互联营销时代的民营医院

互联营销时代的民营医院（通用9篇）

篇1：互联营销时代的民营医院

一代人有一代人的命运，时代的变迁，互联的发展，导致许多人，一旦离开了电脑、手机，几乎就是从地球已知世界中，销声匿迹了!

中国民营医院已经走过了20多个年头，在这风风雨雨的二十多年中，中国的民营医院，无论在量上还是在质上，都获得了较大发展。那么民营医院的未来又将如何，市场营销和推广要如何实施，不但是医院经营者自己关心的问题，也是社会各界所热衷的话题。据统计，我国现有各级各医疗机构30多万家，其中非公有制医疗机构13万多家，有实力的大约500家。占我国医院总数的20%左右，但是其承担的诊疗服务量远低于这个比例，医院规模多数比较小。民营医院发展不起来，当然有自身面临信任危机等原因，但是长期以来的政策制约也是重要原因。而中国医疗广告投入从的96.8亿元人民币，增长至的200多亿元人民币，医疗广告投入增长了近两倍多。很多民营医院广告投入非常巨大但是收效甚微，其主要原因多为：广告投放不够精准、广告媒体选择单一、广告形式传统、互动性不强、没有攻心营销能力。

营销没有定势，只有求变，在变中求生存，在变中得永生!网络营销以精准的广告定位投放，少投入，受众广，冲击性强，效果可评估等优势，必将成为民营医院市场营销的下一个时代。截止到6月30日，中国网民规模已经更新为4.2亿人，较20底增加3600万人，普及率31.8%。其中手机网民达到2.77亿人，新网民中62%来自手机，半年增4334万人。其中，农村网民增速也越来越快，电脑、手机网民越来越普及，由于手机上网更方便，导致手机网户增速过快，宽带网民增速比例下降。网民人均周上网19.8小时，商务化程度提高。如此推算，手机上网会全面超过PC上网，中国网民总数将达到8.4亿人。到时，泱泱天朝大国三分之二的臣民都将成了互联时代的子民。

致力于自我营销的国家，必将极大的增加世界经济的份额和他们所服务的世界。在现阶段，任何一家医院，如果没有市场意识，缺乏营销手段，不仅凝聚不了人心，还有可能失掉原本拥有的良好资源。因此，有些医院在营销手段上开始注重了新时代的互联传播。在刚落下帷幕不久的20亚洲实效营销节(AME)上，发现很多品牌都在互联网上寻找落脚点，因为广告主逐渐清楚应该如何让更多消费者参与其中。从效果的角度来说，数字媒体最大的优势在于可以量化，可以追踪消费者的参与行为。因为创造并留住顾客是相辅相成的，创造靠新技术、新工艺、新创意，留住靠质量、靠服务，而销售就是沟通桥梁。因此，我们所有营销工作的出发点，就是要把着眼点聚焦在患者身上。虽说每位患者的消费心理受地域文化、传统习俗、思维方式等的制约，对市场的领悟不同，但是，专业文化氛围规范的服务体系能延伸对方的满意度。互联网的魅力在于其永远能做到应时应景。网络总是能巧妙地为任何事情造势，对于患者个人隐私而言，这种“势”常常在夜深人静潜移默化中牵引着患者寻医问药的神经。

互联网打破了电视广告“全面撒网”的营销模式，开始针对特殊群体“重点捕鱼”。随着中国互联网产业的快速发展，互联网在线搜索技术，以其低成本、高精准、高效果、高回报的特性，已成为中国企业在线营销推广的首选方式，推动了中国企业精准营销的发展，促进企业品牌知名度的提升与销售业绩增长，

中国民营医院界的软件巨头公司百旭(BXMID)更是不惜巨资，花费近10年的时间，研发了大量针对民营医院的软件，基码、网络，调研走访全国近多家民营医院，建立以南京为总部，成都、沈阳、西宁，武汉为辅助点的服务终端。围绕互联网正在改变的当今世界和中国网络门户、媒体投资回报策略与整合互动下做深度研究，依托新加坡医疗的先进营销理论的成功应用，将融全新营销观念、思路和实战做法为一体的实效营销理论模式，给中国民营医院的全球营销带来了全新机遇。百旭(BXMID)公司营销发展的成功，应该来讲是为中国民营医院行业的营销思路指明了某种“革命”方向。

在这个网络无孔不入的时代，机遇只给懂得创新的人。如果再仔细研读一下互联网，我们就会发现，许多聪明的民营医院不仅建设了美轮美奂的 ，还把网站链接到各大论坛、社区;举办了各式各样的在线问卷调查，把脉患者的寻医问诊动向和心理;通过网上会员注册等方式，在给患者带来优惠或便利的同时，培养患者的品牌信任度;公布各类营销、促销活动，吸引患者的注意力，或者索性建立电子商务平台，直接与患者“面对面”沟通……

在互联网浩如烟海的信息中，产品营销最需要的是吸引网民的注意力。新文化的发起者往往是年轻的一代，这一群体恰好是CNNIC指出的网民中的主力军。已经习惯了喝着可乐，嚼着口香糖的一代将会带来怎样的文化大餐，我们不去探讨。时代的闸门已经开启，新的浪潮即将来临。生产力总会向着更发达的方向演进，机遇笼罩下，各大民营医院如何在互联网上“圈地”? 如何在这个新的平台上舞出什么样的营销奇迹?进而给中国发展中的医疗注入什么样新的活力?期待中我们一一体味。

不知道想干啥了吗?先上网看看吧!

吕谏，财经媒体人、资深营销管理顾问，数十家经济、营销、管理类专业性网站和报刊杂志媒体的专栏作者和特约撰稿人。专注于产品推广、代理商体系构建、市场渠道管理。在销售与管理、品牌与战略、人力资源与企业文化等领域有着丰富的实战经验和理论总结。对成长性企业和组织的战略规划、文案创意传播、活动策划执行、品牌规划推广、公关危机应对、销售渠道管理等方面有独特造诣。Email:emktlj@126.com

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吕谏：吕谏，经济研究会研究员、市场渠道管理顾问，数十家经济、营销、管理类专业性网站和报刊杂志媒体的专栏作者和特约撰稿人。专注于产品推广、代理商体系构建、市场渠道管理。在销售与管理、品牌与战略、人力资源与企业文化等领域有着丰富的实战经验和理论总结。对成长性企业和组织的战略规划、文案创意传播、活动策划执行、品牌规划推广、公关危机应对、销售渠道管理等方面有独特造诣。Email:emktlj@163.com查看吕谏详细介绍 浏览吕谏所有文章 进入吕谏的博客

篇2：互联营销时代的民营医院

针对现行的中国民营医院市场营销的基础上，创新推行的3G网络营销模式的时代已真正来临，是机遇也是挑战。

除了3G网络营销模式讲座，和民营医院投资集团相关领导进行了深入交流。深切地感受到电视报纸和市场营销普遍失灵，民营医院有非常深有危机意识，能不能继续保持发展机会是一个重大问题。因此，学习科学发展观，就是要持续发展，民营医院把新媒体的发展很自然地作为了一个重点，如果要可持续发展那必须就是要创新。其实，人类历史上媒体的发展史，就是技术的发展史，没有现代造纸术和印刷术的出现，谈不上媒体产业，传媒不可能成为一个面向大众的产业，而广播、电视和互联网技术的出现，不断创造出新的媒体平台，使传媒产业不断丰富完善。在传媒产业发展过程中，新的载体的出现，从来都没有完全替代和打垮以前的载体。但是，不断新起的技术，却也是正在形成具有更大影响力，传播更加方便，用户更加广泛的媒体平台，媒体的形式不断的丰富。3G网络营销模式覆盖面更广，传输成本更低，媒体形式更加丰富。

这个意义上，不断的关注新的媒体形式的出现是媒体人必须要做的事，互联网的出现，传统的媒体很大程度上没有及时关注这种新媒体形式的价值，在很大程度上处于被动的状态，最后的结果，传统媒体业在这个领域的竞争基本上可以说是失败的，现在已经没有能力在互联网业争夺市场和创造机会。因此，对于3G，传统媒体一定要抓住这个机会，消极的等待和观望，又将会失去机会，其实对于众多传统媒体而言，增长和扩张的机会已经不大，同样的投入，投在传统媒体上和投在新兴载体上，获得的回复和发展机会完全不同。

