加多宝的营销策略分析（共11篇）
篇1：加多宝的营销策略分析
加多宝公司在越南市场的营销策略研究
一.加多宝公司的简介
百度百科名片:加多宝大型专业饮料生产及销售企业，集团分别在北京、浙江、福建、广州设立生产基地。加多宝旗下产品包括红色罐装『加多宝』、茶饮料系列。所经营的红色罐装『加多宝』是凉茶行业的第一大品牌，由纯中草药配制，清热降火，功能独特。销售网络遍及中国大陆30多个省、市、自治区，并销往东南亚、欧美等地。
二.顾客群选择
三.市场定位
四.竞争优势
五.营销组合
篇2：加多宝的营销策略分析
很久没看电视，粗略搜索了几分钟，感觉到王老吉(现在应该叫加多宝)的广告异样。从营销人的直觉会感觉到嫁接切换得有些突兀，因为并未建立起加多宝与过去的王老吉之间的有效连接，反而会让人感觉里面有很多悬疑。
很快从其他媒体中找到答案，在众多对加多宝营销快速变局的不绝赞誉中，以营销人的角度会冷静地认为加多宝在这场生母养母之战中忽略了很多营销的核心要素。只是一味强化广告轰炸，忽略了渠道、终端和消费者，更忽略了产品差异建立的核心要素。
如果没有加多宝团队，王老吉只是地域性局部消费的一个产品，和南方众多茶余饭后的民间凉茶一样不会热遍全国。这些凉茶有的味苦，有的味道还好，如果没有做配方改进，象喝药水一样，王老吉不会被广泛接受。把凉茶变成畅销饮品走出岭南，比矿泉水有味道，比可乐和果汁低糖度，还能解辣解油腻;在宴席上拿得出手，在酒水消费中价格很平，不用冒着酒驾风险，主宾皆大欢喜;对老人家还能去火解便秘，有的老人每天都要用这一秘密武器。如果没有加多宝团队的推广，将一个普通凉茶变成老少通吃、男女皆宜、自用市场礼品市场餐饮市场三大渠道路路亨通的畅销全冠王，王老吉之争还打不起来或者至少不会这么热闹非凡。
可以说加多宝是用营销实力加产品品质征服了消费者，培养和改变了消费者的消费习惯。那么在这场变局中也一定要围绕产品本身紧紧抓住忠诚的消费者和渠道经营者，与自己一道打赢这场营销之战。
产品本身是关键，即使商标能被复制、共享甚至收回，但其实被消费者所接纳和认可的都是加多宝团队所改良后的配方，
如果加多宝产品本身没有改变或者比之前口感更好，再通过媒体的造势和诉求，建立起加多宝等同于或者更优于先前的王老吉，这是实质营销核心要素的第一个关键。只要对自己的产品有信心，完全可以和酒类一样通过邀请媒体和消费者盲饮的方式让媒体和消费者为产品打分和打气。
第二个造势，是要用好舆论力量和消费者的力量，关于生母和养母，人们的同情心普遍倾向于一手带大孩子的养母，加多宝这时一定要联合忠实消费者的力量和忠实经销商的力量，说明情况，赢得支持，用更有激励性的政策共同扶持共同捆绑发展来面对生母简单模仿产品守株待兔的营销方式。谁能占据舆论的高端这场战争的结果就更倾向于哪一侧。
第三，高度重视消费者，重视终端和渠道。广告打的再多，如果把消费者和渠道合作者放在一边，等待他们的自然选择，而不是有效引导和联合他们的力量，其实是把自己和对手放在了一条起跑线，没有用好原本属于自己的资源和优势。电视广告再大手笔，如果报媒网络都极其淡化，终端并没有见到向消费者促销和解释的身影，反而是对手静悄悄地摆在自己身边等着蚕食不明就里的消费者的误打误撞，找不到熟悉的罐装王老吉就会退而求其次寻找绿色的盒装王老吉。甚至经营者也以为自己进的是假冒王老吉。任何抛开消费者的产品都不会销的很好，没有系统做渠道营销和终端营销的产品也不会有很好的战绩。如果只是靠电视广告拉动，而不是全方位的立体营销，把自己当成一个新品来挑战过去的辉煌自我，而不是有效加以延续，加以区分，青出蓝而胜于蓝，加多宝这一次的表现不够完美。
篇3：加多宝的营销策略分析
“怕上火, 更多人喝加多宝;中国每卖10罐凉茶, 7罐加多宝;配方正宗, 当然更多人喝;怕上火, 喝加多宝”, 今年夏天, 加多宝的广告依旧打得火热, 在2013年广告招标会上, 加多宝以2亿元天价竞得第二季“好声音”的独家冠名权, 继续入驻中国好声音第二季广告强档。从加多宝的广告投入气势来看, 它仍然像是一个广告狂人, 为了争夺和巩固凉茶行业的领导地位, 同时形成对王老吉的强大攻势和进一步争夺市场份额, 不惜用重金在主流媒体、热播节目、体育赛事和热点事件中作长时间、高频次、持续性地广告轰炸, 给人一种财大气粗、狂放强势和咄咄逼人的感觉。
其实, 商业竞争中有些事情很复杂、很微妙, 对于加多宝的直接竞争对手和其他诸多同类竞争品牌来说, 冷静地看待加多宝的营销动作, 深入分析其背后的营销之道, 不要被营销对手的表面现象所迷惑, 这是看清问题本质的关键。在今年第二季中国好声音加多宝依然强势的广告战背后, 是值得深入思考和分析的品牌传播策略和营销传播智慧。
二、表象背后的营销谋略与策划智慧
1. 不单是表面上的延续, 更是对所取得战绩的巩固拉动
经过一年多的狂轰滥炸, 加多宝的市场份额做到了凉茶市场的第一, 就像它的广告词所说:“中国每卖出10罐凉茶, 就有7罐加多宝”, 剩余的为数不多的市场份额供其他凉茶品牌去瓜分。加多宝公司自去年与王老吉分手以来, 就通过特色的市场定位, 有力的广告宣传, 以及扩大的流通渠道, 坐上了凉茶销量的第一把交椅, 使自己成为凉茶行业的领跑者。
(1) 巩固拉动市场
市场竞争总是“树欲静而风不止”, 永远充满多发因素和未知的变数。在这样一个竞争的时代, “人无远虑必有近忧”, 企业亦应如此, 要有长远的忧患意识, 时刻保持对竞争对手的警惕。可以想见, 未来与广药品牌的竞争之路, 依然会非常漫长, 王老吉作为民族品牌的形象深入人心, 如果哪天挟强势以反扑, 加多宝也可能面临凶多吉少, 更何况王老吉从来没有停止对机会的寻找。除王老吉之外, 其他同类竞争对手的挑战, 对市场的蚕食或瓜分也是潜在的威胁因素, 如果掉以轻心, 疏于防范, 凉茶行业的格局会随时发生变动, 加多宝能不能持续保持销量遥遥领先和独占鳌头, 这有赖于用心长久的市场经营。
(2) 提醒消费者
从消费者的角度来看:“消费者总是容易健忘的”, 提醒消费者加多宝是正宗的凉茶, 是之前王老吉的推手, 广告就需要不断地重复。正如可口可乐驰骋市场多年, 一直到现在, 全世界哪里有重大的体育赛事活动, 就有它忙碌赞助的身影, 这里面就有提醒消费者“我存在”、“要记得我”的意思。因此, 加多宝继续捆绑中国好声音, 并且在一些重要的地方卫视和其他一些传媒活动中, 持续保持海量广告投放, 也有不得不为之的因素。今年的广告词内容依然可以看出:“配方正宗, 当然更多人喝”, 仍然是重点强调“还是原来的配方, 还是原来的味道”的正宗品质, 主要目的是力求保持住原有的消费者, 同时也吸引更多新的消费群体加入, 壮大购买者队伍, 进一步巩固和强化自己的市场霸主地位。
2. 品牌传播策略的创新
加多宝继续跟进第二季中国好声音, 除了传统的强势硬广告和似曾相识的广告词之外, 聪明的观众也不难发现, 加多宝开始了更加深入和多元化的传播创新活动, 其中尤其以精耕细作的系列公关活动最为典型, 且有意识地结合了线上线下进行整合传播运作。
(1) 线上线下的整合
“早在第二季好声音开播之前, 作为独家冠名商, 对于如何将栏目与品牌内涵结合起来, 加多宝团队就制定了完整的线上线下传播方案并做出了效果预估, 除了目前推出的活动外, 在后续随着好声音的推进, 一些更精彩的线上线下活动陆续面世。”[1]在精心策划的系列活动中, 最热闹的当属2013年4月10日由加多宝集团推出的线上“唱·饮加多宝, 直通中国好声音”活动, 该活动获得了超高人气的关注和参与, 最终评选出10位最高人气选手获得加多宝的推荐资格;与此同时, 在线下各营销渠道, 加多宝开展了“红罐促销装”活动, 凡购买该产品的顾客, 凭拉环代码可以给喜欢的选手投票, 还可以有机会获得中国好声音决赛场的门票, 这引发了受众对加多宝促销装的抢购热潮。加多宝将营销推广活动从线上延伸至线下, 又从线下返回到线上, 上下联动, 深化了与消费者的沟通, 进一步密切了与受众联系, 也充分挖掘了中国好声音的资源价值。
(2) 媒体公关, 软广告
2013年8月30日, 新闻联播播出国内新闻:“由加多宝集团援建的玉树震后最大捐助工程———玉树农畜产品综合交易市场日前竣工。”“玉树最大的农畜产品市场竣工, 系震后加多宝集团第一时间1.1亿元捐赠援建”, 这一善举再次被传媒提起, 于是也就被公众记忆起来。除了央视新闻联播, 经济之声《天下财经》栏目、央广网等国家媒体也先后报道了这一消息。[2]本是关于青海玉树的新闻, 但是侧面却宣传了加多宝集团热心公益、为政府分忧的企业好公民形象, 对于加多宝品牌来说无疑是一次全覆盖的大范围广告软宣传, 对于进一步树立可信赖的品牌形象是一次有力的社会舆论高度的提升。
3. 广告定位理论的娴熟运用
定位理论的核心主张是“围绕打造品牌, 进行心理占位和争当第一”, 这些思想在加多宝广告战中得以充分体现。
