车间创新演讲稿

车间创新演讲稿（精选6篇）

篇1：车间创新演讲稿

汽修车间改革创新建设和谐车间工作总结 2002 年，汽修 车间成立。近7 年来，汽修车间始终贯彻追求卓越，奉献汽修的理念，以服务用户为己任，坚持科学发展不动摇，解放思想、改革创新，在调整结构、强化自主创新、深化内部改革上下功夫，圆满完成了各项各批次修理任务，综合竞争能力不断得到提高，走出了一条持续发展的路子。以下是我们汽修车间改革创新建设和谐车间工作总结：

一、坚持改革创新，持续发展，必须有一种顽强拼搏、锐意进取的精神。XX 车间创建初期，可谓困难重重、步履维艰，但车间领导班子带领全体员工，坚持改革、自主创新，创造性地开展工作。面对新装修理周期紧迫，缺少资料的困难局面，车间上下团结一心，按期完成了新装试修任务，形成了一支特别能战斗的队伍。更重要的是，从领导班子到基层员工，始终坚持把追求卓越，奉献汽修的强烈愿望，转变成科学发展的工作热情；把面临的困难与挑战，转变成对自身的磨练和充实，进而从中找到创新的可能，获得发展的机遇。实践证明：发展的机遇是客观的，抓住机遇实现发展，要靠车间主动、科学的运作；而对汽车各项技术工艺深度的消化吸收，最终实现自主创新，更是靠车间主动、科学的运作。在地面人身上，有一种坚持以创新为动力，顽强拼搏、锐意进取的精神。正是这种精神，使车间领导班子带领广大职工同舟共济，实现了车间各个方面的持续发展。

篇2：车间创新演讲稿

一、概述

对于车间、班组企业管理大师们定义是：车间是企业生产的基本实施组织。工业企业的车间一般有适度的规模，承担一个独立的产品或一个独立部件的生产加工任务。班组是企业组织生产经营活动的基本单位，是企业最基层的生产管理组织。企业的所有生产活动都在班组中进行，所以班组工作的好坏直接关系着企业经营的成败，只有班组充满了勃勃生机，企业才会有旺盛的活力，才能在激烈的市场竞争中长久地立于不败之地。班组就像人体上的一个个细胞，只有人体的所有细胞全都健康，人的身体才有可能健康，才能充满了旺盛的活力和生命力。一个班组就是一个团队。是团队就要有自己的文化。班组文化是企业公司文化的基本组成部分。班组文化既是企业公司文化的组成，也是企业公司文化的根基。

我认为：车间是你直接在那里成长、挣钱、展露才华的地方。是你人生定位，站位子的场所，你的表现如何？关系到你能做什么事，也关系到你能挣多少钱。因此，也可以说：车间是工厂、公司的一个价值链。班组则是公司与生产员工的主要沟通桥梁。

二、我对车间、部门和班组的理解

一个好的车间是有许多个好的班组组成的。好的车间必须要有好的班组文化。好的车间班组文化是一个企业公司文化稳固的基石。我们在理解车间班组文化的同时，首先要理解班组管理的基本理念。我们常说的班组管理是指以班组自身所进行的计划、组织、协调、控制、监督和激励等的管理活动，它的职能在于对班组的人、财、物进行合理组织、有效利用。实现目标是每个人的组织协调性、合作性、和谐性、包容性，都在这里得到了体现。

走进了车间，你就面对着设备和需要和你合作的人。这里，才是你真正必须面对而且需要密切合作的地方，也就是我们劳动组织中最小的单位——班组。在现代化大生产的流程中，很多产品不是一个人能够制造出来的，它必须是一个车间或多个车间、一个班组或多个班组合作生产的产物。所以我建议你每天面带笑容走进班组。这样的话，你遇见的所有的人都会传递你的微笑，形成一种和谐愉快的氛围。实际上，你的心情好坏，很多次变化，都和班组的氛围有关。除了你的家人，你的朋友，你更多的时间是在班组里和同事们相处。所以，你要学会和人沟通的艺术。我问你班组是什么？不仅仅让你注意班组存在的状态，更重要的是让你去掂量班组存在的质量。在这个我们每天面对的班组，是最基层的实现个人目标和显示个人才华的平台。这是需要协调、需要合作、需要和谐、需要包容、需要互相帮助的地方。一句话，需要我们的爱心、感恩的心！我希望徐家木业的班组，就是最小的和谐之家。每一个人都关心爱护着别人，每一个人都被别人关心和爱护！只有这样，我们才有着春天般和谐、夏天般的激情、秋天般的丰硕、冬天般的温暖！

三、车间（部门）管理者应是企业文化的积极推行者

生产车间管理是公司经营计划实施的主体，管理过程的顺利与否，直接关系到公司方针目标能否顺利实现，而作为一名生产车间的管理者，其管理的好坏，决定了车间生产的正常运作。那么，怎样才能做好生产车间的管理工作，怎样才算是一个合格的、优秀的生产车间管理者呢？在此，我个人从以下几个方面谈谈自己粗浅的看法。生产车间管理是公司经营计划实施的主体，管理过程的顺利与否，直接关系到公司方针目标能否顺利实现，而作为一名生产车间的管理者，其管理的好坏，决定了车间生产的正常运作。那么，怎样才能做好生产车间的管理工作，怎样才算是一个合格的、优秀的生产车间管理者呢？我个人认为有以下几点应该做到的要求。

一、作为一名优秀的生产车间管理者，应是企业文化“家和万事兴”的积极推行者。一个国家，有着其他国家没有的国粹；一个民族，具备其他民族所不同的民族精神；就是个人，也有其与众不同的精神支柱！这样，国家才能繁荣昌盛，民族才能长久不衰，个人才能坚韧不拔。作为一个企业，他的精神支柱、他的灵魂就是“企业文化”。我们可以看到排名世界五百强的企业，那一家不非常重视和积极推行公司的企业文化呢？因此，你要想做好生产车间管理，成为一名优秀的生产部门管理者，首要工作就是要积极推行公司的企业文化，用企业文化来熏陶员工、激励员工。通过推行企业文化，让员工了解公司的发展史，增强他们对公司的信任度，使他们热爱公司；通过推行企业文化，让员工清楚公司的目标、愿景、发展趋势，提高员工对公司的信心，从而坚定他们对公司的忠诚度，甘于奉献；通过推行企业文化，让员工了解公司的各项制度，使其清晰个人的发展目标，树立竞争意识，从而推动公司的生产发展。要善于利用各种时机、各种场合，积极推行企业文化，使企业文化无处不在、无孔不入。