3G网络营销模式是一次巨大的机会，这是有目共睹的，未来的发展，必须抓住这次机会。然而对于中国民营医院业而言，怎么抓住这次机会，如何理解3G，如何理解3G的业务模式和组织结构，是不是把传统的媒体形式平移到电脑上，还是利用一些传统的资源做一点整合，这是很大的问题，目前传统媒体业一方面在密切关注3G。3G远不是一种技术，也

不仅一种业务，它需要在认识技术的层面上对于业务组织、业务模式、业务形式重新建构。很久以来，对于3G理论上的研究远远不够，我们很多理论都愿意看美国3G营销模式的发展，所以美国的所谓的移动互联网理论，完全是照搬互联网理论。

篇3：民营医院营销中的问题与对策

一、民营医院的市场概况

(一) 民营医院的概念和内涵

所谓民营医院是指利用民间资本投资 (含外资) , 依法建立的自主经营、自负盈亏的医疗机构, 是一种具有特殊性质的技术密集型企业 (不包括福利性的民营医院) 。作为企业, 民营医院需要赢利并依靠赢利来支付医务人员的薪酬, 保持医院的正常运作与发展。同时, 民营医院也要遵循现代企业制度, 并以此组建、管理、经营医院。但是, 作为营销医疗服务这种特殊商品的民营医院, 又存在区别于其他企业的特殊性, 即要赢利又不能仅为赢利。民营医院必须正确处理好社会效益与经济效益之间的关系, 即社会效益第一, 经济效益第二;当两者发生冲突时, 经济效益服从于社会效益, 在确保社会效益的前提下, 尽可能提高经济效益, 实现两效双赢。

(二) 民营医院的市场地位与作用

我国当前的医疗市场中存在两种所有制不同的医院, 即公立医院和民营医院。作为公立医院医疗服务拓展的有益补充, 民营医院应与公立医院之间既相互竞争又相互协作, 它是中国医疗卫生体制的有机组成部分。同时, 民营医院的出现对减轻政府负担, 对完善医疗市场体制起着有力的推动作用。民营医院在医疗市场中的作用具体体现在:一是发展民营医院不仅可以打破公立医院的行业垄断, 引入“适者生存”的市场竞争机制, 同时还可以重新调整医疗卫生资源, 以优质、高效、规范的医疗服务来满足患者需求。二是民营医院的经营方向不仅填补了社会医疗需求空缺, 也改变了医疗市场格局。三是民营医院的出现有利于促进公立医院的改革, 加快卫生行政部门职能的改变。四是发展民营医院既可以减少政府对医疗卫生事业的支出, 还可以通过税收等途径增加政府财政收入。

二、当前民营医院营销存在的问题

(一) 医院内部市场营销观念不足

⒈民营医院管理者对医院营销不重视

据中华医学会统计, 民营医院的投资者为医学专业出身的达50%以上, 并且大多数民营医院的投资者就是管理者, 还有一部分民营医院的管理者是由曾在公立医院工作过的医学专家来担任。这些管理者精通医学却不擅长管理, 并且认为医院的主要任务是治病救人, 而营销只是企业和商业部门生存和发展的手段, 医院应将全部精力集中在提高医疗质量和技术水平上, 只要医院提供优质高效的医疗服务, 就能吸引患者前来诊治, 医院根本不需要进行营销活动。事实上, 提高医疗质量固然重要, 但在竞争日益激烈的医疗市场中, 医院要增大市场份额, 不断吸引新患者, 就需要通过一定的方式让公众了解医院, 了解医院的技术水平和医疗服务质量。

2. 民营医院医务人员的医院营销意识薄弱

虽然, 有些民营医院已经认识到医院营销在医院经营中的重要性, 成立专门的营销机构, 做了大量的对外营销工作, 但与此同时, 这些医院却忽视了对客观上存在的内部医务人员营销意识的培养。医务人员和其他部门工作人员对医院营销活动不关心, 参与营销活动的积极性不高, 没有在医院内形成全员营销的氛围, 营销计划在医疗服务环节上没有得到落实。由于营销活动只是重视外部宣传却忽视内部发动, 医院营销整体效果不理想。

(二) 医院对外营销存在的问题

1. 忽视医院品牌, 虚假广告泛滥

有些民营医院的管理者为了追求医院的经济效益, 扩大患者来源, 不惜以医院的品牌作为牟取利益的工具, 利用各种手段对医院的规模、技术水平或治疗效果等进行夸大和欺诈宣传。目前, 全国约有80%的医疗广告是针对民营医院进行宣传。然而, 其中一部分医疗广告的内容严重失实, 这不仅误导了消费者, 损害了消费者的合法权益, 同时还破坏了民营医院在消费者心中的形象, 有的民营医院还为此丧失了生存权。因此, 民营医院必须摆正医院品牌和诚信在医院经营中的地位, 做到取信于民, 取信于社会, 从而使民营医院产生良好的社会效益与经济效益。

2. 社会对民营医院的“营利性”存在偏见

由于民营医院是在中国经济体制改革的大背景下产生的, 并且是具有自主经营、自负盈亏性质的医疗机构。这一特殊性质导致了社会对民营医院的“营利性”产生了严重误解, 认为民营医院只重视经济效益不重视社会效益, 从而使民营医院在医疗市场上受到排斥。甚至当民营医院遇到医疗纠纷时, 社会公众就会以患者立场作为是非标准, 以道德标准代替法律标准, 进而对民营医院的医疗服务行为产生质疑, 以致使全部民营医院声誉受损。

(三) 民营医院营销管理与市场脱节, 缺乏市场营销手段

1. 民营医院的医疗服务产品不适应医疗市场需求

从诊疗项目看, 由于民营医院的资本主要来自于民间投资, 其投资规模较小, 资金来源较少, 这就决定了民营医院提供的医疗服务项目单一, 并且开设的科目多为投资不多、技术含量不高、无需与其他科室合作, 可在短期内获利的项目。对于治疗难度较大、风险性较高的患者, 民营医院往往没有能力为其进行诊治。与此同时, 一些民营医院在经营医疗服务产品的过程中, 忽略了消费者有疾病预防、保健、康复、咨询等方面的需求, 这与现代营销“开创市场, 挖掘市场需求”的观念相背离, 同时也在一定程度上削弱了民营医院的发展后劲。

2. 医疗市场的开放程度不够, 缺乏市场营销的手段

在公费医疗体制下, 很多单位均指定一些公立医院作为职工的定点医疗保健服务机构。这在一定程度上为民营医院设置了市场障碍, 减弱了民营医院的市场竞争力, 妨碍了正常的市场秩序的建立, 弱化了民营医院的营销管理。同时, 民营医院在医疗市场运作过程中, 既缺乏与其药品、仪器设备供应商的联系和结盟, 也缺少与同行业相关部门的密切合作, 这样很难降低医院内部的采购成本和医疗服务实施成本, 致使大多数民营医院的医疗服务价格偏高, 很难扩大其在医疗市场上的份额。

三、民营医院市场营销的对策

(一) 积极培养良好的内部营销观念

1. 充分认识医院营销在民营医院发展中的作用

大多数民营医院都缺少能将市场营销理论成功运用到医院日常医疗服务中的人才。要解决民营医院与营销管理之间的矛盾, 唯有依靠相关的行政管理部门。因此, 医疗卫生管理部门应主动担起责任, 有计划地分阶段地组织各民营医院的管理者进行培训, 使他们更加清晰地了解到医疗市场的发展趋势并深刻地认识到医院营销是宣传医院、提高医院知名度的重要途径;是医疗业务发展的重要手段。进而使民营医院管理者高度重视医院营销, 积极采取灵活多样的营销措施, 以此提高医院的知名度和影响力, 从而不断扩大医院患者来源。医院营销在民营医院发展过程中有着不可替代的作用。只有充分认识到这一点, 才能更好地开展医院营销活动。