(1) 品牌为中心, 打造个性化印象
品牌要想成就自己, 就必须有鲜明独特的个性, 才有可能给消费者留下深刻的印象。“怕上火, 喝加多宝”, 这是加多宝从开始运作王老吉品牌以来, 就在成美营销顾问公司的策划指导下所沿用的品牌诉求战略。王老吉当年就是凭借此品牌定位, 在市场上一举与其他同类品牌凉茶进行区隔, 从一个区域品牌一跃而成为一个全国性的明星品牌。此次加多宝自己来做凉茶了, 不管三七二十一, 拿来就用, 为此经历了与王老吉的官司战、口水战, 在此不做太多分析, 毕竟有很多人也听说和了解其背后的恩怨曲折故事。毋庸置疑, 加多宝此番定位选择从品牌定位策略上来讲是选对了, 有效避免了从零开始教育市场的跋涉艰辛, 通过争夺“预防上火饮料”的位置走捷径, 拉近了与王老吉之间的竞争距离, 并很快树立起有效的独立品牌形象。
(2) 争当第一
如何打造强势品牌, 最有效的办法就是要争当第一, 这是定位理论最为核心的观念之一。因为几乎在任何产品类别中, 第一品牌的销量总是大大超过排名第二的品牌, 里斯和特劳特在《定位》一书中用“蓝色巨人”IBM, 以及“两乐”之争的案例来说明:“IBM在计算机行业占有60%的份额, 而其他一些公司最大的一个所占份额还不到10%”;“百事可乐的营销活动连年获得成功, 但在与可乐比拼中占据优势的是却是可口可乐:可口可乐每销售6瓶饮料, 百事可乐只能卖掉4瓶”, [3]而且这个比例不会轻易改变。这个道理在加多宝第二季广告词里面有生动体现。“中国每卖10罐凉茶, 就有7罐加多宝”, 广告词旨在说明加多宝已经是第一, 自然在竞争中就拥有第一的市场份额和优势。接下来的一句“配方正宗, 当然更多人喝”, 着力宣传的是加多宝的“正宗”品质, 因为“正宗”二字总是与“第一家”, “老字号”、“可信赖”这些字联系在一起的, 更容易引发受众在心理和情感上的靠近, 从而放心地选择和购买。
此外, 加多宝广告战中采取的心理占位、攻击性定位与中国好声音以“正宗”二字捆绑联姻, 也是可圈可点的营销精彩看点, 值得其他广告主仔细分析和借鉴, 这也在一定程度上说明:加多宝营销团队深得营销理论精髓, 背后站着一个具有扎实营销理论素养的团队。
三、加多宝营销策略启示
商战如战场, 处处布满陷阱。如果竞争对手不采取积极的强效应对措施, 通过释放卓越的营销智慧去做到道高一丈, 一味坐等竞争对手的自我消耗然后自己反败为胜, 这种可能性几乎为零。竞争的市场, 不进则退, 这一点不仅仅是针对王老吉这样直接的实力派竞争对手来说, 即便其他一些不在一个重量级上的同行业竞争对手, 乃至不同行业却存在着替代性购买因素的竞争者, 如碳酸饮料行业、果汁饮料行业的经营者, 如果不去透过现象看本质, 分析面上狂放、背后却深藏不露的“文章”, 就会有被温水煮青蛙的危险。当然, 营销战毕竟不像他人说说风凉话那么简单, 市场争夺, 充满挑战, 需要“武功”也需要“文治”, 文武结合才能强有力应对竞争加剧的环境, 对于企业来说, 要学会有智慧地生存和发展。
最后, 面对咄咄逼人的加多宝, 看看深植于中国传统文化沃土的王老吉, 谁将是凉茶行业的可口可乐, 谁又将是凉茶行业的百事可乐, 现在下结论还为时尚早。加多宝, 还有王老吉, 真正与对手一决高下的竞争利器也许正是渗透营销传播体系的谋略智慧和科学合理的品牌传播策略。
参考文献
[1]加多宝.《中国好声音》把娱乐营销做成传世经典, 2013-08-28 16:59:44来源:中国网.
[2]玉树最大农畜产品市场竣工系震后加多宝亿元援建, 2013-08-30 07:32:00, 来源:中国广播网.
篇4：“拆招”加多宝营销
加多宝成功的商业智慧是什么？是决策、渠道、团队？还是企业基因？让我们一一探秘和拆招。
渠道与团队？
可口可乐的理想是：“有人的地方就有可口可乐”，实际上，这也是所有饮料生产商的梦想。加多宝则是让梦想落地的企业。它借鉴了娃哈哈和百事可乐开拓渠道的经验，并且打造出一套升级版。用十多年时间搭建了能覆盖中国每一个社区的渠道网络，并且在渠道扁平化和渠道精耕的打磨下变得更富有效率——出厂后的产品只经过一个邮差商，就可以送到超市和餐馆等终端，并且对每个终端的价格相差无几。
在今天的中国商界，如此令业界羡慕的渠道的确是一个杀手锏。2012年在与“王老吉”的商业争夺战中，人们就切切实实感受到渠道对加多宝生死咽喉般的作用。对于一个在2011年创造了160亿元销售额的企业，品牌的命运却掌握在别人手里，凉茶生产技术又几无壁垒，那么，加多宝唯一能掌控的渠道，就是它命运的钥匙。
加多宝商业帝国中的渠道，是一个由加多宝销售团队、经销商队伍和终端共同组成的大网络，涉及错综复杂的利益主体。加多宝的厉害之处在于能使全国各地的邮差商、经销商和终端围绕加多宝的业务和规划转，表现出很强的渠道控制和维护能力。渠道掌控和维护后面折射出的是销售团队的凝聚力和执行力，所以众多观察家把解读加多宝营销秘诀的方向，放在了加多宝团队上。
曾经供职于娃哈哈、汇源等多家国内饮料巨头的肖竹青就持这种看法，他曾在一条微博中写道：“公众看到的是加多宝炒作的能力，我羡慕的却是加多宝团队的执行力。”加多宝公司在全国有约1万人的销售队伍，可以做到几乎一夜间在全国贴上一模一样的海报，让所有业务员跟终端讲同一句话。这支庞大队伍的流失率只有3%，远低于行业7%的平均水平。据加多宝前市场总监曲宗恺介绍：当加多宝公司面临生死存亡时，内部各种不同声音迅速消失了，整个团队的凝聚力达到了前所未有的程度。
尽管这是一个在执行力和凝聚力方面表现都不错的团队，但如果认为这就是加多宝营销成功的全部，那还是很值得商榷的。一个典型例子是：昆仑山是加多宝团队于2009年年初推出的一种高端矿泉水，看上去一生下来就占尽先天优势，特别是令业界羡慕的渠道和团队优势。然而昆仑山的市场表现差强人意，与巨大的投入形成了强烈的反差。
所以，关于“加多宝”凉茶营销的成功，我们还得继续探秘。
先动优势？
与执行力相比，决策似乎更能解释一个企业的兴衰。比如：获得诺贝尔经济学奖的管理学家罗伯特·西蒙斯就曾斩钉截铁地说：“管理就是决策。”
加多宝公司用半年时间，基本拿回经过17年努力打造的品牌资产，将一个新品牌植入消费者心智。这使众多的观察家认为，加多宝的事前准备和快速决策是成功的主要原因。
与广药的管理环境不同，加多宝更像个高压锅，部分原因在于这家公司从一开始就充满危机意识，并将这种危机感和对危机的反应注入企业决策与执行系统。
比如：加多宝制定了一套迟到表、业绩评价表，还定期召开员工必须参加的会议，并把这些定义为公司的日常事务。加多宝不会浪费时间坐看信息来回进出指挥系统，而是倾向于立即作出决策。反观广药集团，因为国企背景造成决策拖延、执行不到位，导致很多地方基本看不到其产品。
一位著名餐饮企业的管理者告诉《中外管理》，快速决策对加多宝在商标使用权丧失后的反击至关重要，这让加多宝表现出非常大的先动优势，而其对手在这方面显然处于弱势。
但掌握先动优势就是加多宝竞争力的核心全部吗？
管理基因传承？
品牌是对企业至关重要的决定因素，但有的企业在更换产品品牌后，照样能迅速走向成功，这是为什么？美国斯坦福大学学者凯瑟琳·M·艾森哈特的答案是：企业基因的遗传。她在《边缘竞争》中解释说，企业就犹如一系列基因的组合，企业的基因是不断循序进化的。因此，企业在业务创新和品牌切换之后，都有很多对原有品牌和业务的继承之处。这些遗传下来的东西，包括商家信誉、渠道网络和忠实的消费者等。
凯瑟琳曾用丰田建立雷克萨斯这一子品牌作了说明。在累积了半世纪的汽车研发和制造经验后丰田研究发现，美国的婴儿潮一代年轻时是丰田忠实的消费者，但随着他们的成长，需要购买更高档的汽车。丰田随后决定：继承在技术、研发、营销和管理等方面的原有智慧，为婴儿潮一代打造一款高端车型雷克萨斯——“继承”丰田的忠实消费者。1989年，雷克萨斯当年销售超1万辆，两年后荣登美国销量最好的进口豪华车。
经营王老吉凉茶17年光景的加多宝公司，在失去“王老吉”之后，不仅继承着技术、渠道和消费者等方面的基因，而且保留着多年沉淀的上下游产业链条，更为可贵的是加多宝集团在业界和消费者中积累的信任也被继承了下来。在一个信任程度并不高的国家，信任是企业巨大的财富。
这在渠道运营中尤其重要，因为渠道运营非常考验企业信誉。当“邮差”、经销商、销售终端和消费者信任加多宝时，加多宝与渠道商之间的信息就会双向流动起来。经常性、坦率和细致的双向沟通，是建立健康渠道伙伴关系的必要条件，它可以降低交易费用，减少渠道冲突，增强合作的灵活性。正是这些基于信任建立起来的渠道网络，帮助加多宝稳住了渠道，如：小店老板对终端生动化陈列的支持，“邮差”对合作协议条款的遵守等。
然而基因的传承就能让一个企业一直独占鳌头吗？我们看看柯达、诺基亚等优秀企业的失利就会发现，应该还有更深层的因素主导着加多宝奇迹。
利用社会情绪？
与基因继承论不同，业界也有人认为，加多宝的换牌成功，是对社会情绪因势利导的结果。
