6s与设备tpm管理

6s与设备tpm管理（精选6篇）

篇1：6s与设备tpm管理

设备的TPM推进与6S管理的应用状况

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全面生产维修TPM（Total Productive Maintenance）是一个在世界范围内为维护、生产及企业管理者所关注并试图学习和了解的话题。一些世界级企业都将TPEM视为一种最新和最好的现代管理模式，如戴姆勒·克莱斯勒、大众、福特、宝马、邓禄普、摩托罗拉、卡夫、柯达、博世、西门子及其它一些世界级企业已经或正在建立TPEM管理系统并取得了很好的成效。TPM似乎将成为现代企业中一种最具发展潜力的管理模式。TPM模式实际上反映的是一种企业文化，而这种企业文化的核心就是团队精神，强调的是协作。小组自主活动、6S活动、设备点检制等都是具有鲜明“全员”特色的管理模式。

什么叫TPM?（Total Productive Maintenance）

1、什么是TPM？ TPM的意思就是是“全员生产维修”，这是日本人在70年代提出的，是一种全员参与的生产维修方式，其主要点就在“生产维修”及“全员参与”上。通过建立一个全系统员工参与的生产维修活动，使设备性能达到最优。TPM的提出是建立在美国的生产维修体制的基础上，同时也吸收了英国设备综合工程学、中国鞍钢宪法中里群众参与管理的思想。在非日本国家，由于国情不同，对TPM的理解是：利用包括操作者在内的生产维修活动，提高设备的全面性能。

2、TPEM：Total Productive Equipment Management 就是全面生产设备管理。这是一种新的维修思想，是由国际TPM协会发展出来的。它是根据非日本文化的特点制定的。使得在一个工厂里安装TPM活动更容易成功一些，和日本的TPM不同的是它的柔性更大一些，也就是说你可根据工厂设备的实际需求来决定开展TPM的内容，也可以说是一种动态的方法。

TPM的特点就是三个“全”，即全效率、全系统和全员参加。全效率：指设备寿命周期费用评价和设备综合效率。全系统：指生产维修系统的各个方法都要包括在内。即是PM、MP、CM、BM等都要包含。全员参加：指设备的计划、使用、维修等所有部门都要参加，尤其注重的是操作 者的自主小组活动。

TPM的目标可以概括为四个“零”，即停机为零、废品为零、事故为零、速度损失为零。停机为零：指计划外的设备停机时间为零。计划外的停机对生产造成冲击相当大，使整个生产品配发生困难，造成资源闲置等浪费。计划时间要有一个合理值，不能为了满足非计划停机为零而使计划停机时间值达到很高。废品为零：指由设备原因造成的废品为零。“完美的质量需要完善的机器”，机器是保证产品质量的关键，而人是保证机器好坏的关键。事故为零：指设备运行过程中事故为零。设备事故的危害非常大，影响生产不说，可能会造成人身伤害，严重的可能会“机毁人亡”。速度损失为零：指设备速度降低造成的产量损失为零。由于设备保养不好，设备精度降低而不能按高速度使用设备，等于降低了设备性能。

我国大部分制造企业设备管理状况并非很理想。生产人员仅仅负责操作设备，或因观念缺乏、或因技能缺乏而对设备的基本保养漠不关心；维修人员仅

仅停留在“维修好而非预防好”的观念，更有甚者把“简单的更换”视为维修，于是故障重复上演，员工重复更换，如此往复，治标不治本；由于疲于抢修忙于救火，专业工程师没有足够的时间与精力落实预防为主的计划保养，更谈不上基于设备损失的改善、故障数据的真实性验证与分析、备品备件的管理、保养费用的降低„„更有甚者，工程师代替维修工在现场干得热火朝天！工厂没有建立改善的标准化制度化操作方法，因此部门主管仅停留在完成日常基本工作，而少有精力花在改善方面；即使有改善活动，或流于形式缺乏实质性财务成果，或虎头蛇尾难以持续做到质量环循环„„无论何种情形，改善作为一种创造性劳动没有真正发挥应有作用；企业的悲哀在于虽然员工贡献了他们的手、脚和脑，而企业用足了手和脚，唯独没有用足最有潜力的脑，结果是员工的智慧没有被挖掘出来，员工没有大发展大成长，企业没有真正因员工的创造性劳动而得到财务受益。所以推进设备的TPM势在必行。

推进设备的TPM可进行如下五方面的工作。一：制定提高设备综合效率的措施，成立各专业项目小组，小组成员包括设备工程师、操作员及维修人员等。项目小组有计划地选择不同种类的关键设备，抓住典型总结经验，起到以点带面的作用。项目小组要帮助基层操作小组确定设备点检和清理润滑部位，解决维修难点，提高操作工人的自主维修信心。二：建立自主维修程序。首先要克服传统的“我操作，你维修”的分工概念，要帮助操作工人树立起“操作工人能自主维修，每个人对设备负责”的信心和思想。推行6S活动，并在6S的基础上推行自主维修“七步法”。自主维修“七步法” 步 骤 名 称 内 容如下 1： 初始清洁，清理灰尘，搞好润滑，紧固螺丝 2：制定对策 防止灰尘，油泥污染，改进难以清理部位的状况，减少清洁困难。3：建立清洁润滑标准逐台设备，逐点建立合理的清洁润滑标准。4：按照检查手册检查设备状况，由小组长引导小组成员进行各检查项目。5： 建立自检标准，按照自检表进行检查，并参考维修部门的检查表改进小组的自检标准。树立新目标和维修部确定不同检查范畴的界限，避免重叠和责任不明。6： 整理和整顿，制定各个工作场所的标准，如清洁润滑标准，现场清洁标准，数据记录标准，工具、部件保养标准等等。7： 自动、自主维修 工人可以自觉，熟练进行自主维修，自信心强，有成就感。三：做好维修计划，维修计划指的是维修部门的日常维修计划，这要和小组的自主维修活动结合进行。并根据小组的开展情况对维修计划进行研究及调整。最好是生产部经理与设备科长召开每日例会，随时解决生产中出现的问题，随时安排及调整维修计划。四：提高操作和维修技能的培训，培训是一种多倍回报的投资，不但要对操作人员的维修技能进行培训，而且也要对他们进行操作技能的培训。培训要对症下药，因材施教，有层次地进行培 训。培训对象，培训内容工段长，培训管理技能，基本的设计修改技术有经验的工人，培训维修应用技术高级操作工，学习基本维修技能，故障诊断与修理初级，新工人 学习基本操作技能。五：建立设备初期的管理程序 设备负荷运行中出现的不少问题往往在设备设计、研造、制造、安装、试运行阶段就已隐藏了。因此，设备前期管理要考虑维修预防和无维修设计，在设备选型（或设计研制）、安装、调试及试运行阶段，根据试验结果和出现的问题改进设备，具体目标是: ①在设备投资规划的限度内争取达到最高水平②减少从设计到稳定运行的周期 ③工作负荷小 ④保证设计在可靠性、维修性、经济运行和安全性方面都达到最高水平。

