一家IT企业的商业计划书

一家IT企业的商业计划书（通用5篇）

篇1：一家IT企业的商业计划书

xxxx计算机信息技术有限公司

商业计划书

二零零一年三月

选择xx

就等于

选择成功

因为

我们拥有

杰出的领导者

卓越的管理团队

创新的知识员工

广阔的市场前景

目 录

第一节 公司基本情况及未来发展战略

一、公司基本情况

二、创业人员的背景及素质

三、公司的发展规划

第二节 公司产品及市场分析

一、公司产品、特点及优势

二、行业和市场

三、公司的独特性和市场竞争力

四、竞争对手的优势及劣势

第三节 融资需求和财务预测

一、公司目前的财务状况和资本结构

二、融资需求

三、财务分析汇总表

四、财务分析

第四节 公司运营和管理

一、公司发展战略

二、公司的组织结构和管理模式

三、人力资源规划

四、软件开发管理

五、市场策略

六、外部支持

七、资本运营

第五节 投资方的介入和退出

一、投资建议

二、投资方在公司经营管理中的地位和作用

三、资本退出

第六节 风险及对策

一、风险

二、对策

第一节 公司基本情况及未来发展规划

一、公司基本情况

1、公司的成立与目标

xxxx计算机信息技术有限公司是由xx省交通厅联运中心、深圳亚桥软件公司、北京方正新世纪公司共同投资组建的有限责任公司，是一家专门致力于交通行业信息化研究和软件开发的高新技术企业。公司现有总资产620万元人民币。

l 注册地址：xxxxxxxxxxxxxxxx

l 注册资本：壹佰贰拾万元

l 法定代表人：xx

l 成立时间：xxxx年6月

l 经营宗旨：顾客的高满意度、股东的高回报率、员工的广阔发展空间

l 目标：面对交通行业信息化改造领域广阔的市场前景，我们的目标是：立足交通领域，推动和加快交通行业信息化建设，用三年时间，把xx建设成为交通行业信息化应用软件产业基地。

l 公司的技术、市场发展过程

公司自成立以来，便承担着xx省交通行业信息化建设的重任。目前，公司已独立开发了拥有自主知识产权的《运政管理信息系统》、《交通运输企业综合经营管理信息系统》等六套应用软件，其中《运政管理信息系统》、《办公自动化（oa）系统》已经在威海、烟台、济宁三地市安装使用，运行良好，并将在xx省17地市推广应用。另外，xx汽车运输总公司对《交通运输企业综合经营管理信息系统》也给予了高度评价。

公司将立足xx，积极开拓全国市场。

2、公司的股本结构

股东名称

出资额

出资比例

xx省交通厅联运中心

49.2万元

41%

深圳亚桥软件公司

49.2万元

41%

北京方正新世纪公司

21.6万元

18%

3、公司股东基本情况

项目

注册资金

法人代表

经营范围

99年末总资产

99年末净资产

xx省交通厅联运中心

1700万元

客货联运、代理、培训、配载服务、咨询；客货运站综合开发；交通运输信息咨询服务、汽车及配件的销售。

21198746.09元

17998695.97元

深圳亚桥软件公司

500万元

计算机软、硬件的开发、销售及售后服务；通信产品（国家专控产品除外）的销售。

5018593.60元

北京方正新世纪公司

100万元

计算机网络技术开发、技术转让、技术咨询、培训、服务等。

4、公司组织管理、决策方式

l 组织管理的基本原则：公司围绕产品市场，超越经营职能，灵活地组织和管理。

l 建立授权型、扁平化组织结构，以满足公司快速发展和创新的需要。

l 以合作化的人性管理思想为指导，建立以目标管理为基础、以项目管理为核心、同时实施数字化管理、柔性管理、知识管理的多元化管理模式。

l 战略（经营）决策实行以总经理为核心的集体决策，为之“断”。公司的智囊部门——运营管理中心负责决策研究，为之“谋”。“谋”与“断”各尽其责。“谋”要按照总经理的思路多谋，“断”要在“谋”的基础进行，最后达到善断之目的。

l 战术管理决策、战术业务决策向管理部门和员工充分授权，积极组建具有管理自主权利的的职能机构，管理者和员工承担起更大的责任和独立的开展工作，灵活机动地实施决策，并不断地创新，以提高员工积极性，增强员工责任感。