这些年，本土企业在中国的公共讨论中会被清晰地划分为国有企业和民营企业。一提到国有企业，给人一种财大气粗、效率低下的不良印象。相比之下，民营企业与民众有更多的亲近感，能获得较多同情和支持。在加多宝与广药的合作破裂后，加多宝就有意强调了自己的民营企业地位，在网络上采取了示弱营销。尽管加多宝是中国企业还是外国企业，目前出现争议，但一个不争的事实是：加多宝毕竟不是国企。
这让加多宝在舆论上有了一定优势。而加多宝也善于对社会情绪因势利导。这从2008年汶川地震后，在人们谴责中国企业和企业家太过吝啬时，加多宝一掷亿元捐款灾区，就可以看出来。随后“要捐就捐一个亿，要喝就喝王老吉”成为一条最流行的网络语。而当“王老吉”品牌之争白热化时，不少网民直接质问：“给汶川地震捐一个亿的究竟是广药，还是加多宝？”这些草根声音，可谓社会情绪对加多宝义举的回馈。
消费者主导一切的时代，其情绪对企业的影响是不言自明的。单纯依靠产品质量和口碑就能卖好的时代已经过去，随之而来的时代则是洞察人心的营销时代。加多宝其实就是很好地掌握了这种洞察人心的营销。然而，如果说擅于驾驭社会情绪就能让加多宝换牌成功，这还肤浅，因为民众的情绪是最飘忽不定的。那么，什么才是本质呢？
攻心为上！
加多宝前市场总监曲宗恺告诉《中外管理》，其实攻心策略才是加多宝多年来立于不败的核心因素。
加多宝公司于2003年在杭州召开会议，准备挥师北上攻打浙江北部市场。会上，加多宝董事长陈鸿道提出了“攻心为上”的思路，即要让产品从一个耀眼但会转瞬即逝的流星，变成一个畅销不衰的恒星。
曲宗恺告诉《中外管理》：攻心为上，就是要洞察人心，并且去打动消费者。渠道、决策、团队等因素虽然促成了加多宝换牌的成功，但“攻心”却是其中的灵魂。加多宝争取在每一个地方做到洞察人心，包括对消费者、经销商的洞察，也包括对公司员工的洞察和凝聚。
在“王老吉”时代，加多宝是个创造过奇迹的公司，员工也都为此而骄傲。当奋斗了17年的果实要被别人夺走时，几乎所有人都义愤填膺。2012年加多宝内部都意识到换牌战是一次全新的试验，失败了就会将多年辛苦获得的成功拱手让人，而成功了则会再次创造营销史上的奇迹。“在加多宝内部，大家都认为，这是一次非常难得的机会。一旦成功，不管是团队还是个人都会在人生履历上重重地添上一笔。”曲宗恺介绍。在悲情中自我证明的团队能量，有时是难以估量的。
唤醒的人心最终在市场上形成了巨大的攻击力，而且获得了大量消费者的共鸣，收获了大批消费者的心。
这种心灵层面的爆发，和面对消费者时在心灵层面的智慧，才是加多宝换牌成功的核心秘密。
篇5：加多宝营销方案
加多宝沿袭了在营销策划王老吉品牌时一贯的定位思想，对加多宝凉茶进行了精准、明确的定位：正宗凉茶领导者——加多宝。大张旗鼓地宣传加多宝是正宗凉茶，直接挑战王老吉的正宗凉茶定位。包含冠名《中国好声音》，加多宝也向外界宣传是看中该节目的正宗概念。
为了有效阻截原来的王老吉品牌，用了这样的广告语“全国销量领先的红罐凉茶，改名加多宝，还是原来的味道，还是原来的配方”，并且使用与原来的王老吉广告相似的场景画面，试图让原来的王老吉消费者相信王老吉凉茶已经改名加多宝凉茶了，加多宝凉茶就是正宗凉茶的代表。通过此种策略，试图留住原来为王老吉品牌辛辛苦苦积累下的老顾客。
通过这则改名广告，可见加多宝集团已经从最初的打“悲情牌”走到了今天与“王老吉”彻底决裂。加多宝正在一步步的抢占先机，相比之下，广药王老吉大健康产业公司还在为生产线烦扰。
二、品牌传播
6000万巨资豪赌《中国好声音》，加多宝赌赢了。《中国好声音》的成功，不仅让浙江卫视迅速在众多卫视中脱颖而出，让湖南卫视、江苏卫视嫉妒眼红;也让加多宝的名字随着传播得更广。冠名《中国好声音》只是加多宝品牌传播策略中的一个很小的部分，如果稍加留意，我们会发现加多宝几乎冠名了国内所有卫视的知名综艺节目。甚至有人发现，某些二、三线城市的电视节目，加多宝也进行了冠名。
除了电视节目冠名之外，加多宝的电视广告可以说也是铺天盖地。加多宝看来是下了“血本”，要让加多宝凉茶迅速打响市场。这与当初在地震期间王老吉捐款一个亿的大手笔是殊途同归。
三、渠道覆盖
广告学中有一个“终端巩固提高原则”，讲得是品牌广告不仅要在大的媒体平台曝光，也要在销售终端不断地出现，以加深消费者的心理印象。加多宝深谙这一道理。笔者因工作需要湖南地区各个城市出差，经常在一些餐饮、商超等销售终端看到加多宝的喷绘、红灯笼等各种宣传品。几乎每一个有加多宝凉茶销售的地方，都有加多宝凉茶的广告。这种终端覆盖的能力，是其它快消品品牌无法超越的。
笔者也在网上查找了些资料，了解到加多宝有一个庞大的渠道队伍，这些渠道人员不仅有销售指标的考核，也有终端宣传的考核。每天需要贴出多少张宣传品，都是有明确的数量要求。正是靠这种强大的执行力，才有了我们看到的铺天盖地的加多宝凉茶广告。
篇6：加多宝校园营销方案
一、概要
加多宝凉茶属于加多宝集团的一款产品，其主要从事饮料、矿泉水生产及销售。加多宝集团旗下产品包括红色罐装、瓶装、盒装“加多宝”凉茶饮料和“昆仑山雪山矿泉水”。
二、背景市场分析
(一)背景分析
据中国社会调查所(SSIC)近日公布的对北京等全国近十个城市2000位公众如何过中秋的问卷调查，有53%的被访者表示会去看望自己的领导或工作上的伙伴。如今的老百姓已经不再满足于全家聚在一起吃顿饭这么简单，中秋节的消费趋向有了一些新变化，有人形象地把这种消费显现称之为：“月光经济”。最近更有人提议把中求作为法定假日，以便出行购物、走亲访友。虽然这种提议短期内未必会成为事实，但可以预期，每年年中秋将是消费热潮再次兴起的一个节日。
(二)市场分析
1.加多宝在校园内外销售，经过认真的调查与分析、总结，得出如下结论：优势：9月份是各大高校的开学季，众多大一新生将踏上他们的大学之路，并
且9月份天气还是相当热的，较容易中暑，大部分高校的新生也都面临长时间的军训，这样就加大市场的需求。加多宝作为百姓饮用的日常的饮料，已经被广大群众所接受，并且加多宝凉茶在国内饮料销售排行榜也是名列前茅的，各大超市，商场加多宝的销售量也是相当不错的。学校内外的消费者人群多，本b学校的学生的平均消费水平相对其他高校高；包括高校学生在内的很多人都对加多宝饮料功能存在误解，宣传会起到促销的效果。2.劣势：高校内外的学生以九零后新生为主，而九0后的性格特征往往追求个性化，酷爱新奇的东西，饮料方面芬达，百事可乐，打奶茶往往更好卖，她们的观念还停留在加多宝只是当预防中暑的作用。近年来饮料行业发展迅速，可口可乐，康师傅，统一都有出品饮料，这样对加多宝的校园销量多多少少有影响。
三、市场营销战略
(一)产品定位
凉茶是汉族特色茶饮，中草药植物性饮料的通称。广东凉茶是汉族传统凉茶文化的代表。凉茶是将药性寒凉和能消解人体内热的中草药煎水做饮料喝，以消除夏季人体内的暑气，或治疗冬日干燥引起的喉咙疼痛等疾患。
(二)目标市场
加多宝出品的凉茶因其预防上火的作用和天然健康的特点越来越得到消费者青睐。当您尽情享受川湘菜、火锅、烧烤、薯条、汉堡等美食，或者尽情熬夜K歌、上网、看球，以及加班熬夜时，加多宝凉茶是您不可或缺的健康饮品。特别是现在的大学高校的学生普遍都有熬夜玩游戏，K歌的情况，加多宝饮料非常适合大学生的要求。
1.(三)销售渠道
2.销售团队成员在新的学期在校园内外，宿舍之间进行销售，也可以利用新的网络媒体比如QQ，微信，微博宣传且销售，或者向班级的同学朋友来销售加多宝。在微信，微博，QQ等青少年主流媒体颁布并宣传销售加多宝的信息，结合当下的中秋节，国庆节等节假日，推出相关的优惠服务，比如降价促销，小礼品等活动来结合，而且针对加多宝集团的近期的社会公益活动，娱乐活动来增加销售的卖点，比如《加多宝中国好声音》播出后依然收视爆棚。截止到2012年7月27日，《中国好声音》音乐栏目已经播出了三期。三期节目亮点各不相同，备受观众热捧，现已经成为今年暑假人气最高的综艺节目……还可以创建普通用户微信公众平台，在周边的学校和地区进行加多宝的销售；了解客户需求，并不失时机地促成订货。
(四)营销建议
1、熟悉加多宝凉茶产品的特色，功能等等，以及饮用凉茶应该注意的事项，其所涉及的不适应人群
2、争取时间上的优势，先下手为强，力求在中秋前一个星期基本完成订货。
四、机会与问题分析
(一)机会与优势分析
1.九月份天气较热，凉茶的需求量是更大的
2.由于消费者在中秋节时期的消费已经越来越去多元化，并且在中秋节容易形成消费热潮，凉茶作为送礼的常见佳品，一直能吸引消费者的眼球，引起购买冲动，从而形成明显的消费热点。
(二)威胁与劣势分析
高校内外的学生以九零后新生为主，而九0后的性格特征往往追求个性化，酷爱新奇的东西，饮料方面芬达，百事可乐，打奶茶往往更好卖，她们的观念还停留在加多宝只是当预防中暑的作用。近年来饮料行业发展迅速，可口可乐，康师傅，统一都有出品饮料，这样对加多宝的校园销量多多少少有影响。