2. 树立全员营销意识, 整合营销观念

由于医院服务环节较多, 服务流程涉及面广, 并且都是由医务人员来完成的。这就要求全体医务人员要有医院营销意识, 进而在工作中落实营销理念, 使得“患者至上”的宗旨体现在治病救人的过程中。由于医患关系贯穿于整个医疗服务过程, 因此, 医院营销不仅是营销部门的任务, 更需要全体医务人员树立医院营销意识, 需要医院所有部门相互配合、共同参与, 进而在医院内部做到事事营销、全员营销, 将每个环节上的营销拓展到全方位营销, 更好地为广大患者服务。为激发广大医务人员参与营销的积极性和主动性, 首先, 民营医院的管理者应在医院内部推行“人本管理”, 不断优化营销环境。对医务人员在技能上给予培养, 在工作上给予支持, 在人格上给予尊重, 为他们创造个人发展的良好环境。其次, 民营医院的管理者应使医务人员清楚地认识到医院营销不仅是由营销部门专职人员完成的, 更是由直接为患者提供临床服务的医护人员和医技科室人员共同完成的。他们的服务态度不仅展示了医务人员的精神风貌和医院的社会形象, 也对患者未来的就医选择产生重要的影响。最后, 民营医院应与患者建立和保持一种长期的合作关系。只有患者感到满意, 才能成为医院的忠诚顾客, 再通过这些忠诚顾客的口碑传播, 提升医院形象, 进而吸引其他患者来院诊治。此外, 医院营销应是医院管理者与全体医务人员共同参与制定市场目标和使患者满意的服务项目并予以实施的过程。只有这样才能吸引患者, 从而扩大民营医院的医疗辐射范围, 增大医院在医疗市场中所占份额。

(二) 努力营造和谐的外部营销环境

1. 建立民营医院的医院品牌

针对虚假广告给民营医院带来的弊端, 民营医院首先应建立具有特色的医院品牌理念。医院品牌是在医疗过程中形成的, 是通过医院向患者提供高品质的医疗技术、优质满意的服务以提高患者对医院的认知度, 在患者心目中形成良好的形象, 从而转化为对患者的引导力, 进而使医院在接受患者的选择时处于有利的地位。患者选择医院是对医院品牌感到满意的过程;是对医院品牌扩散和传播的过程;是医院与市场充分建立联系的过程。目前, 在医疗市场上, 民营医院所占份额极少, 主要原因是民营医院的品牌还未真正建立。树名医、建名科、创名院应成为医院品牌建设的首要工程。同时, 民营医院应通过严格的市场分析, 了解自身的优势与劣势, 了解患者需求并培养忠诚的医患关系, 真诚地经营医院品牌, 并用品牌为医院创造出竞争力。

2. 做好民营医院的宣传工作

民营医院营销的任务不仅包括向人们推介医院的环境条件和技术力量, 还要向人们展示医疗、保健、康复及相关服务中所包含的具体内容。从这一点看, 宣传营销是必不可少的。民营医院应在营销宣传方面进行大量细致调研工作并精心筹划一套具有良好效力的营销方案来全方位、多视角地宣传推介医院, 例如, 民营医院可以通过积极承办医学研讨会的形式来营造学术声势、扩大影响, 为医院赢得良好的口碑。

3. 搞好社区服务, 创造社会效益

由于民营医院的特殊性质, 使得公众对民营医院的“营利性”产生严重误解。针对这一情况, 民营医院可以组织医务人员深入厂矿、社区或者农村, 就医院的特色服务项目开展免费义诊活动。例如, 民营医院可以开设体检项目, 对人群的健康与亚健康状况给予严格的关注。同时, 主动建立个人健康档案, 开设体检联系方式, 深入社区开展卫生宣教、健康普查和咨询服务活动。这不仅宣传民营医院的品牌, 树立良好医院形象, 收治部分患者;同时还有效地解决了广大群众就医难的问题。

(三) 采取符合市场需求的民营医院营销战略

1. 提供特色医疗服务

提供高质量的医疗服务应成为民营医院的一个显著的特色。民营医院不仅应提供多层次的医疗服务以满足不同收入、不同人群的需求, 而且还应该将知情权明确的告知患者, 并建立良好的沟通机制, 使医患双方处于平等、信任、透明的环境中, 以此为民营医院树立良好的社会形象。提供具有专科特色的医疗服务为民营医院的发展打开了广阔空间, 是民营医院经营的又一特色。寻找和实现医院特色的实质就是医院营销的市场定位过程。民营医院应以本地区薄弱或短缺的医学项目开展医学诊治活动, 依靠特色经营形成自己特有的市场。随着病理结构和医学模式的复杂化, 人们在医疗、预防、保健等方面将派生出更高层次的需求和更广阔的服务领域。把握有利时机并探索出切实可行的服务项目, 将成为民营医院进一步发展的沃土。

2. 建立有效的市场主体联盟

(1) 建立与供应方的联盟关系。民营医院应与上游供应商, 如药品、仪器设备、一次性耗材等公司或厂商建立长期、稳定的合作关系。以此获得价廉、稳定的上游资源供给。同时民营医院还应影响和控制供应商以形成对同行业竞争者建立资源性壁垒。民营医院可以按低成本经济原则, 学习一些跨国集团医院的成功经验, 建立全球采购体系。另外, 还应建立有产权和资本枢纽联系的垂直供应渠道, 这样能加强对供应商的实际控制, 并通过建立采购比价系统, 增大采购透明度。库存及采购的计算机集成化管理则可从民营医院内部环节降低采购成本。

(2) 制定虚拟联盟战略。虚拟一体化模式是指在医疗市场中, 民营医院与其他医疗卫生机构之间形成的一种联盟。这种联盟有两种方式:一种方式是指与具有相同服务业务的医疗机构之间的联盟。民营医院可以通过聘请同行业其他医院的资深专家来本院进行技术指导和经验交流的方式, 提升自身的竞争力, 并缩短与同行业优势竞争者之间的差距;另一种方式是指与提供相关服务的医疗机构之间的联盟。由于大多数民营医院是属于提供特色专科项目服务的医院, 这决定了民营医院必须与提供相关服务的医疗机构之间结成战略联盟关系, 以使双方形成竞争优势互补, 从而达到双赢的目的。这样不仅提供了地理位置上就医的及时性与可行性, 而且还可以减少重复的医疗设置, 增强其核心服务项目的盈利。

3. 实施医院网络营销

随着信息技术的迅猛发展, 互联网已成为人们获取信息必不可少的手段。由于中国大多数医院仍以计划经济时代的思维进行医院管理, 还未意识到网络营销能带来更广阔的医疗市场需求, 并且医院内部的信息系统资源基础比较薄弱, 因此能够真正利用互联网资源进行营销的医院为数不多。民营医院应把握有利时机, 以患者需求为导向, 建立既能方便用户使用, 同时又可以体现医院的医德、医貌和办院宗旨的医院网站。民营医院可以通过医院网站, 宣传介绍本医院的特色医疗服务, 提供相关专业信息以便患者访问查询, 解答患者疑问, 安排就医预约等。由此可见, 医院网络营销不仅可使医患双方在远距离条件下的双向互动成为现实, 同时还可节省患者的宝贵时间和就医成本。

摘要：随着中国经济体制改革和医疗市场的新变化, 民营医院呈现内部市场营销观念不足, 对外营销、营销管理与市场脱节, 市场营销缺乏手段等问题。针对上述问题, 积极培养良好的内部营销观念, 努力营造和谐的外部营销环境, 采取符合市场需求的民营医院营销策略是民营医院的市场营销对策。

关键词：民营医院,医院营销,医院品牌

参考文献

[1]李鸿光.关于民营医院发展问题的探讨[J].经济研究参考, 2003 (8) .

[2]宋咏堂, 项红兵, 罗五金.试论开办民营医疗机构的政策经验与发展探讨[J].中国卫生事业管理, 2003 (3) .

[3]郑镭.谈中国医疗市场的营销战略[J].中国民康医学杂志, 2003 (2) .

[4]杨振东, 杨洁.医院也要引进市场营销的理念[J].中国医院, 2004 (8) .

