区域独家经销协议书（共8篇）
篇1：区域独家经销协议书
合同编号：___________
甲方：______________________________
住所地：____________________________
法定代表人：________________________
乙方：______________________________
住所地：____________________________
法定代表人：________________________
甲方作为本合同附件所列产品（以下简称“该产品”）中国独家总分装、销售商，与乙方在平等团结的基础上经充分协商达成一致意见如下，以资双方共同遵守执行。
1．乙方为签订、履行本合同已对该产品及甲方与本合同有关的信息、资料进行了充分调查了解，并在此基础上结合自身实际情况对该产品的市场前景作出预测，且愿意承担本合同约定的一切责任、风险。
2．甲方于本合同有效期内在_______________地区（以下简称“本地区”）将只向乙方销售该产品，而不向本地区任何第三人销售该产品。
3．乙方获取本合同第二条约定的权利，应自本合同签订之日起日内一次性向甲方支付初期货款人民币__________元用于购买该产品__________吨。乙方未能按期足额支付该初期货款的，逾期__________日本合同自动解除。
4．乙方应于本合同有效期内每年向甲方购货总额不少于人民币__________元。乙方未能达到该购货总额的，甲方有权解除合同并向乙方主张__________元的违约金；乙方于合同有效期内每年向甲方购货总额__________元以上的，甲方将给予乙方__________的返利。
5．本地区该产品的售价由甲方统一确定。
6．乙方向甲方购买该产品，应至少于计划表载明的到货日期提前六十日向甲方报送计划表。甲方应于收到计划表之日起七日内作出是否同意的答复。甲方同意接受该计划的，乙方应于收到答复之日起三日内，将该计划所欲购买该产品的全部价款预先支付给甲方。否则，甲方有权拒绝向乙方发售该计划所列产品，因此给甲方造成损失，乙方应承担全额赔偿责任。
乙方向甲方购进该产品的价格，应为乙方报送计划表时甲方认可的价格。因履行本合同所产生的运费由__________承担。
7．乙方承诺其从甲方购进的该产品均在本地区销售，而不能超出该地域范围，只有经销权，没有任何分装和改动包装权。否则，应向甲方支付违约金__________元且甲方有权解除合同。但经甲方书面许可的除外。
8．乙方为开拓该产品销售市场，应进行必要的广告、宣传。乙方确保每年用于广告宣传的费用不少于人民币__________元。广告宣传的具体形式应与甲方进行协商，并征得甲方同意。
9．乙方应尽力维护该产品的信誉。其就该产品向任何人所作承诺及说明均应实事求是，并以产品质量说明书、甲方认可的销售业绩表等相关资料所载内容为限，并不得违反法律规定。否则，因此产生的法律责任由乙方全部承担。
10．乙方应将产品销售过程中所掌握的与该产品相关的各种信息及时向甲方通报。并根据甲方的要求提供详细资料。
11．本合同所称“”，为合同签订之日与此后对应日之间的期间，本合同有效期自______年______月______日起至_______年______月______日止。
12．因本合同产生的纠纷，由甲方所在地人民法院管辖。
13．本合同一式四份，甲、乙双方各执二份。
甲方：____________________乙方：____________________
_______年______月_______日
附件：（略）
篇2：区域独家经销协议书
甲方（委托方）：_________________________
乙方（经销方）：_________________________
____________于_______年_______月_______日至_______年_______月_______日负责独家经销_______有限公司_______系列产品，在平等互利的基础上协商一致、达成共识，签定产品经销协议，信守执行。
1．经销产品：______________________________________
2．经销价格：见价目表
3．经销区域：______________________________________
4．经销权限：独家经销。
5．结算方式及供货方式
5．1 乙方所有款项的汇付，均以有效方式汇至甲方指定的银行帐号。
5．2 甲方在收到乙方的业务款后，在_______日内完成订单业务事宜。
5．3 业务成交之后，甲方开具发票，_______周之内寄予乙方。
5．4 甲方承担乙方运送产品的费用，运输途中遇有特殊情况损坏的部分由甲方方负责，到达乙方后的产品安全由乙方负责。
6．最低月销售量
区域独家经销商月最低销售量_______件，首次进货_______件以上，签定协议_______个月后必须按最低销售量进货。
7．甲方权利
7．1 如乙方未能在甲方要求限期内完成销量，甲方有权调整（降级、撤消、终止经销协议）乙方经销权限及区域。
7．2 如乙方在未经甲方批准便将货销至乙方经销区域外，甲方有权调整（降级、撤消、终止经销协议）乙方经销权限及区域，由此所造成的一切经济损失由乙方承担。
7．3 如乙方擅自窜货至本公司其他经销商独家经销区域内，甲方有权调整（降级、撤消、终止经销协议）乙方经销权限及区域，由此所造成的一切经济损失由乙方承担。
8．甲方义务
8．1 对乙方经销区域提供区域保护政策，保证乙方经销区域内独家经销销售及不受窜货干扰；其他客户的任何业务咨询，必须转介乙方。
8．2 对乙方产品销售有广告宣传、销售策略、优惠等支持。
8．3 发生产品质量问题，甲方应积极配合处理。
8．4 甲方所发货物质量保证，并按时供货到乙方目的地。
8．5 对双方合作方式及价格保密，不得外泄。
9．乙方权利
9．1 有权要求甲方提供区域保护，销售业绩突出，可要求甲方提供更优支持或申请扩大经销区域。
9．2 产品在保质期间发生非人为质量问题，乙方有权向甲方提出退货或换货。所退货物须包装完好。
9．3 乙方有权利发展所属经销区域内授权分销商。
9．4 合作期限满后，在同等条件下，有优先继续签订授权区域总经销的资格。
10．乙方义务
10．1 必须努力推广甲方产品，禁止将货销至甲方其他经销商经销区域。
10．2 严禁销售假冒本公司产品，自觉维护品牌形象。
10．3 严格执行产品价格政策，对授权分销商的零售价进行监控、管理，终端零售店的产品陈列规范。
10．4 乙方在履行协议期间要求终止协议，必须出具正当理由并提前_______天以书面形式通知甲方，同时在甲方要求期限内将库存货撤出卖场。?
