招聘专员的工作流程（精选6篇）
篇1：招聘专员的工作流程
总结
一、准备面试
作为管理者，一个最重要的工作职责就是招聘新雇员。与候选人面对面的交流时检验他们的能力经历，为单位和空缺岗位物色合适人选的最佳时机。
做面试准备时，切记面试不仅是考核被面试者，而且要把工作岗位描述清楚，这样被面试者就会知道这份工作是否适合他们。因为你代表公司形象，能不能吸引优秀子的人选入围，你起着很关键的作用，所以需要做好各方面的准备。
（1）明确目标：
面试之前了解所有空缺岗位的要求；宁愿寻找新人，而不从现有人员中选择；想象一下空缺岗位的理想人选；空缺岗位出现时，与你的团队一起审查所有的工作岗位描述。（2）确定岗位要求：
编写岗位描述时，切勿淡化工作中的困难；查看其他公司类似工作岗位的工资水平；工作岗位描述要准确，这样登广告时才能将正确的信息传达给应聘者，以便找到满意的人选，避免误会的发生。岗位描述应将工作头衔和上下级关系包括在内。描述主要职责时，将期望新雇员取得的成绩具体化。描述日常工作时，尽量使用诸如“联络”或“发展”之类的动词，这样新雇员就会清楚自己需要做什么。（3）决定招聘方式
招聘方法之一就是从单位内部调其他部门的人来填补新的空缺，因为他们已经熟悉公司情况及其工作氛围；广告的载体和内容决定了申请者的类型、数量以及能否找到合适人选。
（4）建立应聘信息处理系统
决定招聘方法之后，就需要建立起一个有效的反馈系统，以便及时有效地处理应聘信息，避免不必要的耽搁（5）评估简历
大部分人在写作简历时是诚实的，但有些人总禁不住要隐瞒不好的方面，夸大自己的成绩。仔细研读每份简历，选出面试对象，为每位面试者准备一些问题。标出简历中感兴趣的地方，面试时询问应聘者。（6）评估应聘者
对应聘者进行评估，应将工作要求标准分为“基本类”和“优先考虑类”。还要考虑工作是否要求应聘者具备某种性格和某些体能。（7）确定面试人选
对应聘者进行评估之后，面试人选便可以确定。合适的人选通常为数不多，选择起来比较容易。但如果合适人选较多，最后面试人选的名单就难以确定。在正式面试之前与应聘者做非正式接触，以甄别他们是否合格；考虑一下是否需要笔试，以淘汰不合适的应聘者。（8）安排面试
短时间内面试所有列入候选人名单的应聘者可能比较困难。因为许多应聘者都需要请假或专程出差参加面试，所以安排面试时间应尽量灵活。为了让应聘者放松，面试时准备些饮料。（9）落实面试地点
面试地点选择要慎重，因为面试地点的适当与否直接影响面试结果。面试是要选择最佳人选，但如果应聘者对面试地点感觉不舒服，就不能很好发挥，面试最后的结果也就不会尽如人意。
（10）确定面试策略
面试之前必须将面试风格确定下来。你是想通过面试获得需要信息，还是想给应聘者一些压力。这在很大的程度上取决于你招聘岗位的种类。将被面试者的详细信息提供给所有面试者。
一、进行面试
面试无论对面试者还是应聘者都是很劳神的一件事。如面试能过在一种轻松的氛围里进行，双方都可以最大限度地获得所需信息。（1）开始面试
开始面试的几分钟很关键，因为这是建立第一印象的阶段。不论你职位高低，都要礼貌的问候应聘者，你可以用假定你是应聘者时。希望得到的礼遇来对待你面前的应聘者
（2）综合评价应聘者
面试的主要目的就是能过对应聘者的性格和各方面能力有个综合的评价。要做到这一点，你不但要利用应聘者简历中的信息，在面试过程中发掘应聘者的潜力，而且还需记录下面试过程中对应聘者的印象。（3）控制面试
仔细掌握面试的进度，只有这样，你才能够在限定的时间内将所有的方面都涉及到。如需要可以把应聘者从一个话题引向另一个话题，如应聘者从一个话题谈论太久，可以礼貌地催促他们。
（4）解读应聘者的形体语言
形体语言传达着与话语同样多的信息，能够解读应聘者的形体语言对面试者来说大有用途，应聘者可以说谎，但却很难通过形体语言欺骗你，因为形体语言是一种不自觉的本能表现。（5）进行测试
