第一篇：erp感想范文
ERP课程感想
当理论遭遇实践——ERP沙盘模拟课程感想
这里没有真金白银，但是一个个筹码展现了企业的利得损失;这里没有机器的轰鸣，但是一个个长方卡片生产出了市场所需的产品;这里没有一个个辛勤劳作的工人，然而团队中每个成员的决策决定了企业的兴衰沉浮;这里没有战场的硝烟，然而各个企业之间竞相出招容不得半点疏忽。三天的实战，六年的经营，CEO的身份，ERP课堂将理论与实践连接在了一起，在这里我感受到了理论与实践的交锋。
研究生阶段首次迈入企业管理专业，虽然是半路出家，但是经历过研究生考试的检验以及过去一年的学习，我对企业管理方面的理论知识已经有了一个比较完整的框架，虽不敢说将来一定能叱咤商场但也满怀信心能运用这些理论知识在企业界有所作为。然而这一次ERP模拟课程使我真真正正意识到了理论距离现实还是那么的遥远。看似环环相扣的理论推演，等到了实际操作的时候发现总是漏洞百出。不当家不知柴米油盐贵，不作CEO不知企业生存难啊。下面我就简单说一下这六年CEO的体会。
首先，由衷的感慨一下：当CEO难，当一个优秀的CEO更难。CEO是一个企业管理的最高决策者，他是旗舰的舰长，是团队的领袖。他的决策决定了企业的命运，他的思想和眼光决定了企业能否乘风破浪。一个课程下来，我个人觉得CEO最应该具备的素质是高瞻远瞩、统领全局。一个企业向着什么样的目标发展关键取决于CEO制定什么样的战略，一名优秀的CEO必须目光长远，他必须要看到别人看不到的景象。例如我所在的C企业，我们的战略思想就是稳中求增，稳固企业现有的成果，逐步推进企业的发展，虽然我们企业取得的乘积还算理想，但是相比于第一名和第二名的企业来说企业发展的差距越来越明显，如果模拟继续进行，那么我相信我们与他们之间的差距只会不断扩大。这其中一个重要的原因就在于我行事决策时过多的考虑了新阶段或下一阶段的情况，而缺乏对长远目标的打算，这种情况下就会丧失先机，如果竞争对手不犯重大错误，那么很难去弥补这其中的差距。另外作为一名CEO一定要学会统领全局。企业是个整体，它不是各个部门的简单拼接，各个部分之间只有做到1+1>2，才能真正的称之为企业。统领全局一方面要求将不同的职能权力下放给各个职能部门的主管，另一方面需要你协调好各个部分之间的合作，两者缺一不可。CEO是元帅不是将军，他不需要冲锋陷阵，而是要运筹帷幄。如果事无巨细，那必定会占用CEO的精力，影响其对全局的谋划。但是如果对各方面不闻不问，又会造成企业内部脱节，陷入混乱。因此，合理的权力下放，关注该关注的问题，做好各个模块之间的衔接对CEO来讲是至关重要的。 其次，精确地预算和合理的预估是非常重要的。在初始年份，所有企业的状况都是一样的，但是经过六年的经营后差距大的令人惊讶，我认为造成这一差距的一个重要原因就在于制定决策的依据的合理性，即精确地预算和预估。企业运营最关键的就是企业的现金流，没有资本就无法投资建设、无法研发生产、无法开拓并占领市场、无法实现企业的生存发展。可是一开始如何确定发展决策是每个企业所面临的问题，决策需要以尽可能可靠的数据为依据。首先对市场和产品的预估要根据预测趋势计算各个市场、各种产品可能的收入、利润，通过对比决定要主打什么产品、占领哪个市场。其次各种成本费用的计算，筹资来源的选择，投资项目的支出等等，对各个环节进行财务数字化的预算控制是制定决策的出发点，只有做好了未来一年甚至更长时间内财务的预算才能保证企业现金流不会断裂，保证企业发展的持续。最后对其他企业生产经营状况的预估是进入市场拿到优质订单的关键，而只有拿到优质订单才能保证企业投有所得，保证企业不断发展。例如我们企业在经营的前两年就犯了对其他企业估计失误的错误，直接导致了广告投入比过高，库存积压，进而导致资金周转出现问题，同时还没有能够在市场中处于有利地位。
第三，目标选择的重要性。目标源于战略，因此在运营之初做好企业的战略决策是CEO最重要的任务。战略决策最初的依据是对市场需求的分析，通过分析明确我们要在什么时候用什么产品占领什么市场。确定了你采取什么样的战略，你才能在运营过程中尽可能的调动所有资源来实现你的战略目标。例如我们企业采取的是市场跟随者战略，那么我们就避免与市场领先者的直接冲突，保障满足市场订单需求的情况下企业运行的稳定。每个战略选择都有其自身的优缺点，例如市场领导者战略必然需要加大前期的投入，那么势必会造成较大的财务风险，但是一旦挺过风险就是巨大的市场收益。作为市场跟随者，可能不需要在研发和投资上支出太多，但是同时也意味着你不可能获得非常有利的市场地位。
最后，学习这门课程除了能模拟实际操作时各种可能发生的问题外最重要的就是体会管理的思想。对于一个管理者而言，合理的管理思想可能比管理技能更加重要，特别是对于高层管理者而言。面对一个企业，你从何入手进行管理，找出企业的症结所在是首要问题。通过这门课程的模拟我觉得对于企业而言，把握好市场，认清自身能力是最关键的。在此基础上确立企业发展战略，在战略的指引下对各个部分统筹兼顾，然后通过各个年度数据的回馈分析，进一步修改战略目标、实施控制，这应该是一个比较合理的管理思路。
第二篇：ERP沙盘模拟感想
沈阳理工大学课程实践(论文)
摘 要
ERP沙盘，是企业资源规划(Enterprise Resource Planning)沙盘的简称，也就是利用实物沙盘直观、形象地展示企业的内部资源和外部资源。通过ERP沙盘可以展示企业的主要物质资源，包括厂房、设备、仓库、库存物料、资金、职员、订单、合同等各种内部资源;还可以展示包括企业上下游的供应商、客户和其他合作组织，甚至为企业提供各种服务的政府管理部门和社会服务部门等外部资源。一般来说，ERP沙盘展示的重点是企业内部资源。
ERP模拟沙盘是针对代表先进的现代企业经营与管理技术—ERP(企业资源计划系统)，设计的角色体验的实验平台。ERP模拟沙盘教具主要包括：6张沙盘盘面，代表六个相互竞争的模拟企业。模拟沙盘按照制造企业的职能部门划分了职能中心，包括营销与规划中心，生产中心、物流中心和财务中心。各职能中心涵盖了企业运营的所有关键环节：战略规划、资金筹集、市场营销、产品研发、生产组织、物资采购、设备投资与改造、财务核算与管理等几个部分为设计主线，把企业运营所处的内外环境抽象为一系列的规则，由受训者组成六个相互竞争的模拟企业，模拟企业5—6年的经营，通过学生参与-->沙盘载体-->模拟经营 -->对抗演练—> 讲师评析 --> 学生感悟等一系列的实验环节，其融和理论与实践一体、集角色扮演与岗位体验于一身的设计思想，使受训者在分析市场、制定战略、营销策划、组织生产、财务管理等一系列活动中，参悟科学的管理规律，培养团队精神，全面提升管理能力。同时也对企业资源的管理过程有一个实际的体验。
关键词: ERP沙盘;模拟经营;企业资源;经验
I
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目 录