综上所述可以看出，推行TPM管理是一项复杂的系统工程，企业要想成功推行TPM管理，必须从整体优化出发，考虑到各项活动之间的相互影响和制约，做好系统研究、系统规划和系统设计。

“6S”活动是TPM管理的基础。在推进设备TPM的同时，做好6s管理。企业最本质、最重要、最基础的工作在工作现场，是对把蓝图变成产品的设备和员工的工作。通过推行“6S”管理——整理、整顿、清洁、素养、规范和安全，逐步深化现场管理，改善工作环境，提高工作效率，提高员工素质，确保安全生产，保证产品质量，正基于此。从现场管理讲，设备可同时列为“污染源、清扫困难源、故障源、浪费源、缺陷源和危险源”，因此，做好“6S”管理，设备管理是一个重要方面。

6S管理理论是继5S理论发展而成的在工作中对人员、机器、材料、方法、环境等生产要素进行有效管理的一种方法。5S起源于日本，二战后的日本企业，通过5S运动这个基础，推行各种品质管理手法，不久就迅速奠定了经济大国的地位。随着世界经济的发展和我国改革开放的不断深入，发展成的6S理论得到中国台湾、香港等地区和内地企业界的广泛认同和采纳，被誉为企业管理的经典之作，现已成为企业管理的一股新潮流。

“6S”指的是五个日语的罗马拼音单词及一个英语单词的首写字母“S”的统称。其含义是：

整理（SEIRI）——将工作场所中的任何物品区分为必要的与不必要的，必要的留下来，不必要的物品彻底清除；

整顿（SEITON）——必要的东西分门别类依规定的位置放置，并摆放整齐，加以标示；

清扫（SEISO）——清除工作场所内的脏污并防止脏污产生，保持工作场所干净亮丽；

清洁（SEIKETSU）——工作场所(包括环境)在卫生和公害方面始终保持洁净状态；

素养（SHITSUKE）、——工作人员养成遵守规定和制度的习惯，培养积极进取的精神；

安全（SECURITY）——消除隐患，创造良好的安全工作环境。

在生产型企业的设备管理工作中，其工作职能涵盖目标管理和日常管理两方面，具体为管理制度(规程)等的定立、管理目标指标的设定及管理、设备档案管理、备品配件计划及管理、设备的技术与经济管理、设备技术改造和试验、操作人员培训以及先进(新)技术开发等业务。6S理论应用主要在以下几个方面：

1．将管理目标和重大项目计划等采用看板揭示，对各项目据实作出目标、实绩推移图，并遵照“P(Plan)-D(Do)-C(Check)-A(Action)循环”管理模式实施运作管理。2．将与设备管理有关的规程、制度以及实施细则传达各职员，并对必要者采用看板揭示。3．作成部门内组织架构图，内容包括姓名、职务、分管工作、照片等，采用看板揭示，实现组织管理目视化。4．对工作文书、资料等按“未处理”、“处理中”、“处理完”分类放置，保证直观有序，防止遗漏、误处理。5．按规定记录、处理设备管理过程中获取的重要信息和数据，立档备查。对设备档案、台帐、技术资料等按规定分类存放，并作好明确的标识，保证查找一步到位。同时要求管理者保障环境安全(卫生、防火、防潮、防腐、防失)，定期整理，防止零乱。6．在设备和备品配件仓库管理中，需在综合考虑数量、重量、体积、材质、使用频度、价值等因素前提下，作好编号、品名、规格、所属设备、库存量、供应商、价格和有无替代品等标记，并按规定分类存放，保证

便于取放、盘点。规定仓管人员及时整理存放品，定期清扫，保证仓库安全、卫生、有序。7．设备6s贯穿于设备购置、安装、调试、使用、检查、维护、保养、修理直到报废全过程，反映出设备管理对品质保证的贡献度。为此，借鉴日本通行的设备管理模式，组织相关部门联合开展TPM(全员参与的设备管理)活动，上至总经理，下至全体员工，全员参与设备自主保全和计划保全。8．在设备使用现场设置隔离护栏、通道线、路标、区域标识以及安全标志，以区分操作区、维修区、存放区、人行道、危险区等，创建并保持安全有序的生产作业环境。9．对生产设备的安全管理要求如下：机器设备的危险部分，如传动带、明齿轮、砂轮、电锯等必须安装防护装置；压力机械的施压部分必须有安全装置；起重机应该标明起重吨位并装有信号装置，桥式起重机应该有卷扬限制器、起重量限制器、行程限制器、缓冲器和自动连锁装置；电器设备和线路的绝缘必须良好，裸露的带电导体应该安装在碰不着的地方，否则必须设置安全遮栏和明显的警告标志；工业锅炉必须装置准确、有效的安全阀、压力表和水位表，并且要建立保养、抢修和水压试验制度；各种压力气瓶在存放和使用时，必须距离明火1O米以上，并且避免在阳光下暴晒，搬运时不能碰撞。