可以借助多种测试来评估应聘者的综合能力，无论是他们的智力还是技能。另外，小组面试和情景测试也常被用来测定应聘者的综合能力。（6）结束面试
所有的面试都应礼貌而从容地结束，即使对你认为不合适的应聘者也要如此。因为你代表公司的形象，所以结束面试的方式会给应聘者留下深刻印象。
二、分析面试结果
面试结束后，对收集的信息进行评估，可以结合第二次面试做出最后决定。
（1）记录面试印象
面试几个应聘者之后，你对他们的印象就会混淆起来。一个应聘者离开之后马上凭记忆录下对他或她的印象，以便与其他应聘者区别开来。（2）缩减最后面试人选
根据第一次面试记录下的对每一位应聘者印象，将最后候选人缩减到为数不多的几个，一般说来一个空缺岗位需要三至六个最后候选人，然后进行第二轮面试。（3）安排后续面试
第二次面试就没有必要再重复第一次面试的步骤和问题。这次面试可以根据需要而设计。
（4）检测应聘者对工作的适应能力
通过续面试，你需要判断哪个应聘者是某岗位的合适人选。充分利用由所有面试获得的信息，将应聘者进行比较。可以考虑让应聘者做一件实际的工作，检测他们的相关技能
（5）确定最后人选
招聘到理想的人选之后，你当然会刚到高兴、轻松，但不要忘记你还需再花费一些时间做好细节的确认。口头与应聘者确定之后还要有正式的书面通知，需要应聘者对确定书认可之后签字寄回。
————摘录与《HR必备人手一本招聘全套手册》
篇2：招聘专员的工作流程
职责：
1.协助顾问与客户对接，及时发现并了解客户的岗位需求;
2.在对应岗位的招聘网站上寻找合适的候选人，电话进行初步沟通;
3.将合适的候选人推荐给客户，安排面试，并给候选人做相应的面试辅导;
4.协助顾问与客户进行员工关系管理、薪酬管理、培训管理;
岗位要求：
1.大专以上学历，人力资源专业类、管理类专业优先考虑，其他专业若对人力资源行业十分感兴趣的也可考虑;
2.沟通能力(即表达能力和理解能力)良好，有一定的情绪管理能力;
3.做事有条理性，有一定的时间管理能力;
有一定的应变能力，有主动解决问题的意识，有责任感;
4.职业规划清晰，对人力资源行业有最基础的认知;
招聘专员的工作职责2
职责：
1.负责公司内部职位招聘和画手招聘工作;
2.发布职位需求信息，做好公司形象宣传;
3.搜集简历和作品，对简历进行分类、筛选，安排聘前测试，审核结果符合岗位要求;
4.熟悉公司人力资源制度，对应聘人员提出的相关问题进行解答。
岗位要求：
1.热爱漫画、动画、影视作品优先;
2.可进行良好的沟通，有耐心并具备团队精神，能够有效地配合各部门的工作;
3.工作效率高，有责任心，能承受较大的工作压力。
招聘专员的工作职责3
职责：
负责修订招聘制度
负责公司各项招聘活动的实施、协调和跟进工作(含外部招聘，内部竞聘等等
负责招聘渠道的建立与维护
负责建立及维护公司人才资料库
负责校园招聘，与国内重点印刷包装院校进行联系，长期建立合作关系，为公司定期储备核心岗位人才
负责人员编制管控
负责关键岗位的背景调查工作
负责新入职人员资料的收集、审核、及劳动合同签订
跟进完成政府项目申报
任职要求：
1.男女不限，___周岁，专科以上学历
2.两年以上招聘工作经验
3.熟知各种面试技巧及方法;
4.熟练使用办公软件，具备基本的语言沟通表达能力
5.印刷包装行业工作经验优先
6.了解《劳动合同法》中关于招聘与录用方面的法律、法规，对《劳动合同法》有一定了解;
7.了解人力资源工作流程，具备基础制度建设能力;
8.了解胜任能力模型及任职资格体系，具备人员甄选能力;
9.掌握人才测评方法。
10.熟练掌握OFFICE办公软件，及常用函数，擅长数据分析;
11.具备分析、解决问题的能力;
12.具备良好的沟通、协调能力、较强的责任心，有团队精神，服从管理