1 ERP相关理论 ........................................................... 1 1.1 体现对整个供应链及资源进行管理的思想 ............................. 1 1.2 支持业务流程重组 ................................................. 1 1.3 与精益生产的结合 ................................................. 2 1.4 体现敏捷制造过程 ................................................. 2 1.5 贯彻事前计划与事中控制的思想 ..................................... 2 2 ERP沙盘模拟感想 ....................................................... 3 2.1 公司经营目标和宗旨 ............................................... 3 2.1.1 公司的经营目标 ............................................. 3 2.1.2 公司的经营宗旨 ............................................. 3 2.2 角色及就职宣言 .................................................... 3 2.3 对经营的规划的再思考 ............................................. 4 2.3.1 市场开发规划 ............................................... 4 2.3.2 ISO认证开发规划 ............................................ 4 2.3.3 生产线投资规划 ............................................. 4 2.3.4 产品开发规划 ............................................... 5 2.3.5 产品生产规划 ............................................... 5 2.4 改进工作的思路 ................................................... 5 参考文献 ................................................................. 9
II
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ERP原理与沙盘模拟感想
1 ERP相关理论
ERP的核心管理思想就是实现对整个供应链的有效管理，主要体现在以下几个方面: 1.1 体现对整个供应链及资源进行管理的思想
在知识经济时代仅靠自己企业资源不可 能有效地参与市场竞争，还必须把经营过 程中的有关各方如供应商、制造工厂、分 销网络、客户等纳入一个紧密的供应链中， 才能有效地安排企业的产、供、销活动， 满足企业利用全社会一切市场资源快速高 效地进行生产经营的需求，以期待进一步 提高效率和在市场上获得竞争优势。
也就是说，现代企业竞争不是单一企业间的竞争，而是企业供应链之间的竞争。ERP 系统实现了对整个企业供应链的管理，适 应了企业在知识经济时代市场竞争的需要。
1.2 支持业务流程重组
1993年美国麻省理工学院的教授在《公司重 组:企业革命的宣言》中提出了业务流程重组 (Business Process Reengineering, BPR)的观点。 教授认为:业务流程重组就是对企业的业务流 程进行根本性的再思考和再设计，从而获得可 以用诸如成本、质量、服务和效率方面的业绩 来衡量的巨大成就。BPR认为改变必须追根溯 源，对现状不是做表面的修饰或肤浅的调整， 而是抛弃所有的陈规陋习，改变现有的结构和 过程，营造全新的工作方法和管理规则。
BPR是对企业进行重新构造，而不是改良或 调整。BPR围绕企业业务流程展开，把企业 的业务过程描述成价值链中的环节，企业 只有对价值链的各个环节(业务流程)实行有 效管理，才可能真正获得市场竞争的优势。 在一个不断创新的环境中，企业必须根据 市场和产品的变化，快速建立与之相适应 的业务流程。ERP采用计算机和信息技术的 最新成果，建立支持BPR的软件系统。
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1.3 与精益生产的结合
精益生产是由美国麻省理工学院通过研 究以JIT(Just In Time)生产方式为代表的日 本汽车生产方式总结出来的管理思想，其 含义是要去掉企业经营管理中一切不生产 效益的东西。对于人、时间、空间、资金、 物资、流程等，凡是不能在生产中增值的 就要去掉。
1.4 体现敏捷制造过程
敏捷制造是知识经济时代的先进制造技术。实现敏捷制造要求企业中各制造过程全面 进入跨企业信息集成的发展阶段。ERP能够 改变企业的运行模式，使层级式的组织体 系扁平化，去掉不必要的中间环节，打破 横向联系的壁垒，按照业务流程组织生产。
这种新的管理机制大大提高了企业对市场变化的反应能力。ERP从经营管理的角度奠 定了敏捷制造的基础，特别对于供应链的 管理，极大地支持了敏捷制造
1.5 贯彻事前计划与事中控制的思想
ERP系统中的计划体系覆盖了整个供应链，包括经营决策、主生产计划、物料需求计 划、能力需求计划、加工计划、采购计划、 销售计划、成本计划、利润计划、财务预 算和人力资源计划等。这些计划功能与价 值控制功能完全集成到整个供应链系统中， 实现了对生产结果的预测。另一方面，ERP系统通过定义与事务处理相关的会计核算科目与核算方式，在事务处 理的同时自动生成会计核算分录，保证了 资金流与物流的同步和数据的一致性。从 而实现了根据财务资金现状，可以追溯资 金的来源，并进一步追溯所发生的相关业 务活动，改变了资金信息滞后于物料信息 的状况，便于实现事中控制和实时决策。
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2 ERP沙盘模拟感想
2.1 公司经营目标和宗旨
2.1.1 公司的经营目标
本公司坚持诚信为本，顾客利益至上的经营宗旨。我们会为客户提供优质产品。并以市场为导向，加快产品更新速度，从而保证我们的产品的优质。 2.1.2 公司的经营宗旨
相信依靠公司同仁的努力，我们的产品会赢得良好的信誉，在获得丰厚利润的同时，实现公司与客户的双赢，这便是我们的目标!
