为何高薪留不住人才

为何高薪留不住人才（共8篇）

篇1：为何高薪留不住人才

杨军的烦恼

杨军是K公司营销总监，主管公司主销产品在全国的销售，单品为公司创造了近5个亿的销量，销售额同期增长率达到30%，杨军是一个很自信的人，具有做营销人的开拓精神与霸气。他一直认为，只要公司薪资待遇有足够的竞争力，就可以在短期内迅速积聚大批优秀的营销人才，从而能够快速拓展市场。所以他公司总是旺季招新人，淡季再“放”人，人员流动率高达20%。方伟是他的得力干将，分管华东片区市场，公司主销产品其所在的市场销量占全国总销量的40%，但由于人员流动率也处全国首位销量一度出现非正常波动，方伟为此多次劝说杨军，一定要稳住员工才能稳住销量，但杨军依然坚持自己的想法。2月，K公司新开发一项产品并成立A事业部，K公司董事会决定任杨军为A事业部总经理，负责该新产品的市场开拓与渠道建设工作。万事开头难，新渠道的开发不同于以往营销通道的维护，但有着丰富市场经验的杨军信心十足。正当杨军踌躇满志，准备奋力一搏之时，得力干将方伟携下属骨干十余人集体提出辞职，杨军这下有点急了，多次与方伟等人协商，以提高薪酬待遇等作为条件，但方伟等人依旧“壮士一去兮不复还”。

人性分析DD高薪不是唯一

杨军的观念首次遭到挑战，他想不通，为什么高薪留不住优秀的营销人呢?约了他一位在一家管理咨询公司工作的朋友高风到一家高档咖啡厅喝咖啡，刚下班，杨军就早早来到咖啡厅，浓郁的咖啡香味飘散在空中，杨军陷入了沉思之中。不知何时，高风已经悄然坐在他的对面，看着眉头紧锁的杨军，高风微笑着拍了拍杨军的肩膀，听了杨军的一番诉苦，高风会意地笑了笑，问了一句：“你知道问题的根结在哪里吗?”杨军泯了一口咖啡，无奈地摇了摇头。高风没有理会他，突然问道：“喜欢喝这里的咖啡吗?”杨军摇了摇头，“有点苦味，不是很喜欢。”“那你为什么要过来喝呢?”“因为这里的环境好，

”

高风话锋一转：“如果你是方伟，你会选择留下吗?”杨军正色道：“如果我是方伟我一定会选择留下。”高风冷静地问：“为什么呢?”杨军很疑惑地回答：“这还用说嘛，我给的薪酬待遇是同行业最具有竞争力的啊!”“那如果一个人不在乎薪酬待遇如何，他还会不会留下呢?”杨军迷茫着双眼望着高风，“我不明白你的意思。”

高风掏出笔和纸，在纸上画出一张坐标图，分析道：“我们将员工按照‘内在需求’和‘外在需求’进行简单的分类，‘内在需求’指的是员工心理、尊重、学习、发展及自我实现等精神方面的需求，‘外在需求’主要为经济需求、生理需求如办公环境等物质方面的需求。按照这种分类方式，员工可以分为四类：①高内在需求、高外在需求;②高内在需求、低外在需求;③低外在需求，低内在需求;④高外在需求，低内在需求。”

“下面我们看看针对四种类型的需求应该有什么样的管理对策，首先看第一种，内外需求均比较高的，即求事业长期稳定发展，又看重日常薪资待遇，这种人目标比较明确，工作富于弹性。针对这种人在为他提供优厚薪资待遇的同时，还应该为他做好清晰的职业生涯规划，平时的工作可以让他多参与，充分发挥其主动性与创造性。”

“第二种类型，高内在需求、低外在需求，这种员工侧重于精神方面的满足，物质方面的需求占据次要位置。用激励理论来说，物质方面的需求对于他而言属于‘保健因素’，而精神方面的需求满足属于‘激励因素’。对于这种员工应该更侧重于精神方面的激励，给予其清晰的职业发展规划，为其提供良好的工作氛围，充分发挥其主管能动性。”

“第三种员工具有低外在需求、低内在需求，这种员工目的性不明确，工组缺乏韧性，尽量引导其朝第一、第二或第四象限发展，可安排日常程序性工作或的确缺乏培养潜力则予以清除。”

“第四种高外在需求、低内在需求的员工看重的是物质需求的满足，这个时候薪酬待遇的高低就成为‘激励因素’，而工作氛围、工作环境、发展和学习的机会属于‘保健因素’，可根据其工作业绩制定相应考核体系进行管理。”

篇2：为何高薪留不住人才

难怪每期《内衣风》、《时尚内衣》、中华内衣网上都有大篇幅的市场人员招聘信息？

我大学毕业后一直从事市场相关工作，曾涉猎多个行业，并最后进入到内衣行业中来。我觉得内衣行业的市场人才流动这么频繁是有原因的。

我暂且把内衣行业的所有市场人员称为“人才”。

在医药行业的眼药水领域有一个非常出名的抗疲劳的产品，叫 “新乐敦滴眼液”，它是由中山曼秀雷敦药业有限公司荣誉出品。

中山曼秀雷敦药业的人才观比较独特，她将人才分为四种：人财、人才、人材和人裁。这些人才看似绕口令，实则有不同的内涵：

第四种“人裁”顾名思义是要被裁掉的，这类人员的特点是能力差，同时理念也跟不上，不能被公司接纳。第三种“人材”是木质的，他需要公司去精心打磨和雕刻方能成为上好的工艺品；这类人员能力有所欠缺，但认同公司的理念，有很强的上进的心。第二种“人才”也是大多数公司正在追逐的对象，这类人才个人能力很强，思维开阔，跳跃性也强。第一种“人财”是公司真正的财富，这类人员能力强，同时与公司的配合程度也高，认同公司的理念。但在现实企业运作中，“人财”可遇不可求，“人才”得不到适合他的平台，“人材”则得不到公司培养。

对一个企业来说，如何留住“人才”和培养“人材”至关重要。第三类“人材”大多是刚毕业或者其他行业转入内衣行业，他们要么是对内衣行业缺少了解，要么是对内衣的市场操作不熟悉。目前大多企业不愿在这部分人员身上投入，因为他们认为培养新人需要时间，这会增加公司的机会成本（即能否培养出来？培养出来了是否还会为自己所用？），