10．5 对双方合作方式及价格保密，不得外泄。
11．甲方对乙方的销售支持
11．1 奖励和扣点
（1）乙方全年完成_______件销售任务的，甲方给予乙方_______%奖励。
（2）乙方超额完成年销售任务的，超出部分给予_______%返利。
（3）甲方根据乙方进货量免费提供试用品。
11．2 营销推广支持
甲方向乙方提供宣传广告、营销策略指导及根据销量每年两次的大型促销活动费用支持。
12．不可抗力因素：双方因不可抗力因素要求停止履行协议，由双方协商解决，协商不成，由甲方当地仲裁机关根据相关法律办理。
13．本协议一式两份，共两页，双方各持一份，盖章签字生效。
甲方（盖章）：_____________乙方（盖章）：______________
甲方代表：_________________乙方代表：__________________
联系电话：_________________联系电话：__________________
签字地点：_________________签字地点： _________________
篇3：谈独家经销对竞争的影响
1 独家经销及其影响竞争的特点
1.1 独家经销的概念
独家经销指一个经营者在特定的范围内只向另一个特定的经营者供应或购买商品的交易方式或交易状态。根据双方在经销过程中权利义务关系的不同，可以将独家经销分为三种，即独家购买、独家销售和混合的独家经销。
1.2 独家经销影响竞争的特点
就对竞争的影响而言，独家经销具有诸多不同于其他交易行为的地方： (1) 同时具有正反两方面的影响。这两方面的作用往往交织在一起，反垄断机构在规制独家经销时的核心任务实际上就是识别这两方面的作用，并就两者的轻重进行比较。 (2) 在表面上排斥竞争对手。其他的交易行为对竞争的限制通常是事实上的，甚至是隐蔽的，而不是明示的;唯有独家经销的经营者明确表示排斥竞争对手，即明确要求对方不得与自己的竞争对手进行交易。 (3) 同时影响两个市场的竞争。独家经销是一种典型的纵向交易，联结着两端市场，既会影响卖方所在的上游市场的竞争，也会影响买方所在的下游市场的竞争。 (4) 影响竞争的范围比较大。就单一的独家经销而言，它在理论上可能会对交易相对人以外的所有经营者的竞争产生不良影响;就整个经济领域而言，由于独家经销被广泛采用，其影响竞争的累积效应是比较大的。
2 独家经销对竞争的促进作用
虽然独家经销从表面上具有排斥竞争对手的特征，但并非没有促进竞争的作用。在很多场合，独家经销是有利于竞争的，这也是独家经销并不必然受到反垄断法禁止的主要原因。其对竞争的促进作用主要体现在以下几个方面：
2.1 节约成本、降低价格
竞争机制的基本目的之一在于促进经营者努力降低其生产经营成本进而降低价格，并使最终消费者受益，而独家经销则可以从多方面达到降低成本的功效：一是降低上游经营者对下游经营者的控制成本;二是降低经营者的寻找成本;三是降低当事人的订约成本;四是减少纵向利益冲突成本，提高纵向交易效率;五是节约流通费用，主要是节省市场开拓费用。
2.2 促进质量、技术和管理进步
就质量促进而言，独家经销可以通过集中控制方式维护品牌的信誉;独家经销使供货商的品牌信誉与经销商的利益直接相关，这也促使经销商努力去维护该商品的声誉。就技术进步而言，独家经销的采用使得不同经营者之间争取中间商的竞争变得更加激烈，它们需要通过商品品种的增加和技术含量的提高来吸引中间商。就管理的改善而言，独家经销可能加强上游经营者对下游经营者经营活动的监督与控制，使下游经营者的经营管理活动更加规范。
2.3 增加竞争强度
独家经销对竞争本身还有直接的促进作用，在多个方面会有利于竞争强度的提高：一是促成强者之间的竞争，因为独家经销阻碍的仅是没有效率的竞争者的进入。二是促进品牌之间的竞争，独家销售协议使不同品牌的商品在下游经营者之间的竞争加强了。三是有助于新的竞争者的引入。独家经销可能会导致新的分销商的产生，也有助于新进入者立足市场、参与竞争。四是提升了竞争的水平和层次。
2.4 增强经营者的进取精神
从国外发生的一些案件情况看，独家经销协议往往要求分销商尽最大的努力去推销商品;另外，独家经销使供应商与分销商的利益连成一体，分销商可以分享促销的成果。外在的压力与内在的动力使得分销商会积极进取，想尽办法扩大商品的销售。
2.5 维护良好的竞争秩序
独家经销的一个重要功能在于防止“搭便车”，使经销商在广告投入、免费服务等方面的效益不至于外溢而使其他经营者不劳而获，这有利于公平竞争环境的创造。此外，独家经销使得双方当事人的供应渠道或销售渠道比较稳定，增强了其生产经营活动的可预测性，当事人可以对其经营活动进行很好的计划，避免盲目参与竞争。
3 独家经销对竞争的限制作用
3.1 排斥竞争对手
这种排斥主要体现在两个方面：一是对现有竞争对手的排斥。比如，它使参加协议的供应商或分销商很难再成为其他竞争对手的交易当事人;它增加了竞争对手的进入成本，使他们面临较严重的进入困难;它对中小经营者产生的严重的排斥作用。二是对潜在竞争对手的阻碍。独家经销会引发其他独家经销，使整个市场形成了一种独家经销结构，从而增加整个市场的进入难度。对于这样的市场，潜在的竞争对手要挤入是很困难的。
3.2 缩小竞争的范围
独家经销对竞争范围的限制有多方面的体现：一是对品牌内竞争的限制。供应商与分销商就某特定品牌商品订立独家销售协议的地区越多，可供经销商就该品牌商品展开竞争的区域范围就越小。二是对品牌间竞争的限制。独家经销之所以会限制品牌间的竞争，主要是因为它减少了竞争对手产品的需求弹性。三是对竞争地域的限制。尤其是独家经销(主要是其中的独家销售协议)，一般是与独占地区连接在一起的。
3.3 产生其他不利于竞争开展的影响
自从有了独家经销以后，经营者为了争夺独家供应商或独家经销商而不惜采取各种手段。有些经营者采取了差别待遇的方法，有些经营者采取了暴力威胁的手段，有些经营者采取了利益返还的策略。这些手段都可以归入不正当竞争手段，通常会损害到公平的竞争秩序，降低竞争的效率。
参考文献
[1]H.E.FrechⅢ.The non-equivalence of vertical merger and exclusive dealing[J].International Journal of the Economics of Business, 1997, 4 (1) :36.
[2]Myong Hun Chang.Exclusive dealing contracts in a successive duopoly with side payment[J].Southern Economic Journal, 1992, 59 (2) :191.