二、作为一名优秀的生产车间管理者，你应会制定和实施合理的管理制度。没有规矩不成方圆。制定和实施合理的管理制度也是企业文化的一部分。任何一个集体，失去了纪律的约束，势必如一盘散沙，毫无战斗力可言。作为一名优秀的生产部门管理者，不仅要熟悉和推行公司已有的管理制度，更要逐步建立完善车间的管理制度体系，制定出员工的行为规范，起草文件注重可操作性，尽量使每一项行动都有明确的规定，并根据使用反馈情况及时更新，变无规定可依为有规定可依，从各个方面规范员工的行为。并通过日常的检查督促，逐步培养员工良好的工作习惯，鼓励员工自觉按规程去做，固化良好行为，改正错误行为，为车间管理的正规化打下了坚实的基础。

三、作为一名优秀的生产车间管理者，应是安全生产的倡导者与实施者。安全为了生产，生产必须安全。安全生产是企业、社会安定最根本的保障之一。不同的工种在不同的地点、不同的时间，都要求有不同的安全措施，生产车间安全生产措施、法则，按“九千标准”可归纳为对“人、机、料、境、法”五大要素的管理和规范。据此解释就是“人员、机械设备、原材料、车间环境、生产和技术管理的各种规章制度”。

总而言之，作为一名优秀的生产车间管理者，不但要有良好的素质、形象，以及识人、用人的慧眼和良好的管理技巧，更重要的是要以公司利益为重，处处从公司的大局出发，站在公司立场处理问题，进行管理，以公司发展愿景为中心目标，带领全体员工高效率的完成各项生产任务。

四、班组管理现状的探讨和对策

随着公司的发展和工作的需要，我们越来越多的年轻人走上了班组管理的岗位，但他们大部分都是靠师傅带徒弟的方式，或靠自己平时摸索，积累经验来了解、感悟什么是管理，因此缺乏系统的管理知识和班组管理文化。我们说经验很重要，但是经验毕竟不是系统，存在一些盲区，所以必须经过系统的管理文化理论培训来提高管理水平，使管理工作由自发，上升到自觉的高度。就我们企业来看，目前的班组管理的水平现状，概括起来主要有以下几大类型：

一是生产技术型。无论是在我们企业还是在别的公司，生产技术型的班组管理往往都是些业务尖子，但缺乏人际关系的协调能力，工作方法通常都比较简单，常常用对待机器的方法来对待人，对待很多社会现象和人际关系。因此对这一类的班组长，很有必要进行人际关系方面的学习。

二是盲目执行型。盲目执行型的班组管理的特点，是缺乏创新和管理能力，常常表现为态度和作风生硬，不动脑，不思考，给人一种官僚主义的感觉。

三是得过且过型。在企业中，有些班组长本身不是很乐意担任这一职务，所以上任后往往采取无为而治的做法，在工作中往往表现为得过且过，对工作没有责任心。所以这样的班组管理实际上完全是徒有虚名，因此，在班组成员中也没有任何威信。

四是低头拉车型。在工作中，只顾低头拉车的班组管理一般能踏踏实实、勤勤恳恳，但却不适合担任领导工作，因此对这部分班组长，如果不进行管理能力方面的学习是很难胜任班组管理文化推进工作的。

五是哥们义气型。哥们义气型的班组管理对待班组成员常常是称兄道弟，像哥们一样，在工作中自然也容易义气、感情用事，缺乏原则性，实际上早已把自己混同于非正式的小团体的小头目，没有发挥应有的班组管理的作用。

总之，现在我们企业公司的班组管理由于种种原因，感到缺乏令人满意的管理能力、处理突发事件的能力，以及应变能力，所以导致了我们很好的企业决策在最基层却得不到有效的贯彻和执行，严重地影响了企业的最终效益，甚至还严重地损害了企业的良好形象。这一点值得我们深思，要逐步改进。

五、班组管理文化在生产管理中的重要地位

班组是企业公司里的最小生产单位，班组管理是企业管理中的基础。无论什么行业、工种，它的共同特点就是拥有共同的劳动的手段和对象，直接承担着一定的生产任务，其中也包括服务产品，因此，班组管理文化在生产管理中有三个重要作用：

第一、班组管理影响着公司生产决策的实施，因为决策再好，如果执行者不得力，决策也很难落到实处。所以，班组管理文化影响着高层决策的实施，影响着企业目标利润的最终实现。

第二、班组管理文化既是承上启下的桥梁，也是员工联系领导的纽带。所以我们也可说，班组管理文化是承上启下灵魂，时需家企业文化部可或缺的一部分。

第三、班组管理文化的直接对象是生产的直接组织者和生产的劳动者，所以班组长既应该是技术骨干，又应该是业务上的多面手。班组管理是企业中人数相当庞大的一支队伍，班组管理综合素质的高低决定着企业的政策能否顺利地实施，因此，在徐家木业，班组管理是否尽职尽责显得尤其重要。

做为班组长应及时、准确的向上级反映工作中的实际情况，提出自己的建议，做好上级领导的参谋助手。我们在最近几年，一直强调和开展全体员工提合理化建议的活动，在这个活动中可以看出，还有不少班组管理，目前仅仅是停留在那种司空见惯的人员调配和生产排班上，没有充分发挥出班组管理的领导和示范作用。

六、班组管理是徐家文化重要内容之一

第一、首先是生产管理。因为我们知道，班组是企业公司的DNA。是生产组织中第一个的环节。班组管理文化体现的是徐家企业文化，它决定了班组管理在生产管理中的地位。班组长是班组公司生产管理的直接指挥和组织者，也是企业中最基层的负责人，属于兵头将尾，是一支数量非常庞大的队伍。我们不能小看班组长的作用和力量。徐家企业文化能否落地，关系到能否搞好班组管理。搞好班组管理，就是指为完成班组生产任务而必须做好的各项管理活动，也就是充分发挥全班组人员的主观能动性和生产积极性，团结协作，合理地组织人力、物力，充分地利用各方面信息，使班组生产均衡有效地进行、产生“1＋1＞2”的效应，最终做到按质、按量、如期、安全地完成公司下达的各项生产计划指标。

