赊店老酒的成功改制靠什么？

赊店老酒的成功改制靠什么？（精选5篇）

篇1：赊店老酒的成功改制靠什么？

赊店老酒股份有限公司改制前是一家河南建立最早的国有酿酒企业。在计划经济时期曾为地方经济社会发展作出了重要贡献的“赊店老酒”是怎样成功改制焕发青春的？省十二届人大代表、河南赊店老酒股份有限公司董事长单森林接受了我们的专访。

单森林：赊店老酒的成功改制靠什么？

文/申明贵

在河南省第十二届人民代表大会第一次会议隆重召开前夕，我们专程访问了省十二届人大代表、河南赊店老酒股份有限公司董事长单森林。初见单森林，给人一种儒雅、亲和、坦率、健谈、睿智的印象，随着采访的深入，他对振兴河南白酒产业的自信，对支持中原经济区建设的担当，对发展成果人人共享的追求，令人感动。

企业改制

克服重重困难

问：从近年来社会反映和企业取得的成效看，“赊店老酒”改制很彻底，也很成功，听说您原来从事光电电子行业，并且事业蒸蒸日上，重组这样一个积重难返的企业，请问当时的想法是什么？

单森林：赊店老酒股份有限公司改制前是一家河南建立最早的国有酿酒企业。在计划经济时期曾为地方经济社会发展作出了重要贡献，也曾在全省乃至全国有很大影响。随着改革开放的深入和市场经济体制的逐步建立，企业在计划经济体制下形成的弊端逐步显现，制约了企业发展。其间，社旗县委、县政府对原企业改制进行了一系列积极的探索，但由于种种原因，企业体制和产权问题没有彻底解决。这次改制前，企业债台高筑，讨债者封门断路，资金链中断，无钱购买原料，工人发不了工资，多次到市、县集体上访，对社会大局稳定带来不良影响。为彻底解决这个问题，社旗县委、县政府以壮士断腕决心，决定对企业进行彻底改制。当时，不少老领导和老同志出于对企业前途的关心，也因为企业这些年在社旗发展得很快，感到我在真正干事，便屡次鼓励说：你如果不忍心企业垮下去，不忍心让这么多工人失业，你就参加这次改制。在这种信任支持下，我参加了这次改制重组，并在依法公开竞标时中标。

问：企业改制以来，您认为最难解决的问题是什么？您是如何解决的？

单森林：企业由国有到民营是一次管理体制、经营机制的根本性转变，有很多不合时宜的地方需要改变。我感到最关键、最困难的还是人的思想观念。旧的思维方式、旧的传统习惯影响了几十年，已经根深蒂固，看人老眼光、想事老思维、办事***惯，这种现象在员工中普遍存在。这个问题不解决，一切新理念、新举措都难以落实。为促进员工思想观念更新，我们没有用急风骤雨、简单粗暴的方式，而是采取了潜移默化、润物细无声的方法，开展了“解放思想更新观念共谋发展”的学习讨论活动，引导员工在学习讨论互相交流中认清哪些观念阻碍企业发展，哪些制度陈旧过时，逐步把大家的思想观念转变到新体制、新机制的发展要求上来。我们在转变观念深化改革中不是全盘否定，对过去长期探索总结出的有利企业发展的做法仍然继续坚持，例如，鼓励员工开展合理化建议、奖励节能降耗创新发明、开展

比学赶帮劳动竞赛、改善提高员工福利待遇等，企业改制以来一直持续坚持，并且做得比过去更好。通过转变思想观念活动，员工的思想在静悄悄中发生变化，有利于企业发展的新理念在静悄悄中被接受，各项管理新举措在静悄悄中推行。