篇4：区域独家经销协议书
这是典型的中国品牌国际化的案例，可以从如下几个方面来分析鲁星啤酒国际化的渠道选择问题。
一、国际化的路径选择
品牌国际化策略的首要问题是市场进入模式的选择，一般遵从“授权经销商—收购/合资—独资公司”的路径，国际化的程度也随着不同阶段逐步提升。
从案例来看，鲁星啤酒尚处于“授权经销商”的阶段，这也是品牌国际化必须经历的阶段。因为目前鲁星在加拿大市场的品牌知名度较低，缺少当地渠道网络，而且其他方案（收购海外品牌、直接建厂等）也如金建良分析的那样不可行。按照现有与加桥公司的合作模式——鲁星直接将国产的啤酒通过加桥公司出口至加拿大，由加桥公司全权负责鲁星啤酒的整体商务运作，包括品牌推广、销售策略制定、物流配送，等等——可以最大化地利用加桥公司现有的渠道网络和推广资源，实现品牌的早期培育和发展，并且能将市场进入的投入和风险最小化。
随着品牌国际化程度的提升，鲁星才能具备采用其他国际化策略的能力。因此，金建良应当认清鲁星的现状，即仍处于国际化的初步阶段，通过经销商代理产品是最实际的做法。
下一步，当品牌积累了一定海外市场基础后，金建良就可以考虑通过收购当地品牌的方式，进一步提升鲁星国际化的程度：一方面利用被收购品牌的渠道网络，实现与鲁星啤酒的共同分销；另一方面组建本土化的专业管理团队，提高公司对生意的掌控能力。而这些都取决于市场上是否存在合适的收购机会，不宜急于求成。
二、国际市场的品牌定位
啤酒产品本身的差异化程度较低，情感诉求——尤其是“来源国效应”——在啤酒推广中起到很重要的作用。比如德国或比利时啤酒以其几百年悠久的历史和精湛的酿造工艺在世界上享有很高声誉。而中国啤酒起步较晚，直至1900年才出现了第一个啤酒品牌“哈尔滨啤酒”，诸多国产啤酒品牌在国际上知名度不高。因此，中国的啤酒品牌很难建立起强有力的品牌联想，形成较高的品牌资产。
对于鲁星啤酒来说，全球化的关键就是要在国际市场牢固树立“鲁星啤酒就是中国啤酒的代表”这一定位，就如同朝日或麒麟啤酒即是日本啤酒的代表一样。因此，打出感情牌、祖国牌是目前阶段行之有效的途径之一。当下，鲁星首先还是应该占据加拿大的华人市场，以牢固建立起华人啤酒中的领导地位。
如果急于求成，将其定位于洋人市场，一方面会使鲁星品牌立刻陷入与当地主流啤酒品牌的激烈竞争中，耗费企业在宣传推广上的资源，形成成本浪费；另一方面，大品牌建成强品牌也非一日之功，西方消费者对于“中国品牌”的接受过程与时间都会令企业很难在短时间内获得可观的市场份额。
更有效的做法的确如方姝所言，随着鲁星啤酒在华人圈里建立起强大的品牌资产后，以华人作为品牌大使，进一步向西方消费者推广渗透。另外，随着中国经济实力的增强，国家形象在全球的逐渐提升，“来源国效应”相对明显时，就可以逐步提高鲁星啤酒在洋人市场中的影响力和市场份额。
三、渠道合作商的选择策略
啤酒行业中，经销商最核心的竞争力体现在对渠道的掌握能力及在终端售点的执行能力。结合这一点，再综合考虑如上的国际化路径和品牌定位，鲁星啤酒所选择的渠道合作商应符合以下两点要求：1.在当地拥有较强的渠道网络以及品牌建设能力；2.在华人圈具有较强影响力。
方姝的加桥公司在这两个方面都具有很强的竞争力，非常符合鲁星啤酒目前应该遵循的战略。因此，我们建议金建良应该继续和加桥公司签署经销协议；而且，从渠道合作伙伴关系来看，彼此的信任尤为重要，与其更换新代理公司，还不如通过制定更合理的销售目标来实现对加桥公司的约束。
四、提升的产能如何消化
国际化进程中，急于求成具有极大风险，中国的啤酒品牌想要短期内在西方市场获取较大的市场份额尤其艰难。
至于如何消化提升的100万千升产能，金建良可以采取如下举措：
1.重点依靠国内市场。中国拥有全球最大的啤酒市场，鲁星啤酒依旧应该重点发展本土市场。比如采取市场渗透策略，进一步完善国内啤酒渠道结构，方便消费者购买；也可以采取降价优惠等促销手段，举办相关啤酒活动，缓解短期啤酒销售的压力。
2.加拿大市场的啤酒消费中，非堂饮渠道占整体市场80%的容量，而酒吧/餐厅仅占很小一部分。因此应该加大针对华人市场的营销措施和力度，刺激家庭饮用消费。
3.拓展更多的海外市场。通过同样的国际化路径和品牌定位，拓展美国、欧洲等市场。
“目前鲁星就缺竞争优势，无论是选择加桥公司还是卓硕公司，如果鲁星不打造出自身产品竞争优势，结果都不会成功。”
随着国内市场越来越成熟，竞争越来越激烈，中国企业走入国际市场寻求突破已经成为许多企业家的梦想。回顾过去的几十年，许多中国企业在国际化道路上历经坎坷和磨难，真正成功的企业并不多。尽管道路艰辛，中国企业仍应为这梦想去奋斗，唯有此，中国企业才能真正走向强大。案例中的鲁星啤酒正是中国企业探索国际化道路的一个缩影，有很强的代表性。
我认为中国企业在准备走向国际化之前，必须想清楚一个问题：国际市场比国内市场更成熟、更规范，如想走进国际市场，你的竞争优势在哪儿？在产品、人才、资金、技术、管理和市场等方面，你已经具备了哪些条件，仍不具备哪些条件？如果头脑发热，不认清自己和对手就贸然前行，结果必然惨烈。
对于鲁星啤酒的国际化之路，我认为先选择方姝在加拿大做代理，从华人圈推广到洋人圈是一个很好的尝试。但这种尝试也存在明显的瓶颈，即西方人对中国品牌的认知度和接受度。要突破这个瓶颈，光靠广告宣传不行，还必须建立产品的竞争优势。对于啤酒来说，我认为必须拥有一个以上的竞争优势，可以是品牌、口感，或者价格，否则很难吸引消费者。从案例中可以看出，目前鲁星就缺竞争优势，无论是选择加桥公司还是卓硕公司，如果鲁星不打造出自身产品竞争优势，结果都不会成功。
如何打造竞争优势？我认为关键是产品品质和价格，有了品质和价格再加上品牌宣传才能真正吸引消费者。所以，在品质方面，鲁星要调查西方人喝啤酒的喜好，研制出适应当地人的啤酒口味，不能只按中国人的喜好推出产品。如果有多种口味，建议可考虑推出子品牌来适应不同人群的喜好。在价格方面，主要涉及产品的人群定位问题。如果定位于大众消费群，那么鲁星啤酒作为一个新品牌，就应有明显的价格优势，哪怕是在市场推广初期亏本推销也是可行的策略。当然，这时候要好好研究产品成本问题——国际化经营需要用全球视野来审视成本，要努力使全球制造成本最低。因此金建良就要考虑在人力和制造成本最低的国家设厂，到全球原材料价格最低的国家采购，到研发技术最先进的国家招聘人才，然后到最容易突破的国家进行销售。
至于金建良面临的销售代理商选择的问题，我的建议是，继续让加桥公司在华人区代理，但不要签订独家代理协议；同时让卓硕公司也代理鲁星啤酒，在渠道上使它们之间有错位，并让它们之间有适度竞争。为此金建良应在原有基础上给加桥公司更大的让利，使其有更大的代理收益；同时也给卓硕公司开出较优惠的条件，让卓硕销售鲁星啤酒比销售其他品牌啤酒更有利可图。如果两家代理商都坚持独家代理，那么我建议金建良创立两个品牌，让加桥和卓硕两家公司分别代理，然后观察一年后各自的代理情况再做调整。