在我们实际工作中，高层的决策做得再好，如果没有班组管理的有力支持和密切配合，没有一批领导得力的班组长来组织开展工作，那么，高层的政策就很难落实。由于班长是公司最基层领导，也是生产一线的技术骨干。因此，班组长既是产品生产的组织领导者，也是直接的生产者。

由此看来。班组管理的特殊地位，决定了班组长要对三个阶层的人员采取不同的立场：面对部下应站在代表经营者的立场上，用领导者的声音说话；面对高层他又应站在反映部下呼声的立场上，用部下的声音说话；面对他的直接上司又应站在部下和上级辅助人员的立场上讲话。做好一个班组长不是一件容易的事。

第二、是质量管理，提高产品质量。质量关系到市场和客户，班组管理要领导员工为按时、按量地生产高质量的产品而努力。班组一线员工的质量意识，和我们的班组长有着及其密切的关系。班组长的质量意识不高，你组员的意识肯定也不会高。所以，我们抓产品质量要从班组长入手。火车跑得快，全靠车头拽。没有车头拉着，再好的火车皮也不会动。

第三、是技术管理。我们的班组长大多是生产一线的技术骨干。尽管我们的企业人员比较稳定，但是，每年还是不断有新的员工进厂。对这些新员工的操作技能和生产技术，就要依靠班组长来传帮带。因此，如何搞好技术管理，班组长的责任是很大的。新员工要虚心，老员工要耐心，班组长要有爱心。做到这一点，我们这个班组团队就会有战斗力，就能多快好省的完成上级交给的生产任务。

第四、是设备管理。你们不要以为，设备有机修师傅管，跟你们无关。这是不对的。班组长必须要带头爱护自己的设备。设备不爱护好，你怎么能又快、又好、又省的生产出合格的产品？所以你们一定要把自己手中的设备保护好。要像一个战士一样。战士爱护自己的武器象什么？像爱护自己的眼睛一样。我们徐家人爱护自己的吃饭家什，也应该向爱护自己东西一样。

除此之外，安全生产，文明生产，关心班组成员的生活疾苦，也都是我们班组文化的内容之一。

七、紧紧抓住班组管理文化的重点

我的理解，班组管理文化的重点，首先是抓好班组的各项管理制度的落地（包括岗位责任制度、均衡生产制度、岗位技术练兵制度、设备工具维护保养制度、安全文明生产制度、交接班制度、职业道德规范、思想工作制度、晨会夜课制度等等）。各项制度落地，扎根，才能搞好班组管理，第二是，抓好科学的管理方法和手段。真正做到管理制度化、科学化、民主化。简单的说，要提高生产效率。提高生产效率就是指在同样的条件下，通过不断地创新并挖掘班组员工的生产积极性、改进操作方法和管理流程，生产出更多更好的高质量的产品。

第三是、降低生产成本。降低成本包括原材料的节省、能源的节约、人力成本的降低等等。降低成本的最大关键是多生产出好产品，少出或不出不合格的产品，提高产品的等级质量。在这个方面，班组长的管理尤其重要。

第四是、防止工伤和重大事故。有了安全不一定有了一切，但是没有安全就没有一切。一定要坚持安全第一，防止工伤和重大事故，包括努力改进机械设备的安全性能，监督班组成员严格按照操作规程办事等。很多事故，包括产品质量事故都是由于违规操作造成的。作为技术骨干、班组长，你们在这个问题上是心知肚明的。

八、加强和发扬徐家班组管理文化特色

首先，你应当知道自己在企业里所扮演的角色。准确的把握自己的权利和义务，公司部门领导对自己的期望，以及班组员工对你的期望。准确的讲来有三个方面：

第一、对自己角色的定位、权利和义务要准确把握。班组长对班组管理要代表三个立场：对下代表上司的立场，对上代表生产者的立场，对待直接上司既代表员工的立场，同时又代表上级的下属的立场。这一点我在前面已经论述过，在这里我再强调一次。

如果班组长对这样的班组管理文化不清楚，对这一规范不理解，也不知道自己究竟有多少权利、义务、职责，应扮演何种角色，那么他虽然占据着班组管理的位置，却未必能发挥班组管理文化的作用，是没有实际价值的班组管理。当然，在对自己角色的把握上也不可以过激，说得通俗些就是不要“装蒜”，每个人都有自己的盲点，不懂不要装懂，要老老实实的向班组成员学习。否则，只能造成下面的员工在你错误的指挥下，发生不必要的常识错误。以及不要的冲突和争吵。第二、要了解领导对班组管理工作的具体期望值。作为下级，必须准确地了解领导的指示，以及领导指示的背景、环境和领导的风格。有时候作为下级的你费了很大的力气做一件事，但并不是领导所希望的，结果费了力气上司还不满意，根本没有达到应有的效果。当然，也有可能你是正确的，但是上司不了解，怎么办呢？这时要选择适当的时机把自己的建议呈上，让上司比较全面、准确地接受或者采纳你的建议。管理好，驾驭好你的领导，你就应该既要了解上司的风格，又要巧妙地协调好关系，开展好工作。

第三、充分了解下属对你的期望值。通常下属对上司有这样五个方面的期望：①办事要公道。办事要公道说起来容易，但做起来却非常难。我国由于长期受传统的小农经济和封建思想的影响，公平常常被错当成平均主义，所以需要班组长在管理分配工作中做到办事公道，奖罚分明，分配利益时也要做到公道，只有这样才能够服众。②关心部下。缺乏对员工在工作、生活上的关心和了解，员工自然也会不满意你。③目标明确。目标明确是做领导的一个最重要和最起码的前提。作为一个班组管理，目标也应非常明确，否则就纯粹是一个糊涂官。④准确发布命令。班组管理作为一线的指挥者，发布命令的准确程度应像机场上的管制员给飞行员发布命令一样的准确，否则容易产生歧义，在命令的传播过程中必然会出现这样或那样的失误，造成工作中的事故。⑤及时指导。工作中，下属总是希望自己能时常得到上司的及时指导，因为上司的及时指导就是对下属的关注和培训。⑥需要荣誉。作为班组管理还应做到非常慷慨地把荣誉和利益分给他们，你部下的先进模范越多，你的工作就能做得越好。