实际上这部分人的培养价值是比较大的，只要对新进人员进行甄选，全方位鉴别，还是可以找到适合的人选，而且培养出来的人大多稳定性比较强（只要公司给他提供足够的发展空间）

在人才市场上第二种“人才”是最吃香的，因为只有这类“人才”经常去光顾人才市场。他们往往年轻有活力，学识丰富，思路开阔，学习能力强，同时他们侍才傲物，跳跃性也强，他们比其他人更关注待遇和发展的平台，这也是这类人才流动性最大的原因。但因为他们最大程度满足了用人单位的要求――立马上手，如其自己培养人才倒不如去挖现成的，“挖角”已成为内衣行业的用人惯例。用人企业已经习惯了自己的营销人员被别人挖走，同时把别企业的营销人员挖过来，等着哪天自己辛辛苦苦挖过来的人才又被人挖走。因为你挖过来的人才有太多的背景，同时也有太多的“棱角”，你不敢重用他，导致他憋的慌，只有打包走人――要么寻找新的东家，要么自己出来单干。到最后企业又不得不例行公事般继续招人。内衣行业的人才市场已进入一个恶性循环。

人员的合理流动对一个企业来说是必要的，但是，流动一旦泛滥那将给企业造成难以预估的损失。对于内衣企业来说，怎样才能留住优秀的市场人才呢？

内衣行业市场人才流动性大有它固有的特点，只要抓住症状，对症下药，同时作好人才的储备工作，相信一定可以得到缓解。对此，我有一些自己的个人看法：

内衣企业如何留住市场人员：

一、 完善公司流程

内衣公司大多是以代理商或办事处在运作区域市场，代理商和办事处的财务多是独立的。办事处或代理商为节省成本，人员的配置通常会比较少。业务员要身兼多职，配货发货补单催款全部搞定，忙里忙外累的团团转。甚至自己出差在外时客户来了都没人接待。公司里面缺少一个完善的机制，职责不分，使业务人员感觉到自己在外面苦口婆心的给客户做介绍、做展示，却得不到公司的配合和支持。累！

另外，由于很多内衣公司是从家庭小作坊开始起步，发展壮大后管理还是一成不变，老板管企业运作，老板娘管财务。由于亲身经历了创业初期的艰辛过程，企业的老板、老板娘把财务看的非常重要，事必亲恭。每日的进销存报表、采购支出、差旅费用、销售回款，每月的工人工资、业务提成等，哪一项都是很庞大的数据，都需要时间来处理。这就常常导致工人一两个月拿不到工资，出差费用得不到报销，市场拓展工作得不到资金支持……

篇3：为何高薪留不住人才

HD公司是一家从事品牌电脑生产、销售的ＩＴ公司，杭州是HD公司的重点市场。但公司在杭州的业务发展却一直不太好，为了提升HD公司在杭州市场的地位，将行业内某著名品牌B的杭州分公司的销售经理楼明挖来任职。作为前来任职的条件，楼明要求HD公司给予其充分的授权。经过反复的探讨和商谈，鉴于楼明在B公司的良好业绩表现，门D公司的总经理王风将公司在杭州的销售、人事权都授予了楼明，同时双方对楼明在杭州市场的发展计划也达成了一致看法。

楼明到任后，首先对杭州分公司的人员进行了调整，将原来的行业客户主管、渠道客户主管都分别调离去负责杭州分公司属下的萧山、桐庐等区域。楼明自己重新招聘了新行业客户主管、渠道客户主管等。三个月后，杭州的业务获得了一定的发展，同时，王风也得到了一些关于楼明反面的信息反馈：楼明在杭州分公司规定不允许越级汇报，规定越级汇报者一律开除楼明与部分的经销相互勾结，从中渔利；楼明在杭州分公司内排除异己……王风有些不安，于是在暗中展开调查，在部分情况得到证实的情况下，决定将楼明的部分授权收回，于是两人有了下面的对话：

“楼经理，在这一段时间你的工作取得了相当的成效，我们对你的工作及其成效高度认可。受限于客观条件及其变化，经过研究，我们认为现在大量的工作如人事方面的工作占用了你大量的时间，而这些工作并不能直接产生市场效益，如果你将全部精力集中在市场的拓展与运作，将会取得更好的成效。当然这些工作也很重要，因此我们准备从总部调一名人事主管配合你的工作。以后分公司这方面的工作将由人事主管来负责，至于分公司中高层人员的招聘与考核将直接由总部的人力资源部负责，从而腾出你大量的工作时间。你觉得怎么样?”王风说道。

楼明沉思了半晌，心想：既然您都已经考虑好了，我还能说什么呢。于是说道：“这样j艮好，我没有意见。”

“既然你也同意，那就按这么办了。”王风笑着说道。

楼明回到杭州后，越想越不对，心想：现在收权，不是明显不信任我吗?这种信号往下传送后，我将如何管理分公司的人员?唉，既然公司不信任我，与其让公司过一段时间来赶走我，不如自己现在就走吧。

半个月后，楼明辞职了。紧接着，搂明在任时新招聘的行业客户主管、渠道客户主管等都先后离职，HD杭州分公司陷入了一片混乱。

案例二

1997年5月唐松出任虬宁波分公司负责人时，虬公司在于波已经呈现出较好的增长态势，唐松到任时，AL宁波分公司的组织构架和人员结构相当完整，于是唐松与AL宁波分公司的同仁一起共同奋斗，在大家的共同努力下，虬宁波分公司的业务在 1997、1998两年飞速发展，年增长率分别为120％、 190％，并于1998年将AL在宁波的市场占有率提升到行业内第一名。

ＡＬ宁波分公司和唐松本人多次受到AL总部的夸奖和奖励，同时鉴于唐松的突出贡献，ＡＬ公司总部对唐松及宁波分公司的监管力度逐步放松，唐松的权利逐步扩大。在1999年年初，唐松利用原财务会计陈丽产假之机，在请示总部同意后由分公司直接在当地人才市场招聘了一名财务会计，并逐步更换了分公司直属的核心区域业务经理——慈溪、余姚市场区域经理以及分公司的企划经理。