问：“赊店老酒”的改制和改制以来的发展受到社会充分肯定，您认为改制成功的关键是什么？

单森林：“赊店老酒”之所以改制成功和改制后发展较快，主要是具备了“天时地利人和”的有利条件。所谓天时，就是随着经济全球化进程的加快，企业融入全球经济一体化势在必行，任何一个企业不改制就没有出路。所谓地利，就是南阳有对外开放的“小气候”，软硬环境都适宜客商投资发展。所谓人和，就是南阳人民宽容、宽厚、民风淳朴，不排外，不欺生，尊商、敬商、亲商的氛围浓厚。特别是南阳市的各级领导发展意识强烈，真正把企业摆到了至上位置，对企业家厚爱三分，并且以发展为重敢于担责任、敢于担风险，为企业排忧解难，创造宽松环境。我感到，只要在这个地方发展，所有企业都会做大做强，也一定能够做大做强。

品牌带动

“赊店”魅力彰显

问：2010年，“赊店老酒”荣获“南阳市首届市长质量奖”。这是全市唯一获此殊荣的白酒酿造企业，也体现了企业在管理上的跨越，请您谈谈在管理方面有哪些举措？

单森林：总结“赊店老酒”过去的教训和现在的发展经验，我感到“赊店老酒”衰在管理、兴在管理。因此，公司组建后第一件事就是抓管理、堵漏洞，一抓效果就立竿见影，几个月时间，仅堵塞跑冒滴漏就增加效益几千万元。当时，有人问我有什么高招，我回答说，就是把漏洞都堵住了。当然，管理是一个复杂的系统工程，我对白酒行业管理是“门外汉”，如何提高管理水平对我是新课题，需要继续探索研究。

问：近年来，白酒企业竞争激烈，销售形势日益严峻，而“赊店老酒”在市场上一直势头很好。请您介绍一下靠什么能够使产品在市场制胜？

单森林：我在郑州市场做过一个调查，目前，郑州市场的酒类品种有上千个，涉及全国数百家白酒企业，可见白酒市场竞争是何等激烈。在这样的情况下，“赊店老酒”之所以能够有发展，关键在于我们在做品牌上下了很大工夫。目前，“赊店老酒”这个品牌在市场上有一定影响，主要靠三个方面：

一是靠优质。2012年，“赊店老酒”优质品率达60%以上。在严格执行质量标准上我举一个例子：我们开发的“元青花·20”年份酒上市后，市场供不应求，一度造成断货。这时有关人员对我建议，将地下窖藏接近到期的年份酒启动灌装，既不影响质量也可解燃眉之急。但经查证，这批酒还有18天不到20年期限，我对他们说，既然是20年，少一天也不行。随后向客户做了解释，直至到期才供货。

二是靠文化。“赊店老酒”历史悠久，文化积淀厚重。许多民间传说、史料记载、作品描述对“赊店老酒”品牌产生了重要影响。我们十分珍惜这一宝贵的文化资源优势，把文化作为品牌之魂、竞争之力，融入到品牌建设中。

三是靠人才。成功的品牌背后是人才的支撑。近年来，我们把人才队伍建设作为兴企、活企、强企的战略举措，一手抓现有人才的培养提升，一手抓后续人才的引进储备，形成了门类齐全、长短结合、结构合理的人才格局。

问：近年来，“赊店老酒”在河南影响很大，请您谈谈在市场营销上有什么举措？单森林：“赊店老酒”能在河南市场得以发展，首先要感谢河南父老乡亲对“赊店老酒”的信任和喜爱，同时，也是我们深耕细作家门口市场初步见到的成效。河南是白酒生产大省，也是白酒消费大省，而河南地方酒销售比例很低，这么大的市场潜力如果我们不开发利用，确实是一件遗憾的事。企业改制以来，我们聘请北京盛初营销咨询公司对企业市场营销进行了高起点策划，制定了“永远控制南阳市场、快速占领河南市场、点状布局全国市场”的营销战略，分别在郑州、南阳建立了营销中心，在全省各地级市建立了销售机构，整合优势资源，集中开发南阳、郑州市场，通过一系列营销措施，目前，“赊店老酒”在郑州、南阳市场销售势头很好。同时，我们还对产品结构进行了调整优化，将过去上千个品种压缩到近百个，明晰了高中低档产品线，突出了以青花瓷为主导的高档产品。2012年，青花瓷产品销售收入占总销售收入的60%以上，河南市场的销量占全国市场销量的50%以上。争取尽快实现企业上市，在赊店老酒股份有限公司成就2000个百万富翁。