l 公司经营决策方法科学化。充分运用“软”、“硬”两种技术和定性、定量的分析方法，把专家的智慧和经验与用数学模型进行系统分析结合起来。

l 公司经营决策体制科学化。随着公司的迅速扩展，公司将逐步建立起经营决策系统、信息系统、智囊系统、执行系统、监督系统有机构成的完善的经营决策体制。

l 公司经营决策程序科学化。

5、公司主要经营状况

单位：元/人民币

项目 年期

1999年

2000年

主营业务收入

870,786.88

主营业务利润

-23463.40

589,668.4

5利润总额

-283776.9

383,685.00

税后利润

83,685.00

总资产

1,088,326.83

净资产

999,908.07

销售利润率

9.61%

净资产利润率

8.37%

6、研发费用

1999年公司研究开发费用为——，2000年为7.5万元。

二、公司创业人员的背景和素质。

董事长，xx，男，46岁，高级经济师，经济管理专业硕士研究生。1999年毕业于中国社会科学院研究生院。现任xx省交通厅联运中心总经理。

董事，xxx，男，34岁，1989年毕业于西安交通大学自动化控制专业，后获得工商管理硕士学位（mba）。现任深圳亚桥软件有限公司总经理。

董事，xxx，男，32岁，大学本科。1990年毕业于吉林工业大学科技情报专业。现任深圳亚桥软件有限公司副总经理。

董事，xx，男，48岁，大学本科，高级会计师。现任xx省交通厅运管局计财科科长。

董事，xx，男，47岁，高级工程师。1981年毕业于曲阜师范大学数学专业。现任北京方正新世纪公司xx公司总经理。

总经理，xxx，男，34岁，大学本科。1989年7月毕业于陕西师范大学科技情报专业，在it行业工作多年，既懂计算机技术，又有管理、经营和指挥才能，有强烈的创新意识、深邃的洞察力和果断的决策能力。

会计主管，xx，女，经济类大学本科，精通会计业务和财务会计法规，敬业精神和原则性很强。

三、公司发展规划

1、公司三年发展规划

l 2001年，完成资金、形象、技术、人才四大工程建设。实现销售收入1000万元，其中软件销售收入350万元，硬件销售收入650万元，税前利润达到160万元。

2、关键成功因素：

l 奉行以人为本的企业文化。

l 倡导团队精神、创新精神。

l 对交通行业信息化的现状及发展趋势有深入的研究。

l 有独立研究开发能力，能够根据顾客和市场需要不断开发出新产品。

l 建立动态联盟，把非核心技术交给合作伙伴完成，公司对交通行业信息化建设项目进行分层面研发，集中精力培育和发展核心技术及前沿技术，从而实现技术的成功“嫁接”和始终保持领先地位。

