珠宝品牌诊所：如何打造明星店长？

珠宝品牌诊所：如何打造明星店长？（精选4篇）

篇1：珠宝品牌诊所：如何打造明星店长？

零售终端是营销的前沿阵地。无论营销推广如何到位，品牌形象如何高大，招商连锁如何成功，产品款式如何新颖…如果没有销量，那么前面苦心设计的图纸只能在后期成为虚无的海市蜃楼。笔者认为，决定终端销售的有两大方面：外在方面，涉及到品牌、营销、装修、货品等等；内在方面，则涉及到终端管理、导购培训、销售技巧等等。我们不可否认的是，外在固然重要，但是内在更加重要。试问，如果卡地亚店员是一幅慵懒与不可一世的姿态，卡地亚也绝对不能成为一个百年品牌。

说到内在，最值得一提的就是店长这个职务。他们虽不是统领全军的元帅，但却是冲锋陷阵的大将，这个职务不高不低，但却是整个营销体系中最为关键的一环。可是，千军易得，一将难求，珠宝业老板们又该如何选拔、培训并打造一批明星店长呢？本期，笔者将先从选拔这一关说起，谈谈如何选拔店长类的人才。我们先来看两个普遍存在于地方金店中的案例：

案例一：

A金店又开了一家店，王老板为了店长的人选非常着急，想了半天最后让身边的司机小周来做店长。原因很简单：第一，小周为人老实，是自己家的远房亲戚，完全可以信得过；第二，小周人聪明，处处能领会老板心思，王老板心想这样的人做店长肯定是没问题的。结果，新店营业后，不仅销售没有任何进展外，而且店内秩序一团糟，丢货事件屡屡发生，店员三天两头离职…新店营业已经接近崩溃。

案例二：

B金店店长闹离职，原因是觉得工资低，而且她反映店内有些员工不配合她工作，值得一提的是这其中还有一名销售明星。她对李老板讲，如果要她继续留任，那就必须加薪，同时开除那几个不配合她的员工。李老板郁闷好几天，可是最终还是答应了这个店长的要求。李老板是这样想的：这名店长已经管店5年了，一直是他在店内的一根大梁，无论进货、管店、卖货、还是处理七七八八的杂事，都是这个店长一人在跑。能力虽然不强，可是别人较她差的更多，在没有后备人选的情况下，只能丢卒保车了。

我们很少可以听到哪个珠宝老板讲，我们这里人才众多、兵精粮足，我们更多的是听到：我这里不缺钱，就缺人！这是大实话，但也不难解释——本是高尚的奢侈品行业，却一直走着低素质的经营路线，珠宝昂贵的特点与家族制的经营思路决定着“忠诚大于一切”的用人理念。虽然说，近些年一些大型珠宝企业开始转型，逐渐开始学会空降高管，但是国内多数地方性金店还没有意识上的转变。市场的竞争就是营销 的竞争，而营销的竞争升华到高级层面就是人才的竞争。不解决人才问题，尤其终端人才问题，被市场淘汰将不可避免！

不可否认的是，珠宝业确实缺乏高级人才。但是，就店长这个中层职务而言，只要有慧眼、只要有方法，地方金店一样可以拥有优秀的人才。下面，笔者就将讲述几种实效的选人方法。

方法一：挖墙角。

有些人问，就一个店长职位，还需要来挖人吗？还有人来问，都知道挖总经理、总监这样有名有姓的高级人才，一个店长到哪里去找？再有人问，本地的同行卖的都不如我们好，他们的店长我都不稀罕用…我想，以上三个问题是很多金店老板要发问的。那么，笔者也发三个反问：

一个当地品牌能有几家店？作为一店之长的店长难道不值得挖吗？

是人就有名，刘备当年怎么找到诸葛亮的？

优秀的行业多的很，为什么非要把眼光局限在珠宝行业？

通灵钻石是国内率先采用“空降”店长模式的珠宝名企。通灵能够在国内最为富庶的苏南地区成为镶嵌类饰品的霸主，就得益于单店强大的销售力。撇开通灵新锐的品牌意识与剑走偏锋的营销策划外，优秀店长的运营能力是通灵核心竞争力的重要组成。通灵深知，店铺的标准化运营（关于标准化，笔者将在“培训篇”中重点讲解）是营销执行力的必要保障，而营销执行力的关键执行单位就是店长，那么何为不直接从标准化运营的优秀企业去挖人呢？于是，通灵就想到了餐饮业最为成功的肯德基！也正是因为这个独到的用人理念，在数年后的今天，通灵在华东地区终于有了珠宝界“黄埔军校”的美誉。

世纪缘钻石也在“空降”店长方面做的别具一格。其中，世纪缘最为独到的用人法则是，不用同行店长做店长！与通灵不同的是，世纪缘偏好“房地产”、“汽车”、“高级服装箱包”等领域的人才。之所以这样，是因为世纪缘相信，珠宝行业是一个较为落后的行业，同行的水平往往不尽如人意，而且经验主义会使这些店长迷惑与愚钝。既然要打造高档品牌形象，那么就干脆用真正奢侈品行业的店长，从每个直营店开始提升品牌营销意识。截至笔者离开世纪缘为止，世纪缘13家直营店中已经出产了1位卡地亚店长与3位施华洛世奇店长，并且有太多普通导购员成为了其他珠宝品牌店的店长。