招聘专员的工作职责4
职责：
1.负责招聘渠道的管理与维护，适当开发新的招聘渠道;
2.负责根据公司实际情况，配合人事经理制定招聘计划;
3.负责招聘工作的组织、实施与管理;
4.负责应聘人员登记，招聘资料的整理，建立公司人才库;
5.负责总结招聘工作成果，定期提交招聘工作总结报告;
6.完成上级主管安排的其他任务。
任职资格：
1.大专及以上学历，有人力资源相关专业或HR诉求优先考虑;
___年龄20—___岁;
3.可接受应届生，有相关工作经验者优先;
4.诚实、勤劳，有上进心，品德优良。
招聘专员的工作职责5
职责：
1.协助部门领导完成公司内部的人才招聘工作;
2.根据现有编制及业务发展需求，发布职位需求信息，做好公司形象宣传;
3.搜集简历，对简历进行分类、筛选，安排人员应聘面试，确定面试名单;
___组织相关用人部门人员协助完成初试、复试工作，确保面试工作的及时开展;
5.负责招聘网站的维护和更新，以及招聘网站的信息沟通;
6.负责建立企业人才储备库，做好简历管理与信息保密工作。
岗位要求：
1.大专及以上学历，___年以上招聘实务经验;
2.熟悉各种招聘渠道，善于整合资源，较好的洞察及辨析能力;
3.优秀的分析问题、解决问题思维和能力，优秀沟通表达能力;
篇3：如何评价招聘工作的效果
一、招聘及时性的评价
用人部门出现职位空缺后, 最关注的是人力资源部什么时候把人招到, 这实际上考察的是招聘及时性问题。一个职位空缺被填补前, 需要有其他员工兼职做空缺职位的工作, 产生的结果可能是:由于不熟悉工作, 兼职人员的工作效率和质量降低;兼职人员工作量增加, 其本职工作将受影响, 员工的满意度可能降低。这就是所谓的“职位空缺成本”。为把职位空缺成本降到最低, 需要及时招聘到新员工, 填补空缺职位。
一般可采用两种方法评价招聘及时性。一是直接考察人力资源部是否在合理的时间内完成了招聘。怎样规定合理的招聘时长?这要根据企业自身的经验数据和实际需要来确定。首先, 可将企业所有岗位按招聘难易程度进行分类 (如一般岗位、专业技术岗位、高级管理岗位) , 然后统计近3年来各类岗位的招聘时长 (如4~8周) , 最后在招聘时长中划分几个档次 (如超过8周为不及时, 得分为60分以下;6~8周为基本及时, 得分为60~90分;6周以内完成招聘为很及时, 得分为91~100分) , 作为评分标准。一些稀缺人才的招聘周期可根据市场供应情况适当延长。在评分时, 需要针对每一个拟招聘岗位的人员到位情况分别给分, 再求得平均分。这种方法的优点在于直接反映了招聘速度的快慢, 便于发现问题, 缺点是评分过程较为复杂, 工作量大。
另一种方法是把“及时性”问题转化为招聘数量问题, 考察的指标为“招聘计划完成比”。这同样需要企业先确定各岗位可接受的招聘周期, 由人力资源部在年度招聘计划和临时招聘需求的基础上制订当月或当季招聘计划, 然后比较实际到位人数与计划数的差额。一般采用以下公式计算:
招聘计划完成比=实际录用人数/计划招聘人数×100%
招聘计划完成比并不是越大越好。若完成比围绕100%上下浮动5%, 说明招聘计划得到较好执行;若偏差较大, 则说明招聘到位人数或者不能满足公司需要, 或者超出需要, 增加了人力资源管理成本。因此评分时应以100%为中间点, 按偏差大小设置几个得分等级, 偏差越大分数越低。相比较前一种方法, 这种评价方式的优点是计算简单, 而且, 除可衡量招聘及时性外, 还可起到控制人员编制、避免出现人员冗余的效果。
二、录用质量的评价
人员到位后用人部门关心的问题是:这个人好用吗?这就是对录用质量的考察。新员工一般会得到一段时间的试用期, 试用期内允许工作效率低、工作有差错, 一旦试用期结束, 新员工转正, 则意味着他们应该具备胜任工作的能力。如果试用期结束, 他们还不是一个合格的员工, 则将被辞退, 或者延期转正。因此, 评价录用质量的一个适当指标应是“到期转正率”。计算方法如下:
