标、制定计划、预测异议和争议、进行SWOT分析;

确认需求：积极聆听、有效提问、及时确认;

阐述观点：FAB法;

处理争议;

达成协议;

共同实施。

39.激励的实质是通过影响人的需求或动机达到引导人的行为的目的，它实际上是对人的行为强化过程。 40.马斯洛的需要层次理论：

生理需要

安全需要

社交需要/归属于爱的需要

尊重需要

自我实现的需要 41.双因素理论：

激励因素：与工作内容相关的因素，如成就感、责任感、创造性荣誉感等;

保健因素：与工作环境或工作条件相关的因素，如职位职务、监督控制、环境福利等。

42.控制，是指按照计划标准衡量所取得的结果，纠正所发生的偏差，以确保计划目的的实现，即“纠偏”。

43.收集有效信息：现场观察;统计报告;口头汇报;书面报告;抽样检查。 44.控制的分类：

按照控制点不同：事前控制、事中控制、事后控制;

按照控制的性质：预防性控制、纠正性控制;

根据信息来源的时间先后：前馈控制、反馈控制;

根据控制时所采取的方式：集中控制、分层控制、分散控制。 45.造成人际沟通中的障碍因素：

造成人际沟通中的障碍因素：地位障碍、组织结构障碍、语言障碍、心理障碍、文化习俗差异障碍;

人际沟通障碍的来源：信息发送者的障碍、信息接收者的障碍、信息沟通渠道的障碍。

第三篇：《管理学》复习提纲

第一部分管理与管理者

1、管理有哪些基本职能?管理的最终目的是什么?

管理的职能是帮助组织充分利用其资源以实现组织的目标。

1.计划2.组织3.领导 (指挥、协调)4.控制

另外，创新是各项管理职能的灵魂。

2、管理者需要哪些基本技能?不同层次管理者各有何侧重?

(1)专业技能(2)人际技能(3)概念技能

要成为有效的管理者，必须具备上述三种技能，缺一不可。

对于高层管理者，最重要的是概念技能，基层管理者最接近现场，专业技能格外重要。由于管理者的工作对象是人，因此人际技能对各个层次的管理者来说都是重要的。

3、如何理解管理既是一门科学，又是一门艺术?

管理的科学性

管理的科学性是管理作为一个活动过程，其间存在着一系列基本客观规律。人民从实践中升华和抽象出管理理论和一般方法，然后利用这些理论来指导自己的实践，并在实际中验证和丰富。因此，管理是一门科学。

管理的艺术性

艺术性是指在掌握一定理论和方法的基础上，灵活运用这些知识和技能的技巧和诀窍。要因地制宜地将管理知识与管理实践相结合。

管理的艺术性与管理的科学性不矛盾。管理需要科学的理论指导，没有理论指导的实践是盲目的实践，盲目的实践是要失败的。但是管理理论是官僚实践的概括与抽象，具有较高的原则性，可每一项具体的管理活动都是在特定条件下展开的，因此，要结合实际进行创造性的管理。

4、不同层次的管理者的管理工作有何不同?

①高层管理者：组织中的高级领导人，对管理负有全面责任，主要任务：制定战略目标、把握发展方向、拥有资源分配权等。

②中层管理者:介于高层和一线管理人员之间。主要职责：执行重大决策和管理意图、监督和协调基层管理人员的工作活动、具体工作的规划和参谋。

③基层管理者:最直接的一线管理人员。是直接监察实际作业人员的管理者。主要职责：直接给下属人员分派任务、直接指挥和监督现场作业活动、保证上级下达的各项计划和指令的完成。

第二部分管理思想与管理理论

1、什么是管理的例外原则?它是由谁提出来的?

例外原则：所谓例外原则，就是指高级管理人员为了减轻处理纷乱繁琐事务的负担，把处理各项文书、报告等一般日常事务的权力下放给下级管理人员，高级管理人员只保留对例外事项的决策权和监督权。由 “科学管理之父”泰罗提出

2、 X、Y理论的主要观点和理论内容是什么?

在麦格雷戈看来，每一位管理人员对职工的管理都基于一种对人性看法的哲学，或者就有一套假定。他把传统管理对人的观点和管理方法叫做“X理论”，其要点是：①一般人的天性都是好逸恶劳的，只要可能，就会设法逃避工作。②人几乎没有什么进取心，不愿承担责任，而宁愿被别人领导。③天生就反对变革，把安全看得高于一切。④要使人们真正想干活，那就必须采用严格的控制、威胁和经常不断地施加压力。

Y理论是建立在对人性和人的行为的动机更为恰当的认识基础上的新理论。其要点如下：①人并不是天生就厌恶工作，工作对人们来讲，正如娱乐和休息一样自然的。②控制和威胁并不是促使人们为实现组织目标而努力的惟一办法。人对自己所参与的目标能实现自我指挥和自我控制。③对目标作出贡献是同获得成就的报酬直接相关的。这些报酬中最重要的是自尊和自我实现的需要的满足，它们能促使人们为实现组织目标而努力。

3、什么是“霍桑试验”?梅奥人际关系学的主要内容是什么?