ＡＬ宁波分公司在1999年、2000年仍然获得了 10％左右的增长。然而到了2001年，公司的业务开始急剧的下滑，下降幅度为S5％，总的市场占有率位列业内第5名，至此，虬总部意识到宁波分公司出现了重大问题，开始对宁波分公司诊断和审核。发现：唐松报销的营销费用在1999年到2001年3年间占整个分公司营销费用总额的46％，市场一线所有人员的营销费用仅占分公司营销费用的22％，期间部分媒体广告的价格高出市场平均价格的35％……无须多言，至此，虬总部清楚地明白是营销腐败在这3年耗尽了宁波分公司的元气，使得宁波市场的活力尽失，根基动摇，这3年的业务可以说几乎就是依靠市场的惯性在维持，于是2001年业务急剧下降也就是势之必然。考虑到唐松为ＡＬ公司也做出过杰出的贡献和不要引起太多的社会关注导致企业形象受损，总部决定将其辞退，但不提起司法诉讼。

一、分析

从表层原因分析，这两个案例所反映的情况不尽相同，导致两个案例的问题及原因也各不相同，具体如下：

关于案例一

从楼明的角度来看，主要的责任在于企业的领导不守信用，在充分授权后，不能充分信任他，于是在听到一些负面的消息后又收权，导致楼明认为企业领导对自己不信任，难以展开工作，于是主动离职；从公司的管理层面来看，楼明在杭州分公司的行为有失控的危险，收回部分授权是为了管理的规范化，减少企业经营的风险。

表层看起来，HD公司为了吸引楼明加盟，在对 其业务能力有着相当了解的基础上，给其充分授权，是一个正确的选择。楼明加盟后，市场的发展取得相当大的业绩，似乎也印证了当初的明智。当然，在总部发现杭州分公司处于失控边缘因此加强对分公司的管理，适当收回授权也是正确的和不得不为的抉择。那么，为什么看起来都是正确的抉择却得不到好的回报呢?问题出在哪里呢?这么看来，似乎惟一的问题就是楼明本人了。但是，楼明在B公司的时候毫无疑问是一位出色的分公司经理，这又充分说明，如果说这是楼明的问题也是“橘生于淮南为橘，生于淮北则为枳”了，因此，不能简单地归结到楼明身上。

那么，问题出在哪里?

关于案例二

毫无疑问，唐松在AL公司的前3年是一段成功的职业经历，在他的带领下，从公司在宁波市场达到辉煌。然而，就是这样的一名成功的人员最终却因为腐败问题而败走麦城，除了可惜之外，值得引起我们深思的问题实在是太多。

首先，看一下唐松是如何走向腐败的。唐松首先是在市场运作成功后，利用获得成功的声望集中手中的权利，在利用一切机会将所有核心部门的人员都换成”自己人”从而打开了腐败之门。

其次，当唐松在1999年就已经在各项数据与指标上呈现出了问题，此时为什么却没有任何人和部门提出质疑?为什么一定要等到市场出现问题由总部去调查时才发现这些早巳存在的问题呢……

再次，从AL公司的角度来看，在唐松刚到任的时候，唐松的授权也是相对受限的，但唐松在宁波取得了良好业绩的时候，AL公司开始了逐步放权。从某种意义来说，是用放权来激励唐松，这也是目前我们国内很多企业的做法，最终导致权利的失控，出现了一场危机。

二、追根

案例反映了企业太多的管理问题，然而，最根本、最核心的问题是什么?是什么导致这些所有问题的出现?只有找到核心的问题，才能抓住关键，避免问题的一再出现。

进一步分析发现，楼明与唐松出现问题的前提都是权力的集中化。楼明是通过HD公司总经理王风的授权获得了所有的权力，而唐松是通过一系列的手段实际取得了所有的权力。正是由于权力过于集中，才导致HD杭州分公司有失控的危机；也正是由于唐松获得了所有的权力，才使其腐败行为得以实现。也就是说，授权的不当是导致两个企业出现问题的核心。授权不当集中体现在：两个企业都是将权力授给个人．而不是团队。

企业将权力授给个人之后，企业的信息流如图1所示：

在这种结构体系下，由于无论是自下而上的信息，还是自上而下的信息都必须且只能通过分公司 经理来传播，存在以下几点隐患．

1．信息容易失真。由于只需两个层次传递的信息都必须经过至少三个层级的传递，信息传递过程中容易出现的失真现象。信息传递的层次越多，信息的失真度就越高，因此，此种信息的传递方式比较容易失真。

2．容易延误决策时机和引起决策失误。由于信息传播的速度与真实性都不能保障，因此企业如果根据反馈的信息即时来进行决策，企业很容易做出错误的决策。如果要了解市场的真实信息，惟一的可能就是销量的大起大落引起高层的关注进而主动去了解相关信息，而销量的大起大落是企业在市场表现中的滞后反应——市场由于存在惯性，企业的表现要在销量中得到体现，必须要有一个过程，因此会延误企业的决策时机；并且，在销量有了重大变化的情况下，企业高层主动去了解信息，又增加了企业了解信息的成本。

3．分公司容易成为独立王国。由于分公司人员的考评、奖金甚至升迁都是由分公司经理控制和决定，从而使得分公司经理很容易利用手中的权力将分公司打造成自己的独立王国。因此，一方面分公司的所有人员很容易无条件地服从分公司经理，让分公司经理为所欲为；另一方面，分公司经理的离职很容易将企业的核心员工全部带走，从而使得分公司经理离职行为政治化，引起分公司的动荡、甚至是瘫痪。

4．核心员工的离职会带走公司的客户。由于所有的信息都是通过分公司经理来传播，从而在分公司经理的授意和行为下，很容易使得公司的核心客户都集中在分公司经理或者其他的核心员工手中，员工为了提高自己对公司的侃价能力和在公司中的地位，不可能主动地将自己掌握的客户成为公司的客户，最常见和合乎逻辑的行为是使这些客户成为自己个人的客户(利用公司的钱和物，打造自己的个人关系网和客户网，这是营销人员普遍的想法)，从而在这些员工包括分公司经理本人在跳槽或离职的时候：降这些客户带走。

5．为腐败提供温床。由于所有的信息渠道只有一个，高层无法实现对分公司经理的实时监控，因此，分公司经理为了自己的个人私利很容易操控信息，从而实现”以公济私”，产生大量的腐败。

从上述的分析显然可以看出，无论是案例一还是案例二，核心的问题都是由授权方式的不当引起的。那么如何才能做到正确的授权呢?