其实，上面这六点不仅对班组管理文化落地非常重要，对我们各个部门管理文化的落地也是非常重要的。

篇3：浅谈基层(车间)工会工作的创新

一、基层 (车间) 工会工作必须重视理性思维, 推进理论创新

面对新形势, 为了更加切实地履行好工会的职责, 必须加强工会工作的理性思考, 不断以新的工作理念和理论观点指导纷繁复杂的工作实践。作为工会工作的重要组成部分, 基层 (车间) 工会工作同样也有加强理性思维、推进理论创新的需要。有了理性思考, 我们的工作目标才会更加明确, 工作起来才会理直气壮;同时, 掌握了指导实际工作的理论, 开展工作就会更系统, 更条理, 更具前瞻性、科学性、针对性, 更加心明眼亮。

基层工会工作经验和体会, 总结起来最重要的有三条, 即:坚持理论先行, 知其然、知其所以然的科学态度;坚持始终围绕中心, 服务大局的基本原则;坚持讲学习、讲政治、讲奉献, 有激情、有能力、有纪律的要求, 提倡“务实、精准、高效”六个字。

二、立足基层实际, 推进理论创新, 增强做好新时期基层 (车间) 工会工作的自觉性

我们联系基层实际, 把握厂情、会情, 提出了以下一些主要认识和基本观点。

第一, 关于如何认识工会组织的定位和历史责任。

我们提出, 要做好工会工作, 必须从政治上把握好工会组织与职工、与党支部、与车间行政领导三个方面的关系, 切实找准自己的定位:

1、工会是职工自愿结合的工人阶

级的群众性组织, 工会必须扎根于职工群众之中, 履行代表和维护职工合法权益的基本职责。这是工会组织成立和存在的政治前提和政治基础。

2、工会从成立时起就是党联系职工群众的纽带和桥梁。

为不断夯实党的阶级基础, 扩大党的群众基础, 工会必须坚持党的领导, 当好这个纽带和桥梁。

3、工会是维护国家政权的重要社会支柱。

中国工会作为国内也是国际上最大的社团组织, 是维护国家社会政治稳定的一支重要力量。这是工会必须发挥的政治功能。

4、工会是协助分厂、车间推动生产发展的重要助手。

作为企业主人, 工人阶级的利益与国家、企业的利益从根本上是一致的。工会工作必须始终注意服务于发展这个第一要务, 围绕生产发展这个中心。这是工会必须履行的政治义务。

我们认为, 从讲政治的高度准确把握好工会组织的定位, 才能在新形势下始终保持清醒的头脑, 始终围绕中心、服务大局;始终保持良好的精神状态。

第二, 关于基层 (车间) 工会工作必须始终坚持的“四项基本原则”。

新时期, 车间的方方面面都出现了许多新的变化, 工会工作也面临着错综复杂的局面。为此我们提出, 不论形势如何变化, 工会工作必须始终坚持以下“四项基本原则”:

1、必须始终坚持党的领导, 牢牢把握工会工作的正确方向。这是新时期工会工作必须始终坚持的“神”。

2、必须始终坚持立足大局、服务大局, 在大局中发挥工会组织的积极作用。这是新时期工会工作必须始终坚持的“本”。

3、必须始终坚持突出工会的维护职能, 切实履行好工会的基本职责。这是新时期工会工作必须始终坚持的“根”。

4、必须始终坚持与时俱进、开拓创新, 推动工会工作不断向前发展。这是新时期工会工作必须始终坚持的“魂”。

第三, 关于全面理解基层 (车间) 工会维权的基本职责。

2001年修改后的《工会法》突出了工会组织“维护”的基本职责。为了准确把握突出维护职工合法权益基本职责的深刻内涵, 我们提出了从建设性维权、激励性维权、保护性维权和善后性维权四个方面履行维护职责的观点。所谓“建设性维权”, 就是组织职工积极参与和推动分厂生产的发展;所谓“激励性维权”, 就是通过各种方式大力表彰和奖励先进, 推进员工素质工程, 满足职工被尊重的心理需要, 维护职工接受教育培训的权利;所谓“保护性维权”, 就是在涉及员工切身利益时, 要及时和敢于反映职工群众的呼声, 代表职工说话;所谓“善后性维权”, 就是在部分员工生活遇到困难时, 要主动做好耐心细致的工作, 雪中送炭, 保证每一名职工都能顺利度过难关。以上这四个方面的维护, 核心要素就是总公司工会提出的“以职工为本, 主动、依法、科学维权”的工会维权观。

三、重视与基层党政部门合作, 推动工作创新

篇4：以创新精神创建车间文化

平峒车间文化是伴随着"艰苦奋斗，勇攀高峰"攀钢精神诞生而诞生的。在平峒流传着这样两句顺口溜："苦不苦，清渣不能穿衣裤；累不累，矿渣洪水勤搓背"。这真实形象地反映了井下特殊的工作环境以及矿工雨季生产的艰辛。就是在这样的生产、生活条件下，形成了平峒特殊清渣文化，凝聚成特殊的"艰苦奋斗，力保大局"的精神。其体现主要有以下几个方面：

一是以平峒精神教育为核心，增强凝聚力。早在20世纪80年代，我们就提出了"艰苦奋斗，拼搏进取"的平峒精神。多年来，这一代表平峒风貌的平峒精神，已成为推动车间发展的精神动力。在实际工作中，坚持把车间精神教育融合贯穿于日常思想政治工作中，做到常抓不懈。面对矿山严峻的市场形势和生产形势，车间总支利用广播、电视、报刊、橱窗、新闻报道等各种途径，扎实开展形势前景教育、主人翁意识教育、爱岗敬业教育、艰苦奋斗教育。面对入世挑战，车间开展平峒人怎么办教育；面对车间的成本缺口大，开展我该为车间添些啥(措施)教育；面对企业改革、减人分流，引导职工树立"爱矿、爱岗、敬业"和"艰苦奋斗，自立自强"的思想观念。这些活动保持了队伍稳定，使车间连年超额完成各项任务。

二是以营造车间内部环境文化为重点，增强向心力。车间结合实际，先后建起会议室、娱乐室、职工文化技术教育培训中心，建起了澡堂、洗衣房、职工"卡拉OK"厅，新增厂区绿化带386M2,为"职工小家"添置了磁化矿泉壶、不锈钢口杯等，建起了运动场、蓝球场、羽毛球场等娱乐设施。元旦、春节、"五一"、"五四"、"三八"、国庆等重大节日，车间都要举办形式多样的文体活动，极大地丰富了职工业余文化生活。