问：您是一位事业有成的企业家，在社会公益事业上您也很有影响，特别是第七届全国农运会的赞助，使企业社会形象显著提升。请您谈谈这方面的情况。

单森林：我非常欣赏南宋王伯大《四留铭》中的名言：“留有余，不尽之巧以还造化；留有余，不尽之禄以还朝廷；留有余，不尽之财以还百姓；留有余，不尽之福以还子孙。”这四句名言所体现出还利于民、兼济天下的财富观对我影响很大。企业虽然改制为民营，但我从来不认为是个人的，而应该属于社会。就赊店老酒股份有限公司而言，没有全社会消费者对产品的信任、选择，企业就不能生存；没有各级各部门在各方面的支持，企业就难以发展。对此，我常怀感恩之心，并将这种感恩之心变为做大做强企业的实际行动，变为回报社会让大家共享发展成果的实际行动。

近年来，企业随着效益的增长，我们加大了对当地经济社会发展的支持力度，在捐助文化体育、助学兴教、城镇建设、救助贫困大学生、重病患者和孤儿等方面分别捐资6000多万元，先后对第七届全国农运会、南阳市玉雕节、张仲景国际医药节等文化体育活动进行赞助，兴办希望学校一所，资助社会上贫困大学生60多名，救助孤儿400多名，最近我们又同省男篮签订协议，成立“赊店老酒”男篮俱乐部，合同期内，我们注资将逐步达到8000万元，为振兴河南男篮和推动全省体育事业发展作出贡献。

问：在社旗采访时，员工普遍反映您是位有善心、有爱心的企业领导，您为企业员工做了不少好事、实事，员工们非常感动。

单森林：改制以来，企业之所以能够平稳、快速发展，得益于企业上下的包容、理解、支持。这几年使我深受感动的是，我们的员工是最可爱的，无论遇到什么困难，他们对企业不离不弃，充满感情，默默无闻，敬业奉献，我也常常为他们没有达到沿海发达地区的福利待遇而自责内疚。从组建新公司开始，我就下定决心，要把企业搞好，让我们的员工不再过苦日子，让他们的子女都有钱上学，家里人患病有钱治病，让他们在社会上能挺胸抬头，体面荣幸。基于这种感情，近年来我们根据企业实力，为员工办了一些我们应该办的事：改制

时凡是同意继续到企业上班的，我们全部接收，没把一人推向社会；补缴了拖欠的养老、医疗、工伤保险，又为一些特殊岗位员工增交了意外伤害保险；开办了员工食堂、洗浴中心，为员工就餐、洗澡提供免费服务；高温季节熬煮绿豆汤，发放防暑降温药品；连续四年提升员工工资，使员工平均工资达到当地企业最高水平；资助员工子女上学，凡是考上大专以上的员工子女每人发放助学金，暑假期间安排到企业上班；救助员工重病亲属，先后捐资40多万元，救治了两名患尿毒病的员工子弟；为员工建立健康档案，每年春秋两次组织体检。下一步我们还要建幼儿园和员工住房，解决员工子女“入托难”和员工“住房难”问题。最近我们制定了“2220”圆梦计划，就是随着企业规模扩大、品牌提升，争取尽快实现企业上市，在赊店老酒股份有限公司成就20个亿万富翁、200个千万富翁、2000个百万富翁。

中原崛起

“赊店”大有作为

问：中原经济区建设上升为国家战略后，中原大地发展热潮涌动，请您谈谈中原经济区建设给“赊店老酒”带来哪些机遇，企业服务中原经济区建设有什么打算？

单森林：中原经济区建设上升为国家战略，这是河南人民的一件大事、幸事，是实现全面建成小康社会目标的强大动力。主动融入中原经济区建设，积极在中原经济区建设中发挥作用，是每个河南人义不容辞的责任，作为“赊店老酒”下一步发展思路是：围绕一个目标，即建成河南白酒领军企业，跻身全国名酒强势品牌行列，尽快实现企业上市；走好一条路子，即生态化、绿色化酿造；建好一个园区，即建设赊店老酒生态酿造工业园区，力争到2015年企业产值达到40亿元，利税17亿元。在服务中原经济区建设上要在四个方面发挥作用：一是在促进现代化农业发展上发挥作用。“赊店老酒”是河南农业产业化龙头重点企业。结合赊店老酒生态园区建设，推进1万亩优质高粱示范区、6万亩优质玉米协作建设，促进粮食种植生态化、标准化、规模化经营。