到期转正率=实际转正人数/应转正人数×100%
试用期员工能否按期转正主要由用人部门决定——对新员工满意就批准他转正, 不满意则延长试用期或将其退回人力资源部。因此, 这一指标能较客观地衡量录用质量。
一些企业用“员工保留率”或“员工离职率”衡量录用质量, 存在较大的不合理性, 将对招聘工作的改善产生误导。员工离职和保留受多种因素的影响, 包括企业能提供的职业发展空间、福利待遇、企业内人际关系、上司是否公平公正等。长期看来, 录用质量在其中只能算影响很小的因素。试想, 一个在企业工作3年的员工, 因为一直期待的主管职位被他人占有, 失望之余提出辞职, 这种流失就与录用质量关系不大。再如, 一个研发技术人员被猎头公司挖走, 这种流失恰恰是录用质量高的结果, 因为能被猎头关注的都是出色的员工。即便是以“被辞退员工比”来衡量招聘效果也不合理。首先, 在很多情况下, 企业辞退员工并不是因为员工绩效不达标, 而是通过裁员节约成本, 此次全球性金融风暴下就有企业被迫裁员, 这笔账当然不能算到录用质量头上;其次, 如果在试用期过后一段时间确实需要辞退员工, 这时员工经过培训、适应组织等组织社会化过程, 其工作技能、专业知识、工作态度应与刚入职时有了很大差异, 辞退的主要原因不应是录用质量, 而更可能是培训跟不上, 或者其他管理环节出现问题影响员工工作积极性, 并导致绩效降低。因此, 以“员工离职率”来评价招聘质量可能对人力资源管理工作的改善形成误导。
人力资源部的员工可能会认为, 用“到期转正率”考核录用效果有失公平。因为用人部门也参与了招聘选拔的过程, 并且掌握着相当大的招聘决策权, 招聘质量的优劣不能全算到人力资源部头上。但是, 人力资源部需要对用人部门参与招聘的方式、人员选拔的技术负责, 对招聘决策也负有审核的责任, 因此, 录用效果主要还是由人力资源部的工作效果决定。为避免用人部门的失误影响录用效果, 人力资源部需充分与用人部门沟通, 加强对用人部门的培训, 并设计好与用人部门衔接的招聘环节。也有人会担心:用人部门故意不给合格员工转正怎么办?这种担心也许多余, 因为人员流失对部门绩效有着显著的负面影响, 一个聪明的部门负责人对人员的选用和辞退会很谨慎。如果确实有人存有私心, 那么正好为人力资源部做人事调整提供了机会。当然, 用人部门负责人的绩效考核内容中也需要适当体现录用质量的内容。
三、招聘成本的评价
资源的客观有限性要求企业对任何占用资源的工作都要从效率与效益两个方面进行核算。作为企业战略伙伴的人力资源部, 招聘工作占用的成本是具有有限性特征的资金, 因此其产出评价也应该包括该资源投资效益的量化考核。
招聘成本是评价招聘工作的一个重要指标。招聘成本的控制主要通过招聘预算和招聘核算来实现。企业应在正式招聘工作开展之前的招聘计划中做好年度和月度招聘预算, 这应是全年人力资源开发与管理总预算的一部分, 主要包括招聘广告预算、招聘测试预算、体格检查预算等, 其中招聘广告预算会占据相当大的比例。要达到合理控制招聘成本的目的, 企业首先应审核招聘预算的合理性。可根据往年招聘费用的支出情况和企业未来对人才数量和层次的需求来确定预算。预算太高会增加企业成本, 太低则可能影响录用质量。在制定预算的基础上应做好招聘核算, 即对招聘经费的实际使用情况进行度量、审计、计算、记录等, 通过核算可以了解招聘过程中经费的精确使用情况, 以判断其是否符合预算以及主要的差异出现在哪里。
对招聘成本的评价可采用“招聘费用控制率”指标, 基本要求是将招聘费用控制在预算范围内。计算公式为:
招聘费用控制率=实际支出的招聘费用/招聘预算×100%
四、招聘满意度的评价
篇4：招聘流程再造:企业招聘的防灾术