三是以道德教育为主线，增强约束力。车间始终坚持对职工"三观"、"四德"教育，制定完善了"平峒职工文明公约"和各岗位、工种的职业道德规范，坚持"四多四有"职工队伍评比，坚持月评、季评……年终评选"双文明先进个人"，开好半年、年终民主评议干部会议，对职工不信任、评议不合格者予以调离岗位或解聘。为转变职能人员工作作风，制定了"三个规定"，要求每季写出1到2个调研文稿，切实解决在安全、成本等方面的问题。共解决48项有价值的课题，较好地促进了车间各项工作顺利开展。

四是尽可能地为职工创造现代安全文明的生产劳动条件，以不断提高劳动效率，为企业创效，为职工增收。1998年，在岩石井现场安装计算机，对峒内设备和人员的运行状况实行微机管理远程监控，年创效近百万元。2000年，随着该成果在井下全面推广，平峒车间首次实现了将落后的井下生产与现代文明的全面接轨，创造了极具时代特色的溜井生产管理新文化。实践证明加强企业文化建设必须顺应时代发展要求，在继承中创新、在创新中发展，不断研究新情况、解决新问题、探索新规律，使企业文化建设与时俱进，为企业发展提供强大的精神动力、智力支持和思想保证。

五是以人为本，抓好教育。一方面车间始终把全心全意依靠工人阶级办企业作为企业文化建设的指导思想，另一方面把稳定知识分子队伍，作为车间企业文化建设的重大措施。车间上下十分重视人才，制定了一系列知识分子奖励规定，政治上创造宽松环境，生活上给予充分关心，工作上大力支持，大胆选拔使用有真才实学的干部担任相关职务。尤其在使用女干部上，探索了一条新路，使他们真正感到在平峒工作心情舒畅、大有可为，才能得到了真正发挥。为了增强经济发展后劲，针对平峒车间青年职工多、占全车间职工总数45%、思想活跃、爱学习、肯钻研的特点，车间开办了职工夜校、不同工种短期培养班，鼓励青工自学成才。通过函授、自学和脱产培训等形式，车间职工文化结构发生了显著变化，在35岁以下的青工中95%以上具备了高中(技校)以上文化。随着知识结构的发展变化，职工的思想观念、情趣爱好也同步提高，下班之余不再是喝酒划拳、吹牛聊天，而是根据各自的爱好，参加计算机学习，或参加棋类、牌类和球类比赛，各项活动丰富多彩、健康有益。由于活动的开展，促进了车间两个文明上台阶；和睦的家庭关系，促进了企业健康发展。

车间工作的实践证明，抓好企业文化建设不仅不会削弱车间经营管理，反而会有助于加强和改进企业的各项工作。

企业文化建设为解决车间生产经营和思想政治工作"两张皮"的现象提供了新的思想和智力支持。开展企业文化建设既是车间思想工作又是管理工作的重要内容。培养卓越的平峒精神，促进职工思想观念的变革和强化职工主人翁意识等，为企业管理提供了精神支柱。这样就改变了过去那种企业管理的单一性，也改变了企业管理领导人不仅要管经济工作，也要做人的工作的顾此失彼现象。开展企业文化建设，对车间思想政治工作来说，要求定向为经济建设、为生产经营服务，要求渗透在企业经营管理的全过程之中，直接作用于经济工作。这样就可以为企业文化建设、企业思想政治工作和车间管理工作提供一个结合点，促使他们相互配合、相互促进，在提高企业效益、赢得企业竞争优势的目标下，共同担负起企业"两个文明"建设任务。

篇5：标准化车间管理创新

资源共享，优势互补，充分发挥标准化车间的作用

为了保障油田整体效益，实现产能超越，促进油田企业形成技术序列和内部产品。进一步提高劳动生产率、提高工程质量和节约资源，不断适应和大力推动工厂化、预制化、模块化和标准化施工。标准化车间管理创新势在必行。

同时车间管理又是所有生产企业最关键的环节之一，所以如何抓好车间管理是企业的重中之重。目前我单位结合当前油田企业发展趋势以及标准化车间特点，提出以下管理新思路。

一、强化自身优势，凸显资源配置价值

我公司标准化车间始建于2011年3月，总占地面积约为8500平方米。共包括5个附属功能区，主要有原材料摆放区、成品摆放区、喷砂防腐作业区、办公生活区、道路系统。内部配有先进的生产设备：切断坡口一体机、多功能管道组对中心、弯管自动焊机、悬臂自动焊机、大型剪板机、折弯机、起重机、车床、铣床、刨床等大、中、小型设备。拥有员工119人，其中高级工程师 1人，专业技术人员7人，管理人员37人，操作人员 74人。

标准化车间主要针对炉前工艺及泵房工艺模块预制、计量间阀组、集油间阀组、配水间的阀组预制加工，以及站场内部的油气集输阀组等以及野营房、拖车斗、小部件如管托类、斜铁、平铁类产品的预制加工。每年可以加工各类阀组间200余套；野营房产品500余栋、管托类产品2000余套；斜铁、平铁类产品100000余块。为企业的发

展奠定了坚实的基础，也取得了不菲的效益。

针对公司内部业务冬闲时节我单位主要集中人力，提取工程项目意向信息，结合施工图纸及物资需求，对各个项目中所需的模块化产品进行批量加工预制，到夏忙季节再将预制产品及人员分散各个现场充分发挥资源优势。

针对外部市场，根据我公司目前现有的标准化车间场地、设备以及专业人员等优势。我公司积极拓展业务范围。面向整个油田及社会搜集各类委托加工信息，进行业务洽谈！保证大忙季节业务饱和，冬闲季节不断档。倡导优质产品走出去，先进工艺引进来的新思路。

二、加强内部合作，实现资源共享与互补

目前综合服务公司结合存在的标准化车间的资源优势，根据油田产能建设及其它业务需要，并考虑综合服务公司自身技术力量的现状，近年来，与安装公司其它成员单位，尤其是与安装公司技术科等专业部门合作，创新思维和管理，发挥安装公司其它单位及公司技术科的人才技术优势及综合服务公司的装备优势，先后生产和研制了胶轮车拖斗制做加工、绝缘管托制做加工、管道组对工装机具的研制、异形钢构件冲压模具的研制、LNG低温储罐的研制等，取得了较好的经济效益和社会效益，增加技术储备，为企业的可持续发展奠定了基础。