五、具体行动方案
3.(一)前期，我们团队有4个人（2男2女）要求团队成员熟悉加多宝产品的相关的资料，饮料的功能与性质，进行饮料销售技巧与方法的培训，制定统一的销售准则与规范。加多宝铁罐一瓶在市面上3.5元，一箱铁罐72元，参考市面价格来销售。尽量采取送货上门的方式。团队成员要树立统一的目标，价值理念，全力合作，尽心尽力，而且在产品的宣传，采购，销售，售后服务方面有明确分工。
(二)中期，分销阶段。派出销售人员，以我们了解到的目标市场信息，对目标客户进行走访、垂询，并在预计机间内完成订货任务。
(三)后期，收尾阶段。通过各种手段，掌握客户的需求情况及意见、建议，争取二次订货，完成销售计划。
六、风险控制
篇7：加多宝营销策划书
案例一：有段时间，一句不明所以的广告语“红罐凉茶更名加多宝”响遍大街小巷。此句广告语本身没有什么特别，但却成功挑起了大众过剩的好奇心。这句话广而告之的效果还是达到了。
案例二：一句被现在很多企业搬用的“10X，7X”公式，“中国每卖出10罐凉茶，就有7罐加多宝”，以常见的分数表示用户市场的高覆盖率。中国商人最爱的句式，往往非常具有煽动性。
案例三：20，加多宝手里的“王老吉”商标被收回，同时“改名篇”、“销量篇”等广告被裁定禁止播出，并需在媒体上向王老吉道歉。随后，加多宝制作了一系列包含“对不起”的主题海报，引起了不小的轰动。
篇8：加多宝的营销策略分析
在社会实践过程中,人们根据自己的社会地位、交流对象、所在场合以及各自依托的机构选择使用词汇、句式、体裁和模式进行传递信息、参与活动、构建身份、再现事实的社会活动(田海龙2014:10)。在此意义上,语篇生产者有意识、有选择地使用语言从而达到建构身份等目的。因此,语篇生产的过程也是一个身份建构的过程,并且因其选择性目的性地使用语言,同时还是一个话语策略的使用过程。本文以加多宝集团于2012年6月3日发布的声明为分析对象,试图探索加多宝集团在其身份建构过程中所使用的话语策略。
文本介绍自2012年5月,加多宝集团由于“王老吉”注册商标的使用权而受广药集团控诉。在双方持续的争夺与交锋也产生了一系列语篇以及语篇标记——文本。本文摘取了2012年6月3日发布的旨在抗议广药集团在北京新闻发布会上推出红罐王老吉产品。文本分析与讨论,在语篇实践过程中,语篇生产者往往会运用一些话语策略来实现某种目标达到某种目的。本文试图从语体、互文性、语篇结构与内容以及词汇和小句等几个角度分析加多宝集团作为语篇生产者所使用的话语策略。
二、语体
批评性语篇分析家认为,语体既是话语做事的方式。在社会实践过程中,不同的社会行为者会依据所要达到的不同目的和效果而主动地选择不同的行为或做事方式。而不同的社会实践方式反映在语篇或文本的形式上即是语体。在本文所分析的文本当中,加多宝集团针对广药集团在北京新闻发布会上推出红罐王老吉产品作出及时回应,选择使用声明的本形式提出抗议。声明,作为一种文本形式,其最基本也是突出的作用在于就有关事项或问题向社会明确表明自己立场、态度。包含着发出者不可辩驳,难以否定的强硬态度和坚定立场。在此加多宝集团作为该声明的文本生产者,不但以这种特殊的语体表明了自己的身份和立场,明确了其对广药集团行为的强硬态度,更表达了自己愤怒的情感。与此同时,它也在运用这种语体来建构自己的身份,即坚决反对违法行为,敢于提出抗议,积极对抗,维护自身合法权益的身份。
三、互文性
近年来互文性在话语身份建构中的作用收受到社会语言学和批评话语分析的较多关注(辛斌,2001)。“互文性”这一概念是由后结构主义文论家Kristeva提出,她指出“任何文本的构成都是对其他文本的吸收和转化” (Fairclough,2001)。 Fairclough(1992:133)更明确指出互文性分析有助于对身份建构过程的理解。(陈建平王加林,2014)认为互文性分析可以为语篇的生成和理解提供一个意义关系视角,并进一步揭示文本怎样在特定情形下有选择地使用话语秩序,建构社会身份。
声明中第一条内容就是一个与中国国际经济贸易仲裁委员会发布的中国贸仲京裁字第0240号裁决书这一话语的互文现象。此外,该条声明也将裁决书中的广药集团吸收并转化为了“有关当事人”。而第二条内容中“《商标许可协议》”也是以同样的方式与两大集团所签署的一系列协议等话语产生互文。加多宝集团以此策略来为自己的商业活动寻求合法依据,从而捍卫自身合法名誉,并为自己构建出一个合法的正面身份。第三条声明内容“红罐”“红罐凉茶”“红罐加多宝”“红罐王老吉”等都与加多宝集团所创建的产品广告话语相互文,这也验证了其广告设计专利以及其商品的名称包装及装潢权。以此再一次建构并强化了其合法身份。声明的第四、 五条内容同样也是与广告话语的互文现象。如“百年传承,始创于1828年”“始创于清朝道光年,已逾百年历史”“王老世家”“百年品质”“中外驰名”等,均为广药集团及其委托生产企业设计的广告话语互文。而这些互文材料在本声明当中被当作攻击目标一一加以批判和否定,用以证明广药集团的不合法广告行为。而反驳与否定对方的合法性同时也即是肯定和树立自身合法性。
四、语篇结构与内容中的策略使用
声明内容上的大致结构:加多宝集团对广药发布红罐王老吉产品的抗议——自证对王老吉商标的合法使用权,市场影响力和红罐凉茶装潢权——控诉广药集团对“王老吉”的误导宣传及品牌羞辱。这是一个持续变化的过程,语篇生产者从提出声明到自我证明,而后到谴责对方。在此动态过程中,加多宝集团为自身构建了一个积极而占有主导地位的身份:敢于向违法行为提出抗议,维护自身合法权益,大胆揭露非法行为。另外,从文本整体结构来看,其结构:提出依据——证明自身权益,提出依据——指证对方违法或侵权,最终达到证实对方违法或错误行为,树立和维护自身形象的目的。
五、词汇与小句中语气与情态的运用
语气。根据系统功能语法,在社会交际过程中,人们往往用陈述句来提供信息,表达声明,疑问句来提出疑问,祈使句来发出命令(汤普森,2008:47)。仔细观察这篇声明不难发现几乎所有的小句都是陈述句,表明该声明的生产者(加多宝集团)对所发出的声明和信息确定无疑,态度十分坚定,并且也希望读者对此确信不疑,从而树立了自信的合法形象以及有主导权的社会身份。另外,如“不得挑起任何过激行为”“其必须立即停止一切违法行为!”等小句,已是明显的祈使句,带有强烈的命令口吻,强烈谴责广药集团的违法事实,而自己受到其违法行为的侵犯。
情态。在该声明中“有关当事人……不得挑起任何过激行为”“广药集团明知……本应……却公然……是广药之羞!”“其必须立即停止一切违法行为!”等小句首先将错误行为归责于广药集团,而后责令其承担一切责任。声明中还包含很多表示情态的词与词组,例如“十分恶劣”“严重损害”“深表遗憾和愤慨”“苦心经营”“却公然”“寄生性使用”“居然还大言不惭”等,都饱含语篇生产者对对方的强烈谴责同时对我方的保护。所有这些带有情态的词、词组和小句都在建构着语篇生产者自身(加多宝集团)的合法身份,以及对方(广药集团)非法“抢劫者”的形象。
六、结语
在社会生活中,人们有选择有策略地使用语言来构建身份,再现社会事实本文通过加多宝集团的一篇声明进行分析,从四个方面讨论了该声明的语篇生产者所使用的话语策略,包括语体的使用,互文性,语篇结构的安排以及小句和词的选择通过一系列策略的运用,加多宝集团将自身从被广药集团控诉的,被动的,不合法的一方建构成为合法、积极、占主导地位的身份
摘要：批评话语分析认为,在文本生产过程中往往会有大量话语策略的使用,这些策略往往对语篇生产者建构自身身份产生不可忽视的作用。本文以加多宝集团与广药集团之间对“王老吉”专利使用权的争夺过程中加多宝集团发布的一篇声明为分析对象,试图通过探讨语篇中话语策略的使用来讨论话语策略对加多宝集团身份建构的作用。
关键词：批评性语篇分析,身份建构,话语策略
参考文献
[1]Fairclough.N.L.Discourse and Social Change[M].Oxford:Polity Press,1992.
[2]Fairclough.N.L.Critical Discourse Analysis:The Critical Study of Language[M].London:Longman,1995.
[3]Thompson,G.Introducing Functional Grammar[M].北京:外语教学与研究出版社.2008.
[4]田海龙.批评话语分析:阐释、思考、应用[M].天津:南开大学出版社.2014.
[5]赵芃.话语秩序的动态特征:“价格垄断”的话语建构及其启示[J].外语与外语教学.2013.(4):22-26.
[6]田海龙.赵芃.批评话语分析:经典阅读[M].天津:南开大学出版社.2012.
[7]辛斌.体裁互文性与主体位置的语用分析[J].外语教学与研究.2001.(5):348-352.