二是在振兴河南白酒上发挥作用。河南虽然是白酒生产大省、消费大省，但是没有一个全国性品牌，这与河南白酒产业上的地位很不相称。下一步，我们要充分利用“赊店老酒”历史优势、文化优势、工艺优势、品牌优势，努力打造全国白酒强势品牌，为河南白酒产业振兴作出贡献。

三是在促进农民转市民、转岗位上发挥作用。坚持以产兴城、产城互动，加快赊店老酒生态酿造工业园区建设。借鉴全国名酒企业发展模式，我们规划并正在实施全省规模最大、标准最高的生态酿造工业园区，目前第一期工程接近完工，预计2015年整个项目竣工后可带动1万名农民到企业就业或从事运输、制瓶、彩印、餐饮服务，同时拉动城市规模扩大。

四是在传承创新豫酒文化上发挥作用。河南酒文化是中原文化的重要组成部分。特别是“赊店老酒”在数千年发展历程中积淀了厚重文化，全国历史文化名镇赊店镇中影响深远的诚信文化、商业文化都植根于“赊店老酒”文化。人们常说：一部赊店史，半部酒文化。我们要以建设华夏历史文明传承创新区为载体，在挖掘利用传承创新“赊店老酒”文化上下工夫，结合生态酿造工业园区建设，我们要建老酒博物馆，建地下窖藏，建酒道馆，在工艺上全程采用手工制作传统工艺，同时加大宣传推介力度，让“赊店老酒”文化为中原文化增光添彩。

单森林心语

●争取尽快实现企业上市，在赊店老酒股份有限公司成就20个亿万富翁、200个千万富翁、2000个百万富翁。

●企业由国有到民营是一次管理体制、经营机制的根本性转变，有很多不合时宜的地方需要改变。我感到最关键、最困难的还是人的思想观念。

●河南是白酒生产大省，也是白酒消费大省，根据统计，全省每年白酒容量达200多亿元，而河南地方酒销售比例很低，这么大的市场潜力如果我们不开发利用，确实是一件遗憾的事。

●我非常欣赏南宋王伯大《四留铭》中的名言：“留有余，不尽之巧以还造化；留有余，不尽之禄以还朝廷；留有余，不尽之财以还百姓；留有余，不尽之福以还子孙。”●企业虽然改制为民营，但我从来不认为是个人的，而应该属于社会。

●这几年使我深受感动的是，我们的员工是最可爱的，无论遇到什么困难，他们对企业不离不弃，充满感情，默默无闻，敬业奉献，我也常常为他们没有达到沿海发达地区的福利待遇而自责内疚。

篇2：成功的企业变革靠什么

“中企动力”，隶属中国数码信息有限公司旗下，自1999年成立，就致力于为中国的成长型企业提供信息化服务。到2004年时，已由30人的小公司发展成有40多家分公司和3000多名员工的中型企业。在这一阶段，由于很多客户对信息化不太了解，市场开拓难度较大，于是中企动力在各地区开分公司，由销售人员面对面和客户沟通。在企业成立初期，这种做法为分公司的快速发展提供必要的资金积累，但无法顾及长远战略规划。

公司当时是典型的“能人管理”——总部没有职能部门，绝大部分事务交由高层直接处理。随着公司规模的壮大，分公司和员工不断增加，高层的管理难度越来越大。据说，当时公司高层工作时是电话不离手，需要不停地与各处分公司沟通。