第二节 公司产品及市场分析

一、产品、特点及优势

1、产品

公司立足于交通领域，以推动和加快交通行业信息化建设、为交通运输管理部门、运输企业、运输市场提供一流的应用软件及信息化全面解决方案为使命。

现已开发的产品是：

l 《运政管理信息系统》

l 《物流基地管理信息系统》

l 《交通运输企业综合经营管理信息系统》

l 《办公自动化（oa）系统》等六套管理应用软件。

正在开发产品：

l 稽查管理信息系统

待开发产品：

l 地球卫星定位技术（gps）及地理信息技术（gis）在交通行业的应用

l 客运联网结算系统

2、特点及优势

l 技术先进。基于广域网和大型分布式数据库技术，符合当今信息技术发展主流和大规模应用的实际需求。

l 前瞻性。公司产品的开发充分考虑交通业和信息技术的发展趋势，确保了产品技术的前瞻性。

l 功能实用。实现客户内部信息共享，协同业务办理，业务涵盖面广。

l 通用性强。公司产品面向交通业务，具有很强的可复制性。

l 查询方便。对每一种信息，系统提供多个视图来表现，可从不同的角度进行查询，方便地对信息进行综合和分析。

l 运行可靠。运用大型数据库的事物处理机制，保证了数据的一致性，从而使系统运行安全可靠。

l 标准规范。公司产品的开发严格遵守《道路运政信息系统信息指标体系与编码规则》。

l 与办公自动化的无缝连接，保证了数据信息传递的时效性。

二、行业和市场

公司是利用信息技术改造和提升交通运输业的高新技术企业，因而兼具交通业和软件业的属性。

1、软件是知识经济的关键技术和关键产业。软件产业成为进入新世纪、进入知识经济时代的重要支柱产业，它是信息社会的核心和灵魂，是全球信息化进程的关键。软件产业以其独有的广泛渗透性、行业带动性，不仅本身在创造经济效益，而且是其他众多高新技术产业的推动力，对众多经济领域有辐射作用，在国民经济中起到“倍增器”的作用。软件产业已经成为当前发达国家和发展中国家竞相发展的核心产业，是新世纪综合国力竞争的重要产业领域之一。我们占据了产业优势和市场前景优势。目前我国的软件技术和软件产业正处于初创期的后期，即将进入行业成长期，初创期产业的增长率在20%-50%左右，成长期将达到50%以上。

国家“十五”规划明确提出要加快国民经济信息化进程。《交通部部长黄镇东在2001年全国交通厅局长会议上的讲话》指出：“要加快交通信息化进程。按照“统一规划、配套协调、稳步推进”的原则，启动政府交通部门办公业务资源网络建设，尽快改变交通系统信息不畅的局面。抓好交通运输信息网络工程和区域性客运售票系统建设和货运信息系统建设，为实现公路、水路交通电子商务奠定基础。抓好网络环境下电子收费系统和高速公路监控系统建设。”

全国各省、自治区、直辖市交通部门也都已经制定或正在制定切实可行的交通行业信息化发展规划。《xx省交通科技“十五”发展规划》提出要加快交通信息化建设步伐，开发公路运输管理信息系统、货运市场信息服务系统、运力宏观调控决策支持系统、智能交通系统、gps基础上的车辆调度管理系统等，充分发挥交通基础设施潜能，提高交通服务能力和服务水平，更好地为国民经济和社会发展服务。

智能化交通（its）是21世纪世界交通行业的发展方向。可以说，交通行业信息化建设这一领域市场潜力巨大。从下表可以看出，交通行业信息化服务有坚实的市场基础，市场潜力巨大。

项目

地市

县

客运站

货运场站

营运车辆

高速公路

范文网【】

数量

17个

个

492个

1000个

50多万辆

2006公里

从动态的角度来看，我国经济已经进入一个新的增长周期，未来几年，国民经济将保持快速发展的良好态势。社会经济的快速发展，必将对交通行业产生巨大的影响。客货运输需求将保持较高的增长速度，交通基础设施总量将会有较大的增加，交通管理业务将会更加繁杂。因此，交通行业信息化需求会不断增长，交通行业信息化市场潜力无限。

三、公司的独特性及市场竞争力

1、独特性：公司是交通行业信息化软件开发的专业公司，承担着xx省交通行业信息化建设的重任，在xx市场有着得天独厚的优势。我们以xx省交通信息化市场为依托，积极开拓全国市场。

2、市场竞争力

公司的竞争优势集中表现在以下几个方面：

l 技术优势。公司拥有实力雄厚的技术队伍，掌握了当今国内交通行业领先的信息技术。

l 政府支持优势。交通信息化建设是xx省交通科技“十五”发展规划的重中之重，公司作为省交通行业信息化建设的承担单位，交通厅从各方面给予了大力的支持。确定公司总经理参与交通厅信息化领导小组，共商信息化“十五”发展规划。

l 产品组合优势。公司已经开发了拥有自主知识产权的六套应用软件，并将进一步完善产品结构，可为各省市的交通行业信息化建设提供全面解决方案。

l 市场优势。xx省交通运输业在全国交通行业中处于领先地位，高速公路建设居全国第一，交通行业信息化市场份额很大。更重要的是，xx省交通业在全国有很强的影响力，它的选择直接影响到其他省市有关部门和企业的决策。可以说，“得xx而得天下”。

l 质量、成本优势。公司对交通行业有较深入的研究，聘请了熟悉交通行业业务流程的专家对软件开发给予业务上的指导，因而可以减少大量的调研活动，缩短开发进程，降低开发风险，提高产品的质量，大幅度降低成本。