2.2 角色及就职宣言
CEO是一个公司的舵手，对公司的发展方向和团队的协调起重要作用。在公司经营一帆风顺的时候能带领团队冷静思考，而在公司遇到挫折的时候能鼓舞大家继续前进。我作为A组公司的总经理将带领我组主要完成如下工作：
.制定发展战略，评估内外部环境，制定中、短期经营策略; .分析竞争格局，确定经营指标; .制定业务策略，管理全面预算; .协同管理团队，分析企业绩效; .管理授权与总结;
.投资新产品，使公司的市场地位进一步得到提升; .开发新市场，进一步拓展市场领域;
.扩大生产规模，采用现代化生产手段，努力提高生产效率; .研究在信息时代如何借助先进的管理工具提高企业管理水平： .增强企业凝聚力，形成鲜明的企业文化; .加强团队建设，提高组织效率。
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2.3 对经营的规划的再思考
2.3.1 市场开发规划
经过对每个市场的销售特点及发展趋势的研究，针对竟争对手可能进入的市场的估计，和对本企业的产品策略、资金情况的考虑。在原有的本地市场的基础上，我们直接开发了开发国内市场、区域市场、国内市场和亚洲市场，放弃了对国际市场的开发。因为国际市场的产品量需求少，开发成本也较高。相对的其他三个市场产品需求量大，开发成本也小，早些开发，有利与后期的使用，占有先机。越早的开发市场，就越早的使用，这就可以趁早进入新市场，销售自己的产品。实践证明我们是明智的，选择需要的市场，趁早的选择性开发使我们集中精神集中资金，让我们更好的占有市场。 2.3.2 ISO认证开发规划
ISO认证包括ISO9000和ISO14000认证。通过开发ISO认证，我们可以取得具有ISO条件的产品订单，ISO的订单更有利润。我们在进行ISO认证开发规划时，主要应当考虑资金情况、开发时间三个方面的问题。但一般而言，ISO认证条件只在部分市场有要求，有的市场没有要求。我们第一年就开发了ISO9000和ISO14000。实践证明ISO14000并不是个明智的选择。在最后的订单争夺战中，它并没有发挥很大的作用。而且我们每年花在开发ISO1400的资金也没有物超所值。 2.3.3 生产线投资规划
生产线包括手工、半自动、全自动和柔性四种，每种生产线的安装周期、安装费用、转产周期和转产费用各不相同，这里就涉及到企业应当购买什么生产线、购买多少、什么时候购买的问题。其中最理想的是全自动，柔性虽然更强大，但它的成本太大，后期的作用也不是很搭。我们当初的目标是在四年内铺满8条全自动，不过计划不如变化，最后我们只有5条。产能决定才是竞争的核心力量，所以我从一开始就用力铺生产线。因为我相信，只有产能上去了，你才能做自己想做的事情，才能主导整个市场。我们很早就做好了决策，鉴于全自动生产线转产需要很长时间，我们决定从一开始就觉得好各个生产线的产品分配。
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2.3.4 产品开发规划
在沙盘企业中，产品品种越多，产能越大，则在各个市场拿单的概率越大，对于提高广告费的收益率有很大帮助。而且，产品品种越多，在争夺市场老大时主动权越大。考虑到P
2、P3的市场需要，再加上开发时间很长，所以我们决定尽早开发这两种产品，越早开发完，就越早使用。P2在第
三、四年是各个市场的主力产品，利润也是最高的，而P3是后期的主力产品。再考虑到各个市场的需求量与其他各公司的竞争，我决定在前几年以P2为主要产品，而最后两年以P3为主，那时P3的利润是最高的。至于P4我们决定壮士断臂，舍弃其生产。因为P4的开发成本较高，而且前期没有需求量。一般人都不会开发P4，如果我选择P4，那我们就少了很多竞争的乐趣，所以我们放弃了对P4的研究与开发。 2.3.5 产品生产规划
企业的产品开发出来以后就涉及到产品什么时候生产、生产多少的问题。我们需要在资金许可的情况下，就不停止产品的生产，即使当期产生库存，可以在后期通过扩大的市场需求销售出去。不过当然，要减少库存的存在，因为它占了我们的流动资金。在生产过程中我考虑生产P1产品每年的利润都在下降，所以我决定越早的抛弃P1，转而将重点放在P
2、P3的研究上会更利于我们的发展。而其实，我们确实是将全部精力在P
2、P3的生产上了。
2.4 改进工作的思路
作为公司的CEO，我必须要带领组员经营好公司，做好整体的规划，选好发展的方向。首先我已经玩过ERP沙盘，我对其中的怎么经营公司、购买产品、引进生产线，以及各种规则都有了很大的了解。公司的经营，核心的力量就是你的产能，然而最关键的是要有订单，没有订单一切都是胡扯。我的组员们都不太熟悉ERP沙盘，因此我们在开始经营前进行了很多准备工作，包括咨询已经进行过模拟实验的同学。我们得到了很多宝贵的经验和教训。采购总监会很好的进行采购，对提前期有了很好的把握，可以很好的下材料订单。财务总监了解了自己的任务，如何做好的自己的预算和平账。销售总监懂得了如何分析市场和总体竞争力，然后打出合理的广告费。一切都准备完事后，我们
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就开始了我们公司的经营。作为我们组的CEO，我有着自己的规划。大体是第一年，购买三条全自动，第二年二条，第三年一条，第四年二条。这样一共是八条，产能很大。在市场上，第一年争取做本地老大，然后一直保住本地老大，依靠产能再去占领其他市场。这样的发展，我们无意会是最大的赢家。然而，计划总是计划，怎么都无法预料到可能。
起始年，老师带着我们一起走了一遍，主要让我们熟悉一下经营的流程。让每个人对自己的角色有一定的了解，知道自己要做什么，该怎么做。以及大大小小的规则和一些注意事项。起始年，我们六个小组都是一样的盘面。只有本地市场和P1产品，三条手工生产线和一条半自动生产线，一个大厂房，20个现金和40个长期贷款。当老师带我们一起走完起始年之后，我们的权益都是66，现金42个。这是我们大家开始的起点。