6S是一个行动纲领，具有起承转合的内在次序，强调人的因素、人的意识，同时又体现了在诸如ISO9000、ISO14000等管理体系要求中强调的“规范化”或“文件化”的因素。企业中全面推行6S管理，实现企业管理的制度化、目视化和规范化，才能够真正做到人、机、料、法、环的有机结合，是创造优良环境、稳定产品质量、保证生产安全、维护生产秩序、强化生产管理、提高员工素质以及培养良好职业道德和企业文化、塑造企业形象的必要条件。

全球经济一体化，我们作为全球产业分工的重要一环，深入的了解了TPM的作用、TPM的实施方法和实施原则，并把6S视作一个行动纲领。如果从现在开始，你能够更深入的去学习、掌握并加以运用，相信在阶段性的实施后，我们的“问题冰山”最终会融化消散，我们的企业综合竞争力会上一个新的台阶。因为，众多成功推行TPM的企业给出了我们答案：TPM的确是解决现场问题，提升企业竞争力的利器！

个人观点：

一是6s，另一个就是TPM。6s就是精细化管理，用于规范现场；而TPM是以设备的维护管理为切入点，通过所有员工积极参与的自主保全活动与点点滴滴不断改善的过程，为企业构筑防患于未然的机制，它对降低生产成本，提高生产效率，改善企业经营管理，增强企业竞争力起着重要作用。

长期以来，人们对故障的认识总受传统观念的影响，似乎设备发生故障是必然的，似乎故障往往突然发生也是必然的，于是总有人说“设备一点问题都没有才是不正常的”。诚然，设备故障的类型很多，按照故障原因来分，可分为：先天性故障（设计缺陷）、早期故障（制造、材料、安装缺陷造成的故障）、耗损故障（正常磨损）、误用故障（操作、使用、维修不当）、偶然故障；按照故障性质来分，可分为：自然故障、人为故障；我们应该避免那些可以避免的故障，尤其是人为故障，因为有时候，故障＝人故意使设备产生障碍！其实，只要人去关心、注意设备的微小变化，人去细致维护好设备，人去及时防止设备劣化，设

备是可能做到“零故障”。如若不然，设备管理人员就像消防队员救火一样，绝大部分时间和精力都是在处理故障、解决故障，而没有时间去做那些能及时发现故障、从源头防止故障发生的事情。从而陷入了“要处理很多故障——没时间去发现小故障——小故障变成大故障——花更多时间去处理更大故障——更没时间去发现小故障——更多小故障发展成为大故障”这么一个恶性循环之中。引入TPM的管理模式，是扯断这根恶性循环链条的有效方法！

参考文献：

1：李卫红.浅析6S管理对提升企业竞争力的作用【J】.航天工业管理，2006,24（SI）：39-40.2：北京自动化控制设备研究所.应用6S管理取得管理高效和工作高效率【J】.航天工业管理，2006,24（1）：23-27.3：郁梦丽.全员生产维护制的理论与实践[J];宁波大学学报(人文科学版);2005年02期.4: 黄景冬,万法东,郭爱民,李梦尧;浅谈TPM在企业设备管理中的应用[J];山东冶金;2000年01期.

篇2：6s与设备tpm管理

在企业的各项管理工作中，6S现场管理和TPM设备管理是实用性极强的现场管理模式，它们都是为了企业的精益生产服务的，是产品品质提升和企业效益利润提高的助推器。

6S是指整理（SEIRI）、整顿（SEITON）、清扫（SEISO）、清洁（SEIKETSU）、素养（SHITSUKE）、安全（SAFETY）六个项目。6S现场管理的核心理念是现场中心主义。在现代制造业的企业竞争中，决战是在终端市场，但决胜在生产现场。优秀的生产现场，能够有效的提升企业的QCDSMP（品质、成本、交货期、安全、士气、效率），增强企业的核心竞争力。

6S现场管理看似简简单单的12个字，却包含着庞大的管理体系和管理哲学，6个“S”之间相互关联，相辅相成。在陶瓷这种现场复杂、环境恶劣的行业里，现场管理更为重要。6S现场管理，通过规范现场、现物，营造一目了然的现场环境，围绕现场的4M1E（人、机器、物品、方法、环境），将各项工作规范化、习惯化，培养员工良好的工作习惯，从而有效个提高生产效率和产品品质。其实，6S管理最终落实还是人的管理，其最终目的是提升人的品质：革除马虎之心，养成凡事认真的习惯，让每一位员工都能认认真真地对待工作中的每一件“小事”、每一个细节。

TPM就是是全员生产维修，是一种全员参与的生产维修方式，其主要点就在“生产维修”及“全员参与”上，通过建立一个全系统员工参与的生产维修活动，使设备性能达到最优。建陶行业的生产，运行有大量的设备，设备的维护和保养对生产的稳定和效率有着极其重要的意义。TPM设备管理的首要目的就是要事先预防、并消除设备故障所造成失，做到零故障、零不良、零浪费和零灾害，在保证生产效益最大化的同时，实现费用消耗的合理化。推行TPM要从三大要素上下功夫，这三大要素是：

1、提高工作技能：不管是操作工，还是设备工程师，都要努力提高工作技能，没有好的工作技能，全员参与将是一句空话；

2、改进精神面貌：精神面貌好，才能形成好的团队，共同促进，共同提高；

3、改善操作环境：通过6S等活动，使操作环境良好，一方面可以提高工作兴趣及效率，另一方面可以避免一些不必要设备事故。现场整洁，物料、工具等分门别类摆放，也可使设置调整时间缩短。