另一方面，随着发展公司产品很快青黄不接。2004年之前，公司50％以上的利润来自代理产品，自有产品占整体业务比重较低，这使得公司很难扩大规模，也无法与竞争对手拉开距离。同时，公司为了保证正常运转没有加大在其他方面的投入，例如没有随着业务的发展酌情增加后台服务人员，这导致客户认为公司销售很不错但后期服务很差。

管理架构中体现出来的漏洞和产品发展的需求，最终使中企动力不得不开始面对“变革”这件事。

第一步：稳定军心

2004年，中企动力主动开始变革，但当时公司高层有分歧：支持方希望锐意变革，对未来十年做一个长期的投资，为公司谋求长远发展；反对方认为投资未来十年的发展风险太大，看不到将来的收益，远不如当前将钱拿到手里安心。意见无法统一之下，公司出现成立以来的最大动荡——部分中高层离开，这直接导致供应商合作信心动摇，客户被竞争对手趁机夺走，企业陷入十分混乱的境地。

事实上，这是任何一家企业在变革初期都要经历的“阵痛”。对此局面，临危受命的总经理陈丹采取了以下措施：首先，面对供应商坦诚解释当前情况，并满足供应商要求的提前付款等条件；其次，着重解决员工流失、员工信心不足的问题。

上任两周后，陈丹召开了包括各地主管、部门经理以及优秀员工在内的千人员工大会，她白天和员工开会说明公司未来规划，晚上和各分公司主管单独沟通公司未来的发展前景。随后，她在三个月内走访了四十多家分公司，与一线员工面对面沟通。那一段时间，她周一到周五在总部办公，周五晚到周日晚却在分公司开员工大会了解情况，而周一则回到总部并着手解决问题。随着“走动”的深入，分公司员工反映的问题逐渐减少，公司各项工作也逐步恢复正常。

第二步：系统推进变革

局面暂时得以控制，随后，由陈丹执掌的中企动力开始进行战略变革：

第一是发布战略白皮书(当年7月)，用文字形式明确地告诉供应商、投资人、员工、客户等相关人，中企动力未来的走向在哪里、服务模式是什么、营销渠道是怎样的、可行的未来目标是什么等战略问题。当时，这份白皮书基本上只对极少数的管理者有用，基层员工关注较少。对此，陈丹一再强调，与员工保持精神上的最大化一致是中企动力必要而且必须的，只要不断说，会有越来越多的人懂。她告诫大家：“更为最重要的是，我们要做的和说的一致，两者相互印证，员工看到这些那么对这个企业的信心就有了。”

第二是推产品。当年10月，中企动力发布第一个数字商务平台产品。该产品经历2年多的研发，甫一面市就表现出较强的竞争力，这给公司的变革注入了新活力。但销售自有产品就要弱化代理产品的销售，如果自有产品市场反应不好，岂不是两者都不能顾全?陈丹认为，这是长短期风险之争，企业的生命力在于产品创新能力，所以加大自有产品的推出速度和推广力度一定是中企动力的必由之路。

第三是建设基础设施。公司加大基础设施投入，购置了新的服务器，之后又对一些负载过重的服务器进行了拆分，保证了服务器的稳定。

第四是加强对分公司的管控，包括总部再造、建立大区管理架构以及梳理业务流程。此前，总部负责一些支持性、事务性的工作，对全国四十多家分公司的管理处于松散和模糊的状态。此次变革中，中企动力提拔了技术总监、产品总监、销售总监、业务处理总监等人，基本搭建起了销售、生产业务处理、网站产品建设、客户服务(包括呼叫中心)、运营维护(服务器的运营维护)等业务平台。基本框架搭建起来后，又明确了各个岗位的职责，并随时根据业务变化进行适度调整。