第一年开始。大家都在一个起跑线上，没有任何差距，有的是经验和团队凝聚力。因此，第一年的广告费至关重要。如何第一年拿下了本地老大，那么对以后长期的发展有着重大的意义。在考虑了成本和可能毛利的情况下，我觉得最多21个广告费是完全可以接受的。第一年多投几个，如何拿到老大，那以后可以节约很多广告费，那是多么一件合算的事情，又为何不为呢?再考虑了其他几组的可能广告费，我们最终决定打出17个广告费。在我看来这一点都不多，尽管很多人都认为这是一个大数字。难道就没有想到，如何是老大，以后我的广告费将是很少的。当广告费公布的时候，所有人都惊呼我们A组的广告费的慷慨。而我觉得这次我们是成功了，拿到了最大的7个P1订单还是老大。我的经验告诉我，第一年是最富裕的时候，因为你的权益是最高的，所以第一年把可以贷的长期贷款全贷了。我们贷来了90个现金作为下一年的投资，并且把生产完的手工和半自动生产线卖了，这样可以减少几个维护费，同时购买了三条全自动。我们还把区域、国内和亚洲的市场，P2和P3还有两个认证都开发了，我们直接放弃了P4和国际市场。第一年我们很顺利，一切都是按照计划发展。
第二年投了两个广告费后，我们还有77个现金。由于我想尽早抛弃P1这个每年都在下降的产品，所以我们第二年的产量是，3个P1和3个P2。没有完整的考虑和思索，问题总会出现。就在这里，我们虽然拿到了我们想要的订单，完美的没有库存，但是6个产品的销售额却让我们丢失了本地老大的位子。这里是我没有考虑清楚，其实也是我在赌，我认为这6个产品可以保护老大的位子，可惜没有仔细地分析，导致这样的结果。但是，这对我们这一年的发展，没有造成很大的影响。按照我的计划，我们继续购买了两条全自动用于生产P3.这一年我们的权益还允许我们贷40短期贷款，再考虑了下一年
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的发展和压力，我认为这40个贷款是必须的也是安全的。第二年走完，我们还有31个现金。而这时候我发现，我们组有了五条全自动生产线，其他组最多也就三条。很明显我们组的优势出来了，我们有着最大的产能。但是美中不足的是，我们丢掉了本地的老大，这个丢失对我们还是有不小的影响。
第三年,一般来说是最关键的一年，这一年一般都是转折点，也是压力最大的一年，走好这一年就是成功。经过预算，我们还有资金买一条全自动生产线，但是压力有点大，原因在于，上年我们的权益太低，这一年无法贷款。可以计划总是计划，如果没有走到拿订单的一步，我怎么也不会想到，我们的公司会在这一年，掉入了悬崖。这一年我们打了16个广告费，可是我们却拿回来3个订单，只卖了7个产品。这和我们最大的销售量18个差了好多。如此，没有了收入，我们的计划也都化为乌有，连生存都困难。迫于无奈，我们只能停产，并且把厂房也卖了，看着五条全自动摆在那里，却起不了什么作用，真是让人心痛。最后，走完这一年，我们权益已经变为负的，现金12个。
第四年，如此深的悬崖，让我们吃力，倒是我们并没有放弃希望。因为我们此刻的产能依旧是所有组中最大的。我们将我们唯一的12个现金全部投入了广告费，意料不到的事总是会发生，这一次我们居然拿到了8个订单了，一共卖了11个产品。春天说来就来，让人感到温暖，这么多的订单，我们可以有很多收入，曾加很多权益。没有了现金，没办法我们只有贷高利贷50个这样刚好可以走完第三期的生产，然后就有现金收入。走完这一年，我们有现金86个，权益增加了37是所有组中最高的，领先了第二名的11很多。然后，这一年的发展已经是很好，但我们依旧很有压力，我原先的计划也早已用不上。现在的计划是，接着多卖产品，慢慢起来。
第五年，按常理来说，这一年的订单应该会很多，因为越到后面，订单也就越多。如果有10来个订单，卖出我们所有的产品，那么我们将重新具有强力的竞争力。我们的产能依旧是最大的，这让我很吃惊他们怎么都不买生产线，要是我们按照计划发展顺利，现在都8条生产线了。这一年我们打了12个广告费，结果是我们只拿到了5个订单，卖了14个产品，这太理想，因为第五年的P2价格已经没有第四年那么多，这也就意味着我们利润增加的不是很多。考虑到第六年的市场，我决定将两条P2的生产线转产为P3的。因为第六年的P3的利润是最高的，而P2已经不行了。就这样，我们走完了第五年。走完后，我们还有45个现金，可惜净利润只有8。
第六年，江山已成定局，我们的产能优势也没了，我们重新再起的希望也不太了，没有市场老大，订单也就不好拿。这一年，我们打了11个广告费。然而，事情发展得
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让我们只能接受。这一年应该说是，每组的订单都会在十个左右，可以卖掉很多产品，然而我们竟然只有3个订单，只卖掉了9个产品。局势既已经发展如此，我们谁也没有办法。这一年我们走得最快，因为我们不需要怎么生产。很快的，我们就开始做报表。最后我们的权益是1。也是六个小组中最低的。 2.5 模拟总结
在这一次的沙盘模拟中，我们没有取得很好的战绩。作为CEO的我，有着不小的责任，是以为我的大意，把本地老大给丢了，这给我们的营销打广告费造成了不小的困难，以至于我们的订单不好到手。但是我们全队都感受到了团队的力量并且磨练了自己能力。在最困难的时候，我们没有放弃，在最低谷的时候，我们也没有气馁。当我们有一次由于现金多出来，而无法平报表的时候，我们每个人都在努力找出错的地方。也许失败就是成功，只有失败了，你才会自己的不足。在这一次模拟中，我认为我的规划是没有问题，而且是非常合适的，重点加大产能，根据市场的产品，选择合适的产品，将自己的利润最大化，最后独领风骚。我知道我们败在了第三年，那是关键的一年，而在这关键的一年，我们出现了最大的问题，订单太少。有着最大的产能，却拿了最少的订单。这就好象空有一身好本事，却无处施展。还有就是我的大意，白白丢掉了本地市场的老大，这可不在我的计划内。前期的这两个败点，让我们在后期有着压力。而后期，我们的订单依旧是很少，这也就让我们一蹶不振了。最后慢慢走向低谷。这一次的失败，也让我深深地明白了一个企业的产能是核心竞争力，预算是保障，而订单是你的血液，没有了订单，你的一切都是乌有。再好的预算，再用力的产能，没有订单，这也就都没有用。
总结这次模拟经验，最重要的一点就是团队协作。我们每个人都全情投入，并没有任何人偷懒。即使是没有工作的总监也会在空闲时规划自己下一步的工作或者帮助其他总监。我们的每个总监都很敬业!我们虽然没有取得好的战绩，但我们依旧成功了，我们找出了自己的问题所在，看到了自己的不足。失败的经验永远是那么的珍贵，为下一次的成功打下了强有力的基础。
我在这次模拟中得到了各位总监的大力支持!他们每个人都做好了自己的工作，并且干的非常漂亮。改进工作思路特别重要，当我们出现问题时，有些错误足以致命，但是我们没有绝望，一直在想办法改进。思考让每个人都在进步。感谢学校老师为我们提供这次实战的机会，让我更加了解了自己所学的重要作用，并且学以致用。很感谢我们A公司的各位总监们的通力合作!相信这次模拟会为我们将来的工作打下良好的基础!