通过上面的例子，我们可以得出结论：店长值得挖！那么，店长究竟该如何挖呢？

首先，要明确要挖什么样的人。通灵是为了推行标准化流程，世纪缘是为了打造高档品牌，那

么你挖人的目的又何在呢？明确目的后才去找人，就会有方向，不会眉毛胡子一把抓。

其次，企业内部要创造人才适宜生存的土壤。挖人，不仅仅是靠银子，还要靠理念，这不仅适用于店长，也适合更高级的人才。要想人才过来，那么必须志同道合，仅仅靠银子挖来的人，相信挖来的也只能是地雷。

再次，金店老板要有发现人才的眼睛。去高级餐馆吃饭、去4S店做汽车保养、去购置房产、去健身锻炼、去购物…等等，处处是发现人才的好时机。俗话讲，千里马常有，伯乐不常有，就是这个道理。

最后，企业内部要有广阔的晋升空间。切记，你挖来的是店长，而不是总经理。能够为你空降的人才描绘远景，能够给予他们足够的晋升空间，才可能真正俘虏人才的心。

方法二：内部竞聘

内部竞聘与内部提拔最为显著的区别就是客观与主观的区别。前面探讨过，金店老板最喜欢用那种跟自己时间长的，忠诚的，或者亲戚来当店长。他们认为这样一来财务方面安全，二来听话放心。另外，很多珠宝企业还存在一些“国有企业”的通病，老板喜欢用“看得顺眼”的人来做店长。这样一来，店长再用“看得顺眼”的人来做店助，店助再安插“看得顺眼”的导购——党派一旦形成，想拔难度就相当大！而且，这也是逼走人才的致命一击！试问，不是靠资历就是靠血缘关系，不是靠溜须拍马就是靠拉帮结派，那么努力奋斗还有何意义？

内部竞聘是目前很多国外企业使用的人才提练法，也是笔者非常倡导的人才选拔方式。内部竞聘要由企业高管组成面试团，根据企业内部需求来出据笔试与面试试题，然后在企业内部发布招聘信息与相应待遇，接着面试团对内部竞聘者进行细致的考察与考核，最后综合评价以确定人才。据说，周大福CEO陈世昌原来也是一名导购，最终能够成为总裁，也是在一次次企业内部竞聘中脱颖而出的。

当然，内部竞聘还有很多值得注意的细节，其中最主要的如下：

第一，面试团必须公正公平，不能泄漏考题，不能徇私舞弊。

第二，考题必须并具有针对性。其中，管理能力、职业规划、销售能力、反馈能力、性格为人都是重要的考评题目。这里一定要注意，不能只看重销售能力。因为，好的店长一定是好的导购，而好的导购却不一定是好的店长！

第三，老板一定不能固执己见，要以客观的考核分数作为第一评价。既然要内部竞聘，就要说到做到。考核可以细致，结果必须执行！

方法三：储备人才

人才是2

1世纪最宝贵的资产！所以笔者建议，即使现在你有优秀的店长，当遇到同为优秀甚至更优秀的人才时，请你一定挽留。为什么笔者要提出这种貌似废话的解决方案？因为笔者所遇到的很多金店老板都是小农意识，这些人规模也许不小，资产也许不少，但是就不肯在人才方面多花一个小钱。他们心想，既然我这里规模就这么大，那还为什么要养活那么多人呢？而且，越是有能力的待遇就越高，待遇越高就费用越大，花这个冤枉钱做什么呢？其实，文中的案例二已经为我们诠释了这种小农思想的下场——如果连个后备人才都没有，当店长提出不平等条约的时候，真正咽不下这口气的一定是老板。

其实，对于中小金店而言，即便没有充足的领导岗位，人才也是可以得以安置的。比如加设店长助理职位，比如加设值班店长职位等等。除了岗位方面，在不影响原有人才情绪的基础上，机遇方面老板也应给予高度的重视，例如将配货、市场调研反馈等重要职责单独安排给其负责，比如外出培训与考察应该与其一起前往等等。天赋与生俱来，才干后天培养，如此一来能力与忠诚都与日俱增，怎还能够“割地赔款”？最后要说的是，如果要马儿跑得快，就要给马儿喂的饱。有做大做强抱负的老板，一定是爱“才”如命；如果只是要开个夫妻店，才会是爱“财”如命。

篇2：珠宝品牌诊所：如何打造明星店长？

如何打造珠宝终端金牌店长

如今零售业纷纷崇尚“终端为王”、“渠道为王”，众所周知终端的最高领导是“店长”，所以要想真正抢占终端、占领渠道“店长”是极为重要的。在这里，我以店长的日常工作为出发点，解析如何做名名副其实的“金牌店长”。

首先我们要充分了解店长的基本含义，店长是公司所有员工服务的对象，公司所做的一切都是为了能让你们在各卖场中充分发挥，激情演绎个人职业技能；也可以说公司是你们的后勤服务部。

整体讲店长是指具有领导能力、市场分析能力、财务核算能力的高级营业员。

所以我们敢说：店长是一个珠宝店的灵魂，缺少灵魂的珠宝店是不可能盈利的，也是不可能长期存在的！

做一个好的营业员：

首先，做店长的前提是能做一个好的营业员。掌握相对比较全面的珠宝专业知识和销售技巧，能准确的处理在销售工作中遇到的各类异议和投诉个案。在日常工作中店长要经常加入到柜台销售工作中去，出了能销售货品还要能够对营业员的销售工作做出指导和示范，店长的销售业绩要直接参与到营业员的业绩评比中去。

做一个好的领导：

在一个店铺里面，店长就是最高领导；除了要指导营业员的销售工作外，还要负责管理店里的所有营业员，保证她们能够调整最好的心态投入到工作中去。店长是营业员的直接领导，有明确的上下级关系，没特殊情况不可以跃级反映情况。