当时管理团队能力参差不齐，但基本管用。陈丹认为，当时的情况下先把团队搭建起来是最重要的，至于是否合适，框架出来后可以再逐步调整和完善。

第三步：继续完善

2004年底，中企动力混乱的局面基本得以控制，长期战略框架搭建起来后，分公司迅速增加到了60多家。这又迎来一个难题：分公司数量多，分布范围广，要同步管理难度还是很大，即使已有了总部管理团队。为了提高管理效率，中企动力采取了分区管理：划分区域，设立区域总监，总部的要求和策略传达到区域，由区域总监进行直接管控。划分区域的主要目的是加强和细化总部的工作，可以承上启下、领导监督、传达政策、业务培训，将大的管理半径缩小到有效的幅度，进一步驱动分公司的工作，最重要的是能够形成区域拓展能力。至此，中企动力的首次变革落下帷幕。

经过一年多的调整，中企动力的战略变革基本完成，自此迎来发展高峰。截至目前，中企动力已在全国设立了70余家直属分支机构，连续六年获得中国IT外包服务市场本土企业第一名，与国际IT服务巨头IBM、HP共居中国IT外包服务市场前三位。其能顺利实现“惊险一跃”，收获如此辉煌，有四点非常值得借鉴：

一是变革前期呈现企业愿景，让大家能明白企业要变成什么样子。就如中企动力发布的战略白皮书，即使姗姗来迟，依然能拨乱反正，稳定人心。

二是沟通。通过多种方式的反复沟通，让企业全员最大程度地接受变革理念，消除变革阻力。陈丹上任不久，无论是开大会还是深入基层，还是坚持让基层员工看懂战略白皮书，都是为了补上该企业在变革之前沟通不足这一课。

三是要有得力的变革主推手，尤其是陷入混乱的企业。陈丹临危受命，短短一两年扭转企业的被动局面，足以证明企业当时对她的正确选择。

篇3：成功靠什么

可当时贫困的生活和悲惨的境遇并没有压倒小埃德沃·波克，他一直在工作之余坚持自学。当年的小波克周薪只有6元2角5分，他用节省下的工钱和午餐费，买了一套《全美名流人物传记大成》。接着，他做出了一个让任何人都意想不到的举动：直接写信给书中的人物，询问他们书中没有记载的童年趣事及轶闻。他曾写信给当时的总统候选人哥菲德将军，问他是否真的在拖船上工作过；也给格兰特将军写过信，向他探询有关南北战争的事。

通过这种独特的方法，他结识了许多美国当时最有名望的诗人、哲学家、作家、大商贾、军政要员等。那些名人也都乐意接见这位充满好奇心的波兰小难民，他因此获得了多位名人的接见。埃德沃·波克把这一广泛的人脉资源视同一笔难得的财富，并决定利用这些非同寻常的关系改变自己的命运。他开始努力学习写作，然后向结识的这些上流人士毛遂自荐，希望自己能为他们写传记。

不久之后，他便收到了像雪片一样的订单，以至于他需要雇用6名助手帮他写简历，而这时的埃德沃·波克还不到20岁。很快，这个擅长交际的年轻人，就被《家庭妇女杂志》邀请做编辑。他在那一干就是30年，将这份杂志办成了全美最畅销的杂志之一。

埃德沃·波克小小年纪就已经懂得了人脉的重要性，想方设法结交各个阶层的“贵人”，为自己创造了越来越多的机遇。在众多“贵人”的帮助下，他完成了职业道路上的一次次飞跃。

篇4：靠什么成功“大转身”

华泰集团创始人吴国良几次提到，“我们成功背叛了自己的过去”。其实，华泰“背叛过去”的行为在业内成为了转型升级的范本，并从传统的建筑陶瓷生产企业转型成长为一家技术密集型、创新驱动型的高新技术企业。

所谓“背叛”即是企业转型升级。30年前，晋江建陶产业开创了一个时代，外墙砖贴遍全国。一直以来，泉州、晋江的外墙砖生产在国内市场都占据着最为重要的一席。而陶板作为新型环保建材，目前已获得了国内市场的认可，市场空间巨大。同时，晋江传统建陶企业面临着环保压力，外墙砖行业技术上逐渐出现瓶颈，竞争日趋激烈。不少企业迫于用地紧张、节能减排压力的影响，在采取减排治理等诸多举措的同时，无论是自觉，还是被动，转型已成为不二之选。相比传统外墙砖，陶板的优势十分明显。据介绍，陶板拥有节能、环保、保温、降噪等多种优势，其生产过程也采取新工艺，降低了污染。近来兴起的陶板热，让不少传统建陶企业看到了另一线曙光。陶板在生产过程中的环保标准，完全符合有关规定。环保是企业的责任，晋江建陶产业转型升级首先要在环保方面进步、升级，华泰集团应该说在这方面先行了一步。