同时与公司物资部门—器材站合作，根据物资需求计划判断ERP系统内没有的一些工程急需物资，恰恰又在我标准化车间业务范围内。通过委托加工的方式，将生产任务下达到标准化预制车间，再通

过内部结转的方式完成产品结算。这一突破既能加快材料、产品的采购速度，又满足现场生产进度需求，同时又能为我单位增加效益。

另外在与各工程处合作方面，除去相关产品业务委托外，我单位还可将闲置的厂房及设备共享给有需求的工程处，既可以作为样板工程标准化示范迎检操作演示区。又可以作为后线生产基地保障。不断的将预制完成的标准化模块运至样板现场。解决因环境因素、天气因素、场地因素等影响无法现场预制的难题。

三、注重策划统筹，保证业务链接

结合安装公司市场定位、产业发展方向及市场需求，根据综合服务公司的装备能力、生产能力及技术水平等，借助其它单位及技术科的人才优势，年初以来，通过大量调研走访论证，经报请上级领导及部门审批，决定铆焊车间生产加工胶轮车拖斗、产能施工用绝缘管托制做、弯头防腐、LNG低温储罐研制等业务，并在上述业务实施过程中，研制和改进了一批适应工作需要的工装机具，实践证明，通过上述业务的实施，既拓展了铆焊车间的业务增加了收入，又锻炼了队伍增加了技术储备。2016铆焊车间新增收入400余万元。但同时要保证业务链接，创造更多的效益。关键在于标准化车间需要把握好各类产品的特点、属性以及产品的质量，积极同委托单位各个相关部门沟通协调，反馈产品在使用中的各类信息。及时纠正、整改产品加工中存在的各类缺陷，并做好售后保证。处理好合作单位之间的关系，确保各类产品形成稳定的供销体系。为标准化预制车间形成核心竞争力和创建品牌奠定基础。

四、优化工序设计，保证产品质量

工序优化，破除瓶颈，最大限度的释放产能。在科学的分析、测算各工序产能、工序间的衔接和设备能力的基础上，我们依据施工验收标准，参考国家图集及相关设计图纸对预制产品进行预制深度剖析，待确定预制深度后，编制工艺流程图。科学合理的排布加工工序。同时强化班组之间的交接管理，协调好生产流程的每个关键环节，集中消灭无效生产时间，压减作业切换时间，较少“浪费”。强化岗位和工序间的协调配合。提高岗位操作技能、提高流程作业的协作意识、杜绝操作失误，全面深化标准化车间生产工艺、工序的优化管理。

同时制定车间工作制度，明确车间管理职责，生产从原材料入库到成品出厂全过程由生产部门组织技术、质量、及材料部门安排专业人员全面监控。并赋于质检人员发现现场质量隐患可随时停止作业的绝对权力。一经发现问题及时整改。并坚持在生产车间各班组、各工序严格执行质量管理制度，互相监督，层层把关、协查，有效地杜绝生产过程中的质量漏洞。坚决把守产品出厂最后关口，产品出厂前，质检人员必须对产品进行复检，认真填写《质量验收交接单》，杜绝不合格产品出厂，从而保证产品质量。

五、推进精细管理，激励岗位竞争

推进标准化车间的精细化管理有利于车间不断提升管理水平，从而提高生产企业的效益，降低管理成本，增强竞争能力。精细化管理最基本的特征就是重细节、重过程、重基础、重具体、重落实、重质量、重效果。标准化车间通过精细化管理优化其生产流程、管理流程。

让标准化车间的规划能有效贯彻到每个环节并发挥作用。同时也是提升标准化车间整体执行能力的一个重要途径。

结合车间生产的现状按照“精细”的思路找准关键问题、薄弱环节分阶段进行。在生产组织之前，组织车间全员召开班前会议，以进取的心态主动迎接挑战，在全车间形成快节奏、高效率的氛围。在此基础上强化车间基础管理,按照计划、布置、落实、监督、检查、考评的闭环管理持续改进车间基础管理。达到车间管理制度与先进理念的有效融合，为高产、稳产搭建坚实的管理平台。要求车间管理人员切实负起责任，坚守生产一线，现场解决问题。协调生产各个环节，尽最大努力提高生产能力，狠抓生产质量，严格生产各个工序质量控制，全面管理、监控。

另外激励岗位竞争也是势在必行，车间在人才运用上，努力给职工创造成才的平台。积极推行双向竞争上岗制度。本着鼓励员工立足本职，学习成才的积极性，强化贡献、业绩，竞争上岗，车间在各操作岗位实施动态管理，绩效考核。在工资奖金方面采取人工费计件管理，既激发了员工的工作热情，又能够实现企业效益最大化。

六、认真总结剖析，持续改进提高

我公司通过正确地分析市场经济的形势。比较科学、精确地给自己的标准化车间定位，既不贬低自己也不拔高自己。对车间内部的生产经营状况了如指掌，洞察入微抓住主要矛盾进行不断的改进和高。从而实现了资源共享，优势互补，并且充分发挥了标准化车间的作用。

而针对于我公司管理人员、技术人员、操作人员相对薄弱的问题。我公司应坚持每年年初对车间全体员工进行岗位技能培训，对特殊工种员工进行外培。标准化车间利用每日班前会时间，大力宣讲生产规范和质量标准化，努力提高员工的业务水平和工作责任心。车间管理人员能够坚守生产现场，全过程跟踪监督管理，严格按规范要求指导员工操作。

篇6：2005年铸造车间创新工作总结

今年我们铸造车间在创新工作中的最大特点就是全面进行市场化，通过积极开展一系列市场化条件下的管理创新、工艺技术创新、设备创新、操作法创新及小改小革工作，在最大程度上降低了生产成本，进而更增强了我们的产品参与市场竞争的综合能力。截至目前我们车间已进行管理创新和工艺改造42项，其中管理创新9项，实现经济效益10.5万元，技术创新33项，直接创造经济价值35.56万元，全年共计完成创新额37.06万元，比去年初预计的30.2万元创新目标额超出6.86万元。同时员工还根据自己的实际工作经验创出先进操作法8项，涌现出创新能手17人，其中2人被评为集团创新能手称号。正是通过员工的努力创新，消化不利因素降低成本，增加利润，才使我们在市场竞争中真正占据了主动。下面我们从5个方面进行总结：