而实施TPM设备管理模式也并不是一件容易的事，需要各方的大力支持，特别是工厂领导层的支持，需要经过大量全面培训，制定合理的维修计划和管理方式，才能做到全员参与，到达系统高效的生产效果。

篇3：6s与设备tpm管理

本田公司的TQM (全部的工作质量提高活动) 始于20世纪90年代初期, 当时日本处于泡沫经济崩溃后的低成长阶段, 竞争愈发激烈, 本田公司要继续生存下去, 就必须彻底做到全员杜绝徒劳和不合理的行为, 而生成一个合理进行各项工作的体制。1992年面向“建立高效团结企业体制, 创造新一代本田”的目标, 本田公司开始在全公司范围内开展TQM。其后10年, 通过实践TQM的工作推进方法, PDCA循环得以确实推行, 为即使在低增长的环境下也能独立生存发展下去的新一代本田公司打下了坚实的基础。

1. TQM的基本思想:

(1) 站在顾客的立场;

(2) 以顾客为中心定义职责;

(3) DST-PDCA循环 (这是典型的本田型工作方法, 即:Draw描绘理想状态;See仔细观察事实;Think考虑应该做什么;Plan制定计划;Do实施计划;Check检查计划;Action对应改善) ;

(4) 三现主义开展工作 (到现场去看现物得到现实的结果) ;

(5) 管理重点工作项目。不同时段, 各项工作的重要性不同, 时间、资源有限, 不可能同时开展和完成所有工作, 必须区分出重点工作项目, 并对其实施有效管理。管理的任务就是确保这些重点工作项目按计划开展并达成目标, 制定能够一个或多个可以衡量目标和措施实施情况及效果的管理项目, 并为每个管理项目制定合适的管理水平 (最好能够具体数值化) ;

(6) 过程管理及改善;

(7) 2Way沟通 (加强上司与下属、个人与个人、组织与组织间的信息沟通, 顺利推动工作计划展开) ;

(8) 运用QC工具 (以事实为依据进行管理, 对数据进行分类、处理及视觉化的分析问题方法) 。

2. TQM的工作推进方法:

(1) 自律的日常管理。指自律地持续改善日常工作的活动;

(2) 自主的方针管理。为表明及达到方针而制订目标及措施, 而有效完成这些目标及措施的活动即方针管理;

(3) 制定实施计划。是指为达到目标而制定的、规定了具体流程和方法等的实施计划, 制定时一般多使用5W2H;

(4) 运用PDCA循环检查完成情况报告实绩。

3. 解决问题的活动和基本手法:

(1) 改善提案制度;

(2) NGH (NEW GUANGQI HONDA) ;

(3) QC手法 (以事实为依据进行管理, 对数据进行分类、处理及视觉化的分析问题方法) ;

(4) 5原则报告 (why-why-why分析, 在发生异常、出现投诉以及出现不良现象时, 如何迅速把握状况并采取紧急措施、日后防止再发生等, 5原则分析报告是防止投诉再次发生的有效手段。) ;

(5) KT手法 (包括现状分析:适用于“什么是课题”;问题分析:适用于“原因是什么”;决定分析:适用于“最适合方案是什么”;风险分析:适用于“事实上的风险是什么, 对策是什么”) 。

二、TPM的基本内容

TPM (全员生产维修) 是日本企业以美国的生产维修体制为基础, 吸收了美国后勤工程学、英国的设备综合工程学等管理思想而提出的现场设备管理模式。

TPM开展的八大支柱如下。

1.个别改善。生产效率的极限化 (降低效率损耗) 。

2.自主保全。分七步开展 (以生产部门为中心) 。

3.计划保全。保全部门。

4.技能教育训练。能力开发部门。

5.设备初期管理。生产技术部门 (在设计阶段就设计出不需要保全的设备来) 。

6.质量的保证。PM分析、质量要因管理。

7.管理间接部门。事务间接部门、个别改善部门的效率化TPM支持。

8.安全、环境和管理体制。

三、广汽本田汽车有限公司设备管理和维修模式

在设备管理方面, 广汽本田汽车有限公司将TQM与TPM有机结合起来, 主要从以下几个方面开展工作, 不断向设备故障“零”目标挑战。

1. 制定完善的设备预防保全计划和保养项目。

预防保全是一种周期性的保养工作, 就象身体检查, 在还没有出现问题前对设备进行保养、维修工作。执行预防保全作业时, 通常需要将设备拆解, 以进行保养检查、测定、润滑、紧固、平衡校正、更换磨损或全部零件。必需按照保养计划和实施项目对设备进行检查保养, 以确保设备处于良好的工作状态。在实际工作中还要根据设备的使用情况不断修改完善设备保养计划和保养项目, 以期达到最佳的工作效果。

预防为主是设备工程的理论基础, 在从事设备工作中自始至终贯彻“预先防止”和“防重于治”的指导思想。在其规划工程阶段, 重视无维修设计、可靠性、维修性的科研与实施;在设备维修工程阶段, 努力做好运行过程状态监测和技术诊断, 加强设备的预防性检查和试验, 以及建立健全有关规程制度和各项基础工作, 防止设备非正常劣化, 减少故障事故, 延长使用寿命, 充分发挥设备一生效能, 从而达到最经济设备寿命周期费用。

为了实施预防保全, 必须了解生产机器的系统、机器、部品结构、性能、操作、修理方法, 还需要经常点检生产机器的状态, 尽早发现部品老化及故障先兆, 为了达到此目的主要实施以下的保全工作。

(1) 查找异常及缺陷原因并制定对策;

(2) 判断补修及更换的范围和时间;

(3) 通过修理作业及更换作业的标准化确保可靠性;

(4) 判断机器、零件、材料的备品订购数量和到货日期;