工作范围： 1.对下——管理店里的营业员 2.对上——直接和总公司的相关管理人员沟通 ——直接和商场管理方沟通

具体职责：

1.制定店里的管理制度和相应的奖惩制度；

2.协调营业员之间的关系和关心她们的日常生活，使她们能在工作保持最佳状态；

3.记录营业员的出勤情况和监督她们做好周、月总结报告；

4.以身作则自觉遵守店里的相关规章制度，不搞个人特殊化，管理工作中能一视同仁；

5.及时向营业员传达总公司的指示和向总公司报告店里的新情况且提出解决新出现问题的建议；

6.收集和总结身边同行的动向和新的市场策略，及时向总公司相关人员报告。做一个好的市场调查员：

在日常的工作环境中，我们的身边往往会有很多的同业竞争者；因此作为店长应该积极主动的去调查、掌握他们的情况向总公司企划部作出总结报告，做到知己知彼。

1.调查了解竞争对手的新产品更新速度；

2.调查了解竞争对手的促销策略，和新的服务举措；

3.调查了解竞争对手的销售业绩；

4.每周填写一次周报表，内容为：该店的问题阐述、需要总部解决的事项阐述、竞争对手的营销策略或活动汇报、款式销售排行比较等……

联系对象——企划部

做一个好的市场营销策划师：

在日常工作中，在了解竞争对手的相关销售策略后，积极和总公司企划部联系，制定

对路的适合当地销售氛围的营销策略。

1.制定初步的促销策略交与企划部审核通过； 2.制定初步的广告投放策略交与企划部审核通过； 3.提出货品的定价方案； 4.在荬场与管理方争取更好的广告位和更多的有利于公司的优惠政策；

5.广告位的选择及维护、媒体的受益人群调查及选择，监督商场广告、对总部委托商场的广告进行跟踪核实。

联系对象——企划部

做一个好的采购员：

店铺是展示公司产品最好的窗口，也是顾客了解、选购公司产品的直接场所；所以在货品的选择和柜台摆放方面极为讲究。

1.在当地顾客购买、询问货品的时候，总结出那些款式最适合当地顾客的偏好及所在卖场的特点；

2.将所得信息记录在案，然后直接反馈给公司接单部门；

3.将每次刚到的新款产品摆放在柜台最易被顾客发觉的地方，货品的摆放最好也要尽量的迎合当地顾客的审美观；

联系对象——版房及展厅

做一个好的财务员

（一）：

入库流程：公司来货应及时验收，核对实物与进货单、实物与标签、进货单与标签，三者相同。

销售流程：

1、在销售过程有顾客退货的要开红色退货单，经顾客签字确认后月底随进销存报表一起寄回公司(如有内购的不再作退货，在月报表下方另行反映)。

2、各分店在销售吊坠时应把随货赠出的18k链单独秤重，并把重量写在销货单上。如有销售出的18k链换货的，需要开红色退货单，注明退回18k链的重量、吊坠的销货单号及条形码。从2005年11月底各分店盘点时，把吊坠上的18k链秤重后做18k链盘点表，随货品报表寄回公司。

3、各店铺在有促销活动时应及时做好活动期间销售记录。开展赠品活动时还应做好礼品发放登记，活动结束时将登记表、剩余赠品及销售记录一同寄回公司。

4、各店铺每天向各自分管人员汇报前一天的销售台账。

5、各店铺当月发生的内购款、修理费应及时寄回公司。盘点结帐流程：

1、各店铺报给公司的报表应和各商场财务的结算日期一致，即商场每月25日结账的，给公司的月报表截止日期也是25日；商场每月30（31）结账的，给公司的报表截止日期也是30（31）日。各店铺在每月盘点完成后三天内寄出报表及各种盘点表（以不延误下一步工作为限）。

2、各店铺当月进、退货单，考勤、销售表、货品维修单、各种费用单据随报表寄出，工资提成发放表在下月5日前传真到公司。

3、各店铺月底盘点应把首饰盒、18k链、赠品一起盘点，赠出的首饰盒、18k链、赠品和当月的销货相符。各种盘点表随报表一起寄回。

4、各店铺发生的修理费应按公司要求做好登记，办公费等费用要在原始单后写出具体明细，交通费应在原始单后注明事由。所有会计资料都属公司所有，任何人不得私自带走。如有营业员或店（柜）长离职，须留下会计资料并办好交接手续。做一个好的财务员

（二）：

最大限度的降低货品库存量：

众所周知货品库存量就等于现金的积压量，如何让公司的现金能够灵活的运转起来对公司的发展极为重要；所以作为店长我们要求除了能够下定单还要可以有的放矢的敢于撤回滞销货品。（根据银行利息来计算货品积压带来的损失）

产品效益最大化：

合理的运用卖场销售渠道，更多的收集周围消费信息、把握当地时尚走向；使我们的产品能够最大限度的引领时尚而不是追赶潮流，给原本平凡的产品赋予更多的时尚文化，带来意想不到的经济效益。（举例：“非典”时期的高价醋和抢手板蓝根）

做一个好的总结分析员：

一个好的营销大师绝对也是一个好的总结评估师，总结可以发现老问题、制定新计划。所以我们要求店长必须做好总结，店长的总结资料来源营业员的总结；故我们提倡总结、要求总结。