总之，没有一成不变的策略和选择，一切都要依市场的变化而变。但无论做何种选择，如果产品没有竞争优势一切都是空谈，其中，如何更好地满足顾客需求永远是保持竞争力的首要因素。波司登集团于2012年在英国伦敦开店并成立了欧洲总部，然而我们的国际化并非简单地将国内生产的产品搬到英国，而是针对西方人的消费特点重新进行定位。波司登在英国采用了“中国品牌、本土设计、全球采购、当地化营销”的新模式，通过组建当地团队，提供包括羽绒服在内的，从西装、衬衫到T恤、毛衫、鞋袜服饰在内的四季化全系列产品，实现了从设计、生产、市场推广、销售各环节都围绕欧洲市场、紧扣本地顾客的需求和喜好。目前，波司登的国际化仍处于起步阶段，离成功还很远。但我希望我们的实践能为中国企业探索国际化提供一些参考。经过探索和努力，每个企业都会找到适合自己的全球化道路，祝愿鲁星啤酒能取得成功。
“中国消费品企业缺乏的恰恰是强势品牌和强大的品牌经营能力，贸然进入海外市场，希冀在陌生的异国他乡快速建立起一个强大的品牌，无疑难比登天。”
大多数中国的消费品企业在走向国际的过程中都曾有过类似鲁星啤酒这样的经历，并且它们的结局大多有两种：一是偏安于当地华人社区，不闻于主流市场；二是在主流市场一通厮杀后，铩羽而归，从此安心在国内市场做“大王”。
在我看来，金建良在急于比较两个经销商的优劣之前，甚至在开始国际化布局之前，不妨先静下心，从头考虑四个基本问题：为什么？去哪里？做什么？怎么做？
为什么（Why） 如今，几乎所有消费品类的领先品牌都汇聚中国，中国变成了全球竞争最为激烈的市场之一。国内企业在参与激烈搏杀之余，自然想到要开辟国外的蓝海市场，于是“走出去”成为许多企业的战略选择。
然而，中国企业在迈出国际化战略的第一步之前，必须认真考虑：“走出去”的目的是什么？细细考量一下，其目的大多可归结为两类：一是短期目标，为了缓解国内市场压力或消化产能；二是长期目标，为了实现品牌国际化和企业的国际化运营。
两类目的对应的“走出去”策略是不同的。如果以短期内消化国内产能为目的，就需要考虑如何有效规避国外市场的经营风险、法律风险，以及政治风险。企业不妨考虑通过为国外公司贴牌等低风险方式实现产能出口，虽然利润相对较低，但无疑是低风险化解产能压力的最佳方案之一。而要实现长期目标，那么中国企业就必须认清一个事实：品牌国际化的道路既远且长，企业必须做好打持久仗、打硬仗的准备。
去哪里（Where） 案例中，金建良曾提到过海外市场的选择问题，在他看来，美国、欧洲和印度这些国家的市场现状对鲁星啤酒而言都存在或多或少的不利状况。如果从整体来考虑，发达国家的市场发展已经成熟，渠道商、零售商通过整合拥有很强的议价权；而主要的国际品牌在渠道中的份额也已趋于固定，市场份额的变动往往以0.1%计。要在这样的市场里引入一个新品牌，意味着极大的营销投入，也要求相当强的品牌运营能力。只有拥有强大品牌和资金实力的企业，才能直接切入当地主流渠道。
相对而言，亚非拉等新兴市场和中国市场类似，渠道商、零售商仍然处在发展中，消费者对品牌的忠诚度尚不牢固，各品牌份额争夺的空间也相对较大，比较适合实力和能力都相对较弱的中国企业。从建立品牌能力的角度考虑，大部分中国企业不妨考虑选取这些新兴市场作为突破口，在获取市场份额的同时培养自己的品牌营销能力和队伍。
做什么（Which） 进入新市场后，企业可以依赖三大杠杆——渠道、产品、品牌。具体而言，就是或者通过渠道优势，广泛铺货；或者通过产品差异，切分目标客户；或者通过品牌优势，树立独特市场地位。
中国企业在国内市场的核心竞争力往往体现在渠道能力上，因此可以将自己在国内市场的渠道能力和经验，运用在新兴市场。这方面，利群香烟在印尼的发展称得上是成功案例：通过利群专卖店的建设，辅之以利群品牌店头广告，利群在印尼的销售得到了快速发展。
在发达国家市场，由于渠道往往是新进入者的劣势，因此中国企业只有依托产品或品牌优势，才能打破当地品牌对渠道的垄断地位。然而，对于鲁星啤酒这样的大众消费品，如果要进入发达国家市场，渠道优势不再，产品又难以形成差异化，那么塑造品牌优势就成为必然的命题。大多国际化的品牌，都是借助品牌优势，强势进入当地市场的：可口可乐作为美国文化的代表，随着美国文化在全球的渗透进入各国市场；耐克、星巴克也都是首先在本国市场建立强势的品牌地位，继而进入新兴市场。然而，中国消费品企业缺乏的恰恰是强势品牌和强大的品牌经营能力，贸然进入海外市场，希冀在陌生的异国他乡快速建立起一个强大的品牌，无疑难比登天。
怎么做（How） 好在除了建立自己的品牌和团队，中国企业不乏资本运作能力。直接收购当地品牌无疑是进入海外市场的捷径之一，如联想收购IBM个人电脑业务。
除了收购当地品牌，培养自有品牌及品牌能力也不失为发展之路。但在这一过程中，更为重要的是培养当地业务团队——单纯依靠当地经销商网络，希望通过一两家强势代理实现市场突破并非长久之道。基于这一点，如果金建良希望将鲁星啤酒打造成一个真正国际化的品牌，那么就应当将培养团队纳入考量。
篇5：独家经销协议
本协议于2000年10月25日由有限公司，一家主营业地在的公司，和，他的全部的子公司和分支机构（包括但不限于国际公司），在此一致简称“公司”，与国际公司，一家主营业地在美国加利福尼亚的加利福利亚公司，在此简称“经销商”之间签订。
公司和经销商一种同意建立合作关系，由经销商作为公司的代表独家在美国和他所辖的区域（以下简称“区域”）经销由公司制造的产品，公司将按照本协议以下条款的约定向包括经销商在内的所有分销机构供货。
独家经销代表公司在此授予经销商独家经销权，使经销商有权作为公司的分销机构和经销代表在区域内招揽产品的订单。根据本协议经销商作为公司的经销代表所享有的独占性的权利包括任何和所有的由公司在签订本协议之后和在本协议期间开发或提供的新产品、设备和/或服务，或增加的产品、设备和/或服务。所有来自区域内的顾客的订单或与运输至区域内的产品有关的订单都应该被认为是经销商的订单。
条款本协议自生效日起10年内持续有效。在本协议失效后，经销商有权续订本协议，以便经销商取得在区域内10年的独家经销权。
价格和条款公司应该以最优的批发价向经销商提供产品。公司还应该以最优的价格条件向经销商提供产品。
供货和运输公司应该保持充足的存货和供货，并且应该根据经销商所招揽的订单及时运输货物。