(5) 评价可靠性改善、效率改善、削减成本、确保品质的保全内容、方法、成本;

(6) 预测修补位置及更换机器、部品的寿命和预测可靠性。

预防保全就是通过检查、测量、监视机器的状态出现什么物理变化, 以达到如下目的。

(1) 防止突发故障并使保全作业能按计划实施;

(2) 使构成设备的零件寿命延长;

(3) 决定修理及更换的最佳时期;

(4) 提高机器的使用效率;

(5) 通过按计划实施保全作业实现节省维修费;

(6) 通过对机器进行改良及改善使保全作业容易进行。

2. 设备分配到人, 实施区域管理制, 每日认真执行设备巡检制度。

每位员工每天都要在设备现场检查设备、修理设备。将设备划分成不同区域进行管理, 每班的区域负责人要对所负责区域的设备进行至少一次巡检。设备日常巡检主要是运用五官感觉或简易工具来检查, 对润滑油状态、油与空气泄漏、异常声响、振动、湿度、转动状态、螺栓紧固、磨损情况等进行检查。通过设备日常巡检及时发现设备问题, 及时维修, 将设备故障对生产的影响降到最低。

3. 认真做好设备保养记录和维修履历记录。

每台设备都有自己的保养记录表和维修履历记录表。维修人员在进行预防保全前查阅该设备的保养记录和维修履历, 从而充分了解该设备的使用状况及曾经发生修复的情况, 以便更好进行保养工作。并在新设备引进时期将设备发生的不良反馈给设计部门, 使设备的性能得到改进。

4. 认真做好设备改良保养工作。

长期以来公司一直致力于设备的改良工作。新设备在引进初期难免会存在一些不足, 为了提高设备的使用性能, 就要不断进行改善, 并不断提高维修人员的技术水平和克服困难的精神。

5. 认真开展TPM活动, 增加全员的设备管理意识。

TPM活动是以硬件为导向的活动, 建立高效率的运作体制, 实现零灾害、零不良、零故障等, 通过企业体制革新使企业经营实现效率化。为了使维修经验能得到有效交流和传承, 定期召开设备技术研讨会, 组织设备部门与生产部门、设备技术员之间、设备技术员与保全员的技术交流会, 使大家对对方的工作更加理解, 加深对设备的了解, 并定期组织设备维修技能竞赛, 提高设备保全人员的业务能力。为提高设备使用一线员工对设备的熟悉程度, 更好的操作、使用设备, 定期组织生产线员工进行设备工作原理、常见故障排除培训, 并在进行设备定期保养时安排生产一线员工参加, 逐步提高生产线员工对设备的了解程度。在此基础上将维修作业标准化, 逐步走出设备维修无法标准化的误区, 避免了因不同人员维修带来维修品质的较大差异, 将经验与理论有机结合起来。

摘要：介绍了全部工作质量提高活动 (TQM) 和全员生产维修 (TPM) 的一些基本概念, 重点介绍如何将TQM的工作方法与TPM的先进管理思想有机结合构建有效的设备管理、维修模式。

篇4：6s与设备tpm管理

摘要：设备管理问题一直是影响基层管理水平与效果的重要问题之一，也是影响基层单位面貌与形象的重要因素之一。运用TPM设备管理技术，推行全员、全系统、全效率设备管理理念，可以有效提升基层设备管理水平。

关键词：TPM；基层；设备管理

一、问题的提出

影响一个基层单位形象的因素主要有两点：一是员工的精神面貌，二是以设备为代表的物的状态。人的精神面貌可以通过有效的人力资源管理方法与手段来提升。而设备的状态则需要采取有效的设备管理方法与手段来解决。但是，长期以来，受专业分工的影响，设备管理被认为是设备管理人员的工作，与设备操作人员没有什么关系，因而，形成了一种设备管理与设备操作分离的态势。设备操作人员不负责设备管理，而负责设备管理工作的人员不负责设备操作。设备管理水平一直难以得到提高，设备效率难以得到最大化发挥。存在的主要问题有：一是设备综合效率OEE偏低；二是设备运营成本偏高；三是设备MTBF和MTTR偏低，四是设备现场管理状况不尽人意，导致环境糟乱，影响基层管理形象，给人以不好的印象。

因此，如何寻找一种能够解决以上问题的设备管理技术与方式，提升设备管理水平，降低因为设备故障率增加而产生的维修费用和产量损失，提高生产效率就显得非常关键。通过参加中石化集团公司TPM设备管理技术培训班，我们系统学习了TPM设备管理技术，发现这是一种可以有效解决以上问题的好技术。之后，我们在本单位推行了该技术，取得了明显的效果。

二、TPM设备管理技术简介

支撑TPM设备管理技术的内容有八项，人们称之为“八大支柱”，分别是：促进设备效率转化的个别改善，以操作者为中心的自主维护，以维修部门为主的计划维修，以导入新产品与新技术为主的初期管理，以构筑品质保全机制为主的品质保全，以提升间接管理部门效率为主的事务改善以及以提升安全、卫生与环境管理水平为主的环境安全。

因此，TPM设备管理技术涉及企业各个部门以及生产过程的各个环节，通过全员、全过程参与设备管理来提升设备管理水平。

三、基层单位推行TPM设备管理技术过程简介

既然TPM设备管理技术对提升设备管理水平非常有效，我们就在集团公司TPM设备管理培训项目组的指导下，在胜利油田分公司热电联供中心下属的河口热力大队热力一队对此项技术进行了推行。具体做法是

（一）成立TPM設备管理技术推行领导小组。我们在队班子会议上对TPM设备管理技术的作用、效果与意义进行了系统学习，统一思想，进而成立了以书记为主的TPM设备管理技术推行领导小组。

（二）全员发动。为了统一全队员工思想，使大家认识到改善设备管理的重要性，我们在请中石化TPM培训项目组给全队员工进行TPM设备管理技术培训的基础上，组织全体员工有针对性的讨论并解决相关问题。