一、管理创新工作：

“管理的创新是最大的创新”，在创新工作中，我们特别注重了管理上的创新，创造性的开展工作，我们根据市场竞争中降低成本的需要，相继提出了“锦上添花激励法”、“工序合并法”、“成本细分，精确计量法”等创新管理法，推动了产品质量、成本核算等基础管理的提高。

“锦上添花”激励法

为进一步引导、强化员工自主降成本、自觉抓质量的市场化意识，我们推出了“锦上添花”激励工作法，即对因降低成本或质量方面工作突出，而获得较高收入的员工，由车间再对其进行额外奖励，通过这样奖勤罚懒，就使在工作中表现突出、较高收入的员工，收入更高，让工资收入拉开了一定的挡次，从而极大的调动了广大员工的工作热情，通过“锦上添花”激励工作法的实施，使车间当月的主材料成本下降了10%以上，产品质量提高了1.2个百分点。

工序合并法

我们将铸件清理工序与造型工序合并，由造型工序对整个铸件的生产过程一包到底，做到谁的铸件谁清理，这样不仅节省了外雇专人清砂所需的每年7万多元的费用，而且使最终铸件质量的好坏直接与造型工的收入挂钩，这就使得员工在造型时更加注重通过提高铸件的外观质量，来减少清砂时的困难，有效的避免了以往由于个别造型工因工作不细致导致的粘砂、夹砂等缺陷的发生，进而促进了车间的铸件质量水平上了一个新台阶。

成本细分，精确计量法

我们车间结合实际的生产情况，对各工序提出了成本细分细化，用料准确计量的要求，从而更好的促进了原材料消耗的降低，取得了良好的经济效益。例如：在冲天炉熔炼中，在添加作为主要燃料的焦炭时，以前都是采用的按筐投料，用料的多少很难控制，这就在一定程度上造成了浪费现象，为了更好的节约用炭、降低成本，近期我们在该控制点增设了一台台秤，通过按照熔炼所需的铁焦比严格计量，这样每批炉料就可节约焦炭3、4公斤以上，每年由此就可产生4万多元的经济效益。另外，在其它的工序中我们也采用相应的办法，对生产材料进行了准确计量，如我们在造型用的芯撑用量的控制中，采取定件定量的办法，有效的避免了多用滥用现象的发生，取得了良好的经济效益。

二、工艺技术创新工作：

在今年的创新工作中，我们彻底改变了过去在创新工作中的思维定式和旧习惯，注重以市场化为中心，以降低成本、提高质量、参与内部市场化竞标为最终目的。进行了工艺性结构创新，我们先后对10多种常规产品制定出了相应的工艺性结构调整方案，在实践中通过应用取得了显著的效果。例如 315T平板硫化机的上横梁在其内部加强筋结构设计中非常复杂，并且厚度不统一容易造成收缩不一致产裂纹，更为造型带来一定的困难，为此我们对内部加强筋进行了整合，使其数量减少了6条，减轻重量427kg，同时也使造型过程中形成内腔的砂芯数量减少了27块，并提高劳动效率20%以上，仅此一项每年可降低成本1.5万多元。为进一步消化今年市场上所带来的不利因素，我们在工艺创新上的基础上，又进行了产品工艺结构的调整。例如，数控冲床属冲压设备的一种，由于此设备的技术含量高，这也对其制作工艺过程提出了严格的要求。其中在对主要框架部件冲床平台的铸造过程中，在刚开始的试制阶段中，对其采用的是常规的造型工艺方案，浇注系统由顶注式进行顺序浇注，但在实际操作中过程却发现，由于此铸件的高度差过大，且长度较长，造成了浇注时铁液对型腔的冲刷比较严重，很容易导致铸件的夹砂缺陷。为了满足设备的高性能要求，使长达三米的平台床身上没有任何缺陷，我们从打破常规的造型工艺入手，对造型工艺进行了技术攻关，在制定新工艺方案时，我们大胆采用在型腔的旁边开设与铸型等高的直浇道将铁液引到下部分型面，由底部注入，这样不仅避免了铁液对于型腔的直接冲刷，杜绝了夹砂、起皮等铸造缺陷的发生，而且由于铁液经直浇道的缓冲，就使得铁液由底部进入型腔时液流平稳上升，从而大大的提高此铸件的表面光洁度。该铸件的工艺改造成功使铸件的一次达标率较以前提高了10%以上，在很好的满足了该设备高技术要求的同时，我们对该件又进行了结构优化，使3种床身平均减重260kg，每件可降低成本1000多元。并且由于改造后的平台床身外表光滑美观，很好的提高了铸件的外观质量。

三、设备创新工作：

为使设备的使用效能达到最佳，我们根据车间目前设备的使用现状，对一些老设备进行大胆改进，更好的适应了我们高效率生产的需要。空气压缩机是铸造车间进行生产的动力心脏，以往在空压机的运行过程中，最让人头痛的就是因涡流导致的电机发热问题，为了在最大限度上降低电能的热消耗，李师傅找到了一个降低热消耗的新方法，将其主线路上并联一组电容，来分流电机内部因做无用功发热消耗的电能，按照这种方法，不仅缓解了电机发热的老大难问题，还使用电效率提高了10%以上，每月节约电费700余元。由于李师傅对空压机的创新改进，确保了该设备的高效运转，大大降低了设备的使用和维修成本。

我们车间的炉料上料机是上世纪七十年代的老设备，由于设备陈旧，加上超期服役，在使用中机器故障频繁发生，已远远不能适应目前生产任务的需要，为了保证生产的高效率稳定运转，车间积极组织维修人员和技术人员，根据车间的实际工作环境，对该设备进行了彻底改进更新，从而使这台老设备重新发挥了最大的效益。在更新改进过程中，由于这种型号的上料机目前各生产厂家早已经不再生产，所以全部的配件只能由车间自己来制作，为了保证设备的成功改进，和不延误生产，车间的维修、技术人员对上料机的导轨角度、料斗甚至是小轴套等每一个尺寸精心的测量，和相关零部件的自制。在对因超期服役经常出现发热现象的4KW动力电机更新时，为了降低更换新电机所消耗的成本，车间维修人员将一台闲置的3.5KW电机利用了起来，由于这台电机功率比使用要求略低0.5kw，为弥补功率的不足，他们采用星形接线主方法代替原来的三角接线法，从而取得了良好的使用效果，即节省了购买新电机的费用，又减少了电量消耗。