经销帮助、供货和促销公司应该根据经销商招揽订单的需要不时向经销商提供何时数量的公司广告和印刷品、样品、图画、工程图纸和其他产品数据，并且应该将上述物品运至经销商的营业地，运输费用由经销商负担。公司应该努力保持和扩大产品的名声、有用性和接受度，公司应该在区域内以所有合理和正确的方式支持经销商促销产品。
培训的协助公司应该根据经销商的合理请求采取下列行为：（1）向经销商提出与经销商招揽订单有关的建议，（2）使经销商熟悉产品的操作，（3）向经销商的雇员和代表提供与招揽订单有关的培训的协助。
信息的获取在本协议期间，公司应该自负费用及时向经销商和，如果合适，经销商招揽的顾客提供公司的小册子、客户名单、订单和合同的形式和其他与经销商履行本协议项下义务有关的合理必要的信息的复印件，公司提供上述东西给经销商应该具有向其他代表和客户提供上述东西一样的及时和质量。
提高服务如果公司在任何产品上作出改进，公司应该及时建议经销商作出上述改进，并且公司应该向经销商提供相关的全部信息和细节。公司和经销商一致同意所有改进都应该向经销商的顾客提供。公司应该竭尽全力保持和提高产品的质量、有用 1
性和可接受性，并且应该在区域内以合理和正确的方式促销产品。
产品保证公司应该向经销商招揽的顾客提供公司建立的质量标准保证。上述的质量标准保证应该包括一份声明，该声明载明：除了公司没人能作出更高的质量标准保证。公司应该单独对经销商招揽的订单中的产品的设计、开发、供应、生产和性能负责，公司也应该单独对产品的商标和名称负责。公司应该对于产品有关的所有责任和费用负责。公司应该保证经销商不受损失，补偿经销商承担的责任、受到的损失、花去的费用和遭受的损坏，不管上述责任、损失、费用和损失是由于产品的原因（不管是否是缺陷）引起的，还是由于公司的行为或忽视造成的，包括但不限于任何的对任何个人或财产的侵害（不管是人身、财产、个人还是商业名声和信誉），和对人和专利权或其他第三方的知识产权的侵犯，和违反市政、州或联邦的对有关产品或经销的法律或法规。
要约的处理公司应该及时向经销商转寄所有来自区域范围内的有关产品的要约的原件并且应该附随公司可能寄给要约方的感谢信的复印件以便经销商处理该要约。公司应该向经销商提供下列信息，包括但不限于可能对经销商有利的或有助于经销商有效处理要约的评估、产品说明和建议。
经销努力经销商应该尽合理的努力在区域内招揽订单。在本协议的有效期内（包括本协议的需展期），经销商有权促销、招揽订单以扩展由公司提供的商品、设备和/或服务的市场。
协议的解除（a）如果有以下事由，在本协议有效期内，任何一方都有权解除本协议：
（1）任何一方违反本协议项下的义务、保证和担保，守约方方没有以书面形式
免除对方。在上述情况下，守约方应该告知违约方其已经违约，违约方有三十天的补救期。
（2）另一方被宣告破产，或者转让债权，或者被指定破产管理人，或者根据联
邦破产法或其修正案的规定进入破产诉讼。
（b）在本协议失效或解除后，经销商应该立即永久性地与公司有关的招揽订单或代表公司的行为。本协议解除后，经销商在收到公司的书面要求后，应该归还公司的所有设备、标志、广告材料、促销用品、合同样本和其他材料，只要上述事物由公司提供并与本协议有关。经销商不会公布其是公司的经销代表或者与公司有关。
通知和要求任何有关需要或允许的通知或要求应该以书面形式并且在收到后被认为有效。发出方以传真或电子邮件方式被发至受方地址24小时后被认为受方已经收到。
优先如果本协议的规定和公司的其他合同或经销合同的规定有冲突，本协议的规定优先适用。
转让任何一方的与经销有关的权利或义务可以部分或全部转让。如果权利或义务的受让方需要在相同或更大范围内转让原协议项下的权利义务，如果根据相关法律的规定该转让是允许的，那么权利义务的原转让方从转让协议生效起3年内在区域内不得从事与出让的业务相竞争的业务。
协议的修改和争议的解决本协议的任何一方有权提起与本协议有关的任何不同解释和争议已引起对方的关注而不影响双方的和谐关系与合作。任何一方的办公设备在任何时候都应该保持完好，以便双方通过邮件、电话或见面的方式在友好和坦诚的气氛下解决分歧。任何与本协议有关的矛盾、请求或违约，如果双方不能以双方都满意的方式解决，那么应该再有管辖权的法院解决。协议应该按照经销商的公司的办公场所所在地的加利福尼亚州的法律解释和适用。如果经销商向公司提起诉讼，那么公司在此任命经销商所在地的州的州务卿作为处理有关该诉讼代理人。如果任何本协议的条款无效或是无执行力，其他条款的规定仍然有效并且其效力不受影响。如果提起诉讼，败诉方将承担胜诉方的法院费用和合理的律师费。
签订协议本协议构成公司和经销商之间的有关产品的完整的协议，并且取代所有以前和现在的双方之间的协议。本协议只有在书面明示修改本协议的情况下才能被修改。任何一方都不得依赖非本协议内的保证、代表或暗示。
本协议在上述提到的时间和中国宁波生效。
电器有限公司
一家根据中华人民共和国法律组建的公司
位于
总经理签字
国际公司，美国加利福尼亚
篇6：全国独家总经销协议书
甲方：福州创美装饰材料有限公司
乙方：福州鑫融华建材有限公司
甲、乙双方本着友好合作，诚实信用，互利互惠，长期共赢的原则，经双方协商决定，签署本全国独家总经销协议书。
一、在本协议约定的授权期限内，甲方授权乙方为甲方现有及今后所生产的全部产品在全国范围内的独家总经销商，在全国市场全权开展销售甲方产品的合法商业活动。
二、乙方作为甲方的全国独家总经销商，甲方有义务保护乙方的合法权益，在本协议履行期限内不再另行发展授权经销商，也不再向除乙方之外的其他客户自行销售。
四、本协议的有效履行期限即授权期限为十年，至十年期满的12月31日止，即自本协议签订之日起至2019年12月31日止。协议期满，双方如有意继续合作的，可以续签。
五、在协议履行期内，甲方将所生产的全部产品交由乙方全国独家总经销，甲方确保按照产品的出厂成本价（已含甲方合理的生产利润）向乙方供货，各项产品的出厂成本价由双方确定后作为本协议附件。在协议期限内，甲方新开发产品的价格由双方另行确定。在确定成本价时，甲方应向乙方明确具体成本的构成。在协议期限内，如因原材料、税费、人力资源成本等发生重大变动需要调整成本价的，双方可根据情况另行协商确定。
六、根据甲方产品的现有市场销售情况并考虑到市场的培育期限等因素，双方确定按照以下标准确定乙方每年从甲方完成的产品采购指标：
乙方完成每一采购目标的，按进货总量的2％年终返利，超额部分按4％年终返利。返利由甲方以等价产品方式于次年一月份支付给乙方。
七、双方之间的货款每两个月结算一次，由甲方先发货后结算。结算时间点位双月的最后一日，甲方于次月5日前将截止上月最后一日的货款清单与乙方对账确认，并向乙方提供增值税专用发票，乙方确认后于10日前将货款支付给甲方。