（三）建立保障机制。任何技术的推行都需要相关的规章制度为保障。为了使TPM设备管理技术在我单位得到有效推行，我们对原来的管理制度进行了修订与完善，从而建立了一整套与推行TPM设备管理技术密切相关的管理制度。这些制度主要包括

一是建立了5S管理制度。为了确保设备管理现场整洁有序，我们实施了现场5S管理，在对工作现场进行整理、整顿、清扫、清洁的基础上，将设备5S保持状态列入职工考核指标，对各个操作岗位进行考核，借以提升职工素养。

二是建立了点检制度。按照点检12个环节的要求，我们请设备管理人员为每一名职工所操作的设备列出了关键点，要求每个班次都要对这些关键点进行检查，并将点检情况记录在案。考评则根据记录情况以及设备运行情况进行。

（四）强化培训制度。TPM设备管理既是一项技术，也是一种理念，更是一种机制，其核心是通过推行此技术，提高一线生产人员的基本素养，并使员工与企业一起成长。

对此，我们主要通过以下三种途径来加强对员工的培训。一是涉及技能与理念提升的问题，我们聘请集团公司胜利培训学院等单位的专业培训师来解决；二是涉及习惯养成方面的培训，我们通过晨会、班会、队会等途径解决；三是涉及新技术问题的培训，我们请相关专家解决等。

四、基层单位推行TPM设备管理技术取得的效果

通过推行TPM设备管理技术，我单位设备管理水平、员工精神面貌、现场状态、设备综合效率等都发生了根本性改变。具体概述如下

（一）现场状态发生了根本性改变。由于推行了现场5S管理，所以，热力一队生产现场设备整齐划一，一尘不染；环境井然有序，卫生清洁。看到这种变化，职工们自己感到，“在这样的环境工作，可以多活20年。”

（二）职工精神面貌焕然一新。实践证明，现场状态与人的精神面貌呈正相关性。在未推行TPM设备管理技术之前，由于现场状态较差，所以职工精神面貌低迷，表现懒散。推行此技术之后，职工工作效率大大提升了。

（三）设备综合效率得到大幅度提升。由于点检工作、自主保全工作、目视管理等工作做得好，所以，设备综合效率OEE得到大幅度提高。主要表现在，设备平均故障间隔时间MTBF延长了一倍多；设备平均维修时间间隔MTTR增加了一倍多等。

五、结论与建议

以上是我们推行TPM设备管理技术的一点做法。实践证明，TPM设备管理技术确实是一项行之有效的管理技术，值得在生产中推行。当然，在推行此技术的过程中我们也遇到了一些新问题。

一是认识问题。有人认为，TPM设备管理技术适用于这样的企业，不适用于那样的企业。实践证明，作为一项管理技术，TPM设备管理技术几乎适用于所有企业。之所以有人会提出以上问题，是因为惧怕采用这样的技术会给企业增加负担，根本原因是对此项技术不了解。

二是财务制度制约此技术作用的发挥。尽管采用此项技术可以实现降本增效的目标，提高企业生产效率，但是，由于国有企业财经纪律中的专款专用资金制度的限制，节约的成本不能用来激励职工，在一定程度上限制了职工积极性的激发与调动，因而制约了该技术作用的发挥。相反，如果是在私营企业，由于其财经纪律比较灵活，可以将推行此技术所节约的成本中的一部分提取出来，作为奖励基金，所以，容易形成良性循环，可以最大限度的发挥此技术的作用。

三是推行TPM设备管理技术必须建立与之相匹配的组织文化。实践证明，三流的管理靠人管人，二流的管理靠制度管人，一流的管理则需要文化管人。推行TPM技术的核心在于提升员工素养。

篇5：6S和TPM推进项目管理办法

1、总则

1.1为确保公司6S+TPM管理工作有计划、有步骤、稳步推进，保证实施过程阶段性目标和最终目标的实现，特制定本办法。

1.2本办法适用于全公司生产厂、处（部）室、中鼎建材有限公司。

2、推进6S+TPM原则

2.1责任主体单一原则。在推进6S+TPM过程中，各部门是实施、推进6S+TPM的责任主体，各部门一把手是本部门6S+TPM推进、实施的第一责任人，对本部门推进工作的进展、落实效果负责。

2.2长期目标和近期目标相结合原则。6S+TPM管理是公司长期坚持的基础性工作，不可能一蹴而就，也不可能一劳永逸。必须坚持长期和近期目标相结合。既要确保近期目标的实现，又要通过不断自我改善、持续推进，实现公司发展的长远目标，从而全面提升员工素质，提高工作效率和公司效益。

2.3 6S+TPM管理和专业管理相结合原则。推进6S+TPM管理从改善作业环境，规范员工行为入手，提升现有设备管理水平，夯实基础管理。

2.4 6S+TPM管理与企业日常管理相结合原则。6S+TPM管理工作要与各部门日常管理工作密切结合，将6S+TPM管理工作融入到部门日常管理工作当中。

2.5绩效导向原则。推进6S+TPM管理要关注环境的改善，要有利于员工素质的提升，更要有利于各单位把自身的本职工作做精、做细，全面提高各项技术经济指标水平，完成公司制定的降本增效的目标。

3、推进6S+TPM管理目标

3.1深入推行6S管理，打造清洁、高效、规范、有序的生产现场，激发员工活力，提高员工素养。在对现行6S管理分析、评价的基础上，制定深入推进6S的整体实施计划，进一步建立、健全6S制度、标准体系。通过扎实推进，实现现场管理的定置化、可视化、清洁化、标准化，打造“一目了然”的生产现场。