纪伟国 北森公司联合创始人，北森公司CEO，同济-ENPC国际MBA，北森iTalent人才管理平台关键设计者之一，具有丰富的人才管理知识与经验。
2011年春节，北京一家著名房地产公司的John找到笔者，向笔者描述了一件令他极其郁闷的事情：马克是他们用了六个月的时间，招聘的一名项目经理，马克曾经在国内最大的房地产公司负责商业地产项目，拥有非常成功的经历以及丰富的经验，一上任就显示出非凡的能力，公司给予马克非常丰厚的待遇，未来极有可能会担任更加重要的位置。但加入公司仅仅五个月的时间马克提出了离职的想法。
事实上，在过去的一年中，John已经碰到多起招聘失败的案例，失败原因包括：招聘人员与职位不匹配、优秀的人员拒绝加盟公司、以及入职不久就提出离职等等。他不得不反思自己的招聘流程，并试图寻找突围之法。
要招聘到优秀的员工实属不易，有时候，我们在1000份简历中，才能够筛选到一名合适的候选人。但这远远没有结束，吸引、入职以及试用期期间，都有可能发生意料之外的事情。几乎每一位高级管理者都能够讲述一两个这样的故事：碰到某个才华横溢的专业人士，但未能够吸引其进入公司，或者入职后表现得不尽如人意，或者如马克一样，入职几个月就出人意料地离开了公司。而且通常情况下，你搞不清楚原因，你听到的解释就是：“这个职位不太适合我”或者“别的公司开出的条件太好了”，又或者“我们缺少沟通，并未理解这个职位的职责”。
北森过去十多年的研究明确表明：导致招聘灾难往往并不是你常听到的解释，而是另外的一个原因。作为北森创始人，笔者经常与客户、企业高管进行访谈，并帮助过数十家公司建立招聘以及人员评估流程，发现一个精心设计的招聘流程完全可以避免出现这种情况。一个完整的招聘流程，不应该只是面试和入职，而是应该包括对于人才的吸引、招聘面试的过程、以及从入职到胜任职位的过程，所以我们将招聘流程可分为三个阶段：吸引、招聘和适职。
当一个企业希望建立一流的招聘管理流程时，所需做的第一步就是组织的自我诊断，并与顶尖的企业进行比较，从根本上寻找吸引、招聘和适职流程的缺点，然后再造自己的招聘管理流程。
吸引阶段：
这是一个人才营销过程，而非一项工作
将适合公司的候选人吸引到公司，决非一件容易的事情。许多招聘经理认为通过招聘网站发布招聘广告就足够了，事实上，这远远解决不了你的问题。我们应该像管理客户一样，管理我们的外部人才，通过合适的方式营销自己，才可能真正改变人才吸引的困境。
首先，我们需要准确定义的“人才”
许多企业在招聘上投入大量人力物力，甚至聘用了猎头公司，投入了几百个小时进行简历筛选与面试，但他们却不肯花费一个下午的时间，详细了解职位对于人员的要求，招聘经理会要求上级主管提供职位描述及要求，有可能这个主管为此只花了十分钟的时间。
许多高管并未意识到：如果船长定义了错误的航行路线，修正错误带来的成本要远大于航行本身！在我们所经历的案例中，至少有30%是由于未准确定义人才，最终导致招聘失败。
其次，建立企业自己的网申系统，改善招聘形象
一些企业会建立自己的应聘者申请页面，我们称之为“网申系统”。企业可以邀请应聘者去访问应聘页面提交简历。这种方式，可以使关注本公司的人才非常容易地了解到招聘信息，尤其是对于淘宝、百度这类知名度高的企业，非常有效。
网申系统除了包括企业招聘的职位，还应该包括招聘的流程，以及企业文化的宣传，可以给应聘者建立非常良好的雇主形象。
最后，建立企业自己的外部人才库
收集所有的简历，并筛选后，形成企业自己的人才库，并通过短信、电子邮件定期将公司的最新消息，以及招聘职位推送到这些人才面前。这非常类似于营销部门经常使用的直复营销，事实证明这是一种非常有效的方式。
当然，许多企业也会把雇主品牌的建立看作是一个重要的工作，甚至聘请专业的公关公司进行雇主品牌的打造，或者每天耗费巨资进行校园招聘的宣讲。但显然，只有建立人才的营销与关系管理流程，才能够根本上解决简历奇缺以及质量不高的问题。