篇9：定位营销之加多宝5S
Dear all，大家好！
吾乃一介平民，无法上达天听。还望各位贵人通传，感恩不尽！
开门见山，创意如下：
凉茶这一品类，已在市场得到认可了。再做品类营销（此时是品类间的竞争，是凉茶和可乐的竞争，是解决为什么要喝凉茶的问题），是不行的。现阶段要做的是品牌营销（目前是凉茶内部各个品牌的竞争，是加多宝和王老吉的竞争，是解决喝凉茶为什么要喝加多宝的问题）。当然，加多宝早就对此作出反应：在“怕上火，喝加多宝”的基础上加上“每卖十罐凉茶有七罐是加多宝”。王老吉也早就有“过吉祥年”的说法。
可是还不够，不够绝，不够引发新一轮消费高潮！要诠释品牌的特殊意义，引发购新买欲，进一步加强对品牌的认可与忠诚。这种诠释不是很官方的东西，必须直白地戳中消费者的欲望。没有人是不想要钱的，对财的欲望，是怎一个欲壑难填。抓住这点和加多宝品牌勾结，所以——招财进宝，加多宝！（契合新年愿望，参考“旺旺”。）
具体措施：
1． 黄袍加身。既然作为领导者，怎能和其他品牌穿着一样！即使那是原始的颜色。可口可
乐是红的，百事可乐是蓝的。作为领导者，就必须鹤立鸡群，与大众区分。选择金黄色的原因有三：金黄色是帝王之色，表明加多宝是凉茶里的帝王，谁与争锋；金黄色是金元宝的颜色，把加多宝的宝引申为金元宝的宝，即可招财；土豪金是今年极具话题的颜色，Iphone 5S 不是在用，加多宝5S怎能不用！
2． 神曲再现。不再只是作为元旦晚会和春晚大餐，炒菜用的油（冠名赞助）。这是件花钱
不讨好的事，吃饭时很少人会关注油的问题。所以，花了钱，怎么的，也得做一盘主菜。个人中意龚琳娜夫妇（回忆年初的法海），写一首加多宝神曲，在各大晚会唱响。神曲主题是招财进宝，加多宝；类型就是过年放的寓意吉祥的欢快歌曲。可参考某年春晚刘德华唱的“恭喜发财”。注意这种歌在过年期间传唱度很高，而且这些年已经很少此类歌了，比较新的还是那首“恭喜发财”。神曲最好是元旦晚会能唱响，一直唱到过年，同时匹配相应广告。
3． 真金开光。实施有奖回馈消费者活动：喝加多宝，送金元宝。当然真金是少数的，大部
分涂了一层金粉的元宝，印上“加多宝，一生发”的字样。而且都送到寺庙开光，预祝大家财源滚滚。
从而引发“三cai”的新闻及话题讨论：
1.题材：一种新的营销手段——不是赞助电视台，而是赞助表演嘉宾演唱该品牌神曲。当
年王菲八百万复出代言引起热议，此时一千万品牌神曲定能引爆话题。
2.钱财：不管有没有中真金，加多宝的开光金元宝是会给大家带来好财运的，引发抢购加
多宝，赢取金元宝的消费热潮。
3.人才：不才在下，差点被沙尘掩埋的金元宝。引发怀才不遇的感慨和屌丝逆袭的愿望的话题讨论，加多宝告诉大家，我们人人都是金元宝，是金子总会发光的！
此创意售价：十万人民币+红包一个
声明：此乃纯种原创，如有雷同，只叹既生亮何生瑜！创意渴望尊重！
并附上原始版“王老吉4S”，一年前在天涯百度论坛都有贴，被人讽刺为比赵括还不如的赵刮。上天真的给过王老吉机会的，无奈天作孽犹可活，自作孽不可活！识时务者为俊杰，我是，你呢？时不我与，到春节还有两个月，向钱冲！
此致敬礼
篇10：局外人看加多宝的营销[定稿]
昨天看到一个我拍手称赞的创意，加多宝公司举办了一个名为“你敢喊我就敢送”的活动。在购物中心摆放一台机器，里面装满了加多宝，机器装有声控装置。奇妙的地方在于，只需要你对着机器喊一句：过年来罐加多宝，机器立马给你吐出一罐正宗加多宝凉茶。据说整晚都有人在哪里喊。
这种新奇的营销方式，引起了许多人的好奇和围观，工作人员把各色人的表情都记录在DV里面，以及大声喊出“过年来罐加多宝”那句台词的神态，加上纯熟的视频剪辑，然后把视频发到了网络上。这种营销确实高明，加多宝能火跟它的营销方式有莫大关系！现场的营销让大家乐在其中，加深参与者的记忆，并且这样一来，对加多宝的口碑宣传效果真是太赞了。只要你有创意，就能做出性价比超高的营销。
说起加多宝，就会想起那场商标纠纷。当年广药经营不善，只好把“王老吉”这个商标租给加多宝集团。17年过去了，加多宝集团将“王老吉”这个品牌打造成中国第一凉茶品牌。广药看到利润这么大，眼红真的不足为奇，自己的孩子给别人带，结果有大出息了，看这孩子赚得盆满钵满，广药怎么会没有想把“孩子”抢回来的想法？于是要等到租期到了就收回。加多宝自然不肯，这品牌意味着加多宝二十年的心血。之后“王老吉”商标权之争闹得满城风雨。
2000年，广药集团与加多宝母公司鸿道集团签订商标使用许可主合同，商标租期从2000年至2010年5月。2002年及2003年，加多宝母公司鸿道集团董事长陈鸿道三次行贿，在商标许可合同还有8年才到期的情况下，分别补签了《“王老吉”商标许可补充协议》和《关于“王老吉”商标使用许可合同的补充协议》，将商标使用期限延至2020年。
作为王老吉的生产商，加多宝一直都处于隐身状态，大家都知道王老吉，鲜有人知道加多宝。汶川地震，加多宝高调宣布捐款1亿。一时间网络上纷纷猜测加多宝是什么企业，社会公益产生的口碑效应立即在网络上蔓延，许多网友第一时间搜索加多宝相关信息，加多宝网站随即被刷爆。“要捐就捐1个亿，要喝就喝王老吉！”“中国人，只喝王老吉！”等言论迅速得到众多网友追捧。带给国人感动的同时，这又是一场多么成功的借势营销，当年王老吉从这个事件的获得的利润，也远远超过了这一亿捐款。
去年，加多宝赞助《中国好声音》，这个红透中国的节目，开场的“中国好声音，中国好凉茶”广告词，也随着该节目火爆的收视率深入人心。这又是一场十分成功的营销，加多宝就是凭借着一场又一场精彩绝伦的营销，迅速完成了品牌的逆转。
篇11：加多宝的营销策略分析
2002年夏天，JDB茶饮料作为华南茶饮料市场上一个耀眼的品牌，在深圳、东莞市场上销售量直逼处于霸主地位的康师傅茶饮料。在这一年，JDB茶饮料凭借“再来一瓶”活动高达70％的中奖率，吸引了大批消费者购买，部分零售终端一度脱销。但这一切，注定了JDB公司将在不久之后要为此付出沉重代价。
“再来一瓶”是一种开启瓶盖直接兑奖的促销方法。在《宗庆后为什么能》一书中提到，“再来一瓶”的促销方法，娃哈哈在20世纪90年代中期就曾用过。而健力宝在90年代早期也使用过类似的促销方法，效果也不错。
“再来一瓶”利用即买即奖、现场兑奖的方式，极大地方便了消费者。该方法推出后，立即受到消费者的热烈欢迎。同年，康师傅加以模仿，针对易拉罐产品推出“随手一开，冰力再来”的活动，也获得了极大的成功。
但JDB公司在执行“再来一瓶”策略的时候忽略了一个重要因素，即在照顾消费者购买热情的时候，也要照顾通路的利润。由于“再来一瓶”开始时的火爆成功，使JDB决策层错误地认为应该乘胜追击。于是，公司放任高中奖率的持续进行。
前文已经提到，作为经济个体的零售终端，尤其是小本经营的传统渠道，具有资本的逐利性。超市可以凭借其他产品获得利润，甚至可以牺牲某个品类的利润来获得消费者的青睐和光顾，从而利用其他品类的收益来获得整体的利润。而传统渠道的小本经营，决定了经营者会计较细微的经济利益。
过高而持续的中奖率，会吸引消费者只购买这个产品，而在兑换奖品过程中的平均每瓶收益——每收集一定数量的中奖瓶盖，厂家返利饮料一瓶——却远远低于直接贩卖一瓶所获得的利润，这样通路就会进行抵抗。所以，康师傅和统一在进行“再来一瓶”的过程中很好地控制了中奖率的概率，从初期高达70％的中奖率，慢慢递减到不到10％的中奖率。在传统渠道通路开始意识到影响利润的时候，消费者中奖率已经滑落到最低，兑奖活动也开始接近尾声。
在JDB进行持续高中奖率的后期，已经出现部分传统渠道拒绝进货的情况，理由是“没有利润，还要倒贴冰箱的电费，同时还挤占了利润高的产品陈列位置”，这是JDB策划此活动时所没有预料到的。
同时，过高而持续的中奖率使消费者认为，JDB就是一个靠高中奖率来销售的品牌。这样的消费者观念，使得JDB品牌始终无法高端化。
消费者对“再来一瓶”的热衷使JDB茶饮料的销量大幅上扬，也使JDB公司决策层错误地对JDB2002销量作了非常乐观的预测，从而准备了大量的库存以备市场需求。但随着通路的抗拒和消费者热情的降低，以及后来华南天气的改变，到11月份的时候，JDB茶饮料销量大跌，这种状况一直持续到2003年夏天。
大量的库存开始成为公司的一个巨大包袱，几乎整个2003年夏天，销售队伍都在为清理库存而努力，针对旧货发动了大量的通路促销。于是，市场的多米诺骨牌效应出现了。一方面通路非常依赖促销，对于促销有很强的预期，一旦促销停止，通路进货也停止，只能一而再、再而三地进行通路促销；另一方面，大量的通路促销使得渠道商购进旧货的成本很低。
劣币驱逐良币，JDB2003年的新包装、新口味的茶饮料被深藏于柜台内，公司针对新品推出的一系列促销活动由于铺货率过低而大打折扣，期待利用新品开拓市场的梦想最终成为泡影。
“再来一瓶”作为一个提高消费者试饮的策略，在产品传播初期可以很好地利用，而一旦达到第一波的试饮效果后应逐步下降中奖率，以免陷入“促销过度”的陷阱。
目前，有不少饮料产品常年开展促销活动，几乎每时每刻都可以看到它在零售终端的促销信息。殊不知，这种品牌给消费者的感觉是始终存在降价机会，有的甚至认为这是滞销品牌。
合理的促销应该是间断性的促销，而且要不时地改变促销方式，比如促销奖品的更换、买赠方式的变化。这样既带给消费者新鲜的感觉，同时也不会使其产生品牌低端化的看法。