三、解决之道

1．正确的授权方式

正确的授权方式应该是授权给一个团队，而不是一个人。因此，要想解决上述问题，避免出现案例一和案例二中的情况出现，最关键的问题就是将相应的权力授给一个团队，而非个人。具体来说，企业在对区域市场授权的时候，应当将相应的人事、企划、销售、财务等相应职能授给不同的人，并让承担这些职能的人与分公司经理一起组成一个团队——以分公司经理为领头人的团队。(如图2所示)

在这种形式的信息流向中，总部各职能部门与分公司的各职能部门相互对应，信息是双向和多渠道流通的，这种信息结构体系有以下几种好处．

(1)各部门各司其职，实现了分权。

(2)加大了人为操控信息的难度。由于信息是多渠流通的，如果要操控信息必须要控制每个流通渠道，这显然加大了人为操控信息的难度。

(3)加快了信息的流通速度。由于大量的信息 是直接由分公司的相应职能部门直接与总部的职能部门互通，与图1相比，减少了一个流通层次——分公司经理，从而使得信息的流通速度得以加快；另一方面由于信息流通层次的减少和人为操控信息的可能性降低，从而使得信息失真的概率大大减少。

(4)使企业能快速决策同时还降低了决策成本。由于信息传递更加及时、真实、专业和丰富，使得企业可以随时掌握足够的市场信息，从而进行有效决策。

2．如何做到授权给团队

要授权给团队，不仅需要在分公司设立各种职能部门，更重要的是让分公司各职能部门能承担起相应的责任，建立对其职能负责而不是对分公司经理负责的体制。要做到这一点，必须：

(1)建立合理的组织结构及职责体系。这是给团队授权的组织基础。只有各个职能部门有着明确、合理的职责分工，才有可能让每个职能部门真正做到各司其职，才具备给团队授权的基础。

(2)建立合理的分公司与上级领导机构之间的正式沟通体系。也就是说，通过正式的信息流程体系，保障分公司的信息能及时与上级领导机构的相应部门互通，使上层领导单位及时、高效地了解市场的真实信息。这些流程一方面可以保障信息的合理传递；另一方面还可以避免多头领导的出现，同时还可以保障团队负责人的领导权力。

(3)将目标任务下达给分公司的管理团队，而不是分公司经理个人。分公司的目标不再是分公司经理个人的目标，而是整个分公司管理团队的目标，是由分公司经理带领整个分公司管理团队来完成的目标。也就是说，当总经理给分公司经理授权的时候，一定是”我们将会给你配备相应的人事主管、企划主管、财务主管、销售主管等人员，他们；降会配合你的工作，协助你完成目标”，而不是”为了完成目标，我们将会充分给你授权，由你全权负责人事、企划，分公司的所有人员将直接对你负责等”。

(4)在团队共同目标的指引下，分解出各个职能部门的目标，并报上级相应的部门审批和备案。团队目标的制定有以下两种方式：其一，以上层领导单位为主导，与分公司的团队共同确认团队的目标；其二，以分公司的团队为主导制定团队的目标，然后经上层领导单位确认。在团队目标明确后，在分公司经理的主持下，制定(分解)出各个职能部门的目标，并报上级主管单位备案和审批。

(5)当分公司的主要高层管理人员都是由分公司经理直接招聘、任命、考核和激励时，所有的人员将很容易被分公司经理控制，因为他可以利用手中的权力将不听命于他的人员给予负强化如少发(不发)奖金、降职甚至是开除出局等手段，实现自己的目的。然而，当这些人员都直接由上层单位来招聘、任命、考核和激励的时候，这种问题将会消失，这就为大家真正为实现团队目标而各司其职奠定了基础。

(6)让分公司的财务部门独立行使财务职能，并让上级领导机构的财务部门对其进行监管和审核。分公司的财务部门根据团队的计划、预算和财务制度审核、报销费用，对于不符合计划或不符合财务制度的费用，需要使用人员给出合理的解释，特殊情况报上级主管部门批准。而分公司经理的费用由上级主管单位批准和报销，从而从制度上减少不合理费用和费用不合理使用情况的产生。

只有做到以上几点，才能做到给团队授权，而不是个人授权，才能避免案例一和案例二中出现的问题，才能打造出一个强有力的团队，将公司的发展建立在团队的基础而不是个人的基础之上。

总之，这样的授权方式是企业给分公司经理修了一条不限速的高速公路——只要你在正确的轨道上行驶，没有任何人和制度来约束你；但只要你一偏离轨道，肯定会撞上隔离带或围栏，立刻就会因违章受到处罚甚至是车毁人亡。因此，这样的授权方式为企业打造一流区域团队奠定了良好基础。

篇4：代理商为何留不住人？

代理商公司用不好人留不住人是一个尴尬的话题，把这个问题搬上台面，则是一个尴尬而又现实的行为。

缘何尴尬？我们说，市场的主体是人，用人或者留人的烦恼，无论是品牌制造企业还是代理商公司，都会遇到这样的问题，只不过在制造企业里面“人”的因素常常被其他诸如发展战略、组织结构、产品研发等因素所掩盖，人在企业更好比一个螺丝钉，相对稳定同时可替代性强，因为这里的人面对的往往是相同的企业文化，这种文化支撑的是品牌价值提升；而代理商的文化环境则大大不同，尤其是阶段性品牌产品销售代理商，他们更追求一种利润增长速度，其价值观和文化导向往往随着所代理的品牌或产品的改变而改变，也就是说，他们找不到一种共同的价值支点，位于其中的人往往不能满足自身对长期职业规划的追求，久而久之，这种支离破碎的价值观就会四处发散和逃逸，出现“想用的人留不住，不想留的人还想混日子”这样常见的企业恶性循环现象。

人才为何出走？―――他们追求更大的成功和利润

随着大连锁的深入和渗透，一级市场原先的渠道代理商就逐渐失去了优势，这个时候，代理商的核心优势逐渐成为公司发展的桎梏，公司不发展，人员必然会出现震荡。我们分析一下现时期传统渠道代理商的几种核心力量：资源（关系网络、代理经验）、自有资金和人员，其中代理经验更是纯粹的人所拥有的内在力量，从这个角度出发，我们看到，人在传统渠道代理商的价值链里面的地位是相当重要的，所以，在其他资源不变的情况下，代理商公司首先应该想到的是人的稳定，以求进一步的发展。