总结要点：

1.是否有正确领会公司企划部的营销工作精神；

2.学习和借鉴本公司其他店铺甚至同行的营销经验；

3.分析以往的各类报表，找出销售曲线的变化规律，探究起原因；

4.收集同业者的基本面的现状；

5.研究该区域的市场竞争现状与发展趋势；

6.充分听取营业员的意见和建议

珠宝销售终端货品结构与货品计划 珠宝营销与管理 2010-03-07 00:29:17 阅读7 评论0 字号：大中小

珠宝销售终端货品结构与货品计划 货品结构决定利润空间 货品计划维持门店正常运转 不管任何门店（专卖店或者商场专柜）在开店之前都要对当地市场作透彻深入的调查：了解当地的消费习惯，摸清同行的优缺点，从而找到适合自己的卖点。

卖点—货品—货品结构

注解：专卖店就象一个正常的人体一样四肢健全，所以一般而言专卖店要求“货品结构完善”。

相对完善的货品结构：

钻石镶嵌

黄铂钯18K素金

翡翠、宝石饰品（银饰品、锆石货品不能上）

实例：以营业面积为80m2专卖店为例：可以组装成品柜台大约30m，做成一个拥有货品结构相对完整的专卖店。

那么这样一个专卖店货品结构该如何制定呢？

货品计划——准备拿出多少资金来运筹本店，根据实际投入，合理利用资金，在全面调查当地的消费习惯之后有的放矢组织货品结构。

地域差异化：

在内地的一些二三级城市，其消费习惯还是以黄金（或者铂金）为主，但是如果单以Au、Pt素金为主销售基本没什么利润空间的。可以考虑：小分数的钻石镶嵌货品、18K黄镶嵌货品（或者足金镶翡翠）、裸翡翠、Pt镶钻等。

经济相对比较发达（消费相对超前）的地区黄铂金不可少，但是如果以此为主要销售就没利润可图。可以考虑：钻石镶嵌、18K素金、中高档翡翠镶嵌。根据前面提出的80m

2店为例，一类城市的最佳投资额一般为200万左右（可以保证货品结构相对完善），二三级城市120万或者更少也基本能操作起来。

比如200万的货品结构：

根据200万来计划采购货品（货品计划），可以这样分配：

Au、Pt素金100万翡翠20万

18K、Pd素金15万宝石饰品5万

钻石镶嵌60万

120万的货品结构：

根据120万来计划采购货品（货品计划），可以这样分配：

Au、Pt素金50万翡翠10万

18K、Pd素金10万钻石镶嵌30万

正确规划小面积专卖店的货品结构：

前面提到专卖店要求“货品结构完善”，但是如果是小面积专卖店也一味追求“货品结构完善”那只会把专卖店变成“货品展示柜”。比如说一个小专卖店本身柜台就那么十几米，你还要追求“货品结构完善”那就没了。那该怎么办？小面积专卖店就按商场专柜经营就没问题。

商场开店为例：

商场不同于专卖店，人家的渠道，人家的地盘，各方面都得受制于人；所以在商场开专柜就得讲究“实效”——赚钱，要最大效率的利用每一个卖点，实现利润回报最大化。商场不一定讲究“货品结构完善”，既然是专柜就要充分的体现出所经营品牌的特性，特性就是自己最大的卖点。众所周知，周大生是以钻石镶嵌而闻名珠宝界的，所以在商场经营专柜的时候就得已镶嵌为主——利润高、占用资金少。经营面积40m2以下一般货品结构为：钻石镶嵌、18KPd素金（条件允许可以稍加翡翠）。

前面说过：

货品计划维持门店正常运转

常盘库存，确保货源

提前定货，正常流通

总结销售，定向选款

常盘库存，确保货源：

在日常销售过程中，要经常对柜台的货品和库存的货品进行盘点，检查相对畅销款、滞销款的货品情况，以确保在销售过程不会出现断货想象和资金的无故积压现象。正常情况下在条件允许的前提下每个店要每月进行一次盘点，销售高峰期甚至要每周进行一次盘点；然后拿盘点表与前两个月的盘点表进行对照比较，从中发现哪些是畅销、滞销款式。提前定货，正常流通：

每年都会那么几个销售旺季（或者说是长假销售高峰期），为了保证其间的正常销售，这时候就要求提前订货。一般而言，为了保证销售高峰期的正常货品供应至少得提前一个月定货（有时还得提前）。

定货流程：

定单——加盟服务部（整理定单、落实款项）——产品研发部（挑货、下单）——物流部（标签、证书、包等）——综合管理部（发货）

总结销售，定向选款：

定向选款——就是指有的放矢的下单，只选适合当地消费习惯的款式。

解决方式：

1.总结过往销售，将所售出款式画成曲线图，总结畅销款式的特点。

2.实行导购员（或者店长）下单制。

篇3：珠宝品牌诊所：如何打造明星店长？

1.1 奢侈品的发展

众所周知, 奢侈品起源于古老的欧洲皇室, 最早是来自于17世纪的法国宫廷, 亨利四世和他的第二任妻子玛丽, 他们对整个贵族的穿着打扮都制定了严格的要求。路易十五的宠妾蓬巴杜建立专供凡尔赛宫的瓷器厂。路易十六的妻子玛丽·安托瓦内特每年购置大约360万美元的珠宝首饰。这股来自宫廷的生活品质的极端追求影响到了整个欧洲的皇室, 也影响了整个西方的贵族阶级。与此同时, 路易威登等我们熟知的奢侈品品牌的第一代创始人还不过是一个皮具小作坊的工匠或是一家制衣坊的裁缝, 但他们以出色的手工艺引来了贵族阶层对其产品的关注。这些小作坊的产品销量越来越大, 它们也变得越来越有名, 时间的积累也让他们变得更富有历史感。