近几年来，康师傅茶饮料“再来一瓶”促销的先成功后失败，也是一个很好的例证，如果不控制中奖率和及时兑换产品，必然引起渠道的不满和抛弃。
真茶味，品牌诉求失误
在2002年的茶饮料领域，JDB除了采用运动战侧翼进攻，也提升了渠道的铺货率，全面投放广告，全区域开展多种促销活动。然而，经历了当年的茶饮料营销战之后，JDB公司在次年重新调整策略，决定避开与冰红茶市场上康师傅、统一这两大品牌的正面交锋，采用其他方式进攻。
2003年，JDB重点推广旗下绿茶产品，推出了以“真茶味”为主要诉求点的绿茶广告，力图从产品口味上侧翼进攻，从而突破康师傅和统一联手铸就的茶饮料屏障。不过，绿茶产品本身在口味上很难开发出差异化产品，从而起到奇兵的效果。
从营销理论上来说，侧翼进攻的营销思路无疑是正确的。但是，“真茶味”真的能体现出JDB绿茶区别于其他品牌同类产品的品质特点吗？
从品牌营销的角度看，任何一个成功品牌的产品概念，必须包含下面三个要素：
第一，消费者需求——主要描述消费者的需求、信念或态度，并引起消费者的共鸣，为引出产品利益作铺垫；
第二，产品利益——描述产品可以帮助用户解决问题及带来的相应利益，引起消费者的购买欲望，满足其需求；
第三，利益支持点——具体描述产品特点、作用原理等支持产品利益的依据，让用户信服。
我们可以以康师傅冰红茶为例来分析如上三个要素：
第一，消费者需求——炎热的夏天，消费者需要一个解渴的饮料产品；
第二，产品利益——康师傅冰红茶能满足消费者清凉解暑的需求；
第三，利益支持点——由于冰红茶的成分里含有柠檬酸和茶多酚，所以在冰冻后给人冰凉好喝的感觉。
但如果我们用上述分析方法来分析JDB绿茶的“真茶味”，会很遗憾地发现，在独特的利益支撑点方面，JDB绿茶无法通过差异化站稳脚跟。JDB拥有的特点，康师傅和统一都有，尽管从口味测试方面来说，JDB绿茶和康师傅、统一相比并不逊色，但“真茶味”给消费者的感觉只是“茶味”而已，并不能说明JDB绿茶是真材实料的。而在产品本身的茶味道方面，康师傅和统一已经做得相当好了。
以“真茶味”作为品牌诉求点，并没有使JDB绿茶从康师傅和统一两大品牌的侧翼中突围出来。
其实，对于康师傅和统一来说，绿茶始终是个长期战略产品。绿茶的口味特点和冰红茶相比不是很好，这也决定了绿茶是个慢热的产品。谁也无法确定消费者什么时候能像当初接受冰红茶一样接受绿茶。尤其是康师傅，在大力经营冰红茶的同时，为了维持其在茶饮料市场的第一品牌地位，出于产品利润和产品线经营的考虑，也曾对绿茶做过大规模的推广，同时为了从品项上丰富绿茶的产品线，先后推出了冰绿茶和梅子绿茶，虽然效果不是很好，却丰富了康师傅作为茶饮料霸主的产品线和品牌内涵。
因此，JDB茶品牌诉求的战略性失误是致命的，至于在其他品牌推广方面的战术失误已是赘述。
任何一个成功的品牌诉求，必须建立在成功的产品概念的基础上。这个产品概念必须尽量不同于其他品牌的产品概念，具有消费者真正需要并且能够感受到的区别于其他产品的独特利益。而这个品牌诉求，必须体现出这个品牌所依附的产品概念，尤其是产品的利益支持点。
原叶茶 vs JDB茶
反观可口可乐后期推出的原叶茶，其产品概念的三个要素更胜JDB茶饮料一筹：
（1）消费者需求描述——除了茶饮料本身带给消费者的需要满足（解渴、好喝）之外，消费者还需要更天然、更少添加剂的优质茶饮料；
（2）产品利益——用原叶茶能满足消费者对天然、品质、健康的追求，强调该产品不是用茶粉和很多添加剂调制的茶，而是用天然茶叶来泡制的；
（3）利益支持点——原叶的配方表中，写明了是天然茶叶提取物，不是茶粉等食品添加剂，能有力地支撑“原叶”这一概念。
营销战略对了，不代表一定会成功，原叶茶的口感、产品包装、整合传播等营销战术也不能落后，而且一定要有过人之处，否则也别指望能长期抢占康师傅、统一多少份额。但是，营销战略不对，就肯定不会成功。
可口可乐为了推广原叶茶，启动了全国范围内3400万人群的免费派样试饮，覆盖了30%左右的目标消费者。这个计划在饮料行业里可以说是史无前例的，足见可口可乐对获取全面进军茶饮料市场并博取最后胜利的自信。原叶茶在上市的第一年，可以说是非常成功的，从康师傅、统一、娃哈哈三大茶饮巨头手上抢下了9%的市场份额。只可惜可口可乐没有在原叶茶上继续乘胜追击，反而分散兵力，转而推广果粒奶优，跟娃哈哈的营养快线抢占乳饮料市场，结果在原叶茶和果粒奶优之后都没有继续前进，反而停滞不前。康师傅趁机发起全国性的大反攻，又从原叶茶手中夺走了不少市场份额。
但我们可以确定的是，如果JDB茶当初在进入茶饮料市场前，认真做好调查，推出如乌龙茶、油切麦茶、菊花芦荟茶、普洱茶等差异化的产品，真正做到从侧翼进攻、出奇制胜，或许就不会吃这样一个大败仗了。《孙子兵法》云：“知彼知己，百战不殆；不知彼而知己，一胜一负；不知彼不知己，每战必败。”回顾JDB茶饮料的整个营销策略，对竞争对手优劣势的了解，对消费者的了解，对渠道各个环节想法的了解，都不太充分，这样打仗，基本上是“每战必败”。
从此之后，JDB公司开始专注于红罐WLJ的推广，聚焦主业，定位准确，反而成就了中华第一罐。
塞翁失马，焉知非福？
商战与人生，得失之间，谁人能料；冥冥之中，或有天意？
第3章 JDB与红罐WLJ的三场争夺战
回顾红罐WLJ这一产品的历史，我们将JDB公司在温州、江西、北京三个市场的开发过程称为其成长历程上的三大战役。对JDB而言，这三个市场的开发具有非凡的意义。在这三个市场的开发过程中，JDB的营销战斗力与红罐WLJ的品牌力不断成长、成熟，如洗礼般，让JDB和WLJ最终脱胎换骨。
温州战役帮助JDB度过了最艰难的求生阶段，在特殊地域，JDB找到了一条特殊的发展途径；江西战役让JDB逐渐成熟，从野蛮生长开始变得有序发展；北京战役则帮助JDB完成了洗礼，WLJ从一个区域品牌彻底蜕变为全国领袖品牌。
温州战
温州，应该被称为JDB的福地，是JDB最早的根据地市场，也是最强势的市场。以至于谈及JDB，必谈“温州战役”，在很长的一段时间里，“温州战役”被套上了各种光环，被简单神化为JDB成功的缩影和标志，成为了众多饮料企业打造样板市场与根据地的参照。然而，温州市场的成功有着怎样的必然性？它究竟为JDB今后的发展带来了什么？
星星之火，可以燎原
让我们把时间拉回到1995年，经过前期积累沉淀的JDB公司终于在这一年推出了WLJ凉茶。
然而在新品推出时，JDB并没有想过以温州或者哪个区域为样板市场，而是打起了进军全国的旗号。当时，在每个省份的省会城市，都有WLJ的代理商。一个刚起步的企业，拿一款地域性极强的产品执行全国战略，结果可想而知。昙花一现后，惨败的JDB很快退出了大部分市场，只在零星地域有所保留。在今天看来，这些零星的火种为JDB日后走向全国埋下了“革命的种子”。
温州，就是当时留下的火种之一。当年盲目全国扩张、阵地战模式失败后，JDB在总结经验教训时，意外地发现WLJ的产品在温州十分受欢迎，这引起了JDB内部的高度重视。经过市场调研，JDB公司发现，WLJ这一产品天生就有着适合温州市场的各类属性。
早期，大多数的温州人对WLJ的喜爱完全是出于潜意识的。“怕上火，喝WLJ！”这句广告语在今天已经家喻户晓，但很少有人知道，在产品面世初期，JDB的广告语是“天地正气WLJ”。
就是这句广告语，一不小心触碰到了温州人最脆弱的神经。在改革开放初期，由于市场体系不规范，加上个别商家的不道德经营，温州在很长一段时间里被误解为假货之都，当这一款包装稳重、价位适中、口号响亮的饮料出现在人们面前的时候，迎合了许多温州人为温州“正名”的心理，在潜意识里促成了人们对WLJ的好感。
看准机会的JDB公司开始了对温州市场的培育尝试。JDB之所以能练就如今这般风生水起的广告宣传攻势，想必也是从那时开始积累经验的。如果用一个词概括JDB在温州的广告策略，最切合的词语莫过于“无孔不入”。
那时，互联网还没有普及，能够影响大众消费最直接的手段就是电视广告。在拿下温州电视台的广告后，JDB几乎全面覆盖了温州电视台以下各县级电视台的广告，或许在今天看来，这样的小手笔根本不值一提，但在当时却取得了良好的效果。高频次的广告深度培育了温州的消费市场，甚至直到今天，仍然有很多温州人认为WLJ是温州的品牌。
当一个外来品牌被认为是当地品牌的时候，很多不可思议的事情似乎就有了一个合理的解释。JDB在全国为数不多的一点星星之火，借一阵春风拂过，让整个温州都烧了起来。
第一块根据地——餐饮市场
宴会，就是最早助力JDB的星星之火，是烧遍温州的东风。
餐饮市场的高消费是温州的一大特征，其中以宴会最甚。以婚宴为例，20世纪90年代中期，温州的婚宴消费就已经能达到每桌3000元的标准，这一标准即使在今天看来都是相当高的。除了消费高，宴会多也是温州一大特征，如谢师宴、满月宴……这些大大小小的宴会消费让JDB看到了巨大的市场前景。经过内部评估，JDB认为WLJ这一产品无论产品名称、外形包装、价格定位，都适合温州宴会市场，以宴会为突破口攻占餐饮，就成了JDB在早期温州市场的既定方针。