霍桑试验：在美国西方电气公司的霍桑工厂进行的心理学试验。理解工作群体成员和管理者的感情、思想、行为等如何影响绩效是何等的重要。

人际关系学主要内容：工人是“社会人”，而不是“经济人”;企业中存在着“非正式组织”;生产效率取决于员工的态度及与周围人的关系

4、管理理论发展经历了哪几个阶段?每个阶段有哪些代表性理论及代表人物? 经历四个阶段：

第一阶段(19世纪末以前)早期管理思想：

一，西方古代管理思想

a公元前五千年，古代埃及人建造大金字塔的实践;

b公元前二千年，古巴比伦国颁布《汉穆拉比大法典》;

c公元前284年，古罗马建立层次分明的中央集权帝国;

d十五世纪，意大利思想家、历史学家马基埃维利提出的四项领导原理

二，中国古代管理思想(来源)

宏观性的治国管理思想和微观性的治生管理思想;

a孔子的“德”、“礼”为治的管理思想;

b孟子的“仁”、“义”为伦理标准的管理思想;

c管子的顺“道”(指客观规律)的管理思想;

d老子的以“道”为核心的“无为而治”的管理思想;

e韩非的“法、术、势”结合的法制管理思想;

f孙武的“战略、作战、竞争、用人”的军事管理思想;

g荀况的经济管理思想;

h沈括的系统运筹工程管理思想等等。

三，产业革命后管理思想(萌芽)

a英国重商主义经济学家斯图亚特提出工作方法研究和鼓励性工资，以及管理人员与工人分工问题; b苏格兰政治经济学家、哲学家亚当.斯密认为所有权与管理权分开、管理可作为同土地、劳力、资本并列的要素、分工可提高劳动生产率;

c英国数学家和机械学家巴贝奇劳动分工可按专业进行，并能提高生产率;

d英国工业家欧文提出要重视工厂管理中的人的因素;

e法国工程师杜平提出工厂管理可应用机械学进行方法研究

第二阶段(19世纪末至20世纪30年代)古典管理理论

一，泰罗的科学管理理论

二，法约尔的一般管理理论

三，韦伯行政组织理论

第三阶段(20世纪30年代至50年代)近代管理理论

一，梅奥的人际关系学

二，马斯洛的需要层次理论

三，麦格雷戈的X、Y理论

三，赫茨伯格的双因素理论

第四阶段(20世纪50年代至今)现代管理理论

(一)管理过程学派：在法约尔一般管理理论基础上发展起来，后来孔茨成了这一学派另一代表人物

(二)社会系统学派：该学派的代表人物是巴纳德

(三)决策理论学派：该学派的代表人物是西蒙

(四)系统管理学派：该学派的代表人物是卡斯特

(五)经验主义学派：该学派的代表人物是德鲁克

(六)管理科学学派：该学派的代表人物是伯法

(七)权变学派：该学派的代表人物是卢桑斯

5、权变管理理论的主要观点是什么?

该学派主张，着重考察有关环境的变数与相应的管理观念和技术的关系，以使采用的管理观念和技术能有效达到目标。

1、环境是自变量，管理观念和技术是因变量;

2、组织所处的环境决定着何种管理观念和技术更适合于组织;

3、几种较为普遍的情景变量有：组织规模、技术的常规性、环境的不确定性、个体差异等。

第三部分环境与文化

1、什么是一般环境?什么是任务环境?

2、环境的基本特征是如何认识的?

基本特征：环境对社会经济组织(企业)既有直接影响，又有间接影响和双重影响。

3、什么是组织文化?它由哪些内容构成?

组织文化：组织在长期的实践活动中所形成的，并且为组织成员普遍认可和遵循的，具有本组织特色的价值观念、团体意识、工作作风、行为规范和思维方式的总和。

内容：a精神文化(潜层文化)：组织价值观伦理道德组织精神

b制度文化(表层文化)：规章制度团队结构人际关系员工行为准则

c物质文化(显现层文化)组织标志工作环境文化设施

4、环境和文化对管理者行为会产生怎样的影响?