3.2开展各级管理人员生产维修（TPM）专题培训，普及全员生产维修（TPM）理念、方法与工具的运用，提升员工设备点检维护技能。

3.3在现行的基础上建立、健全TPM体系。（1）确立基于TPM的企业设备维修管理模式框架；

（2）清晰界定职能部门、生产厂、车间工段、基层员工等相关各方在设备维护领域的职责和工作要求；

（3）建立专职点检岗位，建立、健全专职点检队伍；（4）进一步完善、优化各项设备管理流程和业务流程；（5）使设备管理体系持续有效地运行。

3.4完善设备管理制度与标准，形成完整的设备管理制度和标准体系。通过修订、补充、完善，形成实用、操作性强，以“设备维修管理九项制度”、“四大标准”为主要内容的管理制度、标准体系。

3.5完善设备管理与运行的评价体系。

在原有设备管理考核体系（包括设备考核指标和评价标准）的基础上，结合实际情况予以进一步完善。

3.6形成设备维修管理与运行的持续改善机制。建立一个改善提案的长效机制，激励、发动员工立足工作岗位和工作区域，查找设备隐患，设立改善项目，治理各种“跑、冒、滴、漏”，消除设备故障。

3.7培养适当数量的专业点检人员。选定适当的专业点检人员数量，进行专业培训，培训结束后对参加人员进行考试，合格后颁发内部专业点检资格证书。

3.8消除浪费，降本增效。消除在空间、能源介质、库存、备品备件消耗等方面的各种浪费，降低设备故障率，提高设备运行效率和产品质量。

3.9企业价值提升。通过TPM的实施，降低企业生产成本，培育一批设备管理的专业队伍，大幅提高岗位员工的自主维护意识和技能，稳定生产，提升企业形象，增强公司在地区、行业的影响力和美誉度。

4、推进机构设置

4.1公司设立6S+TPM管理推进委员会。负责重大问题的研究与决策、资源提供及评价考核，为推进6S+TPM管理工作提供强有力的决策支持和组织保证。

4.2成立公司6S+TPM管理推进办公室。负责全公司推进工作的策划、计划、协调、支持、督导、考核评价、巩固完善的日常工作机构。

4.3推进办下设6S推进工作组和TPM推进工作组。负责6S+TPM制度、标准制定、项目推进、过程管理、计划落实、反馈、效果评价、验收等工作；对具体推进过程和实施质量负责，并对推进单位实施考核。

4.4各部门自行成立各部门6S+TPM管理推进小组，由部门一把手任组长。按推进办和推进小组下发的月度推进计划进行具体落实和实施。

5、督导员设置和职责

5.1各生产厂和带班组职能处室每部门设置6S督导员和TPM督导员各一名。所有督导员经过培训、考核合格后上岗。

5.2督导员职责：不断学习掌握6S+TPM管理的知识；清楚本单位的作业流程、基础建设、管理职责等；对本单位6S+TPM管理推进的具体工作负责；按时参加和组织推进工作专业会议，现场评价及相关活动；拟定或协助拟定本单位6S+TPM管理制度和实施计划；担当所在单位员工的6S+TPM培训与宣传工作；协调推进工作中遇到各类问题。

6、推进会议

6.1推进委员会在推进阶段节点组织全体成员会议，会议主要总结阶段性成果和下一阶段推进和改进要求。

6.2推进办每月25下午组织全体成员会议，会议主要对上月计划的落实及进展情况进行总结回顾和制订下月推进计划。

6.3推进小组每周五下午组织全体成员会议，会议审核每周工作计划进展情况和需协调事项。

6.4为及时解决相关专业方面的问题可由推进办组织一些专题会。

6.5每次会议均需以“会议纪要”形式予以记录，由推进办秘书行进汇总、存档。

7、推行6S+TPM管理方法 7.1、工作计划的制定、下发

7.1.1公司整体推进规划由公司推进委员会审议通过，公司推进办公室将根据整体推进规划逐月下达月度推进计划；

7.1.2 各阶段推进工作的内容、进度、标准和要求由推进办公室适时统一下发； 7.1.3各单位根据公司下发的各阶段工作计划制定出本单位实施计划；

7.1.4咨询公司每月25日前将下月6S+TPM管理推进工作指导计划报公司推进办；推

进办每月27日前完成审核并报公司推进管理委员会；月底前公司推进委员会审议批准，并下发；

7.1.5各部门30日前将本部门实施计划报公司推进办，做到工作项目明确、完成标准明确、完成时间明确、责任人明确。

7.2工作总结。为确保工作进度，及时掌握进展情况，执行周小结和月总结制度。

7.2.1周小结。咨询公司及公司各部门每周五11:00前，将本部门本周工作进展及完成情况、存在的问题及解决建议进行汇总报公司推进办；公司推进办每周五16:30前将各单位总结分类汇总后报推进办主任；

7.2.2月总结。各部门每月25日11:00前，将本单位本月工作进展及完成情况、存在的问题及解决建议进行汇总报公司推进办；公司推进办每月26日17:00前将各单位的总结分类汇总后报推进办主任；公司推进办每月27日16:30前完成6S+TPM管理推进月工作简报和月工作总结报公司推进委员会与咨询公司。

7.3总结要求：周小结、月总结内容表述要准确、简明、扼要；均以书面和电子版两种方式报送，其书面总结要经过单位领导签字确认。内容均以书面形式为准。

8、评价及考核办法

8.1例会考核：推进办、推进小组、各部门例会未按时召开，考核所在部门绩效分1分/次；会议要求参加成员未请假缺席的，考核所在部门绩效分0.5分。

8.2部门未完成月度推进计划，考核部门领导团队绩效分5分；连续二个月未完成加倍考核。未完成月度推进计划部门在每月10日调度会上领取黄色“整改旗”，并对未完成原因进行分析和说明。“整改旗”当月度在部门会议室（或办公室）悬挂。