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参考文献
[1] 罗鸿.《ERP原理•设计•实施》.电子工业出版社.2005.4 [2] 张毅.《制造资源计划MRP-Ⅱ及其应用》.清华大学出版社，2000 [3] 刘永泽、陈力军.《中级财务会计》.东北财经大学出版社,2007.2 [4] 刘平 .《用友ERP企业经营沙盘模拟实训手册》.东北财经大学出版社，2007 [5] 石焱主编.《用友ERP生产管理系统实验教程》.清华大学出版社，2005 [6] 汪定伟.《MRP-Ⅱ与JIT结合的生产管理办法》.北京：科学出版社，1996 [7] 罗鸿. 《ERP原理、设计、实施》. 电子工业出版社, 2011.6
第三篇：ERP沙盘模拟感想
摘要： 历时两天半的ERP沙盘模拟课终于圆满画上了句号。在这6年中，我们C公司的7位成员充分合作，各尽所能，合力完成了艰辛的为期6年的经营任务，体会到了企业经营中的复杂与艰辛。现在我们暂时不会再为生产，市场，财务牺牲掉我无数的脑细胞了，终于可以坐下来总结自己在这整个经营过程中的收获和感想，更觉得把知识投放到真实环境中去检验的迫切：有太多东西要更明明白白地学习，还有太多东西要尝试地将它彻底颠覆。以下是 我在这两天半ERP沙盘模拟中的总结和得到的一些感悟
关键词：团结团队精神ERP沙盘模拟
过本次实验，给我最大的一个感受就是金钱对于一个企业的重要性。短短的两天时间，让我们经历了一个公司从零到六年后的变化。初期，六个组有同样的资产，同样的负债，同样的所有者权益。大家站在同一条起跑线上，可以说，起始年的时候每个组的成员们都是雄心壮志，准备大干一场。在对游戏规则及市场都不是很清楚的情况下，我们跟其他几个组的想法是一样的，大家都想得过于理想，比如购买多少条全自动/柔性的生产线，在某某某个市场上获得多少的市场占有率。然而，真正进行创业生产运营企业的时候，一切却都不像我们想象的那样发展了。
作为本组的CEO，通过每年的财务报表，让我清楚的看到我这个CEO做得有多么的失败，连年利润都为负增长，所有者权益逐年下滑，这样的结果跟我做的每一个失误的决定是分不开的。作完六年以后，我发现原来我的每一个决策都还很幼稚，考虑问题不够全面。比如在开拓市场方面，只看到了哪一个市场的利润及需求量最大，却忽视了一个重要的问题，就是在企业创业初期，大家都在争有限的本地市场，开拓新市场，只有开拓了别组没有开拓的市场，才能去打广告，无论广告打的多与少，或多或少都可以拿到订单。订单拿的好坏有时并不是看你一张单上的数量有多少，而是看总的订货量有多少。所以，只有拿到更多的定单才能有可能赚更多的钱。
团队中的六个人必须有很强的团队意识和强大的凝聚力。团结友好的合作氛围是企业成功的润滑剂。在一个企业里，每个部门、每个人都有自己的职责，每一部分都是企业的重要组成部分，各自起着不同的作用，缺一不可。只有协调好各部分的相互关系，才可能把他们的作用发挥到最大，为企业出更多的价值。当然，出现问题的时候也是最能考验六个人的凝聚力的时候，在出现问题时要互相埋怨，其它成员也要以一颗宽容的心去对待同伴，也要考
虑到别人出现错误肯定自己也有责任，因为他的工作与自己密切相关，在出现错误之前自己没有及时提醒他。而我组在这一点做得相当好。
第二：构建战略思维 。原以为战略思维只是一个企业的领导者制定的企业发展方向，是一个很概括、不好度量的概念。通过学习，我看到战略思维是从始至终都应该在组织成员的意识和行动上有所把握，即要从整体上来思考问题，而不仅仅是只考虑自身部门的问题。公司的生存和发展必须有方向、有目标，管理者的决策很大程度上决定了公司的方向和目标。战略是基于对未来的预期，因此，管理者应培养起战略意识，包括敏锐的眼光和洞察力，及时有效的作出正确的预期，为公司的生存与发展指明方向。战略应包括长期战略和短期战术，管理者应既能预测未来，也能立足现实。本公司在一开始就看中了P
2、P3，并及时新建生产线开拓相关市场，这就是长期战略和短期战术的一个结合。
第三：知识结构。企业的正常运作，包括了生产、销售、财务等多个方面，这就要求管理者要具有完整的知识结构，只有这样，管理者才能从杂乱的信息中筛选出有用的信息。当然，完整并不等于面面俱到，因为面面俱到是不现实的，作为一名出色的管理者更应该是有所特长，同时对其他方面都有所了解。我们作为大二的学生，理论知识不是很多，只能边学边用，ERP给我们提供了一个很好的学习机会。
这次实验中，我们的决策有个重大的失误，足以致命。我们的用钱方面过于保守，没有认清贷款的重要性。因此在第一年的时候，虽然我们的所有者权益很高，按道理我们可以贷四筒钱，但是我们放弃了这样一个能够贷款的机会，导致第二年的时候没有过多的资金用于生产线的更新和作广告。这样恶性循环下去，第二年因为没有打广告的钱，因此总是最后一个选单，这样就没有接到好的定单，使收益变得很少，资金再次告急。第三年，因为面临将要还的一筒长期贷款一筒短期贷款，我们的资金更始周转不开，没办法扩大生产更新生产线，始我们的生产力较其他组而言明显不足。第四年，第五年，由于大家都开拓了不同的市场和新的产品，大家的广告打得相对较分散，我们有了机会接好的订单，但因为我们没有生产能力，不得不放弃一些订单。
通过对失误的总结，让我认识到我们还是过于稚嫩，就凭现在的能力出去创业，还差得很远。两天的CEO当下来，让我知道了一个CEO的决定对于一个企业是多么的重要。认准市场和时机是相当重要的一件事，也许就是一次错过了一个时机或市场，当你下一次再要进入它的时候，就相当困难或者利润很少了。还有就是贷款对于一个企业的重要性。作企业最好是用别人的钱去为自己赚钱，这样好的融资手段或是认准时机的去申请长贷或短贷才是最重要的