不确定的组织环境会限制管理者选择、决策的自由度

组织的强文化会制约管理者的行为，左右着管理者的判断、思想、感觉中国传统文化对中国式管理模式和组织行为影响：

1、对权威的尊重 —— 中国组织对决策集权化、层级结构的认同。

2、“面子”与和谐 —— 强调工作中的达成一致，交流模式的间接性。

3、集体主义 —— 把自己视为某一特定组织的一部分，容易形成“圈内”和“圈外”。

4、关系 —— 形成基础为血缘基础和社会基础，已具有重要的手段性功能。关系的三个维度：感情、面子、信任和信用。其中，感情是关系维度的核心。

第四部分计划与目标

1、计划工作的目的有哪些?

2、计划的基本类型有哪些?影响计划工作的权变因素有哪些?

3、确定各类计划指标常用方法有哪些?(盈亏平衡法、网络计划法)*

4、良好的组织目标应该具有哪些主要特征?

第五部分决策

1、完全理性决策和有限理性决策的主要区别是什么?

2、科学决策的基本程序应该有哪些步骤?

3、定量决策的主要方法有哪些?

4、如何运用不确定决策的各种准则和方法进行决策?*

第六部分组织

1、什么是组织结构?反映组织结构特征的要素有哪些?

2、什么是部门化?组织设计中部门化方法有哪几种?

3、什么是管理幅度?管理幅度与组织层次是什么关系?

4、集权和分权各有哪些优缺点?

5、什么是有机型组织?其基本特征是什么?哪些组织结构形式属于有机型组织结构

第七部分领导

1、领导者影响力来源于哪些方面?

2、什么是领导生命周期理论?根据这一理论，应该如何采用有效的领导方式?

3、正式沟通的目的是什么?

4、领导艺术主要反映在哪些方面?

第八部分激励

1、根据双因素理论激励一个员工的过程，应该分为哪两个步骤?

2、期望理论认为激励力量来源于哪两个因素?

3、公平理论对管理者而言有哪些有益的启示?

4、如何解释强化理论和四种强化方法?

第九部分控制

1、控制的基本类型有哪些?

a输入阶段的前馈控制(问题发生前，预测问题)

b转换阶段的同步控制(问题发生时，管理问题)

c输出(产出)阶段的反馈控制(问题发生后，解决问题)

2、控制工作过程的基本步骤有哪些?

一、确定控制标准：计划标准与控制标准;定量标准与定性标准;控制标准与管理要求。

二、衡量实际业绩：主动系统检查或客观真实反映;定时抽样可连续衡量;建立(检查或汇报)制度或组织重点检查。

三、进行差异分析：明确有无差异;确定偏差的性质;分析差异类型和原因

四、采取纠偏措施：改进工作方法;调整或修改原有计划;调整或修改原有标准;改进组织和领导工作。

3、控制工作的难点和关键点是什么?

难点：

一、控制中常见的职能失调现象：a官僚主义行为b策略性行为c对抗性行为d出现目标扭曲e虚假行为

二、控制中的人性阻力：a控制过分造成反对和抵抗b控制点不当引起反感c控制中测评影响人的切身利益和情绪d为推卸责任，会有意或无意抵制组织控制

关键点：

1、培养自我控制能力;

2、让尽可能多的人参与控制;

3、多采用目标管理;

4、建立完备的记录备查制度。

试题类型

一、名词解释：3小题 * 4分12%

二、选择题：20小题 * 1分20%

三、判断改正题： 5小题 * 2分10%

四、简答题：4小题 * 7分28%

五、定量分析题： 1小题 * 10分10%

六、案例分析题： 2题 * 10分20%

第四篇：《企业文化与伦理》复习提纲

说明：

在复习中，应注意本复习提纲中的了解、知道、懂得、领会、理解、掌握等词，反映了相应知识点的重要程度，即依次递增。请大家根据复习提纲对各个知识点的要求，合理安排复习时间，对重点知识(即领会、理解、掌握的知识)一定要认真把握，并熟练应用。

1、简单了解企业文化与伦理的发展历史。

2、了解文化的内涵(定义、层次、特性)。

3、掌握企业文化的内涵(定义、特征、构成)。

4、理解企业文化的功能。

5、掌握企业价值观的内涵、特征

6、掌握企业价值观体系的分类，理解横向价值观体系中的企业经济价值观是企业价值观念体系的主体和核心的原因，理解把企业社会伦理观树立为企业的主导价值目标的原因，了解企业的环境价值观的含义。