招聘阶段：
重在招聘过程管理，预防是最好的良药
由于招聘是业务部门与人力资源部门协作的工作，而业务部门主管通常专注于业务，并不理解招聘过程中的问题以及流程管理的重要性，从而导致双方在协作和沟通上出现诸多问题，最终导致招聘失败。建立招聘过程管理，并进行预防是最重要的。
小心“时间陷阱”
通常情况下，业务部门的主管希望能够及时填补职位空缺，所以他们会给招聘主管非常大的招聘压力，而在面试过程中，仅包括一些普通的问题与职位相关的信息。为一个职位物色到合适的人选需要时间和原则，“你们早就应该找到人选”这样的话，不应该成为简化招聘流程的一个借口。
一个提前的、精心准备的“人员规划”，既可以解决业务部门困境，也可以解决招聘部门困境，虽然“规划”看上去有困难，但这确实不应该成为业务部门不规划的“借口”，它解决的不仅仅是招聘主管的问题，更是业务部门的问题。
小心“评估陷阱”
我们通常基于面试，以及应聘者的背景，来决定是否聘用一个员工。事实上，面试是可以经过训练的，而应聘者的背景也是可以经过美化的。在面试过程中，缺少面试经验的业务部门主管往往会通过“拍脑袋”，来决定是否录用一个人，而由招聘主管去承担招聘失败的责任。
一个优秀评估流程，完全可以避免这种问题的出现。我们可以对公司进行清晰而全面的了解，包括公司的价值观（如：“开发”和“创业精神”），等等，然后建立明确的人才评估标准，以及多名面试官参与的结构化面试、人才测评流程，等等。
小心“决策陷阱”
人以类聚，物以群分，我们天生就喜欢聘用那些与自己相似或让我们感觉很舒服的人，但这样做往往得不到最佳的人选。事实上，你要小心所谓的“典型无意识心理陷阱”，它会促使一个人做出比较低级的决定。
当我们建立了明确的人员评估标准，把你要找的理想人选所应该具备的具体能力都列出来，例如：需要什么技能？需要什么样的沟通能力？这就可以使我们在评估时，关注于具体的层面，而不在凭感觉进行决策。
通常情况下，业务主管会不断向招聘主管施加压力，期望能够快速的招聘到合适的人员，而这恰恰促成了不恰当的决策，导致招聘失败。而一个设计良好的招聘过程管理，可以使招聘决策更加理性，从而大幅提升招聘的成功率！
适职：
招聘的最后不是入职，而是适职
在我们帮助客户实施招聘管理系统时，我们发现：“在大部分的公司里，员工入职就是领取电脑、账户密码、以及办公桌，余下事情就没有了”。其实，这也是要本文开头马克离职的原因，公司根本就没有On Boading的过程管理。事实上，我们发现：一些HR根本没有听说过这一词语。
On Boading是指“整合并加速新员工融入组织的过程，并为他们提供工具、资源和知识，使他们更加成功和高效”，这其实是指新员工从接受Offer到胜任工作的整个过程。On Boarding这一英文词语并未对应的中文翻译，我暂且译为：“适职”。
一名新员工融入企业的挑战很大，失败机会极高，而这也往往成为招聘战役的“滑铁卢”。这种由于员工被错误地理解，或者员工没有理解公司的政策、商业流程、工作职责而采取的不恰当的行为，而造成的隐形损失不可估量。而忽视这一过程的管理，极有可能使招聘努力付之东流，而且要重新开始！
建立了一个“适职”的流程并不复杂，下图是一个On Boarding的流程图：
篇5：招聘专员工作流程
制定招聘计划——开拓或维护招聘渠道——收集招聘需求——开展招聘——推荐应聘人才——进行效果评估——改进招聘方法、提高招聘效果
流程说明：
1、工作计划的制定，根据公司的人才培养规划和定岗定编需求，制定中、短期人才招聘计划。
2、我司目前的招聘方式有人才市场现场招聘、登报刊广告招聘、网络招聘，应本着节约的原则，根据不同岗位的招聘要求和不同招聘方式的招聘效果，合理运营各种招聘方式。