既然人这么关键，为什么一批一批的都还要走？我们看到，人的出走基本上出于以下两种因素：

在代理商公司发展前期，其利润速度往往较快，短期内积累资本的速度快，一些优秀的业务员掌握了代理商的运作流程，由于这部分人自身拥有一定的客户资源，几个人一谋划，一个小的代理商公司就复制出来了；他们追求更大的成功和利润，属于典型的鸭子熟了就飞的类型。在促销员层次，同样会出现这种情形，促销员在受到培训和实践之后，当能力和收入不成正比的时候，他们很容易就被对手收编。

和上面相反，当代理商公司进入品牌代理中后期，其代理利润大幅降低，工作环境、工作压力和收入呈现反比状况，这个时候很多“新人”补充进来，往往因为完不成任务顶不住压力而走人，

代理商在目前大连锁大商超横行，当其核心运营优势从原先的资本、经验、公关逐渐蜕变为单一的物流、资金流的时候，我们说，代理商必须寻求自身突破，因为很明显，不突破就是萎缩，不改造势必即将末日来临；人是最灵活的要素，因此，我们觉得，发挥人的能动性、锤炼新一代渠道代理商人才是最实在的切入点。

用人育人一个关键―――坚定贯彻“遵循既定的理念”

道同，则共谋。这是一个很普及的理念，对于新形势下的传统渠道代理商公司而言，他的实际意义在于通过相同的理念优化人员结构，保证公司坚固而持续的人力资源。环境在变，企业在变，代理商用人的观念则不在于变，而在于在完善制度的前提下坚定贯彻“遵循既定的理念”，无论是新员工，还是久经沙场的老兵，都应当定期灌输公司的理念，采取各种方式洞察员工心态的实际情况，一旦发现异常，力求在其“道”转移之前纠正过来，进入公司统一的轨道中来，对于特别优秀的核心人员，可以考虑吸收入股“共谋”的方式，但千万不要等到其去意已决的时候，因为到那个时候，道已变，不可共谋。

制度保证客户资源的公司化拥有。我们常常听到代理商的埋怨，“要是某某在就好了”，“某某搞掂这件事情最在行”，“某某和这家商场经理关系好”，之类的话只能说明一个问题，代理商公司没有形成客户资源公司化拥有，个人的没有变成公司的，相反，很多时候公司的不经意之间却变成了个人的。这是非常重要的，这也是很多代理商翻盘的直接原因；代理商公司在发展业务追求利润速度的时候往往对制度的制订和执行忽略，这种忽略对于公司业务的开拓和进一步成长是致命的，试想，如果新形势下的渠道代理商公司失去引以为豪的渠道资源，那其本身就已经走向消亡。

代理商不宜操作品牌一人多用。代理商公司往往同时运作几个品牌的销售，比如家电代理商，其在终端卖场的位置一般来说都靠在一起，这样就可以几个品牌公用两个或三个促销员，轮班上阵，确实这种做法可以节约促销员的费用，但是我们认为这种做法缺乏合理性。品牌与品牌之间存在差异，因此每个品牌它所包含的文化不同，他们产品各自表现出的优势有所不同，对消费者产生的诱惑也就不同，这样，一个促销员同时推介两个不同的品牌产品，势必由内而外出现信息偏差；如果两个品牌不同产品之间的销售奖金有一定的差异，则这种偏差就会更大，无论对品牌还是对代理商公司，都是一个人为的自我损害。

再者，让一个业务员同时跟进两个或两个以上品牌，更加会得不偿失。业务员同时跟进几个品牌，由于业务活动异常琐碎，各个商场对于不同品牌的业务政策、终端政策都有所不同，业务人员置身其中会显得异常繁琐，尤其是如果不同产品之间品牌基础不同销售情况和业务指标的差异，业务员对品牌必然产生偏重心理，这种心理对品牌产品销售发展的影响显而易见；同样，这种一个业务员同时负责几个品牌的情况也并不能降低公司成本，相反可能会引起公司业务混乱，责任不清；对业务员而言，多种品牌产品的任务压在一起，一旦这种多层次链条出现混乱或者危机，对整个业务的影响是巨大的，引起恶性循环，则可直接导致业务工作的受挫，做不下去。（张德华）

篇5：站长应该知道网站为何留不住用户

互联网的发展，是以网民的增加与网站流量的增加为前提的，到了现在，要制作一个网站并不是一个很难的事情，甚至不懂任何程序的人，花几百块钱就可以有个自己的网站（网站推广www.51hlht.com），

正是由于互联网上各式网站多如牛毛，为了争取更多的流量，很多网站都采取了一些牺牲用户体验，而强行提升流量的流氓手段。却不知这样的流氓手段，短时间内确实可以聚集一定的流量，但是从长期来说，这样的手段，只会不断的流失客户，最后沦落为无人问津的垃圾站。

哪些手段是最令用户感到反感，流失用户最多的？

一篇文章分成N页

一篇文章切割成N段，每一小段就是一页，特别是图片类的，甚至一张图片一个网页，不仅造成带宽浪费，而且浏览起来非常的不爽，通常浏览前几张就关闭了事。这其实是片面追求网站PV流量，或者编辑为完成任务而不择手段带来的恶果。

打开的新窗口过多

也许中国人喜欢打开新窗口浏览网页（网站推广www.51hlht.com），但并不是网站上的所有网页都要用新窗口打开，最讨厌的就是看一个网页的内容，结果打开几十个窗口，象牛皮癣一样贴满整个窗口，

这个强迫手段甚至逐渐影响了人们的操作习惯，有的人甚至认为这样就是合理的，真是郁闷啊。

内容纵深太多

这个也是常用手法，例如你点击一条新闻，它并没有转到最终内容页面，而是跑到了一个频道首页，让人茫然不知所措。就好比你看到一片树叶，准备拾起它时，竟然发现它跑到森林里隐藏起来，你得费劲心思才能找到这片调皮的树叶。说好听点，这叫加强用户对频道的关注度，实际上就是欺骗诱拐用户。

连采集的文章都打水印

如果图片是你独家拍摄或拥有版权，那么加上水印还无可厚非。但许多网站把并不是自己拥有版权的图片打上水印，完全属于剽窃和盗用行为，而且严重影响图片审美视觉。现在已经蔓延到视频也开始加上水印了，有些论坛连文字也加上水印。似乎一下子全中国都开始在网上保护起自己的知识产权来了。