对于如何将WLJ植入到婚宴中，JDB费尽了心思，在配合当地广告轰炸的同时，各种促销战略也应运而生。饮料消费有着不同于一般食品消费的属性，其中一点就是sale和resale的区别，短时间内的重复性消费是饮料的一大特性。在当时的婚宴市场，JDB采用了凭结婚证每桌赠送10罐WLJ凉茶的促销政策，轻松地规避了酒店进场的刁难，悄无声息地跳到了喜宴的餐桌上。这种做法看似疯狂，但实际上风险比“再来一瓶”的促销手段要低得多，也容易掌控。事实表明，在赠品之外，每桌都额外消费了大量的WLJ凉茶。这一高明的战略在迅速切入婚宴市场的同时，不仅没有损害自身利益，也赢得了青年消费群体对WLJ凉茶极大的好感。除了婚宴现场，JDB公司也重点攻占了宴后的回礼市场，以至于到后期在当地流传着“温州人结婚，三红必备（中华、五粮液、WLJ）”的说法。
在婚宴市场取得成功的JDB顺势出击，开始抢占其他主题形式的宴会。在JDB看来，任何主题活动的过程要比结果重要得多，每一步的规划都要环环相扣。这一操作思路，在攻占温州“谢师宴”市场的战斗中体现得淋漓尽致。
温州有着尊师重教的传统，每年的高考后都会有大大小小的谢师宴，而凑巧的是这段时间又和中秋节相临近。那么，该如何统筹时间节点，把中秋、教育、谢师、宴会这些元素相结合呢？
经过分析，JDB认为要切入谢师宴这种在某段时间内集中出现的现象，就要有与之相对应的长时间的主题活动。为此，JDB启动了“学子情”计划，对温州当地品学兼优的大学生进行资助，巧妙地立足公益事业，以教育为突破口，顺理成章地进入了谢师宴市场。直到今天，这一活动还在进行，内容也不断丰富。谢师宴的突破所带来的并非只有宴会消费的拉动，也为WLJ凉茶在中秋馈赠市场的火爆奠定了基础。
宴会的春风造就了WLJ凉茶在温州一片红的景象。以宴会为带动，JDB公司开始全面抢占整个餐饮市场。而更重要的是，在1996—2000年间，JDB在温州餐饮市场的风生水起，为其建立了一个可复制的根据地，为日后在其他地区的市场上复制其营销模式的成功打下了坚实的基础。
第二块根据地——家庭市场
JDB公司经营红罐WLJ的营销征程并不如外界想象中的一成不变。
到了2000年，当所有人都觉得餐饮将成为JDB的根据地渠道，并计划将温州的营销模式复制到全国的时候，奇怪的现象出现在了JDB市场部的报表上。在温州市场整体销量不断扩大的情况下，餐饮消费却开始出现增长停滞，甚至有些地方出现了下滑。是市场调查出了问题，还是市场真的有了一些新的动向？
经过反复调查核实，JDB发现，市场调查的数据没有问题，一大部分的WLJ开始从餐饮流向家庭，也就是说，催动温州市场业绩上扬的根本原因，在于家庭消费开始形成。
红罐凉茶WLJ在初期走进家庭完全是无意识的，是自己长腿走进去的，根源在哪，至今说法不一。有人认为是餐饮消费的市场教育，有人认为是包装形态，有人则认为是口感，但这已经不重要了。
重要的是如何摆脱无意识状态，让人们开始有意识地消费WLJ，这才是当务之急。
优秀的营销团队善于发现市场动向，并能够根据新的市场动向快速反应，作出政策调整。如果JDB公司始终执着于餐饮市场，那么或许直到今天也走不出温州。在发现家庭消费可能有着巨大“蓝海”的时候，JDB迅速调转了车头。
现在看来，营销策略的调整在当时是冒着巨大风险的，因为策略的调整就意味着资源的重新分配和倾斜。当JDB公司把营销资源向家庭市场倾斜时，那么对餐饮的进攻力度和客情维护就会减弱。万一家庭市场没有成功突破，餐饮市场和整体销售额都会面临下滑的风险。
“健康家庭，永远相伴”——成为了这一时期JDB的宣传语。如何尽快把消费者引导到这八个字上，JDB在温州采取了“深耕”的做法。例如，JDB联合社区居委会开展“送吉祥”活动，对小区住户挨家走访，寻找家里是否有“吉元素”（包括WLJ产品、空罐等），一旦发现，当场赠送6瓶WLJ，这样贴近家庭的主题活动，配合电视、报刊等媒体宣传，在温州造成了极大反响，家家户户抢购WLJ。就像前面所提到的那样，这时候主题活动的结果已经不重要了，在这一活动的进行中，JDB公司对消费者的反复教育已经把“健康家庭，WLJ与您相伴”这样的概念植入了消费者的心目中，成功完成了从餐饮市场到家庭消费的转型。不得不说，JDB公司从单一餐饮市场的根据地，到另行开辟家庭消费这个新的根据地市场，打了一场漂亮的营销游击战。
让自己有一块坚实的根据地
JDB公司经营的红罐WLJ在温州市场的成功有以下几点：
第一，JDB在战略上没有把WLJ作为凉茶来运作，而是作为一款饮料来操作。无论是作为餐饮消费还是在家庭消费，人们并没有把这一来自广东的地域性产品当作凉茶，而是作为一款有特殊意义的饮料来消费的。这也是为什么WLJ在温州比在广州卖得还好的深层原因。
第二，JDB没有重复之前全国扩张和阵地战营销模式的失败，而是以餐饮渠道为突破口，并将其成功打造为第一个根据地，从此开辟出了一条游击战根据地的营销模式。
第三，找到了第二大根据地——家庭市场。两大根据地保证了JDB公司和红罐WLJ产品进可攻、退可守，解决了生存问题，并以此为模式开始向全国发展壮大。
值得反思的是，我们很多中小食品饮料企业，往往不认真研究优秀企业的成功过程，而只是看到其成功的表象。很多企业在自身还没有解决生存问题时，就开始考虑如何生活得更好，就想着跨越式的发展扩张了，这是不现实的。对于中小企业而言，还是应该先建立游击战根据地，打营销游击战。
江西战
江西一役，在JDB成长历程上很少被外界所熟知。但在JDB内部，江西市场的运作成功有着不亚于温州市场的意义。如果说温州市场的成功是根据地市场建设与营销游击战的雏形，那么江西就是根据地市场和游击战模式复制成功、并对外扩张的标志。
JDB在江西不仅找到了产品能够推向全国的新定位，也形成了一整套适用于全国市场的营销运动战操作思路，并落地成形，在后期达成了“以江西营销战模式指导全国市场建设”的战略方针。从这以后，JDB开始走上了快速发展的高速公路。
深刻挖掘品牌定位
客观地讲，江西并不是消费强省，像红罐凉茶WLJ这样价格偏贵的饮料能够在江西市场爆发，是JDB公司自己都没想到的。2004年，WLJ凉茶的年销售额突破14亿元，较2003年的6亿元增长了一倍多，其中江西市场WLJ的销量与2003年相比激增了700%。能获得这样的增长速度，很大一部分原因是JDB率先在江西执行了WLJ这一产品能够推向全国的产品定位。另一个原因则是对温州营销模式的成功复制，并通过侧翼进攻扩大了战果。
对饮料而言，最基本的属性是解渴，其次是口感，在这两个基本属性之外，如果能有一些附加功能来丰富产品内涵，就能使产品显得更加饱满。在此基础上，如果还能加上点文化的味道，就更是锦上添花了，康师傅茶饮料的成功便是对饮料发展规律最好的诠释。
以同样的标准来看WLJ凉茶，首先其具备解渴功能，口感在广东凉茶的基础上有所调整，去除了广式凉茶的苦味，适合推向全国；而作为创立于清朝道光年间、拥有170年历史的凉茶品牌，其并不缺少文化内涵，那么独缺的就是对产品本身属性的高度提炼。
看看WLJ的起源：“清道光年间，广州爆发瘴疠，疫症蔓延。WLJ凉茶创始人王泽邦为挽救患者，不惜以身试药，研制出一种凉茶配方。这种凉茶不仅解除了乡民的病痛，也帮助乡民躲过了天花、疫症等灾难。” 可以说，WLJ凉茶最早的产品属性是一味防范疫病的药剂。但是，将此定位作为一款饮料的属性推向全国显然是不行的，这也是为什么JDB公司会在温州市场尽量淡化凉茶概念的原因。
既然不能用原有属性，那就必须提炼新的消费属性。通过市场调查，JDB公司发现，很大一部分消费者选择WLJ的原因是因为看中了其具有预防“上火”的功效。这一发现让JDB如获至宝。
“上火”是中医学中对一系列具有阳性、热性特征症状之疾病的概括，具体表现为口唇干裂、口舌生疮、鼻腔热气、咽喉肿痛、全身燥热、牙龈红肿，食欲欠佳等症状，相对于疫病，这些症状具有普遍性，无论天南海北都有“上火”的人群，是一个能够推动产品走向全国的属性。
提出“预防上火”的概念，JDB也经过了反复考虑。相比于以去火、下火、降火、清火为概念的凉茶类或非凉茶类产品，WLJ更有普适性，差异就在于去火、下火、降火、清火等概念立足于解决症状，需要解决问题，而预防上火的饮料则可以随时饮用，不受限制。
经过市场调研，JDB公司内部一致认定了WLJ凉茶的产品定位，其属性主要有三个方面：
第一，WLJ是凉茶，与其他碳酸饮料、茶饮料、果汁饮料一样都属于饮料类；
第二，WLJ在饮料的范畴内参与市场竞争，主要的竞争对手是饮料大品牌；
第三，WLJ有别于普通饮料，它能有效预防上火。
让品牌定位深入人心
在产品属性明晰之后，接下来首先要做的就是精准定位消费人群，从JDB内部的《WLJ品牌研究总结报告》中我们可以看出，WLJ凉茶的主要消费群体集中在18~30岁、具有一定经济基础、学历较高的青年消费者。今天看来顺理成章的事，但在2003年抉择时却下了很大的决心。
而配合新的消费群体就要有新的广告宣传，据原JDB元老曲宗恺回忆，当时在高管会议审议广告片定稿时，同事们看到一个年轻人拿着吉他唱出“不用害怕什么，尽情享受生活，怕上火喝WLJ”这样极具摇滚风格的广告语时，现场鸦雀无声，有些人甚至惊讶得合不拢嘴。在所有人的固有思维里，WLJ是一个走稳健路线的产品，谁都没有想到新的广告片会以这样的方式出现，然而当人们回过神来的时候，所有人都一致认同了这个短片，原因很简单：极具创意、定位清晰、目标精准。也就是从这一时期开始，“怕上火，喝WLJ”这一广告语开始火遍大江南北。