3、用人部门（场所）要通过第2点所述的招聘方式进行招聘，招聘稿件须经部门负责人或管理总部、投管公司、事业部和分部总经理批准后，方可向运营中心人力资源部申请进行招聘，不得自行通过上述方式进行招聘；招聘网站上的招聘信息应根据需要及时更新；招聘内容应规定截至和失效时间。
4、及时对应聘人员进行筛选、推荐；人才推荐可以是被动的，也可以是主动，应建立人才储备库，积极、主动地搜集适用人才，进行推荐；推荐之后，要跟踪录用情况，并及时制作招聘效果评估报告送人力资源部总经理阅批。
5、登报刊广告进行招聘的，要按照招聘要求同报社协调好刊登时间、核对好刊登内容后，方可登报招聘，避免错登、漏登、重复刊登；每日做好登报招聘广告的剪报工作，以备查验；每月初须完成上月登报刊广告招聘的费用统计工作，报送人力资源部总经理审批后，送总办主任审批、分解。
篇6：招聘专员工作总结
今天小编为大家收集资料整理回来了关于工作总结的文章，希望能够为大家带来帮助，希望大家会喜欢。同时也希望给你们带来一些参考的作用，如果喜欢就请继续关注我们（）的后续更新吧！
招聘专员工作总结一
一、本学期工作总结
回顾2016学第一学期的工作，人事处在分管院长的领导下，在全处工作人员的共同努力下，较好的完成了本学期的工作任务，现将我处工作情况简要总结
人事科
(一)招聘工作：
结合我院教改及师资队伍现状，制订了《制定2017学人才引进方案》，通过前程无忧、中国研究生人才网、各高校就业网等渠道发布招聘信息;选择东北五校、山大、山师、山建筑、海大等部分重点高校参加其校园招聘会或举办专场招聘会;有选择的参加了济南、青岛人才市场招聘会。
认真完善招聘流程，一是通过多种渠道收集简历，及时审阅、筛选简历，对符合要求的简历尽快送用人部门再审核;二是及时组织试讲，尽量减少因时间过长导致的人才流失;三是建立较为完善的招聘工作记录，如各部门收取简历总数、同意试讲/面试人数、合格人员名单等信息均建立了较为详细的档案，以便查询和分析。
截止2016-3-4，我院共收到简历5386份，同意并通知试讲727人，到校试讲276人，同意录用79人，已签协议
51人(附表)。招聘任务完成过半。
(二)新进人员接收工作：
为完成学院本人才引进计划，做好新进人员接收工作，本学期主要完成了学院引进人才信息上报;大中专毕业生接收、改派、二次派遣、落户及外地在职人员的引进;全院劳工合同的新签、续订、招工表劳工合同的整理归档四个方面的工作。截止2016-12-29，已办理完毕32位省内外各高校应届毕业生协议书。
(三)档案管理工作：
为保证档案的完整性、准确性，人事科在完善纸质档案的同时，进一步建立了教职工个人电子档案。同时，通过多次与学院网络中心沟通交流，人事管理软件开发工作基本结束，基本信息登陆完毕即可使用。
(四)其他日常工作：
坚持周一工作例会及每周工作总结、汇报制度，提高了工作人员的业务工作能力及理论、政策水平，明确了工
作分工，增强了工作配合，提高了工作效率，收到很好的效果。组织了暑假管理干部培训班，收到较好效果。完成了行政部门科室设置及科长考察、任命工作。对个别违纪人员分别作出批评教育、通报批评及解除合同等处理工作。此外，在新进教职工接收、调动、请销假与离职管理、科室间协调等方面，人事科各位老师也做了大量工作，基本按要求完成了工作。
(五)认真完成了院领导交办的其他任务。
师资科
(一)教师培训工作：
本学期师资科工作以教师培训工作为重点，逐渐探索符合学院实际的教师培训工作。
1、进行骨干教师精品课程培训
在骨干教师培训上，探索尝试，组织参加了骨干教师精品课程培训。共有16名教师参加，教师反馈效果极好，相关总结已交学院。
2、组织新教师参加省岗前培训
本学期省岗前培训工作于8月22日-8月 27 日进行，我院共参加教师100人，89人取得合格证书。
(二)教师考核工作、辅导员考核工作