直到19世纪末期, 工业革命使得整个西方社会从君主制主导社会转变成了民主制社会, 这些奢侈品品牌的传统消费者逐渐衰亡, 但富裕的资产阶级开始如同被他们推翻的贵族一样, 开始消费起了这些奢侈品。精致美好的生活, 应该没有几个人会真的拒绝吧。这是奢侈品最后的真正的黄金时代[1]。

到了20世纪, 随着中产阶级的出现, 对于上层生活的向往和对生活品质的追求, 也让他们同样加入了对奢侈品的追逐。其中最为疯狂的要数日本, 他们的社会人群成分主要以中产阶级组成, 加上他们对西方上层生活的向往, 使得这股强大的消费力席卷了巴黎, 伦敦, 夏威夷等几乎全球奢侈品的产地和集散地。这是奢侈品全球化的开始。

归功于奢侈品公司发展的独立性, 即便是皇室的衰败也没有给他们造成致命的打击, 他们依旧用最高的技艺, 最好的材料给新的社会精英阶层提供特殊消费品。因此, 寻找资本社会中新的精英文化代表, 是奢侈品文化的生存之道。我们不难发现, 最早的奢侈品品牌其实都是由创始人, 那个实实在在的小工坊主人或是他子女运作掌控的。但是, 到了20世纪, 这似乎便不是这么回事了, 众多知名的奢侈品品牌开始商业化运作, 其拥有者也都不是原本家族的了。

1.2 中国奢侈品行业

自2010起, 中国的奢侈品消费市场引起了全球的关注, 已超过美国, 成为第二大奢侈品消费国, 仅次于日本, 其增长趋势更是给了大家一个非常大的想象空间。据意大利奢侈品交易联合会的预测, 2013年中国受到政府的节俭和反腐制度的影响, 市场的增长率很难达到之前预测的20%, 但依旧能够到达6-8%。而全球奢侈品交易额增长率的预测值受此影响, 也从原先的10%下调至了4-5%。

另一方面, 在中国经济崛起, 消费者消费力增强之时, 诸多奢侈品品牌争相入驻中国内地市场。但因为受到国内关税, 以及欧洲游, 美国游等旅游项目大量推出, 当然还有国内饱受诟病的服务水品问题, 都使得国内消费者将奢侈品的消费地选择放到了海外。在此背景下, 不少国际旅游城市的奢侈品店都开始配置大量的华语服务员, 以提高中国内地旅客在海外的奢侈品消费量。

2 珠宝首饰品牌发展面对中西不同文化背景

2.1 西方精英文化

欧洲的皇室对于奢侈品的推崇, 为奢侈品行业的手工业者的发展提供了一个肥沃的土壤。卡地亚, 路易威登, 爱马仕等品牌的成功, 都离不开这段美好的时光和来自于皇室的青睐。

近代欧洲自英国工业革命开始, 皇室对国家实际政治, 经济的控制能力日渐降低。然而欧洲人对皇室和贵族生活的向往并未因此衰减, 而因为褪去了政治色彩, 皇室和贵族的生活模式让普通人有了更多了解的机会, 也引来了更多的向往和模仿。皇室和贵族日常生活中的核心内容奢侈品更是部分富裕起来的资产阶级可以更近距离体验贵族生活的一个捷径。直至今日的英国皇室, 虽然没有了政治上的地位, 但是在英国国民的心目中依然是崇高的, 是代表着英国的精英文化的最高标准的, 对社会消费意识形态起到了一定的导向作用。国民们努力想靠近这种代表着精英文化的生活方式。资产阶级才是当今西方社会的主导阶层, 大部分人认为自己达到了某个社会地位层次, 便会想去拥有符合他的奢侈品品牌, 以彰显其社会地位的崇高。

其中有一点, 我们发现, 西方的奢侈品品牌的发展虽然离不开皇室的支持和追捧, 但那些手工作坊从来不是被皇室专享的, 而是面对着整个社会的所有有消费能力的阶层的。因此, 这些品牌小作坊有着完全的独立发展能力, 也不断经历着市场的考验。

2.2 中国精英文化

中国古代的精英文化一直是占据着支配地位, 服务于统治阶级的。而中国的专制统治已有了2000年的历史, 这使得精英文化与大众文化的鸿沟越发明显。读书识理是精英文化重要门槛, 而当时这只是少数人的专利, 而这部分人学的更多的是经史著作, 所研究的也是如何巩固统治阶级和自我的发展的。儒家思想作为中国精英文化的核心思想, 推崇的是一种秩序的和平论, 讲究“礼”, 而这个“礼”字也将中国古代的人等级进行了不可逾越的限定。这也就使得皇室, 贵族, 百姓生活的方方面面都有了等级的限制, 这具体的表现就是所用的器皿, 服饰, 乃至于装饰品都有了标准。皇室的所有日常使用之物都被加上了御用二字, 制作的工匠也并非独立的个体, 而是被皇室集中管理派以任务的。这就造成了中国皇室所用之物是很难在民间出现的, 而这些优秀的手工艺人也鲜有能在历史上留下自己的名字, 更不要说品牌了。

中国的一些百年老字号, 近代的几次社会大动荡对其造成了不可逆反的破坏。但这些老字号就算在鼎盛时期, 也只是中国的中产阶级为其主要消费对象。但若有些工匠的手艺得到了认可, 或者不多久也就被收归御用了。所以, 中国真正的奢侈品是统治阶级独享的。