“背叛”是“机遇”。晋江建陶企业集体“大转身”，或许能带来新的发展机遇。业内人士认为，“说绝处逢生一点不夸张，陶板能让晋江建陶获得二次飞跃”。今后市场竞争必然激烈，陶板自然也会朝着提高产量、降低成本和价格的方向走。但切记不要重蹈当年外墙砖简单模仿、内耗打价格战的覆辙。一个崭新的发展点出现后，企业想的应该是怎样共同把蛋糕做大，而不是通过简单仿制、低价销售来占领市场。晋江陶板企业必须抓住机遇，以质量和品牌为基础，长期占领陶板市场高端领域。

“背叛”即是“创新”。党的十八大报告中提到“着力增强创新驱动发展新动力，着力构建现代产业发展新体系，着力培育开放型经济发展新优势，不断增强长期发展后劲”等内容，这让华泰深受鼓舞，更加坚定了推动产业转型的决心。从传统陶板到新型高科技TOB太阳能陶板，几年间，华泰从传统的建筑陶瓷生产企业转型成长为一家技术密集型、创新驱动型的高新技术企业。正是当初果断进行技术创新、产品创新的结果，介入TOB太阳能陶板，让华泰安然度过了金融危机，并找到新的发展机会。纵观如今的企业，只有不断创新，才能在竞争中处于主动、立于不败。许多企业之所以失败，就是因为做不到这一点。未来，华泰非常清醒地意识到要进行品牌规划。

篇5：Google靠什么成功

关于Google的新闻,最近一周多来,可能大家主要在关注谷歌中国的高层人事变动; 而Google经历5年多努力后终于在美国成功地为自己的主页申请到“通信终端显示屏用图形用户界面”专利,在中国却并没有引起太多关注。Google的主页简洁、易用,连刚上学的小学生都知道,往那里敲几个字,就可以查找自己想要的小游戏。

Google靠什么成功?并非三言两语所能概括。不过有一点是肯定的,除了让人眼花缭乱的应用创新,Google始终在坚持一条不变的原则,就是简单好用。它将复杂的互联网技术最终转变为一个简单明快、轻松使用的界面,带给用户愉悦的使用过程。

简单易用、功能明确的用户界面,是吸引用户、留住用户的第一道关。纵观Windows、苹果、诺基亚等,在消费者市场莫不如此。在这些主流产品的设计过程中,都有专门的体验设计团队,研究使用者的心理和行为习惯,从而帮助确定产品的界面设计。

而在行业信息化市场,用户界面设计似乎是个不大入流的问题。IT解决方案供应商们也很少从用户界面的角度来阐释他们的优越性。他们多半会将重点放在产品所采用的技术是如何之先进,大谈特谈多核、虚拟化、云计算之类,至于最终落地到用户界面的东西,则鲜有顾及。或许在他们看来,这种问题太过肤浅,难登大雅之堂。可残酷的现实是,很多IT系统貌似功能强大、技术潮流,却不为用户所满意,根本原因恰恰就在于忽视了用户界面的体验。

CIO们常常陷入这样的苦恼,原本一个好端端的IT项目,结果就差在了这最后一哆嗦。

因为信息系统界面不友好,遭到使用者的抵制,从而影响到信息系统的利用率和使用效果。比如有的组织为了推行无纸化办公,推广网上审批,但是用户登录系统前,必须对浏览器做一大堆复杂的设置更改,而改完之后由于安全限制放宽,又导致员工PC遭受木马、插件攻击的现象增加,这样的软件系统应用起来,自然不会好。结果只能是通过行政命令的方式,一遍又一遍地敦促执行。