我认为ERP沙盘模拟课程是把ERP理念融合入实践，使受训者在该课程中获得类似真刀真枪的操演。如果说，前几年大家对其还很陌生，旨在提高大学生们的综合运用能力。
我认为erp对大学生的心态有很大的帮助。第一年操作中，因为与组员意见不和又没能说服大家，迫于压力，放弃了原先正确的经营决策，结果导致投资新生产线失策，而采购总监过于担心比赛成绩，心情有点浮躁，在采购R2和R3原材料时，下错单采购了R1和R2，当季生产线只能“停工待料”，原材料库又囤积了没用的R1原料，一下子乱了阵脚。休息的时候，我告诉大家要保持冷静，失误了不要相互责备推卸责任，有点成绩也不要得意忘形，大家是一个整体，分工不分家。在接下来的比赛中，他们端正心态，大步赶上。这几名学生在日后的学习中，变得谦虚、谨慎，更踏实了。而其他参加过该课程学习的学生，刚开始往往免不了把失误推给同组组员，甚至埋怨老师没有把规则说明白。慢慢的大家就能平和下来，学会相互商量与沟通，收获很大。
第二.对就业的良性影响
百年不遇的金融危机使得本来就不甚乐观的大学生就业问题更加灰暗，“高不成低不就”成了学生们的痛处。我以为金融危机直接扼杀了学生的所有机会，直到有一次，一名物流专业的毕业生告诉我，她在被面试的时候，面试官竟然问她“你知道人力资源管理的实质吗?请说说你的感想”。一般的学生会懵住，但是这名学生在稍一愣神之后想起了ERP沙盘给她的启发，就立刻回答“我是物流专业的学生，明白供应链管理的重要性，但是如果我们及时下了原材料采购单并采购了原料运送到仓库，却没有与下一步接手的同事及时沟通以及办理必要的交接，企业运作就会混乱，导致最终的恶性循环”。短短几句话，不难看出她并没有学过人力资源管理的具体知识，可是该生巧妙回避了自己生疏的专业问题，同时把自己的灵活性、优良潜能与全局观念呈现在面试官面前。后来，这名学生被公司录用，先从最基本的工作做起，不到一年就获得了提升。
这件事给了我很大启发，社会上不是没有工作岗位，关键是毕业生是否适应这个社会，ERP沙盘让学生的手，脑，嘴，心都动起来，开发年轻学生的潜质。我把这个案例讲给学生们听，鼓舞大家的斗志，加强大家的信心。 沙盘模拟使我们在学习过程中接近企业实战，短短几天中会遇到企业经营中经常出现的各种典型问题，我们必须共同去发现机遇，分析问题，制定决策，组织实施。在参与学习的过程中极大地激发了我们学习的积极性，极大地提高了学习效力，激发学习的潜能。ERP沙盘模拟对抗教学使我们身临其境，真正感受到市场竞争的精彩与残酷，体验承担经营风险与责任。在成功与失败的体验中，我们学到了管理知识，掌握了管理技巧，感受到了管理真谛;同时
在教学中，启发学生进行换位思考，加强学生之间的沟通与理解，体验团队协作精神，从而全面提高学员经营管理的素质与能力。
第四篇：Erp沙盘的感想
电子沙盘结束后，突然有一种体会，觉得erp的过程就是一个犯错的过程，就好像人生的缩影，不断的犯错然后成长，犯错的过程也恰恰是学习的过程成长的过程。手工版犯错是因为不懂规则所犯的错，电子版犯得错是主要操做上的失误所致。erp对我影响挺大的erp让我看到兴趣激情对做事生活的重要性，还有这中间促使我思考了一些erp以外的问题和做出了一些比较重要的抉择。
拓展者：
通过市场预测和间谍活动，我们发现没人做p4，已经有好几组做了p3，这样他们一时间是做不出p4的了，于是我们当机立断，放弃p1第二年手工线全卖掉，换成全自动生产p4，发展p2p4策略。运行过程中印象比较深的是第3年的违约和第五年没有建满线，后来想想 建满线最多是贴现50m，第六年多出6个p4 其中有20多m的利润留存，多俩条线还能加分，当时只是考虑到资金流的通畅，因为少建俩条线结果就定了，打不过第二组。
第一点：是不懂规则所犯的错误，由于操作的匆忙忘了订购原材料，导致俩张加起来36M的单违约，扣违约金25%，下一年补的时候，不知道要在第一季就交货，等到第3季才慢悠悠的交货，加扣25%的违约金。
第二点：是没有静下来思考导致的决策失误，第五年的时候由于和第四年接连一起来，当时急急忙忙就操作，只开了8挑线，后来得知B组开了10条线，才知道又错了，他们多我们俩条线用来生产p3，6个P3，加起来是30权益，这样导致最后一年无论如何是赛不过他们了，除非他们自己忘了订原材料或中间操作失误，不过这基本是不可能的，最后一年意料中的被他们赶超，后来才想到操作之前至少要5分钟出来考虑策略性问题，还需要投资生产线吗，需要投资几条，投资什么样的生产线。行动之前要思考，三思而行。
创业者：
起初的时候，我们做了五六个方案，从保守到冒险都有，最后在组员讨论时，大家一致通过比较冒险刺激的方案，这可能与组员性格有关，还有是毕竟这是我们组最后一次erp，拉满长贷的方案也正是我想尝试一下的，因为通过分析，觉得我们班应该没有其他采纳这种冒进打法的组了，而且大家都是新手，这个方案还是值得一试的。 第一年的时候不知道系统已经开始了，点间谍来玩浪费了一m在信息费上。正是这1m让我做第二年计划时绞尽脑汁去省钱，后来不得不计划推迟开一个市场，这样才能在第3年的时候长贷10m，结果到了第二年另一个打击又来了，第二年的时候生产线进行下一批生产的时候没看想清楚就点，点的太快没有注意到柔性需要转产，导致生产错产品，不得不进行紧急采购成品，结果损失了10m。