八、为确保销售的正常进行，甲方应根据乙方订单按时、保质保量的完成供货义务，包括按照乙方的通知直接向最终用户履行交货义务。
乙方每次向甲方进货时，须提前5个工作日向甲方传真订单。由甲方通过公路运输或铁路运输两种方式免费发货，到站由乙方或乙方的客户自提，如有其它运输要求则由乙方支付运费。
九、双方权利与义务：
1．甲方在广告发布时应刊登乙方为全国独家授权独家经销商的内容，并体现乙方的名称，地址，电话。
2．乙方有义务将甲方产品的市场发展，产品情况，客户需求等信息及时反馈甲方。
3．产品市场销售价格由乙方自行确定和调整，甲方可根据市场情况提出相关建议、意见。
4．甲方应向乙方提供合格的产品，对非人为损坏和非使用不当造成的质量问题，甲方对乙方终端用户提供售后服务并承担相关责任。
5．甲方应向乙方配套提供公司统一印制的产品宣传品，并向乙方提供与产品有关的技术支持，销售培训，经验交流等服务。
6．甲方有义务保证充足的产品供应。
十、本协议有效期内，任何一方不得单方提前解除或终止履行本
协议，违约方应向对方支付违约金人民币100万元，且守约方有权要求继续履行合同并赔偿违约期间的损失。
十一、本协议未尽事宜，双方可另行协商签订补充协议，补充协议与本协议具有同等法律效力。
十二、本协议一式四份，自双方签字、盖章之日起生效，双方各执两份为凭。
甲方：福州创美装饰材料有限公司
代表：
篇7：区域独家经销协议书
合同编号：
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独家经销协议
供方：
地址： 代表：
职务：
需方：
地址：
代表：
职务：
鉴于：
供方系按照孟加拉法律设立的公司，主营业地位于孟加拉；需方系按照中国法律设立的公司，主营业地位于中国。供方、需方就开展海鲜产品贸易达成初步合作意向。
现供、需双方经友好协商，本着诚信为本、合作共赢的原则，就商品经销具体事宜达成如下协议：
第一条 委任与接受
供方指定需方作为其经销商品在经销区域内的独家经销商，在经销区域内享有独家经销权。需方同意并接受上述委任。
第二条 经销商品
本协议所指的经销商品为。
第三条
经销区域
本协议所指的经销区域为中华人民共和国范围内（不包含香港、澳门特别行政区和台湾地区）。
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第四条 独家经销权
1、基于本协议需方被授予的独家经销权，供方给予需方在经销区域内独家进口并销售经销商品的权利。除需方外，供方不得在经销区域内，直接或间接地通过任何渠道销售、出口经销商品。
2、供方有权在需方带领下回访经销区域内的客户，但不得单独联络经销区域内的客户，不得未经需方同意通过任何方式或渠道向经销区域内的客户透漏信息或进行销售。
3、在本协议有效期内，对来自区域内其他顾客有关经销商品的订单、询价，供方均应将其转交给需方。
4、如需方发现供方或供方的其他客户违反上述条款，或未经需方同意向经销区域内销售经销产品，供方应立即停止或勒令其客户停止该行为，需方有权追究供方经济责任，最低以实际供货的结算价值作为罚金，并有权追究供方责任，包括但不限于追偿因此导致的任何经济损失。
5、需方承诺在销售过程中维护供方的商誉，需方不得使用供方商标经营非供方提供的产品，不得在供方产品中掺杂其他非供方提供的产品作为供方产品宣传或销售。
6、如任一方知晓经销区域内有仿品销售，该方应及时告知对方，双方协商确定解决措施。
7、需方应保证在其经销区域内有序经营所经销的商品，在经销区域内的销售价格由需方根据市场情况定价。需方在经销区域内的所有销售活动所发生的费用和支出，如通讯费、差旅费以及其他有关商品销售的费用，均由需方自行承担。
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第五条 最低经销价格与销量
1、在本协议有效期内，供方应向需方提供同期市场上冷冻产品最优惠的价格，同时价格及时更新。
2、供、需双方认可，在协议生效后，首年需方的进口量预计为十吨（其中黑虎虾6万吨，淡水长臂虾4万吨）。
第六条 品质保证
1、供方应保证其提供的经销商品的质量、品质符合经销区域相关法律法规规定、食品卫生安全标准、欧盟有机认证，以及双方订单条款的约定。
2、为满足经销区域内客户对进口产品的溯源要求，确保经销商品的品质，需方将对经销商品进行溯源，实现经销商品从源头、贸易、物流、市场销售等全产业链环节的检验认证和追溯。供方对需方的上述需求表示认可，并对需方的溯源工作提供充分配合、协助，包括但不限于溯源文件审核、现场检验、验证和溯源标识监贴、货物监装等工作。
3、商品到达需方港口后任何出现的数量、质量、重量分歧，需方可以通过公共检验机构报告提起异议。如数量、质量、重量等出现不符，供方应退还给需方短量、质量不符合标准部分的货款，因此给需方造成额外损失的，供方应承担赔偿责任。
第七条 订单
1、每次进货前，双方应签署书面订单（以传真件或电子邮件形式），就进货的产品种类、规格、价格、品质、支付、运输与保险等具体事宜进行详细约定。
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2、供方负责提供出口所有必备文件，完成所有出口程序，并承担相关费用（包括但不限于：提供相应出口文件，配合需方人员进行货物装运前检验，根据订单筛选货物，将货物出运至需方指定的地点）。
3、需方负责处理货物在到达中国港口之后所有进口程序操作，并确保进口操作程序的每一步顺利进行（例如货款支付、孟方货物出运前检验）。
4、付款方式为30%电汇货款，其余70%通过信用证支付，信用证为90天或者180天且为不可撤销信用证类别（支付方式以每批货物的具体订单条款之约定为准）。
5、按照年度供应总量计划，需方应向供方提供平均、合理的需求计划，供方应向需方提供平均、合理的供应计划。若因市场状况变动等原因，需方计划调整需求量，应提前通知供方。
第八条 宣传
在经销区域内，需方应积极地充分地进行广告宣传以促进商品的销售。供方应给予必要的协助、配合，向需方提供相关广告印刷品、商品样本、宣传册、视频以及其他需方合理要求的材料。
第九条 商情报告
为使供方充分了解现行市场情况，需方可以每半年一次或在必要时随时向供方提供市场报告，内容包括与本协议经销商品的进口与销售有关的地方规章的变动、当地市场发展趋势以及对供方按协议供应的货物的品质、包装、价格等方面的意见等。
第十条 不可抗力
由于水灾、火灾、地震、战争或协议一方无法预见、控制、避免和克服的其他事件导致不能或暂时不能全部或部分履行本协议，该方不负