当然，只有产品定位和人群精准化是远远不够的，接下来就要开始围绕定位建设市场和完善产品线。为了提高饮料市场的竞争力，JDB开始完善产品包装规格，以适应不同渠道的竞争，以及满足不同消费人群的需求。
红罐WLJ当时主要的产品包装规格分为三类：单罐装、6连包塑料装、12罐箱装。
其中单罐装定位为普通包装，以消费者日常购买为主，主要占领批发、商场、餐饮等渠道。根据市场调研报告，购买单罐装的消费者以年轻人为主。
6连包塑料装定位为量贩家庭装，以家庭购买为主，满足家庭日常消费和聚会，主要占领商超渠道。这类消费者以中老年人、家庭主妇等居多。
12罐手提箱装定位为礼品装，适合走亲访友送礼时使用，彰显吉庆品牌形象，主要在商超、副食品店或礼品店出售。
在产品渠道布局定位明晰后，如何做大做强“预防上火”的概念？JDB首先分析了导致上火的原因，总结起来有五大方面：季节、饮食、户外、熬夜、心火。以此为基础，JDB提出了“消费情景化”的概念。消费情景化是指模拟日常生活中各种容易“上火”的情景，在其中植入和WLJ相关的内容，这部分任务主要靠高空广告完成。
其中比较成功的有季节式情景化和场合式情景化，季节情景化以四季为区分，提炼了四季“上火”的诱因，引导消费者饮用WLJ，包括“春暖乍寒，怕上火，喝WLJ”、“炎夏消暑，怕上火，喝WLJ”、“秋高气躁，怕上火，喝WLJ”、“干冷冬季，怕上火，喝WLJ”。
JDB以形象的描述阐释四季上火的原因，进行消费引导，例如对春季的描述：“‘春天孩儿面，一天三变脸。’天气变化反复无常，乍暖还寒，忽冷忽热，风多雨少，气候干燥。人体的水分容易通过出汗、呼吸而大量丢失，不能保持人体新陈代谢的平衡和稳定，生理机能失调而导致上火。就连踏青、出游也会担心上火，其实都不用担心，WLJ凉茶能有效预防上火，让你尽情享受春天的美好生活！”
除了季节，JDB还选取了各种生活场景，针对容易上火的人群重点突破，比如熬夜加班、吃火锅、看球赛等。
只是单纯的情景模拟显然是不够的，要在感性诉求上更强势地植入产品，为此JDB又提炼了对吉庆场合的消费引导，包括传统佳节：红火新春、中秋月圆、国庆佳节等；民俗节日：泼水节、火把节、月亮节、查白歌节等；婚礼庆典；欢乐时分：升职加薪、金榜题名、聚会乔迁等。总之，人生中的重大喜事，一个都不能错过。以预防上火为功能诉求，以吉庆时分为感性诉求的WLJ，开始全面占领消费心智。
在江西市场最早落地实践的终端生动化，更成为了日后JDB在终端推广的杀手锏，这一手段帮助JDB战胜了众多竞争产品，使红罐WLJ在终端形成了病毒式传播。由市场部主导的“终端化工程”，简单来说就是利用终端一切可以动员的力量，精准地布置形象宣传物品，力求达到无处不在的覆盖。JDB的销售渠道主要分为批发、小店、餐饮、现代、特通（特殊通路）五种，对每种渠道市场部都制定了适合的生动化策略。
在批发和小店渠道，JDB投入的主要有店招、雨篷、广告伞、海报、串旗等，在每一个批发网点摆放多少个POP海报、贴多大尺寸的冰箱贴、放几个易拉宝都有十分详细的规定，对不同终端店则分别要求必须有多少罐WLJ的陈列和堆箱。有专门独立于市场部之外的督查人员对整个市场进行监管，对不按要求布置的经销商和网点负责人进行严厉处罚。
在现代渠道，JDB公司会对KA（Key Account,大客户）销售业务员们开展更多的生动化培训，规定在基础货架区要扩大自身的产品陈列面积，要求他们在超市拿到较好位置的堆头、端架、收银台等区域的陈列展示，摆放公司要求的、外形统一的品牌宣传物料，借此提升品牌形象。
而在特通，公司则会要求业务员们加强拜访客户的频次，多跟客户处理好客情关系，以及利用公司许可范围内的费用，争取更好的品牌生动化。
餐饮根据地的复制
不得不说，温州市场餐饮根据地的建立，带有一定的偶然性，因为当地种类繁多的宴会餐饮消费，是其他区域所不具备和难以复制的特点。然而在江西市场的餐饮渠道，JDB公司更将终端生动化下沉到每个餐桌，而这也是容易标准化和可复制化的模式之一。
在消费者进入江西的各大小饭店之前，就会被门口的吊旗、围裙、展示架、广告牌所吸引，可以说是未见产品其身，先见品牌其形。在餐桌上，有印着WLJ字样的餐巾纸、牙签筒，让消费者无时无刻不被红罐WLJ的品牌形象所包围。在各大小餐饮终端，有JDB公司提供的促销人员，配合着现场的试饮和买赠，与消费者形成互动化交流。
JDB公司在餐饮渠道经常用促销活动提升销量，主要是赠饮活动，让消费者品尝WLJ的味道，向消费者宣传其下火的功能，同时培养目标消费者。在江西南昌这样的省会城市，红罐WLJ每月的品尝产品有500箱以上，投入较大。推广方式则是招聘促销小姐，每个点提供半箱或整箱产品来品尝，每支产品要求冰镇一小时以上，倒6小杯给6个客人喝。红罐WLJ还时不时与啤酒搞联合促销，在消费者购买啤酒时赠送WLJ。
而“预防上火”这一品牌定位客观上也起到了加速复制根据地模式的作用。JDB公司选择消费者吃饭时容易上火的湘菜馆、川菜馆、火锅店作为“WLJ战略合作店”，投入资金开展促销活动，并且把这些终端场所也变成了广告宣传的重要战场，设计制作更具差异化的电子显示屏、红灯笼、菜牌等宣传品。
成功可以被复制
江西市场的成功在于以下几点：
一是JDB为红罐WLJ找到一个极佳的品牌定位——预防上火。
二是餐饮渠道根据地模式和营销游击战的成功复制。有了餐饮这块根据地，进可攻，退可守，充分利用湘菜馆、川菜馆、火锅店这些最适合不过的目标餐饮终端。如此一来，根据地模式的复制简直易如反掌。
三是找到一条侧翼进攻的运动战营销模式——终端生动化。全国的饮料企业中，在终端和渠道的生动化方面综合比较，JDB堪称首屈一指。因为可口可乐、百事可乐、康师傅、统一是多个饮料品类同时推广，自然就分散了兵力。特别是终端生动化，也帮助JDB公司从侧翼突破了可口可乐和百事可乐的正面防守，打开了一个突破口，从此长驱直入，几年之后罐装WLJ的销量便超过了“两乐”（可口可乐、百事可乐）。北京战
每当回忆起2008年，有两件大事是每一个中国人都会铭记于心的，第一件事是汶川地震，第二件事是北京奥运会。在这两个焦点事件中，WLJ都给人留下了深刻的印象。地震赈灾晚会上一个亿的捐款和历时两年多的祝福北京活动，让WLJ在2008年成为了最具亲和力的品牌。正是凭借这两个焦点事件，JDB顺利打开了京城市场，让WLJ凉茶成为首都人民最喜爱的饮料之一。当年北京市场的WLJ销量大概在600万箱左右，受北京市场影响，天津、河北、大连的销量也开始上涨。
营造全国式话题
2008年之前，无论从年销售额还是品牌知名度上，JDB都还不足以和可口可乐、百事可乐、康师傅、统一这样的巨头相比肩。在JDB公司内部发布的《2006年6月品牌关键指标调查报告》中指出，凉茶品类在全国范围内的渗透率为54%，明显低于茶饮料（80%）和碳酸饮料（77%），即使是作为一个品类的代表，红罐WLJ还处于弱势地位。
在企业组织体系成熟和完成线下渠道布局后，要想实现跨越式增长，就要开始考虑对品牌的深加工。“将单纯品牌宣传上升为全国式话题的营造，是JDB最有远见的地方。”在《中国好声音》节目火爆后，一位业内专家这样评价。追根溯源，这种话题式营销思路贯穿了JDB的整个成长历程，而将这一思路发挥得淋漓尽致，并对JDB产生深远影响的，还要数2008年的北京。
其实JDB从2002年左右就陆续开始经营北京市场，那时主要以积累资源为主，在北京以“JDB茶饮料+红罐凉茶WLJ”为主，有大约20人左右的团队，没有广告支持，目的只是培育市场，赞助一些小店的活动。
刚开始，北京市场的整体投入力度不大，直到整体体系完善后，2004年央视广告开始投放，才对北京市场有些带动。但由于投入成本过高、市场竞争激烈等外因和企业自身产业布局的内因影响，从2002至2007年，北京市场一直不温不火，虽然JDB一直都想啃下这块硬骨头，但总是找不到一个合适的机会。
北京、上海、广州、深圳这类一线城市，不同于温州、南昌等二三线城市，市场规模庞大。过去的游击战营销模式是很难完全打下北、上、广、深的。而以高举高打、大规模投入、全面出击的阵地战方式或许可以毕其功于一役，但是风险也大得多，因为需要动辄几千万甚至上亿元的营销费用投入，如果效果平平，那么投入的营销费用立马就会变成亏损额。
直到北京奥运会召开，JDB才预感到，机会来了。
想到借力北京奥运会对JDB来说并非偶然。细心的人应该可以发现，在《中国好声音》之前，JDB是很少赞助娱乐节目的，体育营销一直以来都是JDB始终坚持的方向。这是有深层考虑的：娱乐具有鲜明的主观倾向，有支持的就有排斥的。相比于娱乐，体育更能贴近人们生活，形象更加健康积极，适合各类人群，不会引起消费者排斥。
然而，市场竞争总是无比激烈的，2008年的奥运会独家饮料赞助被可口可乐买断，让JDB无法进入TOP俱乐部，在深入奥运会本体无望的情况下，JDB开始在奥运周边寻找机会。在这样的操作思路下，JDB在2007年启动了“祝福北京”的主题活动，具体形式是在全国23个主要城市巡回举办路演和征集百万祝福签名活动，以56个民族共同为北京祈福为主旨，与消费者近距离沟通，将主题活动宣传立体化、具体化，实现宣传的落地。
今天，许多企业也会选择一些主题活动在终端宣传形象，但大多数不是目的不明确就是运作没有章法，而JDB的“祝福北京”活动举办时间集中在2007年6至10月和2008年3至7月，这两个时间段恰恰都是饮料销售的旺季。