3 中国的珠宝首饰品牌战略

3.1 重塑精英文化

奢侈品具有高价格, 高品质, 非必须等特点, 这就决定了它的消费对象只能是社会中的精英阶层。门槛的降低, 品质的平庸只会造成市场细分对象的模糊, 在现代营销环境中, 我们几乎找不到一个品牌可以满足所有消费者。中国现代精英阶层因为缺失了历史的延续, 也缺乏明确的定义, 许多文章资料中对于中国新的社会分层和新的精英的阶层划分主要从政治权力、经济权力、社会威信、地方威信、功利权力五个方面进行考虑。我们可以看到, 中国新的精英阶层正在不断成熟, 虽然在社会上饱受各种质疑, 甚至也有偏见, 但是不可否认的是, 这个新的阶层也在不断完善自身。我们要做的不是去抨击或是抵制精英文化, 似乎草根和精英的是两个矛盾的对立面, 而是希望两种文化可以共同补充, 这才是一个文明社会应该具有的健康的文化组成。而媒体也不应把目前中国这个年轻的精英文化阶层妖魔化, 夸大它的不成熟和缺陷, 而回避他的优秀面。在这点上, 中国的政府, 媒体, 有一定社会影响力的个人如何传达给群众一个健康的心态和正确的态度将会很大程度上影响到精英文化, 精英阶层在未来的发展。

从政治层面而言, 两极分化的缓和, 打造两头小, 中间大的纺锤状社会阶层结构有着重要的基础性作用[2]。从媒体层面而言, 首先可能要解决的是自身公信力的问题, 在此基础上, 传达的信息和理念才能更好地引起观者的共鸣。而从精英阶层自身而言, 应积极塑造健康形象, 修正自己的缺陷, 并且利用新媒体平台, 社交网络等将自己的生活更为透明化, 真实化地展现在公众面前。虽然面对的困难很多, 但相信精英文化的重塑是必然的趋势, 也是中华文明文化传承的需要。

3.2 减少文化隔阂

这个问题的答案取决于品牌是希望立足于国内还是国际, 中西方文化以及审美取向的不同也形成了中外消费观的区别。那么在进行品牌文化塑造, 形象包装, 广告推广的时候, 就要分清是在哪个目标区域进行推广[3]。过去, 因为国内外经济发展的巨大落差使国人形成了一种只要是洋货一定优于国货的观念, 对于西方的文化, 艺术, 以及商品也有着巨大的好感, 觉得“洋气”的就是有档次的。

时至今日, 中国传统文化逐渐苏醒, 各种传统工艺有了长足的发展, 不少人, 特别是新生代的中国精英阶层开始欣赏, 收藏起了中国传统艺术品。其中就包括了翡翠, 软玉等有着较为悠久历史的精英文化代表的珠宝首饰。揭阳, 苏州, 上海等玉石雕刻大师的所在地也如雨后春笋般地冒出了许多工作室, 作坊。其中不乏一些品味较高, 定位于精英阶层的, 将来就很有可能成为中国本土文化奢侈品的基础, 这些大师的名字便是品牌的雏形。

重点在于, 如果企业要国际化, 我们需要让国外看到我们真正的精英文化, 而不要只是任由外国人在那里断章取义地去宣传我们的草根文化, 或是不成熟的扭曲所谓的精英文化。这点我们不能只是依赖政府和主流媒体, 而是应该更多从民间, 文化交流的途径去加强中西的互相交流。对于珠宝首饰品牌而言, 如何参加全球化的一些交流活动, 经营者和设计者如何融入主流的时尚和奢侈品圈都是非常重要的。

3.3 重视品牌定位

想要产品去赢得广大国际消费者的青睐, 品牌的塑造有着非常大的重要性。虽然审美观有所不同, 但是我们也看到了中国古代的瓷器, 茶叶这些充满东方色彩的东西不也成为了西方精英阶层所推崇的奢侈品文化中的组成部分吗?但很可惜, 全球知名的瓷器品牌, 诸如Wedgewood来自英国;Bernardaud来自法国;Royal Copenhagen来自丹麦。再看茶叶, 谈及影响世界的好茶品牌, 最好的是Harney&Son来自美国, Seasons Tea来自德国, Twinings来自英国, 当然还有那个家喻户晓的立顿。中国不是茶的最大产地吗?没错, 但是鄂尔泰, 彩云红又有几个中国茶客会随口提到, 我们更多的是提龙井, 普洱, 铁观音。珠宝行业不也是如此吗?例如钻石戒指, 在国内看重的是钻石的大小, 净度, 而甚少言及品牌, 一枚0.5克拉的钻石小鸟的戒指, 和一枚1克拉的无品牌的戒指哪个更扎眼, 不言而喻。但是, 一枚Tiffany的戒指, 大小已经不太重要, 都会引来闺蜜们的艳羡。这个就是品牌的重要性, 中国人不是不喜欢品牌, 而是喜欢有文化, 有历史, 更有质量保证的品牌。在国内品牌缺乏深度打造, 同质性过强, 而品牌附加价值水分过高的市场环境下, 消费者只能去选择性价比最高的商品, 或者选择国外的品牌。

珠宝首饰作为一个赋予了美学意味的非必需商品, 消费者在进行够买决策时往往会受到品牌的文化背景, 产品寓意的深度影响。而这也是品牌的重要附加值所在, 我们不能剥夺消费者付出的这部分价值回报。品牌不同于公司名称, 公司名称是唯一的, 作为企业经营的重要代号, 而品牌承担着文化和理念的推广作用。有些企业背景较深厚, 资源较丰富, 产品线也自然非常庞大, 这时候子品牌的重要性就凸显了, 包装不同的形象去迎合不同年龄, 消费层次, 消费理念的人群。