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责任。但是，受不可抗力事件影响的一方须尽快将发生的事件通知另一方，并在不可抗力事件发生15天内将有关机构出具的不可抗力事件的证明寄交对方。
第十一条 协议期限
本协议自双方签字盖章之日起生效，有效期
年。本协议终止前至少三个月，双方协商协议的续延事宜，如果双方一致同意续延，双方另行签署补充文件。同等条件下需方拥有优先续约的权利，供方不得无故更换经销商。
第十二条
争议解决
1、双方均应诚信履行本协议，不得单方面无故解除本协议。
2、本协议履行过程中发生纠纷或争议，双方应友好协商解决。如协商不能解决争议，则应将争议提交中国国际经济贸易仲裁委员会（北京），依据其仲裁规则进行仲裁。仲裁裁决是终局的，对双方都有约束力。
3、在上述第二款情形下，除有争议或者提交仲裁的部分外，本协议其他内容仍需继续执行。
第十三条 其他
1、本协议中未尽事宜，双方协商解决，并可签订补充协议，补充协议与本协议具有同等法律效力。
2、本协议一式两份，双方各执一份，自双方签字盖章之日起生效。
供方：
需方：山东中沃优达物流有限公司
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法定代表人（签字）：
法定代表人（签字）：
篇8：独家经销商上马自有品牌之后
四川长江公司(化名)的主打产品“长江醇”酒，享有“四川第一醇”之美誉，2004年营业收入达到3亿元人民币。
长江公司已与四川经销商B公司合作了6年之久，其间B公司全盘负责四川市场的开发、销售和客服工作，为长江公司的销售立下了汗马功劳。2004年B公司销售长江产品近1亿元(占长江公司总收入的1／3)，使“长江”稳居四川酒类第二集团内(第一集团由茅台和四川六朵金花等高档酒占据)。
人们都说，没有长江公司，就没有今天拥有资产 3000多万元的B公司。可谁能想到，当初一对卿卿我我的“恋人”，如今不但劳雁分飞，而且半年之内置整个四川市场于半死不活的境地。
背道而驰结下怨怼
2002年，随着实力的增强，B公司向长江公司提出，希望拥有自己品牌的产品，并由长江公司贴牌生产。由于当初的经销协议过于宽松，没有涉及此类情况，于是经过协商，长江公司同意帮助B公司代工“布衣”品牌系列，长江公司可以赚得代工利润，算作补偿。由于系出同门，“布衣”产品的工艺及包装风格与“长江”系列产品如出——辙。
从2004年开始，B公司的业务员们开着由长江公司提供的送货车辆(车体上印有长江公司的标识和广告)，开始了“布衣”系列酒的铺市工作。片区分销商、零售老板、商场、消费者都认为，“布衣”其实就是“长江”的姊妹产品。
借助长江产品的市场影响力，“布衣”成功地启动了市场。
推出“布衣”不到一年，B公司又暗中请其他厂家代工生产了另一品牌“天子液”，而且照葫芦画瓢，同样借助长江公司的资源进行推广。经销商B公司在2005年工作计划中这样明确写道：本年工作重点是为“布衣”系列酒做好铺市、上架销售工作，辅以长江系列产品。
自己的孩子最心疼。B公司的经营重心明显向“布衣”和“天子液”这两个自有品牌倾斜，带动其对产品和资金重心的调整。这直接影响了长江产品的销售。
四川市场是长江公司的基础和战略性市场，容不得丝毫闪失。看着B经销商移情别恋，市场上又遭遇酒类同一集团的“小角楼”、“丰谷”等品牌的步步进逼，四川长江公司看在眼里急在心上。
攘外必须先安内。
长江公司曾经设想寻求新的经销商来取代B公司，但是由于自己对市场十分生疏，现在剔除B公司转而重新招商，明显是将已占有的市场拱手让人。经过权衡，长江公司最后决定直接接管四川市场，能接多少是多少。
难以插足陷入泥淖
2004年11月，长江公司设立四川办事处，派出公司代表和协销员，参与四川市场的销售网络开发、建设和客户关系维护，希望借此掌握客户资源，力争从B公司手中接过四川市场。
尽管经过事前沟通，但是长江公司的说辞显然未能麻痹B公司。从长江公司的销售代表进入四川市场的第一天开始，B公司就如临大敌，严加防范，开始了一场反架空的斗争：
1．B公司明文规定不允许业务员与厂方代表共同拜访客户——事实上由于双方要争夺客户，B公司的业务员从内心里也将厂方代表视为竞争对手；
2．若遇到需要双方共同协商的问题，应分头报批，涉及的费用由双方共同承担。
面对B公司的阻击，长江公司在四川一直难以置喙。
以四川最大的销售区域成都市为例，经过多年的发展，B公司已经将成都市分为双楠、玉林、东门、北门、西门、簇桥等片区，在每个片区设立一个分销商，同时为每一个分销商最少配置3位业务员(分渠道管理)，而长江公司向每个片区只派驻了一位销售代表。由于B公司的业务员与客户合作多年，先人为主的优势明显，厂家办事处代表寸步难行。
比如，长江公司要进入终端，首先必须收集很多店面资料，包括店方的信用情况、资金实力、店方接受产品的意愿、竞品情况、店方内部权力结构等。面对生疏的市场，长江公司仅仅是掌握这些基本资料，就需要投入大量的时间和人力，再加上B公司业务员从中作梗，厂方代表与客户的沟通更是难上加难。
经过客户归属上的冲突，厂商合作已经名存实亡。四川市场半死不活，长扛公司更是进退两难：
1．相互推脱责任。
两拨业务员同时管理一个市场，对客户明争暗抢；出现问题时，则相互推诿，市场空隙无人管理，给竞争者以渗透之机。比如餐饮终端进店合同到了续签的时候，B公司希望长江投入市场支持，而长扛则担心费用为B所用，最后将终端拱手让人。
2．资源使用效果差。
以往由B公司负责的部分业务，现在由新设的厂家办事处完成，不但直接增加了人员投入，而且，厂商业务员之间没有明确分工，造成工作的重复性安排。
资金使用效率更是低下。比如，在餐饮店的入场谈判或对分销商的促销中，两个公司分头开展，重复谈判的直接后果就是费用重复发生、销售成本增加，厂商双方的收益都受到了影响。
防不如控，控则控死 郝星光
看到这个案例时，可能很多人都会说，长江公司在 B公司开始做大做强、有“独立”倾向之前，就应该未雨绸缪，预防其背叛。
可是，企业经营的最根本目的，就是在保证一定利润率的情况下，扩大品牌的影响力和市场占有率。在这个过程中，价格透明度必然提高，难以让经销商赚到更多的钱，于是经销商只有变换品牌再寻出路。也有的像 B经销商一样，做大做强后，就开始做自己的品牌，进而摆脱企业的控制。
事实上，白酒品牌在市场上的生命周期本来就很短，一两年做倒一个牌子的现象十分普遍。可见，背叛事件是防不胜防。
相对于被动防范，主动控制是最好的“防范”方法。当然，渠道控制不是一天完成的，当初面对翅膀逐渐变硬的B经销商，长江公司应该怎样稳妥调整，防患于未然?