l 管理优势。公司管理队伍整体素质较高，有着良好的知识结构、年龄结构，富有激情和创新精神。

四、竞争对手的优势和劣势

由于交通行业信息化市场前景广阔，托普软件、中创软件、深圳亚桥、东大阿派等公司及一些大专院校、科研院所极力向该行业渗透。雄厚的资金、优秀的人才、完善的营销网络是它们竞争优势所在，但它们缺乏对交通行业的深入研究以及交通部门的指导和支持。另外，上述竞争对手主要致力于公路建设信息化或货运电子商务等项目开发，而我公司立足于交通行业信息化基石的大型数据库建设、全省三级信息化网络建设工程的研究和开发，产品内涵量很大，两者的产品既有区别又有互补性。

“有竞争才有发展”。我们欢迎有实力的竞争对手，以便共同创造出广阔的交通行业信息化市场。

第三节 融资需求及财务预测

一、公司目前财务状况和资本结构

xxxx计算机信息技术有限公司2000年度财务状况表

单位：元/人民币

项目

金额

或比率

固定资产

流动资产

无形及递延资产

流动负债

实收资本

未分配利润

流动比率

资产负债率

金额或比率

384138.57

653334.7

250853.5488418.76

1200000

-200091.9

37.39

8.12%

从上表可以看出，公司目前财务状况良好，流动比率极高，资产负债率很低。这一方面表明公司财务稳定，但也说明公司没有享受到“财务杠杆”效应。

二、融资需求

公司拟吸收风险投资1000万元，可以分两期投入。第一期400万元资金主要用于《运政管理信息系统》在全国的的推广应用以及《稽查管理信息系统》的调研开发，具体用途见下表：

序号

项目

金额（万元）

1《运政管理信息系统》在全国的的推广费用

200

2《稽查管理信息系统》的调研开发费用

200

第二期600万元资金主要用于地球卫星定位技术（gps）地理信息技术（gis）在交通行业应用以及《客运联网结算系统》调研开发费用，具体用途见下表：

序号

项目

金额

1地球卫星定位技术（gps）地理信息技术（gis）在交通行业应用调研开发费

300

2《客运联网结算系统》调研开发费用

300

三、财务分析汇总表

单位：万元 /人民币

年期

项目

2001年

2002年

2003年

销售收入

1000

4000

10000

软件销售收入

350

1400

3500

税后利润

166

3223

2总资产

1300

3600

7000

总负债

213

所有者权益

1223

341

16933

四、财务分析

附表：

1、损益表

2、费用成本预测表

3、现金流量表

4、资产负债表

第四节 公司运营和管理

一、发展战略

l 总体战略：建立动态联盟，形成核心层、紧密层和松散层相结合的“你中有我，我中有你，有所为，有所不为，合作与竞争并存”的网络化合作体系，进行契约式研究、开发、销售，以培育和发展公司核心技术，实现优势互补、共同发展。

l 坚持“以人为本”的经营管理理念。

l 坚持“提供高品质产品，实现低交付成本”的市场竞争策略。

l 充分运用产品经营和资本经营两种手段，积极开拓产品市场与资本市场，实现公司跳跃式发展。

l 注重知识管理，实现可持续发展。

二、公司的组织结构和管理模式

1、公司的组织结构

公司以创新精神大胆改革原有的管理模式，打破传统的劳动分工理论，再造业务流程，结合开放式知识型企业的特点，建立起跨越职能部门界限和以满足顾客、市场需求为核心的工作团队，力求实现组织结构的扁平化和柔性化。公司成立了运营管理中心，它既是公司的智囊部门，又是公司实施运营和管理工作的中心。公司组织结构图如下：