篇4：电商时代下民营书店的营销出路

[关键词]电商时代；民营书店；困境；发展

[作者简介]张恩俊，四川工程职业技术学院。

一、电商时代下我国民营书店的经营困境

我国民营书店的发展由以往强劲的发展高潮到电商时代的发展低谷，是在各种影响因素下造成的，这些因素主要有：

1. 民营书店的房租上涨导致入不敷出

在民营书店的经营环节中，房租是民营书店经营成本中的主要经济支出。随着我国城市化建设的不断发展，房租价格不断上升，特别是大中型城市的房租上涨更为显著，最终导致民营书店入不敷出。国有书店的地皮大多都为国有地皮或者共有地皮，网络书店则不需要对房租进行大量资金的投入，相比之下，民营书店的劣势逐渐凸显。2011年7月，我国“北京三大民营书店”之一的风入松书店，因周围商铺价格不断上涨，其最终只能遗憾地宣布书店关门。而在11月，上海名气最大的小朱书店也因地皮问题不得不宣布关门倒闭。

2. 电商时代下网络书店对民营书店的影响

电商时代下，网络书店逐渐登上舞台，发展至今已具备相当实力，如淘宝书店第一商家“新华文轩网络书店”就是很好的实例。实体书店与网络书店相比，具有以下几点劣势：

（1）在进行图书买进时，网络书店与出版社的交易方式是直接与出版社进行图书提取，而民营书店与出版社的交易方式是成批量提货，这样不仅加大图书库存的压力，而且增加许多流通环节。

（2）进行图书营销时，民营书店需要店面的租用，而网络书店是通过信息为载体进行营销，不需要进行店面的租用，避免了昂贵的房租费用。

（3）民营书店和网络书店相比，具有很多经济支出的流程环节，图书价格相比网络书店高，从价格上民营书店具有很大的劣势，竞争不过网络书店。

（4）民营书店在进行图书营销时，只能够简单介绍图书的基本内容，而网络书店则可以直接利用计算机技术进行图书信息的检索功能，更加方便消费者进行选择，在这方面，民营书店处于劣势。比如宁波市新世界书店，受电商时代的影响，销售下滑严重，不能盈利反而出现亏损状况，不得不在2012年关门停业。

二、我国民营书店的发展策略

在民营书店的经营过程中，由于民营书店的经营特点，如经营规模不大、经营水平良莠不齐等，使得民营书店很难用统一的经营管理策略进行改革。而在电商时代的影响下，民营书店的发展具有很大的挑战性。笔者通过对民营书店发展策略的研究总结出以下措施：

1. 积极引入区域同业工会

我国大多数民营书店都是以家庭为单位的企业，当然此种经营方式也具有一定优势，以亲情为连接纽带的经营方式具有强大凝聚力，企业内部矛盾少。但是相对企业外部来说，就会表现出很大的独立性，与其他民营书店的联系变得很少。在市场竞争日益激烈的环境下，此种经营体系导致其与其他民营书店孤立，存在很大风险，必须改变这种劣势。从民营书店的管理上看，大多数民营书店都不可能放弃自身小书店的所有权，而根据我国书店的管理特点，区域合作化的经营体系是民营书店联合的唯一手段。民营书店要积极接纳区域同业工会，将同一区域内的民营书店联系起来，组成一个较为松散的自治联合组织。

（1）将一定区域内松散的民营书店整合起来，组成区域同业工会，这样可以有效改变民营企业规模小、实力弱的经营缺陷。民营书店规模小、实力弱是限制其发展的重要因素，这些因素关系着民营书店能否顺利进行图书的进货，关系着民营书店的宣传与促销活动是否有成效，关系着民营书店的形象、名声是否良好等，一旦区域同业工会成功组成，民营书店则可以迅速取得良好的规模效应。

民营书店的规模效应可以表现在多个方面：其一表现在图书进货上，规模大、实力强，以集体的形象出现在出版商面前，可以以同等级的身价和出版商谈判，有力降低图书进货与图书运输的经济支出；其二体现在经济资源上，实力强劲可以提高自己的信贷能力，能够改变贷款机构对其的看法，可以进一步进行资金贷款，得到有利的资源后盾。

（2）将一定区域内的民营书店整合起来，可以有效减少区域内书店的竞争力，减少民营书店的压力。从以往的民营书店经营中可以看出，每家民营书店都是以家庭为单位，我国也没有相应的制度对其进行约束，容易形成不良竞争的现象。而在共同合作管理的状态下，民营书店必须按照相应的规章制度进行合作经营，不良竞争现象的出现则会避免。同时也会使竞争对手的数量不断减少，给区域内民营书店营造出良好的发展环境。

（3）将一定区域内的民营书店进行联合，通过融资建立专业的网络销售平台，如当当网等。其中建于1999年的当当网，2012年的活跃用户数达到1570万，订单数达5420万。当当网从最初的网上图书销售拓展影像业务，进而进行母婴等产品的销售，是民营书店做强做精的案例。

2. 将大中型民营书店由家庭企业转型成现代企业

随着市场经济的不断发展完善，民营书店要走可持续发展的道路，必须进行转型转制，将家庭企业转型成现代企业。在民营书店的转型中，小型民营书店不具备转型的实力，只有大中型民营书店才可以进行转型，走现代企业发展的道路。比如南京的先锋书店就是一个很好的实例，不仅做到民营书店的转型，还实现企业道路多元化，为其发展奠定坚实基础。总的来说，民营书店转型成现代企业具有以下好处：

（1）通过对现有资源进行改革升级，民营书店会得到很好的发展。在信息时代，只有不断改革创新，企业才能进步。民营书店更是如此。先锋书店正是不断转型，依靠最新的科技，发展成为南京先锋图书文化传播有限公司，加强宣传部门的建设，积极利用网络平台、电视平台宣传自己的企业文化与企业价值。通过现代技术与传统文化的结合，不仅把实体店铺装扮得让人耳目一新，充满书生气息，也给人一种阅读的享受。

（2）依靠网站团购宣传推广。以先锋书店为例，在美团、窝窝等团购网上都有合作项目。如2011年冬季“先锋书店图书现金抵用券加温暖咖啡”的活动获得了很好的经济效果，并且得到了读者的广泛好评。目前，很多民营书店都加入网站团购这一宣传行业，扩大自己的知名度与效益。

（3）加强与电商的合作。在京东商城、淘宝网等各类购物网店，图书已经占据很大份额。民营书店通过与这些大电商平台的合作，可以减少推广成本，并且可以在全国各地进行销售，促进不断发展。

在电商时代的影响下，民营书店已处于生死存亡的边缘，民营书店的管理层要认清目前的发展情况，从实际出发，缓解劣势，改变民营书店的现状，走出适合自己的道路。

篇5：民营医院营销总结

完成公司下达的经营指标的前提是设定目标这是确保完成工作的前提与基础，围绕着目标我们进行任务的任务分解，在工作中确保我们的方向不会跑偏，在工作中找到我们的不足及时的补缺与改正，当然目标的制定必须结合本地的经济水平与以往的消费水平，门诊量的设定、住院病人的人次以及投入的指标与产出比，这样制定的标准才会有实际的意义，才能被医生接受最终完成目标。20xx年各项数据 门诊人次 会员人次 970 住院人次 1785 体检人次 发放报纸数量 城乡人群比例

渠道效果 杂志最佳 电视其次 手术数量及项目

经营的核心是确保效益，效益的前提是做好各项数据的分析

为了提高业绩，可谓是“费尽移山之力”，虽然最后的工作不是很理想，达不到公司的要求，主要的工作主要有几项，专科医生交流会，这是非常有必要的，因为我们很多的医生对自己每个星期、每个月的门诊挂号、流失率、消费金额都处于一种模糊的状态，包括人均消费、收入比例。做好这项的工作对于专科业绩的提升业绩绝对有很大的益处，1、了解门诊的情况尤其是医生常说的病人质量的问题，2、与医生交流过程中不至于被动

3、对每位医生的接诊习惯了如指掌

4、对比之间的差距找出解决的办法

5、医生是否存在太大处方宰人的情况 对于医院来讲这是非常关键的，尤其是走长线的 毕竟医生的角度与医院的角度有时候是存在不同的思维 打工的是做短期路线的

住院部的管理工作，首先是研究医保政策，确保我们不违反政策以及对我们考核的标准，另一方面就是对各个科室的指标及病种的细分管理，针对每个病种的消费金额，报销比例，住院天数、用药、床位周转率进行跟踪，保证一个合理的利润空间，围绕着我们的指标进行门诊与住院部的分解，最终下达给各个科室，使每个人都知道任务，工作起来有目标感、方向感、责任感，目前开起来还是起到一定的积极作用。营销是医院完成工作的核心是医院的生命体