第三年的时候虽然选单还可以，也记得转产了，可是转产时间错了，因为当时竟单时写的3Q交，竟到单后把这事忘了，搞到破产，老师给机会重新操作，由于第二年的错误在第三年产生了连锁反应，因为原计划第二年权益是达到64m然后刚好能贷长贷，由于第二年的错误不能贷，最后不得不把厂房给贴现了，其中现金贴了80m，还有违约又减少了十几m，还有同样因为第二年生产错产品，导致原材料方面又出了错误，前后整整紧急采购原材料4次，这些连锁反应的错误太伤权益了，做到第三年末最后只有71权益了，原计划第3年末能达到至少85的。第四年的错误是在投广告时，输入数据后没去掉蓝色光标，导致区域市场的广告系统没显示出来。然后滞留下了4个p4。这几个p4最后在竟单市场低价卖出。第五年是生产时转产后没点下一批生产。又重新操作。第六年更心痛了，拿回单后计算年末权益起码有俩百多，结果意外又来了，运行完后报表老做不平，后来才发现最后一个季度竟然没有交单，一共130多m的单没交，没有赚反倒扣了20多m的违约费，前前后后算损失了70多m，最终权益没升，反而降了19m，当时一个人定住了，蒙了几秒，因为这样基本上把煮熟的鸭子送给了第2组，坐在那里想要不要跟老师申请重走第六年，最后还是算了，犯错就要承担结果，没有人不犯错，填完表后交上去，心里责备着自己。最终结果出来时权益被第2组倒超了，分数我们高过他们一点，这只能算是运气了还有是第二组他们其实也无心恋战觉得不可能超过我们吧，后来他们说计划没做好贴了几m。还好我们组最初共同的目标达到了，他们挺乐的，这就好了，不过心里多多少少有点不甘心，就是这过程犯错很多导致没达到预期计划结果。能感觉到的是我们大家都在成长，大家对erp熟悉程度有所提高，当我们犯下一个错误时，后来大家一直不断的提醒不犯同一个错误，我知道这已经是一种进步了。
感谢大家共同的努力，我们的队伍我们的公司能够正常运作下去，是大家共同努力的结果，手工版时候，助理不断跑来跑去地还贷款，又忙着给生产给采购现金，而营销总监除了要策划广告，还要在运行的过程中到处走走，充当间谍收集信息，erp运行没有各个队伍的信息是不行的，只忙低头操作，不收集信息，不去分析对手的情况，比如，开发了什么产品，他们有多少生产线，产能是多少，ISO开了吗。他们库存怎么样，这些都要清清楚楚的知道，这样你才能根据他们总体的情况来谋划你下一步的行动，特别是电子版时大家做间谍忙地不亦乐乎，我们组间谍工作在班里还算不错，这也正是我们良好运营的基础。我们组运行的还可以的原因，若从erp中找原因就是我们在计算和博弈方面比他们好点，通过重复的计算我们做好预算分析市场，开源节流，用数据说话;在对市场，产品的分析基础上，我们分析对手战略和广告，在不完全确定的环境下做决策，也正是不确定性的存在让erp好玩许多，还有是由于大家都是新手，要是与一群高手竞争，长贷180的方案就危险了。如果说从erp外找原因，应该是我们喜欢erp喜欢博弈，经常激情满满的，每当我坐下来看一下计算一下，不知觉就几个小时过去了，星期三星期四俩天睡眠都会有点儿不规律，有时候有些好点子是睡觉时不知觉想出来的，正是这份激情让我们走到最后当然还有那一点点运气。
在这么多课程里，还是Erp课比较实在和有趣，能让人实实在在感受到企业资源的调配和宏观上的简单经营运作，感谢陈老师在整个运营过程中的引导和培养，感谢学校设置了这么一门课。
第五篇：ERP综合实验感想
一、课程实验心得
我是一名XX班的同学，所以这次ERP实验中，我主要负责财务这块。当然在前期的初始录入阶段，大家一起合作。整个过程下来，最大的收获除了对企业运作流程有更加的深刻理解外，我们小组之间也建立很融洽的关系。
先谈谈我从这门课程中所看到的，这门课主要是模拟一家生产型企业一个月度的经营流程，其实在接触这门课程之间，我以为很多东西会水到渠成的，觉得一个模拟游戏会有很多的限制，只要按着教材一步步走，最后的结果大家都会大同小异。可是在接触之后，发现这个课程如果没有对其每一个步骤深入了解的话，很容易会造成错误。就拿第一天在录入所有数据完毕后，要进行一次初始化，初始化作用是把上个月度的数据录入到软件中，进而开始下个月度的业务。但开始录入数据的时候，只知道单纯的录入数据，不明白初始化的作用到底是什么用，所以不清楚到底该录入到哪个点的时候进行初始化，后来我翻了一下小册子，发现我们录入的数据都是四月多少号的，而后面的业务是五月份的，因为本学期刚刚学习过用友软件，才明白上午录的数据只是作为五月份的初始季度，才找准了真正应该初始化是在哪个点上。其实后来想想这是一个很简单的问题，但是刚刚开始接触这个实验的时候，只知道拿到小册子一个劲的往里输，其实根本还没明白这是怎么一回事。这个地方让我们小组懂得了，在后面的实验中，我们要把每一个步骤具体是作用弄明白，才能顺利的进行实验，也能真正地从这个实验中学到所要学习的内容。
还有就是在做MPS和MRP计算那个地方，虽然说我们小组后面做得都很顺利，好多小组在做这块的时候因为重复计算等问题出错来拷我们的帐套。但当时在过这个步骤的时候，我没太搞明白MPS与MRP到底有什么区别，小组也讨论了下，但因为赶任务也就没有太深究，只是认认真真按照教材一步步来。我一般会对课上没弄明白的东西，课后会自己去查一些资料来弄懂它。晚上回来后，我上网查了一些资料。通过晚上的阅读，明白了这两者之间的区别，说白了其实MPS针对的是总装，而MRP针对的是总装下面的采购和零件。就拿制造汽车为例，首先汽车由车身、底盘、电器以及底盘四个大部分构成，对这四个大部分的计算就构成
了MPS主生产计划。由此可以看出，MPS是一个决定产成品生产排程及课销售签约量的程序;而当涉及到具体的，比如车身制造时，有涉及制造车身所需要的螺丝钉，钢材，油漆等用量，这一个过程就构成了MRP物料需求计划，而MRP利用物料清单(BOM)，将MPS运算结果中的产成品需求转换成半成品及原材料需求。当大概明白了MPS与MRP的具体功能后，我们小组在后面生产制造环节又要进行MPS和MRP计算时，就能够放心大胆去做，不再像前面那样担心着哪里搞错要重新来过。所以在整个ERP实验的过程，如果真正认真去思考的话，不仅可以学到关于金蝶这个软件简单的操作，还可以学习到很多其他学科的知识，比如像运作管理、管理信息系统以及财会税务方面的知识。