8、知道企业价值观的形成以价值观的理念化为前提。

9、知道企业价值观的形成以企业群体的认同、内化为标志，懂得企业价值观内化的含义，知道企业价值观内化的具体过程。

10、知道企业价值观的形成以企业领导人的积极倡导和身体力行为关键。

11、理解塑造企业价值观的基本原则。

12、理解企业精神的含义和构成要素：经营哲学、价值观念、道德观念、市场经济观念等。

13、了解企业精神的类型。

14、理解企业家精神及其种类和作用。

15、了解员工精神的激励机制。

16、理解英雄人物的含义、作用和模式。

17、领会企业形象的定义、特征。

18、了解企业形象系统的各个要素。

19、领会企业形象的作用。

20、理解CIS战略的含义以及CIS战略与企业形象区别。

21、掌握CIS战略的构成，理解理念识别系统、行为识别系统、视觉识别系统的含义及构成。

22、理解理念识别系统、行为识别系统、视觉识别系统间的关系。

23、掌握CIS战略的功能。

24、懂得CIS战略导入的基础和原则。

25、了解导入CIS战略的程序。

26、理解企业文化氛围的内涵及要素。物质环境氛围、精神氛围、制度氛围。

27、掌握企业文化氛围的营造和表现方式，知道活动渗透型、静物陈列型和渗透陈列混合型的含义和作用。

28、了解和谐的企业文化氛围和不和谐的企业文化氛围的含义。

29、了解从企业文化氛围所反映的价值观念上划分的5类企业文化氛围：家长专制型、严肃等级型、自由宽松型、宽松等级型、灵活多样型的含义和特点。

30、知道企业文化氛围的作用，理解企业文化网络及其作用、。

31、理解企业外部环境对企业文化的影响。

32、理解企业内部环境对企业文化的正面和负面影响

33、了解企业文化的运作机制。

34、理解文化力的含义及其对人的行为的干预、引导、调节作用。

35、知道企业文化传播媒介的种类。

36、了解内部沟通的内容，掌握企业文化的内部沟通的作用。

37、懂得内部沟通的原则和技巧。

38、了解内部沟通障碍及排除。

39、掌握企业文化外部传播的作用。

40、了解企业文化外部传播的原则：真实性原则、适度性原则、时效性原则、多样性原则。

41、了解企业文化外部传播的媒介和渠道。

42、了解跨文化的含义与跨文化问题的特点，理解文化休克的含义。

43、掌握跨文化管理的特征。

44、理解跨文化管理的现状。

45、掌握企业跨文化管理的各种模式及其特征。

46、理解跨文化管理高级模式构建的依据。

47、了解企业文化的四种模式的特点。

48、理解不同企业文化模式的交流与融合的原因。

49、了解企业文化创新的主要因素。

50、了解企业文化创新的过程及其形式。

51、了解中国传统文化的历史特点。

52、了解中国传统文化中的管理思想和管理智慧。

53、理解中国传统文化对现代企业文化建设的独特功能和积极作用。

54、理解企业竞争的含义。

企业竞争即不同企业之间在一定的经济技术关系和条件范围内，为了实现自己的目标、维护和扩大自己的利益而展开的争夺顾客、市场和资源。

56、理解企业竞争的特征。

(1)追求的目标不同。一般竞争是打败、杀伤甚至消灭对方;而企业竞争是发展壮大自己，超过或削弱竞争者，不排除合作。

(2)竞争者数目不同。一般竞争中竞争者常是单一或只有可数的几个;而企业竞争的竞争者很多。

(3)较量关系不同。一般竞争往往是“短兵相接”的直接对抗;而竞争企业之间是通过顾客进行间接的竞争。

(4)时限不同。一般竞争是间断性的，而企业竞争则是连续的、长期的。

(5)相互关系不同。一般竞争中竞争双方是对立的、“水火不容”;而企业与竞争者之间有利益的一致性，因而存在合作的必要和可能。

57、企业竞争中讲究伦理道德的必要性和重要意义。

(1)企业竞争中讲究伦理道德是市场经济的必然要求。竞争是一种激励机制和淘汰机制，有利于社会的发展。，当然，无序和恶性的竞争会断送市场经济。

(2)竞争规则是以个人自律为基础，道德约束是维护有序竞争的重要工具和手段。市场经济是法制经济，法律无疑是维护正常经济秩序的重要工具和手段，单独依靠法律并不能完全解决问题。

(3)企业竞争中讲究道德是企业追求长远利益的根本要求。首先，竞争是参与各方相互依存、相互制约、相互作用的过程，是自利和他利的结合。其次，讲究竞争道德有利于在企业内部形成良好的风气，使企业更具战斗力。最后，讲究竞争道德也有利于