医院首要的问题是病源，只有解决了病源才能讨论以上的问题，这个的前提是我们必须定位，针对我们的学科、广告、渠道进行全面的定位，形成系统性的思维，发力才会更加有效，首先我谈谈现有渠道的学科与宣传定位，在杂志的设计与排版方面结合医院现有情况中重点突出医院专家形象来带动医院的技术实力，内容方面以时事、健康养生来点缀，硬广方面以设备为主，整体的框架是以男科妇科为主打，知名专家来烘托医院的品牌为主要的构思，作为医院雷打不动的思维，这样的构思主要在2点，1、重点突出男科妇科的宣传方向，2、利用知名专家来来提高医院的品牌形象，以此来提升专科和医院整体信任度。硬广、软文、医疗的比例分别为3:5:2, 在11月份成立客服部，在这2个月的时间里总共预约12人，网络主要的问题是推广，推广不出去等于效果为0，另外一个方面主要是我们发放杂志主要在乡下，这些人几乎不会上QQ，个人建议在杂志推广的基础上，用QQ、微信来营销，这样可以直接针对我们的目标群体，毕竟QQ、微信的用户群年轻人是最多的。学科建设规划与经营

民营医院与公立医院的学科建设区别在于，我们是以单病种为主要的市场来规划，公立医院是以单科来规划的，单病种经营与营销是我们的立院之本，不断提升我们的疗效与综合实力，是学科建设的重中之重。主要分为4大类。

1、学科定位

甄选一个极强的病种作为科室主打的病种来提升科室的竞争力。骨科：创伤 内1：疼痛 内2：呼吸系统 内3： 心脑血管 外科： 阑尾炎、疝气、男科：包皮、前列腺、肛肠科 妇产科：产科、人流、炎症

2、学科带头人：

学科带头人是整个医院包装环节的重心，医院应该利用好我们的优势做好宣传工作，让老百姓知道我们拥有一个业务精湛、搭配合理、技术过硬的团队。

3、学科经营营销

病种营销基于技术、价格、服务、专家作为我们的支撑点，我们的营销工作都是仅仅的围绕着这4个点去进行思考的，技术、专家前面提过了，针对价格的问题，与医生进行沟通，每个病种都有4种价格，调动环节撬杠的主要是手术与治疗，在这两个方面进行了大量的工作，医生在接诊工作中也是衔接的比较好，主要的问题现在是大处方，由于业绩的压力医生都会往高的进行开发，毕竟里面有自己的经济利益。民营医院与公立医院拼的是服务，这是我们紧抓的 当前我们在技术、专家、环境都无法与公立医院进行比拼，我们只有在服务进行比拼，这是我们必须做好的功课，因为这关系到医院的口碑，等到公立医院注重其服务来我们几乎只有干瞪眼的份了，换个角度来讲，我们每天就这么几个病人，还让病人生气的走，也确实是我们的失败的地方，细节决定成败，按照一句词来说的话，不积跬步无以至千里 不积小流无以成江海 以后严格要求全员服务的态度 行为 语气 医院管理与业务管理

在业务方面医院成立业务院长为核心，学科带头人和科主任为重心、经营总协调与负责的的会诊体制，层层把关，把我们的医疗质量降低到最低。毕竟医院医疗安全是第一位，在这方面总体还是比较好的，没有出现大的医疗纠纷与医疗事故，以后在这方面还是需要步步谨慎，小心才能驾驶万年船。

在华西医院的这大半年时间里，对于我本人来讲是一个自我剖析的过程，自己做的不足的主要体现在：

1、自我能力问题，医院专业培训开展的少

2、针对一些原则性的制度没有把关好

3、外营销关注度不多

4、专科病人不是太多 在这些方面以后将会加大工作力度和学习总结在新的岗位上提升自己，为医院和公司做更大的贡献。谢谢。2014年博爱医院工作计划

由于相聚的距离比较近，对博爱的情况多少有些了解，就自己的大概思路进行一个汇报，提升广告的含金量，尤其是杂志的理念设计

医院现有的渠道主要是在杂志，根据医院的实际情况以及铜梁的市场竞争情况，我觉得需要把杂志重组改版，整体的理念是以妇科为重心，男科为中心，版本的比例以6：4，以体检套餐的形式去冲击市场，发放以店面和农村为主要的渠道，杂志加大QQ的推广，医院内部成立咨询部的转换，另一方面通过专业医生的介绍与人民医院的妇产医生、男科医生及肛肠医生建立合作关系，由于现在没有过去，前期只是初步见面，下一个阶段将会进入实际的接触阶段，相信会给医院带来很大的帮助。对医院的出诊量会有很大的提升。在一方面，与以前有过合作的厂家进行联系做体检市场。广告方面我的大概思路就是从这三方面发力，主要的就是后期的开发与维护和执行。企业内部首要的问题是文化的打造，构建一个和谐的团队

和谐的团队是企业平稳发展的保障；和谐的团队是企业稳健发展的根本；

和谐的团队是企业战胜市场的核心 一个企业如果没有良好的工作气氛，人人都是怨气漫天，企业肯定是会有很大的损失，作为领导来讲一定要处理好科室之间的对接流程，减少之间的矛盾，注重协调，释放员工的情绪，倡导团队得力量，打造一个积极向上的有文化正能量的团队。

内部经营管理的着力点

篇6：民营医院网络营销的成功法则

因此，病人和医院的网络渠道，建立直接联系，这方面花费了很多精力在这个伟大的项目上，为此成立了北岸网络医院网络营销机构，研发一套有效的医院网络营销管理系统，以便医院可以迅速采取有效措施，下一个步骤的方式。例如，通过实时在线咨询，咨询网页，BBS论坛远程会诊，信息或填写预约咨询电话呼叫直接通过人工的网站。有一些转换工具，包括辅助注册会员，邮件列表，用户评论，电子地图岁。在最近的实践表明，医院服务行业进入的重要性和应用的工具，已成为应用互联网技术，在行业中的典型案例。然而，迄今为止，绝大多数的网络民营医院了解的市场营销停留在初始阶段，网络发出的网络广告，电子邮件广告，是指一个单一的原因，但也是低效率的网络营销，以停止这些尚且网络手段水平的原始营销，必然要依赖于未来发展的瓶颈。

事实上，医院的网站营销型建设是网络特别是医院网络营销专业人员操作市场的需要，医院的统领全局的工作人员是很难做到这一点，专业性很强的营销医院网络对人才的要求。与此同时，公司低廉的价格竞争上所谓的网站大量依靠后做网站的小公司，也无法满足医院产业的特殊需要。营销团队营销目标可以是相当清楚的全面的网络专业人才团队，随着市场的研究能力，网络广告，搜索引擎营销，营销型网站策划与实施，网络集成等专业技能的复合型人才，以促进一个更好的操作系统为网络营销提供人才支持和智力保障。这么多年了，一方面保持密切联系，一方面与医院营销战线的现代网络营销的力量来帮助客户提高性能，北岸时代在全国各地一直在帮助客户实现网络的综合性医院营销策略。在思想的指导下，创造了很多好几百垂直门户和一个精心制作的营销医院为基础的网站编号定制，为客户提供了一个意想不到的效果实际流量和销售。品牌建设不仅需要一个长期的，大量的资金，大量的精力，更重要的是，专业专注，民营医院是一样的，专业的民营医院网络营销是成功的秘诀！

篇7：民营医院营销工作总结

民营医院营销工作总结

尊敬的董事长、贾总及公司领导、各位同仁们大家好！

首先祝福大家在新年里健康快乐，开开心心，在此特别感谢董事长及贾总在这半年里对我的关心与指导，使我受益颇多。下面就这半年里进行工作汇报，讲的不好的不到位希望给予指出，有利于成长。汇报的工作主要分为两块，内部营销与外部营销，就这两大块的问题谈下我的心得。

设定目标是完成一切工作的前提与基础，围绕着目标进行任务分解

完成公司下达的经营指标的前提

是设定目标这是确保完成工作的前提与基础，围绕着目标我们进行任务的任务分解，在工作中确保我们的方向不会跑偏，在工作中找到我们的不足及时的补缺与改正，当然目标的制定必须结合本地的经济水平与以往的消费水平，门诊量的设定、住院病人的人次以及投入的指标与产出比，这样制定的标准才会有实际的意义，才能被医生接受最终完成目标。