主次不分，广告满天飞

有一些网站的站长可能是想赚钱想疯了，页面上的广告竟然比主要内容还要多，其实我觉得在长远来看，这不是一件好事，这样会让访问人数减少，最终导致广告所赚得的钱也少了，得不偿失。

篇6：企业危机：留不住人才最危险

把“材”变为“财”

对于战略型人力资源管理的目标，姚燕洪形象地解释说：“企业成功靠的是人才，而对于一个人来说，在进企业之前是一块‘材’;被企业招了进来，战略型人力资源管理就是要塑造这块‘材’，激励他把‘才’发挥出来，变成‘人才’，然后为企业创造更多的‘财’。”

IBM认为，有服务意识的人对周围环境的敏感度较高，具有一定的判断分析能力，能在与人的交流中发现“弦外之音”;而有创新意识的人必然具有独立思考能力，不会简单地用“YES”或“NO”回答问题。所以面试时，他们经常会设置一些看似无关紧要而且无从下手的问题，来考验应聘者。

譬如，他们会问前来面试的人员：“你知道美国有多少加油站吗?”如果对方未经思索就回答“对不起，不知道”，那么他一定不是IBM的考虑对象。如果该员工回答说“美国一共有多少辆车，按照需求计算，大概会有X个加油站”，那么这一关就基本通过了。“IBM要的并不是准确答案，而是考验面试者是否善于思考，是否具有一定的逻辑推理能力。”

企业如何留住员工?

1、 关心、尊重并信任员工;

以人为本的企业文化是留住人才的根本，员工是企业未来价值的创造者，关心、尊重员工，信任员工是留住员工一个最为基本的条件，企业要努力创造以人为本的企业文化，给员工充分授权，给员工自主完成工作的机会。这一点，不仅仅体现在人力资源部门的工作管理上，更主要体现在员工所在部门及主管领导的管理工作上。当员工抱着美好的愿望和憧憬踏进新的企业时，往往希望能受到企业管理层和部门同时的欢迎、关心和重视，希望能得到上级领导的信任，企业若忽视员工的预期想法，对员工的到来若无其事，就会直接导致员工对企业的满意度降低，企业因此也就可能失去一个优秀的员工。

2、 在企业组织内建立和谐的人际关系;

办公室政治，企业内部的 ，部门内的拉帮结派，常常导致员工的离职，

因此，要倡导诚信的企业文化，在公司内部的上下级之间，部门之间、同事之间营造相互理解、相互尊重、相互帮助的人际气氛。员工之间，员工和主管之间可以就工作问题出现争执，但不可为私人问题或是一己之利而搬弄权术、尔虞我诈、诬陷、排挤等，否则，只能让员工无法安心于工作，将心思集中于公司的人际关系，长期下去，不但使工作效率下降，并最终导致员工的流失。

3、 建立公平、公正、合理的绩效考核制度;

在众多的企业中，执行的双重的绩效考核制度，即把员工的绩效考核和老员工的考核分开，这种考核制度有其科学的一面，但若制定缺乏合理性，员工考核标准过高，执行过程就会有失公平，导致对员工的不正确评价，员工就有可能因此出现愤恨和不满的情绪，从而影响员工的离职行为，降低员工对企业的满意度。如果从长远来看，没有改善和调整的迹象，员工也只有另谋出路了。

4、 为员工喝彩，及时肯定他们的工作价值;

进入新的企业，员工一方面希望自身能够快速融入企业，另一方面，希望能及时向企业展现自身价值，以获得企业的认可。为此，企业要为员工提供能发挥的工作平台，对其取得的成绩要及时的肯定，遭遇挫折时，对员工要进行适当的鼓励，让员工感受到其存在的重要性，从而提高工作的积极性。如给工作出色的员工给予一封热情的赞扬信;对员工的努力表示真诚的谢意;安排一些员工展露才华的工作机会;经常给员工一些吸引人，具有一定挑战性的工作任务等，为员工营造“被重视氛围，激发员工实现自身价值。

5、 密切与员工的沟通，及时解决员工抱怨;

和老员工相比较，员工在入职的初期最容易产生抱怨，这时的员工不可能完全融入企业。企业应通过内部的正式沟通和非正式沟通，让员工有机会得以宣泄，释放工作、生活、心理上的压力。抱怨的产生既有客观的原因，如不良企业文化、职责范围不明、个人才能得不到发挥等因素，也有主观方面的原因，如自我估计过高、情绪的变换、不合理的要求得不到满足等。作为企业的管理者，必须留意下属员工的言行，注意观察下属的工作态度和思想状态。从而及早认识到抱怨的产生并及时处理，将离职诱因消灭在萌芽状态中。

篇7：高薪未必留得住人才

我们几乎所有的老板都明白一个事实：在日益激烈的竞争中生存下去的唯一机会就是获取人才。连冯氏经典影片《天下无贼》中葛大爷扮演的那位“贼头儿”都认为：21世纪最贵的是人才。

那只要给员工高薪，就一定能招来人才，并留住人才吗？

也不一定。

说实话，薪资水平过高，让你的员工过于“鹤立鸡群”的话，就算你能招来人才，也能留住人才，但一定会毁了这些人才。

其实，薪资这玩意儿，怎么才算“高”，如何才叫“低”呢？

评价这个的标准无非有两个：一个是自身的实际需求;还有一个就是横向比较的结果。

前者是个相对主观、相对个人的东西，说白了就是“我到底需要多少錢才能过上相对满意的日子，才能得到对自身价值相对合理的认同”。

后者是个相对客观、相对社会化的东西，说白了就是“和我水平相当的人在别的公司大概都能挣多少，我到底是比他们高还是比他们低”。

一般来说，在薪资方面，后者的影响力要远远大于前者。就是说，我们往往更加注重横向比较，只要横向比较不出问题，即使日子过得艰难点儿，我们也能忍下来;但是只要横向比较出了问题，即使日子已经过得相当滋润，我们也会“是可忍孰不可忍”，从而变得“烦躁不安”。

没办法，谁让“只要你过得比我好，我就受不了”是一种普遍心理呢！

所以，说得不客气点儿，“抠门儿”的老板固然不可取，毫无止境地大方的老板照样是傻瓜。

因为只要你给员工的待遇是行业第一，也就是说，让你的员工在薪资方面傲视群雄、鹤立鸡群的话，你的员工就等于顷刻间丧失了参照物，没有了奋斗方向与目标，就会变得茫然而懈怠。