公司组织结构以授权型、扁平化、动态性为主要特征，淡化部门界限，改变传统组织结构的刚性，增强快速反应能力，以实现公司整体最优而不是单个部门或环节最优。

为防止出现“内部人控制”现象，公司将进一步完善法人治理结构，拟设立独立董事两名。

2、管理模式：以合作化人性管理思想为指导，以目标管理为基础、以项目管理为核心，同时实施数字化管理、柔性管理、知识管理。

l 目标管理：将公司三年发展规划确定的目标层层分解、落实，明确责任，以目标为尺度进行考核。

l 数字化管理：利用先进的信息技术建立公司的内部网络，实现资源共享与信息的快速传递。

l 柔性管理：提倡“人性为本”，建立柔性组织，实行弹性工作，提供特色柔性产品、服务，增强公司灵活性、适应性和创新性。

l 知识管理：知识经济时代，企业竞争优势来自对知识资源的开发和利用。公司将建立基于内部网络的知识库，完善知识共享机制，培养和提高公司的集体创造力。

三、人力资源规划

人才是新经济时代的财富之源。新经济时代企业之间的竞争，说到底，就是人才的竞争，谁拥有人才，谁就拥有财富。公司奉行人本主义企业文化，以实现员工价值最大化为人力资源管理的目标。

l 建立科学合理的人才智力、时间结构，创造崭新的人才空间，实现人才的互补效应。

l 建立公开、公平、公正的绩效考评体系与合理的薪酬制度。

l 推行“员工持股计划”，实现知识与资本的结合，构建利益共同体，增强公司发展的动力。

l 采取股票期权等多种股权激励方式，促使经营者以实现企业价值最大化为目标，解决所有者与经营者之间目标背离问题。

l 导入竞争机制，充分调动员工的积极性和发挥他们的创造性。

l 积极开展员工培训工作，建立起集管理培训、技术、学位培训和新员工上岗培训于一体的培训体系。提倡员工之间交叉互动式学习，同时，与大专院校合作以委托培养等方式进一步提升员工素质，实现公司价值与员工价值的同步增长。

四、研究与开发

1、软件开发管理

公司积极推行项目管理，引入工程化管理思想，按照国际iso9001质量体系标准，对应用软件开发、供应、维护和系统集成等各个环节进行严密监控，实施全过程质量管理，建立起一个过程受控、紧密衔接、闭环运行的质量保证体系，以实现“产品无缺陷、系统无故障、服务无投诉”的质量目标。

l 开发人员实行竞争上岗、末位淘汰制。

l 开发人员的报酬与其工作量和开发质量相结合。制定项目利益分配制度和综合技能考评制度，实现技术人员考核制度化。

l 公司将强化实施软件开发的工程化和标准化，启动软件cmm、iso9001质量体系认证工作。

2、研究开发计划

为了巩固并长期保持公司产品竞争优势，公司加强研发实力，将对客运联网结算、运输安全、道路稽查、航运等领域信息化需求及地球卫星定位技术（gps）、地理信息技术（gis）等在交通行业应用进行更深层次的研究和开发，形成公司“发芽期”、“种子期”、“结果期”产品并存的合理的产品结构线。

公司计划每年提取当期销售额的10%作为研发基金，提高研发人员待遇，改善研发条件，以提高公司的产品竞争力。

五、市场策略

1、总体战略

l 实行“提供高品质产品，实现低交付成本 ”市场竞争战略；

l 以《运政管理信息系统》为拳头产品，以xx市场为基地，以广东市场为突破口。

l 建立有效的销售渠道和强大的销售队伍；

l 建立良好的战略合作伙伴关系，充分利用交通业的市场资源进行相关产品的销售。

1、营销策略

l 第一步：立足xx，将公司研发的《运政管理信息系统》等软件产品在xx省交通行业进行推广，并挖掘客户对相关产品的需求。

l 第二步：巩固公司在xx市场的领导地位，以《运政管理信息系统》为拳头产品，开拓全国市场。

l 第三步：实施国际化战略，开拓软件出口渠道，涉足世界交通信息化市场。

2、营销手段

l 加强扩大公司知名度和影响力的宣传工作，在全国性的专业报刊、杂志上刊登广告、开办相关栏目。

《现代交通报》发行对象主要是全国各级交通主管部门、交通运输企业、物流基地等，在全国交通业发行量大，影响力强。公司将与其建立合作伙伴关系，利用它在交通行业的宣传力提高公司的知名度。