2013年各项数据

门诊人次

会员人次 970

住院人次 1785

体检人次

发放报纸数量

城乡人群比例

渠道效果 杂志最佳 电视其次

手术数量及项目

经营的核心是确保效益，效益的前提是做好各项数据的分析

为了提高业绩，可谓是“费尽移山

之力”，虽然最后的工作不是很理想，达不到公司的要求，主要的工作主要有几项，专科医生交流会，这是非常有必要的，因为我们很多的医生对自己每个星期、每个月的门诊挂号、流失率、消费金额都处于一种模糊的状态，包括人均消费、收入比例。做好这项的工作对于专科业绩的提升业绩绝对有很大的益处，1、了解门诊的情况尤其是医生常说的病人质量的问题，2、与医生交流过程中不至于被动

3、对每位医生的接诊习惯了如指掌

4、对比之间的差距找出解决的办法

5、医生是否存在太大处方宰人的情况 对于医院来讲这是非常关键的，尤其是走长线的 毕竟医生的角度与医院的角度有时候是存在不同的思维 打工的是做短期路线的

住院部的管理工作，首先是研究医保政策，确保我们不违反政策以及对我们考核的标准，另一方面就是对各个科室的指标及病种的细分管理，针对每个

病种的消费金额，报销比例，住院天数、用药、床位周转率进行跟踪，保证一个合理的利润空间，围绕着我们的指标进行门诊与住院部的分解，最终下达给各个科室，使每个人都知道任务，工作起来有目标感、方向感、责任感，目前开起来还是起到一定的积极作用。

营销是医院完成工作的核心是医院的生命体

医院首要的问题是病源，只有解决了病源才能讨论以上的问题，这个的前提是我们必须定位，针对我们的学科、广告、渠道进行全面的定位，形成系统性的思维，发力才会更加有效，首先我谈谈现有渠道的学科与宣传定位，在杂志的设计与排版方面结合医院现有情况中重点突出医院专家形象来带动医院的技术实力，内容方面以时事、健康养生来点缀，硬广方面以设备为主，整体的框架是以男科妇科为主打，知名专家来烘托医院的品牌为主要的构思，作为医院雷打不动的思维，这样的

构思主要在2点，1、重点突出男科妇科的宣传方向，2、利用知名专家来来提高医院的品牌形象，以此来提升专科和医院整体信任度。硬广、软文、医疗的比例分别为3:5:2, 在11月份成立客服部，在这2个月的时间里总共预约12人，网络主要的问题是推广，推广不出去等于效果为0，另外一个方面主要是我们发放杂志主要在乡下，这些人几乎不会上QQ，个人建议在杂志推广的基础上，用QQ、微信来营销，这样可以直接针对我们的目标群体，毕竟QQ、微信的用户群年轻人是最多的。

学科建设规划与经营

民营医院与公立医院的学科建设区别在于，我们是以单病种为主要的市场来规划，公立医院是以单科来规划的，单病种经营与营销是我们的立院之本，不断提升我们的疗效与综合实力，是学科建设的重中之重。主要分为4大类。

1、学科定位

甄选一个极强的病种作为科室主

打的病种来提升科室的竞争力。

骨科：创伤

内1：疼痛

内2：呼吸系统

内3： 心脑血管

外科： 阑尾炎、疝气、男科：包皮、前列腺、肛肠科

妇产科：产科、人流、炎症

2、学科带头人：

学科带头人是整个医院包装环节的重心，医院应该利用好我们的优势做好宣传工作，让老百姓知道我们拥有一个业务精湛、搭配合理、技术过硬的团队。

3、学科经营营销

病种营销基于技术、价格、服务、专家作为我们的支撑点，我们的营销工作都是仅仅的围绕着这4个点去进行思考的，技术、专家前面提过了，针对价格的问题，与医生进行沟通，每个病种都有4种价格，调动环节撬杠的主要是手术与治疗，在这两个方面进行了大量 的工作，医生在接诊工作中也是衔接的比较好，主要的问题现在是大处方，由于业绩的压力医生都会往高的进行开发，毕竟里面有自己的经济利益。

民营医院与公立医院拼的是服务，这是我们紧抓的

当前我们在技术、专家、环境都无法与公立医院进行比拼，我们只有在服务进行比拼，这是我们必须做好的功课，因为这关系到医院的口碑，等到公立医院注重其服务来我们几乎只有干瞪眼的份了，换个角度来讲，我们每天就这么几个病人，还让病人生气的走，也确实是我们的失败的地方，细节决定成败，按照一句词来说的话，不积跬步无以至千里 不积小流无以成江海 以后严格要求全员服务的态度 行为 语气

医院管理与业务管理

在业务方面医院成立业务院长为核心，学科带头人和科主任为重心、经营总协调与负责的的会诊体制，层层把关，把我们的医疗质量降低到最低。毕

竟医院医疗安全是第一位，在这方面总体还是比较好的，没有出现大的医疗纠纷与医疗事故，以后在这方面还是需要步步谨慎，小心才能驾驶万年船。

在华西医院的这大半年时间里，对于我本人来讲是一个自我剖析的过程，自己做的不足的主要体现在：

1、自我能力问题，医院专业培训开展的少

2、针对一些原则性的制度没有把关好

3、外营销关注度不多

4、专科病人不是太多 在这些方面以后将会加大工作力度和学习总结在新的岗位上提升自己，为医院和公司做更大的贡献。谢谢。

2014年博爱医院工作计划

由于相聚的距离比较近，对博爱的情况多少有些了解，就自己的大概思路进行一个汇报，提升广告的含金量，尤其是杂志的理念设计

医院现有的渠道主要是在杂志，根据医院的实际情况以及铜梁的市场竞争情况，我觉得需要把杂志重组改版，整

体的理念是以妇科为重心，男科为中心，版本的比例以6：4，以体检套餐的形式去冲击市场，发放以店面和农村为主要的渠道，杂志加大QQ的推广，医院内部成立咨询部的转换，另一方面通过专业医生的介绍与人民医院的妇产医生、男科医生及肛肠医生建立合作关系，由于现在没有过去，前期只是初步见面，下一个阶段将会进入实际的接触阶段，相信会给医院带来很大的帮助。对医院的出诊量会有很大的提升。在一方面，与以前有过合作的厂家进行联系做体检市场。广告方面我的大概思路就是从这三方面发力，主要的就是后期的开发与维护和执行。

企业内部首要的问题是文化的打造，构建一个和谐的团队

和谐的团队是企业平稳发展的保障；和谐的团队是企业稳健发展的根本；

和谐的团队是企业战胜市场的核心 一个企业如果没有良好的工作气氛，人人都是怨气漫天，企业肯定是会有很

大的损失，作为领导来讲一定要处理好科室之间的对接流程，减少之间的矛盾，注重协调，释放员工的情绪，倡导团队得力量，打造一个积极向上的有文化正能量的团队。

内部经营管理的着力点

目前对医院不是太熟悉，不知道从那个点作为业绩的突破点，每所医院的情况不同，我目前的思路是从流失率着手，来以此整合门诊与辅助科室的衔接程度，沟通无极限，通过问题去找解决颁办法的核心点，以此去打开医院局面争取在短时间内把医院各项工作理顺，创造效益。业务方面紧紧围绕着医疗安全与医疗处方做文章，确保安全的系数。也深信把这项工作做好。

篇8：互联营销时代的民营医院

1 民营童书品牌的传播策略

1.1 聚焦产品细分,强化精品思维

1)聚焦产品细分,瞄准市场空白。童趣出版在2002年首创“抓帧书”“乐乐趣”,在2006年率先试水立体互动、多媒体发声图书等。这些形式新颖内容丰富的图书品种,一上市便迅速吸引儿童和家长的群体的意力,形成碎片化传播热潮,伴随销售和口碑的同步上扬,民营童书品牌一举确立类型化童书的拓荒者形象。简言之,深耕细作市场,敏锐洞察趋势,精准把控受众心理,寻找到其品牌导入的价值基点。