更新改进后的上料机，在使用过程中，彻底避免了过去经常发生的卡料和漏料问题的出现。同时由于在更新改进过程中，所有的部件都是由车间自行制作，加上旧电机的再利用，这些为车间节约资金2000多元。

四、操作法创新：

我们积极发动全体员工集思广益，创出先进操作法8项，如高锰生铁优化配比法、地坑造型快速引气法、木型水浸复原法、铁液统筹浇注工作法、粉末吸附除釉操作法、粉末合金分离回用法等，通过这些操作法创新，也为车间带来了可观的经济效益。铁液统筹浇注工作法

在工艺过程衔接工作上，为了实现“零距离”的目标，提高工作质量，保证出炉的高温铁水及时输送到各生产工序上，他提出了铁液统筹浇注工作法，他通过主动与下工序进行沟通，根据铸件技术要求按排好投料的顺序和时间，并且让每组造型人员提前20分钟做好浇铸准备，一旦铁水出炉就能即可就位，这样即能保证浇铸质量，又缩短了出炉铁水因等待造成的温度下降等缺陷，更提高了生产效率、降低了成本。地坑造型快速引气法

过去对较大铸件采用地坑造型时，由于底部直接坐落在地下，对浇注后产生的气体很难排出，并且采用土法木柴烘干的办法受热不均匀，部份型件因受潮预热后容易产生气体，这些气体不能及时排出易造成铸件大面积的气孔产生，导致废品的产生。造型3组组长扬志刚，凭借多年的工作经验，并且通过仔细的观察和啄磨，采用了地坑底部用碎焦碳支撑，四周用导气管排气的办法，彻底解决了排放气体的通路不畅的问题，并且采用先用明火烘烤再平滩余火的办法彻底解决了烘干不均匀的老大难问题，使铸件的成品率达100%，此法在车间推广应用后取得了明显的效果，根据此原理我们对柱塞、箱体轴承孔等易产生气体的部位，采用草绳燃烧引气的办法，彻底解决了此类质量隐患的产生。

五、小改小革方面：

为了进一步提高节约成本、降低消耗我们鼓励车间员工对平时工作中所遇到的一些小问题也进行大胆改进，通过这些小改小革，也为车间带来了可观的经济效益，如过去160T平板硫化机的平台在铸造过程中，由于其原来内腔的工艺结构为传统的辐辏式结构，而且在设置工艺孔时，底面的孔与侧面的工艺孔相距很近这就造成了，铸件在铸造过程中不仅操作过程繁索，还极易导致两孔之间的过渡圆弧发生断裂，产生废品，为此我们对其工艺结构进行了大胆合理改进，将内腔结构将原来传统的辐辏式结构改为现在的平面阵列式结构，大大简化了造型的操作过程，同时我们将工艺孔的位置由型腔下部、侧面改为设置在型腔的顶部，这样不仅有利于型腔内气体的排出，避免呛火缺陷的发生，而且还防止了铸件裂纹的产生。通过对平台的工艺结构改造，提高铸件合格率20%以上，由此一举节约资金1209.6元。

六、创新工作中存在的差距与措施：

1、结合创新方面存在的差距及措施。

在以往的创新工作中，由于管理骨干、技术人员和操作工三者之间没有很好的“拧”在一起形成一股合力，就管理骨干本身来讲，自己的思想素质和创新意识是很强的，但如何进一步在创新中发挥组织、协调作用是我们今后所要加强的，而作为技术人员与操作工也缺乏及时的沟通和相互之间的协作，在一定程度上存在着“你搞你的创新，我干我的活”的旁观心理，这些就在有些方面制约了创新的深入开展。在今后的工作中，我们首先将从思想引导入手，使骨干、员工认识到搞好创新都是为了自己，只有我们很好的相互协作，积极的发挥各自在创新工作的才能和作用，才有可能创造出更大的成果。同时，我们还要建立相应制机，使车间骨干、技术人员和操作工的收入直接与这三者团结协作取得的创新成果挂钩，使他们相互之间形成一个利益整体，进而来激发大家共同搞好创新的积极性。

2、细化创新方面存在的差距与措施 虽然在以往的创新工作中，我们能够做到针对一些在生产过程中遇到的难点与问题，进行了大胆合理的改进，并取得了一定的成果。但在平常工作中我们却缺乏用创新的眼光来解决一些细节问题的能力，如节约一个芯撑、改进一个落后工作习惯，甚至是改变一个操作动作等，这些都是我们平时工作中所乎略的，这些问题虽小，但却反映了我们在创新工作中的力度还是不够，没有进一步的细化，制约了我们工作效率和节约降耗工作的进一步提高。

在今后的创新工作中，我们不仅要解决重点、难点问题，还要积极发动广大员工，通过以创新的眼光看待平时工作中的每一个细节，来进一步拓展创新的空间，把平时我们所忽略、却又制约我们生产效率提高的一些小问题，当成我们在创新工作中的重要问题来抓，通过改进平时的操作方法、改造生产工具和工装，来把我们的产品质量和生产效率提高上去。

3、深化创新方面存在的差距与措施

虽然，我们在前期创新工作取得了一些成果，但对于这些创新项目的再创新工作我们还没有深入的开展，尤其是在产品工艺结构改造和工艺配比方面存在着较大的再创新空间还没得到挖掘。以往的创新项目有些在当时对降低成本和提高质量曾起过有力推动作用，但随着我们对工作质量要求的不断提高和市场形势的变化，就需要我们对这些项目持续、深入的再创新，来满足市场竞争的要求，这些也将是我们今后创新工作的重点。

明年，我们将在以往创新成果的基础上，继续加大铸件产品的工艺结构改造工作力度，在满足设备强度要求的同时，最大限度的降低生产成本消耗，真正把我们的硬机械做精做细。同时我们将根据市场原材料价格的变化情况，进一步调整炉料的工艺配方，使铸件在保证化学成份稳定性的前提下，节约贵重原材料的消耗。以上，是我们铸造车间全体员工在今年的创新工作中所取得的一点成绩，和目前还存在的差距及今后我们工作努力的方向，我们坚信只要在汪总裁思想的指引下，在以张总为代表的机械总公司领导班子的带领下，不断努力、锐意进取一定会在不远的将来实现我们“将双星机械打造成成中国最大的机械制造加工业集团”的宏伟目标。铸造车间