8.3每月在公司会议室标识、公司公告栏、中天钢铁报对评价、验收的前三名和后三名部门予以表扬和通报。

8.4在推进工作中，因不负责任，推诿扯皮、延误时间影响进度造成较坏影响，对责任单位或责任人通报批评。

8.5月度完成计划，对部门督导员奖励个人300元；按推进效果排名前三名督导员奖励800元。

8.6工作创新，影响力较强的案例、方法、成果，经推进办调研，情况属实奖励单位2分，属个人的奖励200元-500元。

9、附则

9.1各二级单位的领导小组及推进办公室的组成报公司推进办核准、备案。如需进行人员调整（包括督导员），必须经推进办公室主任书面批准。

9.2本办法由公司推进办负责解释。

篇6：6s与设备tpm管理

第一部分：TPM理念导入——现场人-机系统精细管理之TPM（第一天上午：3小时课件）第一讲

我们企业的现状

一、先看一下，我们企业有这些类似现象吗？

二、设备的产能损失

三、维护管理的重要性

四、认识我们自身的差距

五、为什么要开展设备的改善活动 第二讲

21世纪成功的革新 —TPM 一、一流企业必备的要素有哪些？

二、TPM的起源

三、T P M 的定义

四、TPM 8大支柱活动

五、TPM的理念

六、TPM带来的效果 第三讲

TPM的推行步骤

一、TPM的前提----推行６S活动

二、推进TPM活动的困难

三、推进TPM活动的宣传与培训

四、TPM活动推进组织的建立

五、推进TPM活动的步骤

第二部分：设备现场管理利器——精益6S管理（6小时，第一天下午 第二天上午）第一讲

6S概述

1、再看我们的现场；

2、推行中的6S浪费；

3、6S的地位； 第二讲

6S的推进重点及误区矫正

1、整理及误区矫正；

2、整顿及误区矫正；

3、清扫及误区矫正；

4、清洁及误区矫正；

5、素养及误区矫正；

6、安全及误区矫正； 第三讲

推行6S管理的目的 第四讲

实施6S的十大步骤 步骤一：成立专门的推行组织；

步骤二：全公司6S理念及基础理论的培训；

步骤三:对全公司各部门、所有区域进行全面彻底、细致的摸底检查；

步骤四:拟定6S推进目标；

步骤五:拟定6S管理推进工作计划及具体实施办法； 步骤六:日常6S培训教育；

步骤七:实施6S推进计划； 步骤八:查核及奖惩；

步骤九:检讨与修正； 步骤十:将6S管理活动纳入企业的日常管理活动中； 第五讲

6S推展八大手法

1、定点摄影；

2、目视管理法；

3、定置管理法；

4、看板管理法；

5、改善手法；

6、PDCA循环；

7、红牌作战；

8、小团队活动；

第六讲

消除意识障碍

第七讲

6S改善实例

第三部分：设备管理运行阶段核心—点（巡）检（6小时，第二天下午 第三天上午）第一讲 概述

1、设备管理过程

2、设备可靠性构成

3、点检定修是企业实施设备状态检修的基本策略 第二讲 点检制概要

1、点检是预防性科学在企业的应用

2、为什么要实行点检

3、点检管理的核心--“八定”

4、点检项目的确定

5、点检的基本分类

6、设备点检制的运营要点

7、理想点检活动工作模型

8、点检员的一天 第三讲 定修制概要

1、定修概论

2、确定检修策略

3、设备定修管理基层内容

4、点检定修标准体系

5、设备点检故障分析

6、故障五大对策

第四讲 点检定修管理实施步骤

1、点检定修管理实施步骤

2、点检业务流程 第五讲 点检定修应用

1、设备管理部门各级人员的岗位职责

2、设备管理体系

3、设备管理部门各级人员的岗位职责

4、点检月报

第六讲 信息化点检系统建设

1、信息化点检系统建设必要性

2、点检目标及管理

3、信息化点检网络示意图

4、备管理信息系统作业架构图

5、点检定修系统数据流程图

6、点检工作实施

7、设备点检管理功能树 第七讲 点检工具

1、点检管理把握四个环节

2、设备点检仪

3、点检机功能图

第四部分：设备管理全面生产维护TPM实施方法与要点（9小时，第三天下午 第四天全天）第一讲

自主管理TPM的展开

一、为什么要推进自主管理？

二、什么是自主管理？

三、1阶段初期清扫

四、２阶段污染发生源和难点问题对策

五、3阶段改善成果总结-制定基准书

六、4阶段总点检的实施

七、提高点检的效率---目视管理

八、自主管理成功的12要点 第二讲

专业保全TPM的展开

一、设备管理的领域

二、设备管理的目的及目标

三、专业保全就是对设备的综合管理

四、设备的8大浪费和生产综合效率的关系

五、专业保全TPM 体系

第三讲

重点改善TPM的展开

一、重点改善推进方法

二、综合生产效率的计算

三、『微

缺

陷』的思考方法

四、故障零化的原则

五、重点改善活动的一般步骤

第四讲

品质保全TPM的展开

一、品质保全概要

二、品质保全的基本思考方式

三、品质保全的位置

四、品质保全7 STEP设计事例

五、品质保全TPM活动 成功的秘诀

第五讲

教育训练TPM的展开

一、教育训练的基本知识

二、教育训练6 STEP体系事例

三、保全技能教育课程事例

四、员工的培训与管理技巧（OJT）第六讲

事务效率TPM的展开

一、事务间接部门普遍存在的问题点

二、办公部门TPM方向

三、事务效率TPM 7 STEP程序事例 第七讲

TPM小组活动的展开

一、为何TPM要推进小组活动?

二、小组活动的目的

三、TPM小组活动的主要内容

四、TPM小组活动活性化的技术

第八讲

安全环境活动的展开

新目光看安全

二、安全工作推行的要点

三、安全工作推行的技巧

四、策划和参与安全活动

五、安全管理实战技巧