企业树立良好形象，建立良好的商誉，不仅会给企业带来巨大的、持久的经济效益，而且有助于企业建立起良好的内外关系。

58、了解何谓不正当竞争。

59、知道市场竞争主要包括：产品竞争、价格竞争、销售渠道竞争。

60、了解人才竞争讲究道德的必要性。

首先，人才是知识、技术等无形资产的“活的载体”，从某种意义上说，有时人与知识产权是不可分割的。人才竞争中的不道德行为，会损坏公司的声誉和形象，不利于公司的长远发展。其次，人是一个复杂统一体，有多重复杂需求。如果企业不讲究竞争道德，不可能吸引和挽留住真正的人才的。再次，人才竞争道德对于企业文化的塑造和影响非常重要。

61、了解人才竞争道德的主要内容。

要努力提高本企业员工的素质。对人才采取收放结合策略，既要善于发现、尊重、吸引、使用人才，创造良好人才成长环境，又要鼓励人才合理流动，与社会共建开放、竞争、公平的人才市场机制，优化人才资源的配置。

62、理解侵犯商业秘密的含义和其主要表现形式。

商业秘密，是指不为公众所知悉、能为权利人带来经济效益、具有实用性并经权利人采取保密措施的技术信息和经营信息。其主要表现形式为：1.以盗窃、利诱、胁迫或其他不正当手段获取权利人的商业秘密。

2、披露、使用或者允许他人使用以前项手段获取的权利人的商业秘密;3.违反约定或者违反权利人有关保守商业秘密的要求，披露、使用或者允许他人使用其所掌握的商业秘密;

4、第三人明知或应知前三种侵犯商业秘密的违法行为;仍从违法行为人那里获取违法得来的商业秘密，使用或者披露它。

63、知道公认的商业道德主要包括以下四点。

(1)自愿。自愿是商品交易的首要原则，是商品经济的基础。(2)平等。平等是自愿的基础。(3)公平。公平是市场交易原则的核心标推。只有公平，才能真正体现出自愿的章志和平等的地位。(4)诚实信用。诚实信用是自愿、平等、公平原则的保证和思想基础。

64、掌握企业竞争道德的内容及一般原则。

内容：竞争道德首先是指那些符合法律制度及有关规定的、用以指导竞争行为的思想观念和行为规范。其次，竞争道德还应该包括更深层的含义，即超出法律要求的道德高标准，如：考虑社会和公众的长远利益，本着互利互惠、平等、公正等原则，与竞争对手公平竞争，以获得持久的竞争优势。

原则：公认的商业道德是竞争道德的思想渊源。讲究竞争道德毫无疑问要遵守自愿、平等、公平、诚信等基本原则。另外还应注意：(一)平等原则：平等是市场竞争最根本的道德原则，是指任何企业都有平等参加竞争的权利。这种平等是一种机会上的平等和起点的均衡，而不是结果的简单平均。(二)互惠互利：市场经济是一种交换经济，交换双方都要求通过交换实现自身利益最大化，当其中任何一方认为交换并不能维持或增进其利益时，交换将无法进行。所以，交换必须在互惠互利的基础上才能进行。(三)竞争与合作：首先，随着科学技术的进步和社会分工在深度和广度上的双重推进，各企业之间的联系日益密切。其次，从战略管理的眼光来看，合作可以实现优势互补、扬长避短，因此，战略性合作变得愈发重要。

65、了解企业道德建的制约因素。阻碍企业讲究伦理道德的因素可以分宏观与微观两个方面。

(一)宏观方面：短期行为，法制不够健全，地方保护主义，社会风气不良，金钱的压力和诱惑。(二)微观方面：小团体利益，责任不明确，对伦理道德的认识不足(主要包括：一是认为只要不违法，干什么事都行;二是对伦理道德的作用有怀疑，认为它

是一种软约束，三是对伦理道德有逆反心理，四是认为不搞点歪门邪道在目前条件下“行不通”)，非伦理决策(企业决策时没有进行伦理分析)，规范不清(企业没有制订明晰的企业伦理守则)，赏罚不明。

66、了解企业道德建设的出路。

第一，加强法制经济建设。改革开放以来，我国的法制建设取得了长足的进步。近年来，经济立法的步伐明显加快，相继出台丁一系列法律。第二，增大舆论监督力度，提高公众道德意识。对企业经营中各种不道德行为予以大胆曝光，并跟踪报道、一追到底。第三，注重主观努力，在正道上去想办法，对企业道德及其建设有了正确认识之后，结合自己企业着手进行具体道德建设了。