当然作为一名财会类专业的学生，除了上面的收获外，我想通过这次的ERP实验对我自身的财会知识的增进也是有很大帮助的。就拿在做会计分录过程遇到的一些问题来谈谈吧。第一个问题就是关于那笔赠送业务的账务处理，当时就是关于赠送业务入账到底应该按成本价入账还是视同销售价，因为最近参加德勤挑战赛的培训，所以对税法还算比较熟悉，税法中有规定：赠送应该要按照视同销售价格来入账。所以以为应当按照8000的售价入账，但在和老师讨论的过程发现，我有一个地方认识错误了，那就是税法上的处理和会计上的处理是有差异的。后来我专门问了他们会计专业的同学，也在网上查了一些资料，发现这笔业务的处理，首先在入账的时候借方以营业外支出计入，贷方以库存商品计入就可以了。而增值税的征收，是到每个纳税期末时，在纳税申报表上有专门的纳税调整一栏，进行增值税的调增。所以从这笔业务中，发现在真正账务处理的过程会计跟税法的规定往往会有差异，从中也知道自己在会计知识方面是有所欠缺的。其实当初在小组分工的时候，自己偏向做财务这块，也是想通过这次机会，一是来实践操作下所学的税务知识，二是想体验下会计做账，加深对会计概念的理解。第二个问题就是在最后在做销售凭证的时候，我不明白为什么在贷方录入的是库存，这在会计上入账是不允许的，这样会隐瞒收入，少缴最后的企业所得税。后来问了老师，大概明白了，可能是在整个系统中自己会进行处理。后来也查了一些资料，不过关于这项分录的资料很少，没能查到。总之，通过全身心的投入这次ERP实验，确实在专业知识方面的提升对我有很大的帮助。
二、团队成员间的磨合
首先感谢小组其他两位成员在整个过程中对彼此的帮助!我们小组的其他两位成员分别是来自A班的XX和B班的XXX同学，因为我们小组分配得工作任务比较明确，我主要负责后期的财务，XX同学主要负责生产管理那一块，而XXX同学主要帮忙检查和纠错。所以在整个过程中，彼此的合作都很默契，所以相对其他小组，我们小组做得还算比较顺利流畅的。我们小组成员都很尽职尽责，其实ERP实验过程中，迟到早退现象还是蛮多的，但我们小组成员在ERP期间，都按时到教室，早到的同学会帮其他两位组员打开电脑，所以我觉得我很幸运能够和她们一起完成这次ERP的实验。通过ERP实验合作下来，让我更加深刻地明白了一个道理：那就是一个尽职尽责的团队是排除一切难题最坚实的保障。虽然这短短的两个周末的ERP实验结束了，但我们小组成员间依旧保持着联系，相信这次ERP不论对我们个人专业知识的提升还是彼此之间的友谊都会更上一层楼!
三、个人的性格与职位的符合
从小我都被家里人冠着“老实人”的帽子，所以其实就我本身而言，这种踏踏实实，认认真真的职位还是挺适合我的。但是说实话，我自己是一个不太愿意安于现状的人，每个阶段都希望能够突破一下自己。在上大学之后，我主动竞选年级学生会主席团，竞选班长。后来家里人都很难想象大学这样一个我，其实我高考完，我就决定过，到大学要当一回班长。因为在过去十多年的求学阶段，我很少去想别的，一心一意的读读书。而其实那样一个一直安守的我，不是一个完整的我，我内心是一个喜欢搏一把，争一把的人。但其实我自己知道，我还是内心本质是个老实巴交的人，所以我做企业的可能性和可行性比较小，但对技术或专业水准要求高的比较行业或许比较适合我。所以进入大三后，报名了CPA专业考试，通过这样的一个高规格考试，来提升自己的专业方面能力。因为我觉得大学好多课程都只是点到为止，很难形成自己的核心竞争能力。而我自身也是一个安安分分做事的人，所以我觉得财务这方面的职位还是挺适合自身性格的。这次通过ERP的实验，也更加确定了我的信念。
四、对ERP实验的改进建议
就我个人来看，这应该一个“君子”玩的游戏。在实验过程，其中有些地方，很多是要我们亲身去体验一下的，可是如果不想做的话，完全可以跳掉了。就拿做生产那块的时候，按照那本书一步步的走，有些地方是要让我们自己做一些查找或者增删查改的，可是如果时间不允许了，就完全可以不做那些东西;还比如像MPS计算那个地方，虽然多算了一遍会引起错误，但如果小组不管这些的话，也可以完全继续往下做，最后同样也可以出报表的。当然还有其他一些地方很容易推卸掉，所以我觉得这个ERP实验在流程监管上还做得不是很到位。
去年暑假的时候，在学校做过沙盘模拟实验。这次接触ERP实验后，我个人觉得ERP实验的限制条件要比沙盘模拟多得多，几乎没有什么可以自主决策的地方，都是统一一批次按照书本来。这样的模式，很容易造成同学学习的积极性不是很高，而且也不能真正掌握金蝶系统的运作原理。当然，因为时间比较短，所以或许这样的模式是最适合的了。我的建议是，如果以后继续开设这个课的话，首先加长课时，其次模式也应该改下，不应该把所以业务在一本小册子上全部写了，而是每节上课的时候，老师会下订单，下任务，然后同学进行操作，进行MPS计算等等。而且小组成员间的分工权限也要明确，其实在做ERP实验时候，有时很混乱，小组成员谁都可以做一下，这样就不能起到ERP实验的真实目的，让每一个同学切身感受一下企业是如何运作的。
还有就是ERP实验最后，基本都是生成了一下报表，可是我们都知道报表根本还没有平，当然这主要原因是时间不够了。但我总觉得有点还没有结束的感觉，而且整个ERP实验下来其实财务这块所占的比重不是很重。所以我希望在今后的ERP实验中，能够增加一些财务方面的版块