2)专注高端引进,强化精品意识。以民营童书品牌“乐乐趣”为例,2006年创立伊始,该品牌便把原版引进、高端联姻视为打破市场困局的战略举措,着力创设与世界级图书出版公司的协同关系,合作对象涵盖美欧资领军品牌,诸如美国迪斯尼、英国泰普勒、法国达米、意大利瓢虫等业界巨擘先后成为“乐乐趣”的内容供应商。“乐乐趣”专注输血模式和精品意识,实现占领市场制高点的后发优势。而引进落地、借鉴吸收、原创输出的发展逻辑,引导该品牌多款原创图书荣获国家行业大奖,产品行销华人世界和欧洲大陆,赢得风评和销量双重肯定。

1.2 成效和内容导向,立体发行与融媒推广

1.2.1 渠道建设,立体发行

一是紧跟市场风向,动态监控产品趋势。以“乐乐趣”为例,其长年追踪各种国内外图书展会、书香节、及图书订货会,特别是瞄准国际最高水平的行业盛会(如法拉克福书展、博洛尼亚书展等),了解竞品特征,选择优质书源,保证对销售终端的产品吸引力。

二是深耕传统渠道,巩固和强化既有局面。新华书店作为童书发行的传统主渠道,对童书品牌的曝光指数(品种、数量、上架率、展示率)具有决定性影响。相比于“华东六少”(华东六省少儿出版联合体)的信息员对接制度,民营童书品牌在保持特色图书长线合作、优先供给的同时,用形象大使进店推广的另类形式,围绕粉丝吸附到活动引爆的转换模式促进特定书品的销售,比如“乐乐趣”在全国各区域办事处设置的“推广姐姐”,即是信息员对接制度的升级和扩容。

三是倡导公益理念,全面开展阅读活动。民营童书品牌的公益行动,可以归纳为“多角联动、全景覆盖、形态纷呈”十二字法则。“多角联动”是指由童书品牌联合官方机构(如全民阅读办公室)发起、传统媒体跟进、门户网站和垂直社区引燃的宣传路径。“全景覆盖”则标志活动范围对个体、家庭、学校及社会的全面到达,“形态纷呈”既有对主题(童书沙龙,亲子阅读、场景游戏等)的设定,亦包括对图书品类的普及(如绘本课堂等)。

四是加大电商投入,构建主次有序售书体系。从民营童书品牌的网络铺货分析,主流电商平台旗舰店、电商平台自营店、第三方店以及微店组成童书品牌网售的四级梯队。优先保障主流旗舰,稳步提升二、三梯队,发力挖潜微店平台,是标杆性民营童书品牌的突破思维。

1.2.2 内容导向,融媒推广

一是付费平台广告投放。传统媒体、网络门户、社交平台、手机应用市场多类型交叉运用,形式上硬广、软文、赞助、植入混合展示,注重曝光率、受众覆盖、以及文本创意的内外匹配。聚焦微博/微信大号、话题榜、朋友圈、App等,以深度合作和趣味素材精准触达受众,完成粉丝转换(如“乐乐趣”与“凯叔讲故事”等微信大号的合作)。

二是自媒体渠道内容输出。具体应用中分为两步,第一步是官网牵头,微信服务号/订阅号分别主打产品与信息,组建微博微信矩阵,外加线下客服、销售及门店多方辅助,全面挖掘童书品牌的自有资源。第二步是社群渠道立体盘活。首先进驻综合社群圈粉,比如在QQ空间、豆瓣、知乎的话题制造。其次是垂直社区的优质内容营销,用原创文本、影像内容在特定垂直领域(如宝宝树、辣妈帮、宝宝地带、宝贝邻里等)生发美誉。最后是对社交群落的定点突破,以特定QQ群、微信群、豆瓣讨论组为传播对象,寻找活跃用户,促成关联品牌的自发建群。

三是口碑传播的加速放大(“自来水”效应)。口碑传播素有“零号媒介”之称,兼具低成本高信度双重属性。在童书品牌的口碑营销中,名人背书、传媒跟进、粉丝助推三者交叉,形成错落有序的口碑引流。借助舆论领袖(如儿童作家、权威学者、知名教师、形象大使)的意见影响,利用公益主题(如全民阅读校园行)获取传媒关注、再以双向互动(如见面会、读书会等)提升粉丝活跃度,打通从正向评价到海量曝光及至图书销售的转化节点。

2 民营童书品牌传播的动因探析

2.1 探究受众心理,创新教育理念

民营童书品牌在图书内容和品类上的细分和设计,遵循和细化了儿童心理发展的阶段特征。在品类上,将童书进行立体书、翻翻书、纸板书、发声书、绘本等多元布局,契合儿童的行为认知和触感体验。在内容上,将差异化信息结合特定年龄段,并依据智慧水平和环境因素,适时调整或细化年龄区间。在婴儿期(0~2岁),童书内容主要是撕不烂、启蒙教育、世界感知、发声练习,针对婴儿动作感知的互动属性;在前学龄期(2~6岁),配合语言信号、表象思维能力的塑造,将该阶段分解成2~4岁、4~6岁两个次级范围,2~4岁侧重于行为培养、安全认知、动手能力、智力开发,4~6岁专注于情商培育、科普启迪,两段的交叉部分,则保持对睡前故事、英语学习及国学经典等融合性知识的连续传输;在学龄初期(6~10岁)和学龄中期(10~14岁),主要以哲理故事、百科内容及科普模型,不断训练儿童的逻辑思维和创新意识。

在探微儿童心理的发展逻辑之外,民营童书品牌通过场景设置、互动游戏、角色扮演、全员调动,力图改变传统模式下教育、培养和成长的失衡关系,重新定义父母、老师、亲属、社会在儿童身心完善过程中角色内涵,进而打破旧有评价体系中的基于“听话”或“成绩”等单一因子的“一元性排名”[1]。场景设置在书本(如立体书、儿童绘本等)和活动(如互动游戏、儿童剧等)两个虚实维度诠释儿童眼中的理想世界,角色扮演、互动交际表现出孩子的临场反应与问题解决能力,父母、老师的接触式参与或“游戏式倾听”[2]则完全释放孩子的热情与创造力。民营童书品牌在品种、内容、场景上的率先实验,阐明了儿童教育从硬性测评到身心均衡的转化动因,重塑父母、老师从“教育者”到“教育者+合作人”的身份变更。致力于心智均衡的快乐导向和精神培育,这种崭新的教育理念,摆脱了既往童书宣传中“教育本位”和“知识获取”的短视思维,回归人本主题。

2.2 强化社群传播塑造品牌人格

互联网+条件下的品牌传播,正在经历由泛大众传播(传统媒体主导)向精准社群营销的快速变迁。社群传播环境中,品牌营销发生“4P”原则(产品、价格、地点、促销)到“3C”原则——信服力(conviction)、协作力(collaboration)和创造力(creativity)的转变。[3]如何创造、吸引和培养消费社群,民营童书品牌的实践方略,可从3个方面解读。

1)塑造品牌人格。品牌人格是基于社会学、心理学和人类文化学的观点,该观点认为,人的消费是为了寻找意义和象征,而品牌正是意义和象征的载体。[4]满足消费者(儿童和家长)的情感投射、树立品牌的角色形象、差异化的竞品区分,是民营童书品牌人格化发展的三个指标。通过原创内容(文字、图片、视频)稳定输出持续产生话题,再以创意化的手法(秒拍、儿童微剧、短视频、达人秀等)提升用户黏性和亲密度,最后以特定的角色定位(如“心智均衡”的倡导者)和差异化的人格属性(如真诚、快乐、愉悦)牢固确定消费者的品牌偏好。

2)精选KOL(Key Opinion Leader:关键意见领袖)。KOL是“个别人物法则”[5]在融媒时代的巧妙运用,标志着少数关键影响者主导社群、促进消费、维系忠诚的巨大功能。在KOL的选择上,传统意义上的名人、人格化的公众号、或者某个圈层红人等,均可加以平衡使用。以民营童书品牌为例,社会公众人物和业内专家可以为品牌背书,明星代言或红人推荐也能引发粉丝的群体消费,品牌内部遴选培养的内生性KOL(如某某妈妈、某某姐姐等),更能将影响精确性和便捷性大大改善。