品牌细分应该和市场细分一同深入进行, 我们不能混淆公司名称和品牌的概念, 我们必须对每一个细分市场进行一个针对性的品牌包装和营销策划。形象的塑造和传播的平台方式, 都应该针对消费人群而有所改变。一个明朗清晰的品牌定位会让珠宝首饰的设计风格, 受目标人群的关注度, 和好感度都有所提高。

3.4 精细化生产和规模化生产的并存可能探讨

奢侈品生产是小规模的, 精细化的, 在出现之初, 我们甚至可以将其看成一件件工艺品而非产品, 但随着消费人群规模的增大, 为了满足新增的消量, 这些原本应该来自法国或是意大利某个小镇小作坊的奢侈品, 其出生地也开始出现在了亚洲的某个小厂。这个变化最早来自于LVMH集团这个奢侈品业的庞然大物的出现, 他的拥有者伯纳德·阿诺尔特的理念是商业化的, 而并非这些品牌当年的拥有者的小作坊式的思维模式。诚然, 这已经违背了这些品牌创始人的初衷, 也违背了奢侈品行业几个世纪的坚持, 但奢侈品依旧是奢侈品, 依旧拥有众多的拥趸。因为它依旧是高贵的, 满足着社会精英阶层需求的。这就是对于目标市场的把握, 当然, 有些人会认为爱马仕, 香奈儿的香水还在坚持传统, 所以才是真正的奢侈品。但是, 我们就能否认路易威登, 巴宝瑞就不是奢侈品了吗?所以, 今日奢侈品的成功之道, 除了品质以外, 还有商业化的运作, 其中对于目标消费群体的深入研究和精确的市场细分才是核心。

中国制造在众人的眼中是产能大, 效率高, 但质量一般, 但却没有看到中国制造的另一个特点是劳动密集型, 换句话说, 手工成分高。而这一点恰恰是奢侈品, 高端定制传统思想中的重点。同时, 国际奢侈品行业的生产基地已经开始转移, 虽然颇受争议, 但至少认可了中国制造工艺并非全然不可接受。因此, 明确的品牌定位, 优质的工艺, 加上一段时间的积累, 中国的高端珠宝首饰品牌一定能够迈出坚实的第一步。

参考文献

[1]黛娜·托马斯.奢侈的 (!第1版) [M].重庆大学出版社, 2011-121-1.

[2]刘宁宁.中国新的社会分层和新的地方精英的崛起[J].国外理论动态, 2007 (10) :57-63.

篇4：打造顶级珠宝品牌

中国翡翠珠宝业首个名牌——七彩云南翡翠珠宝业务女掌门人董莉莎如是说。

七彩云南成为业界翘楚，不仅是因为其行之有效的营销策略，以及令人羡慕的销售业绩，这些只是七彩云南的商业成功，更为重要的是七彩云南突破了“翡翠珠宝承载着丰富的历史文化，却没有知名品牌”的行业短板,成为中国翡翠珠宝业首个名牌。

对于消费者，七彩云南郑重承诺：店内只销售A货翡翠。七彩云南敢于做出这样的郑重承诺，源于采取了“封闭式”产业链模式。从翡翠原石开采的起点开始，到设计、加工，以及最后的配送销售，形成了封闭式系统管理。

七彩云南翡翠原料全部来自缅甸，并只送往七彩云南直营店和品牌加盟店，不对外批发或配送。这样一个独立、封闭的采购、加工、销售系统，确保了七彩云南翡翠的纯真品质。

对于行业，七彩云南引领中翡翠珠宝行业健康发展，全程参与了《翡翠分级》国家标准的研制工作，并提供了大量翡翠分级样品，为《翡翠分级》标准的起草制定发挥了积极作用，2010年3月1日，《翡翠分级》国家标准正式开始实施。

董莉莎就是这样率七彩云南翡翠珠宝步步为营，稳扎稳打，逐渐赢得了业内尊重，消费者的认可。这与董莉莎在七彩云南的职业生涯极为相像，董莉莎在七彩云南的第一份工作只是普通的前台服务员，从主动请缨到一次次出色完成任务，董莉莎的职务也从前台服务员、酒店大堂副理、办公室主任，直至升任集团副总，一干就是十五年。董莉莎与七彩云南一起成长，共同发展。

七彩职业生涯：从前台服务到集团副总

回忆起自己最初进入七彩云南进行面试时，董莉莎不无感慨地说道“也许是我的一个小动作，让她选择了我吧。”眼里是盈动的光。

董莉莎面试时，正是七彩云南筹建许多项目的繁忙时期，面试官在面试的同时也焦急地处理着来自各方面的问题，时不时就看看BP机的细小动作能看出她忙得是应接不暇。突然她的脸色凝重了，原来是BP机没有电了，而当时她正等待着一个重要回复，很有可能关系到几个亿项目的成败。

就在她一筹莫展时，细心的董莉莎观察到了这一细节，迅速地取下自己BP机的电池，从容地伸手递给面试官。当然这一切，是在后来董莉莎成为副总之后，这位当时的元老才告诉她的一个小插曲。“也许是我做事的积极性打动了她吧。现在想起来积极性也是帮助我走到现在的很大一个因素。”董莉莎笑着说道。