这还不算完，“饱暖思淫欲”，过于强大的优越感和过于优越的生活条件还会惯坏了你的员工，让你的员工将注意力从工作中逐渐分散出去，滋生出一种玩物丧志的颓废思想，整天纠缠于一些乱七八糟的无聊琐事之中。

所以，薪资过高，或者说至少在薪资待遇这方面，“最好”“第一”这些字眼不适合打造一个强有力的团队。

那么，最好的办法是什么呢？

就是不当唯一的“最好”，而当“最好者之一”。

简单点儿说，你公司员工的薪资水平只要在同行业、同规模的企业当中不低于前三名就行。

千万切记，永远不要当“第一”。你要给员工留一个悬念，存一个“念想儿”，让他们始终能拥有奋斗和赶超的目标。

篇8：为何高薪留不住人才

已经很久没抛头露面的苹果CEO乔布斯在身陷“癌症”传言不可自拔之际，没想到会再次遭遇沉痛一击：负责苹果音乐播放器部门的高级副总裁、有着“iPod之父”美誉的托尼·法德尔在该部门工作了8年之后，选择离职。

据了解，法德尔2001年带着iPod的商业创意来到苹果工作，带领一个数十人的团队开始研发音乐播放器产品。此后，iPod一上市便取得了巨大成功，为苹果带来了丰厚利润。

有趣的是，托尼·法德尔离职时还把自己的妻子、现任苹果人力资源部门副总裁的丹妮尔·兰贝特一起带走了。对于他的离职，苹果的说法是，“他们想把更多的时间给予成立不久的家庭”。

脱离了曾经开发出iPod产品，让苹果走出经济低谷的法德尔的帮助，苹果还有何制胜武器令其在经济低迷的今天，赢得市场的尊敬?是刚刚进入市场不久的手机业务吗?

而在托尼·法法德尔走后，谁来接任他的工作，挑起iPod部门的重担?在市场传言乔布斯身体欠佳的情况下，这个一手带领苹果复兴的商界领袖将施行何种紧急措施，促使苹果平稳走过金融危机?

但更大的争议是，对于法德尔的主动离开，业界质疑苹果为何留不住优秀人才。

缔造iPod的功臣

假如没有托尼·法德尔，苹果就不可能有现在风靡世界的iPod。但现在，iPod获得了巨大成功，创造者却选择了离开。

日前，苹果向外界宣布托尼·法德尔因个人原因辞职，接替他的人选是在IBM工作了26年，在芯片设计领域颇有成绩的专家——马克·派普马斯特。

据了解，托尼·法德尔2001年加入苹果iPod部门，2004年被提拔为iPod部门副总裁，2006年随着原iPod部门高级副总裁Jon Ru-binstein退休，托尼·法德尔升任iPod部门高级副总裁。

上世纪90年代曾在飞利浦和Gen-eral Magic公司任职的托尼，是他最初没想了“手持音乐播放器+在线音乐商店”的创意，并试图建立一家以此为核心业务的公司。有了这个点子后，他便离开了飞利浦公司，四处兜售自己的商业创意。但几乎所有的公司都拒绝了他和他的创意，只有一家公司除外——苹果。

听到这个创意后，苹果立即雇佣了托尼·法德尔，并交给他一支由设计师、程序员和硬件工程师组成的大约30人的队伍。在此后的3个月里，他和这个研究团队展开了辛苦的工作，试图让这个产品能尽快地出现在消费者面前。而且有趣的是，自从iPod项目启动，它就占用了乔布斯大多数的时间。

“没有什么项目能让乔布斯专心地参与到项目的每一个细节”。熟悉当时情况的人士介绍说，“项目刚开始的时候，乔布斯每两三周召开一次iPod专门会议，但当第一台i-Pod原型机制造出来的时候，乔布斯就每天都参与到项目中来。”

“在一次会议上，乔布斯非常生气，因为他点击按钮3次还找不到他想要的歌曲。”当时负责研发产品的员工Knauss说：“然后我们接到反馈：‘乔布斯认为这东西声音不够大，外形轮廓不够鲜明，菜单切换速度不够快。’每天都是乔布斯的批评和不满，指出哪些地方需要改进。”其实，这只是乔布斯的一个误解。因为，iPod的声音比大多数MP3播放器要大，这是因为乔布斯的听力不好。为了能让乔布斯听见，研发部门只好把声音调大，最终才逃脱乔布斯的指责。

经过重重测试后，iPod终于出现在消费者而前，迅即获得了巨大成功。这从2005年财年苹果的第4季度财报中可以找到答案：苹果电脑(当时苹果电脑尚未改名为苹果公司)卖出了645.1万台iPod。而得益于iPod销售的火爆，该季苹果电脑的销售额达36.8亿美元，净收益4.3亿美元!

iPod的热销，完全得益于消费者的追捧。在iPod尚未出民之时，笔者的一个朋友是典型的CD捍卫者，一直拒绝使用任何MP3播放器。但当他第一次见到iPod时发出一声惊叹：“太漂亮了，外形太酷了，又简洁实用，之前我所有拒绝MP3的理由都没有了。”

也许，这就是iPod成功的地方。而借助iPod的成功，托尼·法德尔也达到了他事业的颠峰。他因为“手持音乐播放器+数字音乐商店”的理念被《财富》杂志评为“iPod之父”，虽然知道他的人肯定没有知道乔布斯的多，但他还是因此被《Network World》杂志评为“十大不为人知的科技之父”。

离职的背后

一个伟大和疯狂的创意能如此成功，事实证明其逻辑总是相当简单：完美的工业设计(足以让人尖叫)、简单功能发挥到极致(操作简单、能够容纳10000首歌曲并且可以放进口袋的播放器)、共赢的商业模式(iPod+iTunes)。

一个不可争辩的事实是，iPod使MP3播放器摆脱了“粗制滥造的低端数码产品”形象、成为“炫”和“酷”等时尚代名词的同时，也第一次让MP3和盗版划清了界线，解决了数字内容的下载收费问题。正因如此，即使是竞争对手索尼音乐娱乐公司也愿意为iPod用户提供音乐。