3)贯彻“全员传播”理念。在品牌内部,员工是距离产品最近的现实群体。员工的社交圈,因其同质化和关联性的朋友属性,天然具备流程短、质量高、实时快捷的传播特征。基于品牌认同与价值分享,员工在自有的社交语境里,通过强效的人际互动、精准的终端连接,能够产生全员交叉、平面扩张的蔓延效应。于民营童书品牌而言,以合伙人思维激活员工的参与意识,整合全员的信息渠道(如微博、朋友圈、社区平台),使品牌人格在内外两种社群空间里聚合塑型,或可成为未来的可行路径。

3 民营童书品牌传播的发展趋势

“互联网+”背景下童书品牌传播趋势,可以概括为以技术和速度为表征、以内容和创意为动力、以消费者中心和品牌人格化为核心的多平台、多业态、全媒体的整合传播。得益于市场敏感和融媒思维,民营童书品牌在行业变局中特色鲜明。从长远来看,民营童书品牌需要在两个方面加大力度。一是坚持内容为王。首先要强化原创图书的供给,组建优秀创作团队,加强选题策划和新品研发,改变目前民营童书品牌中自有原创品种占比偏低的尴尬局面。其次要创新传播形式,在书品同质化、渠道模仿化的今天,传播手法的差异性可能成为图书流行与否的胜负手。借鉴最新技术(如微平台的微课微剧、VR、AR等)、构思多样场景、力求多元参与,已经势在必行。二是树立IP意识。在巩固市场份额、维系受众口碑的同时,围绕创新化的类型产品(如原创立体书、绘本),从图书销售向玩具、智能产品、广播剧、电视节目、微电影衍生过渡,打造图书生态的开放产业链。有理由相信,恪守产品思维和融媒传播,民营童书品牌的营销实践,一定能为中国童书市场的整体繁荣提供全新样本。

摘要：童书行业的“互联网+”生态布局已是大势所趋。作为典型样本,民营童书品牌的传播实践颇具示范意义。本文立足产品内容、发行渠道、推广手段、传播理念等多个视角,对其传播策略和内在动因进行全方位立体解读,旨在探索新媒介环境下童书品牌营销传播的发展路径。

关键词：产品细分,融媒推广,社群传播,品牌人格

参考文献

[1]河合隼雄.孩子的宇宙[M].王俊,译.上海:东方出版中心,2010.

[2]惠芙乐.倾听孩子,家庭中的心理调适[M].陈平俊,译.2版.北京:北京大学出版社,2007.

[3]布莱默.点亮社群:互联网营销的本质[M].曾虎翼,译.北京:东方出版社,2010.

[4]张红明.品牌人格化:品牌价值实证研究[M].武汉:华中科技大学出版社,2007.

篇9：互联营销时代的民营医院

在去年7月10日的国务院经济座谈会上，克强总理多次询问了苏宁的发展情况，他说“知道去年你们相当艰难，现在通过线上转型以后竞争力比以前更强了。”最后，总理还说我给他们带来了好消息。

今天全社会都在谈“互联网+”，这已经不是某个企业的专利了，而是像阳光、空气和水一样，成为每个企业的标配。但是实体企业到底应该怎么做互联网呢？结合苏宁这几年来的转型实践，我认为：

首先，无论传统实体企业还是传统互联网企业做O2O转型，也就是不管是从线下往线上走，还是从线上往线下走，不过是殊途同归而已。所以，实体企业不要一谈转型就害怕，归根到底互联网转型只是一次互联网技术的叠加升级，并不会改变企业的经营本质。这就像苏宁从专业零售到综合连锁零售，到现在的互联网零售，零售的本质从来都没变过一样。

其次，实体企业做O2O一定不要陷入两种极端思维：一种是速胜论，认为做个网站，做个APP就是“互联网+”了；还有一种是速亡论，把互联网神化了，认为实体企业没有互联网基因，所以做不成O2O。我始终认为互联网是技术、是工具，我们不要神化它。互联网可以改变我们的思维方式，甚至生活方式，但是它永远不能替代经营本身。

苏宁这些年做O2O零售的叠加逻辑是什么呢？我认为可以概括为“持久战”和“两步走”。持久战，就是要有决心、耐心和恒心，不要想着一蹴而就；而两步走第一步是“+互联网”，第二步则是“互联网+”。

苏宁是如何做“+互联网”的？

首先，是在平台方面的“+渠道”，我们先后上线了苏宁易购，开发了PC端和移动端，并通过收购PPTV，进入TV端。过去在传统连锁时代，苏宁渠道的增加靠的是不断开店，但门店不可能无限开下去，成本效益总有极限。而借助互联网技术，我们把四端融合，形成了覆盖用户的全渠道消费场景，把店开到用户的办公室、口袋里和客厅里。2015年一季度，我们线上销售增幅超过100%，占比超过30%，移动端占比近50%。不难看出，互联网渠道已经成为推动我们整体增长的最强引擎。

其次，是“+商品”，不仅要把线下的商品搬到网上，还要进一步开拓适应互联网平台的品牌和品类。过去受限于空间，门店的SKU数最多也就几万个。如今借助互联网技术，我们已经建立了家电、3C、超市、母婴、百货、金融、文化等不同消费特性产品的全面组合，SKU总数已经超过一千多万。

最后，是“+服务”，我们不仅重新构建了线上的运营服务，还打造了企业核心的金融云、数据云和物流云。在运营方面我们通过众筹、预售、闪拍、大聚惠、闪购等产品，覆盖了商品的全生命周期。金融云方面增加了线上支付工具苏宁易付宝、理财产品零钱宝，以及消费金融的任性付，其中任性付上线仅15天的时间即获得了400多万的用户。在数据云方面，通过大数据技术的应用，我们为开放平台商户提供了如聚宝盆、烽火台、指南针等精准营销服务工具。物流云则是依托我们多年打造的物流网络和技术支持，向第三方甚至第四方开放，提升效率。

其实，“苏宁+互联网”的这第一步，我们在2013年底就已经基本完成了。从2014年开始，我们进入“两步走”的第二步，也就是苏宁的互联网+零售阶段。互联网+零售就是以互联网技术，嫁接、叠加、改造、优化线下的业务流程和零售资源，而其核心同样是“+渠道”、“+商品”和“+服务”。

首先，我们通过互联网+线下渠道，丰富实体店的商业形态和品类业态。我们也重新对互联网时代的渠道进行了定义：那就是与用户的触点。让互联网平台在线下以不同形式与用户接触，比如云店、易购服务站、体验区等。而云店就是苏宁最重要的互联网产品，我要求团队要将云店打造成零售业的苹果。

为全体用户打造发烧级的产品和服务

2015年五一前开业的上海浦东云店，开业仅3小时，销售即突破1000万元，当天客流量高达5万多人次，销售突破了3500万元。云店就是要通过吃喝玩乐的多业态组合，满足用户多场景的需求，并通过融合线上线下，开设母婴、超市、百货、金融和海外购等体验馆，吸引不同的人群体验，从而提升流量、增强用户粘性。

其次，是通过“互联网+商品”，让我们突破了门店品类展示数量、陈列方式的局限。互联网的虚拟展示、模拟穿戴和情景搭配，能够更好地实现人和机器、人和商品的互动，以及商品和应用场景的交互。通过虚实交融的产品出样，门店的商品实现了理论上的无限扩展。我们还将日本Laox、美国和香港公司的海外商品引入海外购频道，并在实体店虚拟展示，也就是说，未来我们可以把世界各地的产品都汇聚起来。

第三点是“互联网+服务”，我们认为“移动支付、场景互联、社交服务”将成为线下O2O的三大方向。

移动端通过嫁接线下的促销资讯、导购流程、支付环节，可以在线开放售前、售中和售后服务。苏宁易购的移动端就全面实现了与线下人员、商品、促销和服务的无缝对接。让用户不仅可以实时看到货物送到哪里了，还能查询身边的门店正在进行的各类促销、特色活动和售后服务等，并可以进行预约、交易以及互动，真正做到随时随地虚实融合。

无论是前期的“+互联网”，还是后期的“互联网+”，苏宁在这几年的互联网实践过程中都深刻感受到，向O2O零售迭代不只是做个网站、APP那么简单。O2O一定是要围绕用户、商品和场景，通过数据服务实现线上线下的融会贯通，实现由内而外的互联网化，从而满足消费者随时随地的购物需求。而随着我们“一体、两翼、三云、四端”O2O零售模式的成功，苏宁的发展也开始进入直道加速的时代。