深入内部，控制队伍
B公司的渠道网络都维系在业务员的身上，他们应该是厂家拉拢的对象。假如在B做大做强的同时，长江公司已经有效地控制住其业务队伍(尤其是业务骨干)，我相信B不论做什么选择，都会顾忌长江公司的感受，这是非常关键的步骤。
这个步骤要潜移默化，而且要提早进行。放任事情到了僵持的阶段，长江公司再去争夺终端，必然会引起B业务员的强烈反弹，他们会认为失败了就没有了收入，甚至是砸了饭碗，所以只能进行你死我活的斗争。
长江公司这样生抢硬夺得到市场，既没有稳定性，又消耗了大量的资源，没有任何意义。
1．巧妙介入。
长江公司可以以“协销”名义派出业务员。他们的职责为：协助B快速提高销量；提高B的业务能力；落实企业的各种营销政策5规范各种操作规程。他们所带来的销量提成归经销商的业务员所有。
这个方案不但提高了B业务员的技能，而且能够增加其收入，提高积极性，为切入B的营销组织减小了阻力。当然，长江公司应该提早介入。
2．利益吸引。
可以向B业务员提供提成补贴，让业务员销售长江品牌的收入，远远高于竞争对手和B公司的其他产品，把B业务员争取过来。
3．同化措施。
长江公司可以把经销商的业务员纳入到自己的管理当中，模糊企商之间的界限，吸引B优秀业务员向长江公司流动。企业的待遇毕竟要比经销商的待遇高，“可以到长江公司工作”，这将激发B公司业务员销售长江产品的积极性，进而转移其整个营销系统的重心。
当然，长江公司要注意防止激化厂商矛盾。比如，长江公司可以用委婉的方式与B商量要人。为了打消B的顾虑，长江公司还可以保证继续安排这些业务员来协助B销售产品，对B的市场没有影响，从另一方面说，我长江公司不吸收这些优秀的业务员，其他企业也会挖走。通过沟通，经销商通常都能理解并接受。
4．攻心为上。对B的业务员要嘘寒问暖，提供学习机会，设立福把他们看成自己的员工，以真诚相待换取其向我靠在B的业务队伍中建立稳固的基础。
二、市场操作上进行隔离
在B公司开始树立自有品牌的时候，长江公司就应有所警觉。这时候B公司羽翼未丰，肯定不愿意这么快就失去长江品牌，因此长江公司在谈判中处于有利地位。
这时长江公司可以要求B公司成立专门的事业部来经销长江产品，而且这个事业部独立运作，人员、车辆等自成系统，拒绝其他产品渗人。这不但能够保证我产品的销售力度，而且假如经销商白手起家力推新品，将遭遇的困难和市场阻力相当大，说不定B公司自己就打了退堂鼓。
长江公司要慎重选择这个事业部的负责人，因为成功与否可能系于此人一身。在选择时，可以分析B公司最倚重的是谁，衡量其人脉资源和个人能力，进而确定合适人选。用这个人作为在B公司的代言人，对抢夺经销商内部的各种资源，可以起到事半功倍的效果。
三、品牌标识上进行隔离
在B开始要求做自有品牌的时候，长江公司就不能让这个品牌的包装、标识与自己的品牌相似，因为这很容易让长江的品牌资源投入，变相投给经销商的品牌，不知不觉中成了一个实实在在的冤大头。
不但如此，长江公司做广告的时候，还可以对消费者强调自己的标识，让消费者认为经销商的自有品牌为仿冒产品，对搭乘顺风车的经销商自有产品给予无形的打击。
四、促使经销商自有品牌老化
假如B公司已经决意树立自有品牌，长江公司还可以采用各种手段让“布衣”和“天子液”在市场上迅速衰落，让B公司尝尝苦头，重新回到自己的怀抱。
其中最有效的打击办法就是降低其自有产品的盈利空间。比如，当B公司开始推广自有品牌时，长江公司可以主动提出与其联合促销，只是必须主推长江品牌，将“布衣”和“天子液”作为促销品。
这样能让几个产品充分利用市场资源，这个建议肯定会得到B公司的支持。
在促销过程中，力度越大越好，让终端得到了数量很多的“布衣”和“天子液”产品，由于这些新产品的价值还没有被市场肯定，终端为了把赠品尽快销售出去，市场价格肯定会一路走低。
当然，长扛公司还可以鼓励B公司的二批商窜货，窜得越乱越好，当然这一切都要秘密进行，绝不可让B知道幕后黑手是谁。
五、争夺二批商
以往长江公司的促销政策通常只是面向B公司，让 B公司获得了可观利润，而现在可以逐步加大对二批的支持力度，比如形成专门针对二批的促销方案，加大二批利润率。例如，一次性进货达到500箱以上的二批，长江就给予2000元的重奖；每年讦选出优秀的二批商，让其到企业参观、座谈、颁奖，努力把这些二批商培养壮大。由于这些二批商是B公司的市场基础，他们的态度对B公司的决策影响甚大，这样就能牵制B公司。
当然在必要时，掌控了二批之后的长江公司，对B公司釜底抽薪也未尝不可。
如何看待力量失衡下的渠道之争 喻 祥
在渠道链条中，谁拥有的有价值资源越多，谁就更具支配力和主导权。然而任何一个渠道成员几乎都没有能力占尽所有的有价值资源，对于资源的争夺过程，实质上就是渠道成员之间制衡和“博弈”的过程。
渠道力量制衡之道，因渠道双方力量变化的引发因素不同，具体选择的方法也存在很大差异，但就其根本而言，无外乎两个方面：
如何维持原有的“责任关系及利益分享”，保持原有渠道力量对比状态；
如果原有“责任关系及利益分享”被打破，那么怎样达成新的渠道力量对比平衡。
长江公司与B公司由原有的“共赢状态”发展至“相残状态”，实质上就是没有解决好以上两个问题。
那么，在具体渠道力量制衡之道中到底有哪些战术手段呢?或许这不是一个可以枚举的问题，以下不妨分享一些常见手段(见下表)：