现在回忆起来，董莉莎仍是心存感念，正是因为从最低职位做起，一步一个脚印，也历炼出董莉莎日后的成熟与干练。

当时正值七彩云南筹建一个大项目时期，酒店安装电话线和交换系统这种不受重视的工程被冷落，很少有人愿意承担。作为服务员的董莉莎主动找到领导，坦诚愿意承接这项工作。于是，人们便看到一个皮肤白皙的小姑娘跟着几个工程人员跑出跑进地装电话，拉天线。而这一幕，也被集团的高层看在了眼里。半年之后，董莉莎从前台服务员提升为了酒店大堂副理。

1996年底昆明，七彩云南的新项目“昆明七彩云南”在有条不紊的筹划中，这是距离昆明12公里的乡下，在一片荒芜之地上建起中国最大的旅游购物市场。这个总投资4个亿的巨大项目在90年代的中国市场实属罕见。到底是机遇挑战还是冒险莽撞，谁也说不清。没有任何前例可以借鉴，集团领导为选定项目监理人选也是绞尽脑汁。

恶劣的工作环境和超常人承受力的工作强度，让很多怀抱事业理想的年轻人都望而却步，项目未来的不确定性也让人们充满了困惑和恐惧。集团连续调了好几个人都没能动员到位。正在焦急之时，领导想到了那个曾经给集团写过诸多合理化建议的年轻大堂副理—— 董莉莎。果不出所料，这位自强坚毅而又韧劲十足的年轻女子干脆地接受了项目任务。

工程进行阶段最为艰苦。刮风的日子，风里卷杂的沙尘扫过董莉莎细嫩的肌肤；下雨的夜里，董莉莎又挽起裤腿在泥坑里趟过，雨珠和汗水混在一起。从项目征地到城建，再到工商注册，人员招聘。两年里日复一日，董莉莎也从一个白净的城市女孩变成一个黑黝黝的农村姑娘，需要走过很多路，吃尽很多苦，更追寻很多乐趣。而董莉莎做出的成绩更是令人信服，黄泥土地平地而起7座金碧辉煌的东南亚皇宫建筑风格场馆。

天道酬勤。从没有任何城市建设，没有人烟，更没有现代化痕迹的荒芜之地，直至成为“中国最大旅游购物市场”的辉煌杰作，说到这儿，董莉莎抑制不住脸上绽放的动人笑颜。董莉莎的才干也进一步得到了公司同仁的认可和嘉赏。随后的1998年，董莉莎成为办公室主任，2003年升任集团副总，一切都是很自然的事情了。

封闭式产业链模式确保翡翠纯正品质

从董莉莎在七彩云南的职业轨迹,不难看出她颇有“敢为人先”的闯劲,作为公司翡翠珠宝业务的掌门人，七彩云南翡翠珠宝业务的发展亦能看到董莉莎的身影。

七彩云南率先在业内做出“店内只销售A货翡翠”的郑重承诺。从翡翠原石的开采开始就严格把关，“七彩云南”翡翠采购团队到翡翠的唯一产地——缅甸进行采购，采购回来的原石直接送往七彩云南在昆明、揭阳、广州、深圳、香港的翡翠加工厂进行设计、加工，尔后将成品配送到昆明、北京、太原、杭州、青岛、淄博、南通等地。七彩云南翡翠原料全部来自缅甸，并只送往七彩云南直营店和品牌加盟店，不对外批发或配送。这样一个独立、封闭的采购、加工、销售系统，确保了七彩云南翡翠的纯正品质。

七彩云南在保证纯正品质的同时，进而还提出“明码实价”的原则。

自古就有“黄金有价玉无价”的说法，翡翠的经营延续着议价买卖的做法。翡翠业的悲哀就在于它发现了自身的价值所在却无法建立价值体系。由于价值标准的不确定，翡翠无法进行大规模的推广和销售，打造品牌更难上加难。但有志、有智者事竟成。为了改变这一现状，1992年昆明七彩云南实业股份有限公司就创建了七彩云南翡翠研究所，引进专业技术人才，与中国地质大学珠宝学院、珠宝鉴定中心等联合，引进美国珠宝学院全套GIA设备，通过艰苦卓绝的科研攻关和经营实践，确立了翡翠的七大品质标准和48个科技指标，在业界率先建立了科学规范的翡翠商业分级体系和翡翠定价体系，形成了对翡翠行业影响深远的质量管理体系，为翡翠的大规模推广奠定了基础。

今天的七彩云南翡翠，拥有由经验丰富的翡翠专家组成的定价小组，每一件翡翠都由专家小组联合定价。专家小组的成员有长期在一线从事翡翠销售的人员，有负责采购的经理、副总，有翡翠学科的科研带头人，他们首先独立作价，然后进行小组合议，确保最后的定价能准确的体现一件翡翠应有的市场价值,即是实价。

七彩云南还打破了传统的珠宝商城概念，以丰富的文化理念，现代的装修风格，独特的卖场氛围和经营理念打造了一个博物馆概念的翡翠珠宝旗舰。旗舰店内不仅可以欣赏世界顶级的翡翠、钻石、红蓝宝石、珊瑚、珍珠等珠宝，更运用大量的实物、图片从古代玉文化、佛玉文化、儒玉文化、翡翠时尚四大部分展示我国五千年玉文化的精粹。

据董莉莎介绍，目前为止，七彩云南共有北京、昆明、温哥华三家直营店面，总营业面积近2万平米，在浙江、江苏、山东、山西、陕西、河北、内蒙古、加拿大等地开设了加盟店16家。

“七彩云南的企业愿景是成长为具有深厚中国文化特色的全球顶级珠宝品牌。”说到这儿，董莉莎语气中充满了自信，脸上情不自禁洋溢出一抹灿烂的笑意。