事实上，无论是苹果的竞争对手还是其他类似的厂商，都纷纷仿效苹果，以及它倡导的iPod+iTunes商业模式大行其道。以至于有报道称，苹果CEO乔布斯表示，苹果以后将不再提前透露公司的产品路线网，从而让微软和戴尔等效仿者始终跟在苹果后而跑，因为“微软在操作系统领域效仿我们，而戴尔在硬件方面学习我们”。

苹果现在的牛气，完全得益于iPod带来的明星效应。

在2001年，苹果还继续维持着上世纪80年代的状态，如同死水一潭，没有任何的活力。在与微软多年的竞争中，苹果一直处于下风，苹果在个人电脑市场占有的份额几乎可以被忽略，也没能树立起知名和独特的品牌形象。但是，苹果发明的iPod，一个小小的数字音乐播放器却改变了这种局面。

的确，iPod是苹果全而翻身的一支奇兵。2004年全球iPod销售额突破45亿美元，到2005年下半年，苹果已经售出2200万个iPod数字音乐播放器，而通过其iTunes音乐店销售的音乐数量则高达5亿首，在美国所有的合法音乐下载服务中，苹果的iTunes音乐下载服务占据了其中的82％。美国《商业周刊》撰文指出：自从2001年以来，凭借iPod，苹果创造了148％的营收增长。在iPod推出5年之后，2006年第一季度苹果公司的销量中，iPod依然占据了55.6％。

但这已经是iPod的最鼎盛时期了。在过去的2007年和2008年两年时间里，iPod对苹果的影响力开始变得越

来越小。因为这时，苹果推出了其历史上最成功的产品——iPhone手机。

现在，iPhone的销量已经高达数百万，并且成为苹果全新的收入来源。而此时，随着iPod市场的逐渐饱和，增长速度和收入的增长也在不断放缓，但最重要的原因是iPhone已经逐渐取代了i-Pod的地位。

iPod系列若要蓬勃发展，需要不断推出新产品。受到由美国次贷危机引发的全球金融危机的冲击，苹果的销量和盈利也受到了较大的影响，苹果面临的困难是在iPod盈利不断减少之际，如何继续排出具有创新性的iPod产品。

作为一个商业奇才，托尼·法德尔不可能看不到苹果正在发生的这一切。在看到给予他巨大声誉的iPod即将成为苹果的历史时，他除了选择离开，还能坚持什么?也许此时，离开是他最好的选择。但苹果没有了托尼·法德尔，它依然是数字音乐播放器市场的霸主，而且最主要的是乔布斯还有他的制胜武器——iPhone。

毫无疑问，iPod对苹果的重要性正在不断降低。

为何留不住人

虽然托尼·法德尔自动提出辞职，苹果也公开了他的继任者，但市场上仍然传来让乔布斯不爽的声音——苹果为何留不住高级人才?

事实上，苹果一直就遭遇这个话题的质疑。而且，随着乔布斯身体状况的不断恶化，谁将是他的继任者更是业界探讨的一个热门话题，而被誉为“iPod之父”的苹果高级副总裁托尼·法德尔的离职，再一次加剧了苹果投资者对乔布斯后继无人的担忧。而接替法德尔职位的前IBM高管马克·派普马斯特是芯片设计领域的专家，能否管好苹果的音乐播放器部门也不得而知。

法德尔的离职虽然在业界引发了诸多争议，但苹果对此并不担心，更对他的离去丝毫不感到意外。据美国《商业周刊》报道，早半年前，硅谷的多家公司总裁就接到法德尔求职申请的电话。而且对于法德尔是“i-Pod之父”的说法，苹果高层更是不赞同。据了解，当法德尔还在飞利浦电子公司工作时，他就产生了设计一款带硬盘的MP3播放器，并将该播放器与音乐服务捆绑起来的想法。在他离开飞利浦，加盟苹果之前，他曾到其他一些公司兜售过上述产品构想。这个在硅谷流传甚久的说法得不到苹果认同，一个已经离开苹果的经理甚至表示，在法德尔到来之前，苹果的iPod项目已经上马。

不过，苹果并没有放弃这个在营销和设计领域的天才，仍开出年薪30万美元的薪酬让法德尔继续担任乔布斯的顾问。但熟悉内情的人士告诉本刊记者，这不过是硅谷的一个惯例，许多公司通常都会为已离职的高管保留顾问头衔，这一头衔一般只能持续到离职者与公司的竞业禁止合同到期为止。

事实上，法德尔的辞职加剧了苹果投资者的担心：苹果为什么不能挽留公司的管理精英?事实上，作为一家全球运营最为成功的企业，苹果并不缺乏顶尖的管理人才。例如，首席运营官提姆·库克是业界称道的运营艺术家，零售业部门主管雷恩·约翰逊更是一个销售天才，苹果在他们的打理下成为全球最成功的零售商之一。

但是现在，业界议论的乔布斯继任者是苹果负责工业设计的乔尼·埃弗，但可惜的是他只是一位伟大的产品设计师，却并不是一位出色的商人或营销家。

理论上，苹果的管理相当不错，待遇也很好，理应成为科技精英们的安全港湾。然而人们的疑问是，为干什么有越来越多的高管们与法德尔一样选择离开?苹果的一位前经理表示，苹果在员工的职业培养方面不及其他的同类公司尽力。比如在思科、IBM等，他们会经常安排优秀的管理者到不同岗位工作，以增长他们的阅历和技术经验，为将来担当重任做准备。然而苹果的高层通常都只待在一个工作领域，一干就是多年。

而且，乔布斯虽然是个商业奇才，但他为人小气。在他已是百万富翁时，他竟然拒绝给分居的孩子母亲每月385美元的补助费，直到他的同事劝他说如果事情让媒体曝光，不利于公司形象，他才勉强同意。堂堂亿万富翁，在辞退一个雇员时，竟拒绝付应该付出的2.5万美元补助金，当这个雇员威胁说要向外界披露他的领导风格时，他才让步。而且，据熟悉他的人介绍，乔布斯还会要点小人的阴谋诡计，对员工不信任，偷看他们的电子邮件。年轻时的乔布斯总是喜怒无常，与员工一言不和，就马上下令走人，以至员工们都不敢和他乘同一部电梯。

试想，天天与这样的CEO在一起工作，压力可想而知。以前，IBM前首席法律律师唐纳德·罗斯伯格，他在苹果只呆了短短的8个月，就跳槽至高通公司。