l 丰富公司网站内容，并与交通部的网站相链接。通过网页宣传、推广公司的产品及服务，并为客户提供网上咨询、网上培训。

l 建立产品演示中心。在公司内常年设立产品演示厅，以便直观、形象地向客户展示公司的产品及其使用功能。

l 建立用户培训基地。公司与xx省交通高等专科学校联合建立用户培训基地，定期为公司产品的用户举办技术培训，使他们清楚了解产品的特点、性能及优越性，建立起长期的合作关系。

l 与各地交通部门、企业保持联系，建立一个对市场、对竞争对手反应灵敏、快捷的信息网络体系。

3、销售队伍的组建

公司将逐步建立起一支由市场部、驻外办事处、合作伙伴、市场兼职人员组成的多层次、网络状的销售队伍，采取“先入为主”的策略尽快占领全国市场。

4、品牌战略

实施品牌战略，加大宣传工作和品牌经营力度，扩大“xx信息”品牌的知名度和美誉度，使之成为国内交通信息化领域的著名品牌。

5、服务体系

“软件就是服务”的观念日益深入人心。软件市场的竞争不再仅仅是软件产品的竞争，更重要的是服务的竞争。公司将成立“客户服务中心”，采用网络远程监控、现场支持等服务手段，为客户提供不间断、全方位的服务，以实现客户利益的最大化、公司收益的持续性。

六、外部支持

l 公司获abc软件园扶持，即将入驻abc软件园。abc软件园是国家火炬计划软件产业基地，具有适合软

篇2：一家IT企业的商业计划书

商业计划书58jihua.com首先是把计划中要创立的企业推销给了风险企业家自己。其次，商业计划书还能帮助把计划中的风险企业推销给风险投资家，公司商业计划书的主要目的之一就是为了筹集资金。因此，商业计划书必须要说明：

(1)创办企业的目的??为什么要冒风险，花精力、时间、资源、资金去创办风险企业?

(2)创办企业所需的资金??为什么要这么多的钱?为什么投资人值得为此注入资金?

对已建的风险企业来说，商业计划书可以为企业的发展定下比较具体的方向和重点，从而使员工了解企业的经营目标，并激励他们为共同的目标而努力。更重要的是，它可以使企业的出资者以及供应商、销售商等了解企业的经营状况和经营目标，说服出资者(原有的或新来的)为企业的进一步发展提供资金。正是基于上述理由，商 业计划书将是风险企业家所写的商业文件中最主要的一个。那么，如何制订商业计划书呢?

第一部分：摘要

摘要是风险投资者首先看到的部分。通过摘要，风险投资者对你和你的计划书形成第一印象，所以摘要必须形式完美，叙述清楚流畅。

第二部分：公司及未来

这部分要使风险投资者对你公司的几个主要项目及未来的发展战略有一定程度的了解，各专题既要独具特色，又要构成一个相关的整体。

第五部分：投资回报与退身之路

这是投资者非常关心的问题。因为大多数风险投资者并无真正意愿想长期持有公司的股权，而是希望能在条件成熟时“金蝉脱壳”，从而通过股票的增值获取收益。一般来说风险投资者可提出三种投资变现方式，主要包括股票上市，出售公司和买回等。你应指出自己希望采用何种方式。

第六部分：经营分析与预测

该部分主要基于公司历史的经营业绩分析，据以预测未来的经营情况，这里主要应以公司过去财务数据为基础，预测未来经营可能的收入、成本与费用，同时，通过比率分析预测出未来经营效率的高低及经营成果的好坏。

第七部分：财务报告

计划书中应包含你公司当前的财务报告，并附有适当的说明。无论如何，无当前财务报表的计划书是无法让人接受的。一份没有当年财务报告的项目是难以引起风险投资者的兴趣的。

商业计划书

定稿 400 008 9173第八部分：财务预测

对公司未来5 年的财务状况进行预测，还需预测以年的资金流量表，以便每个读者能确切了解公司资金流动状态。

第九部分：关于产品的报道、介绍、样品与图片

篇3：一家IT企业的商业计划书

首先, 商业银行外包合同往往都有较长的期限, 随着商业环境以及外包商自身的变化, 外包机构能否按时、保质完成合同义务, 存在一定的不确定性。其次, 业务外包必然导致银行业务管理和操作上的改变, 这些改变是为适应外包机构外包部分服务的需要而做出的, 这种改变也可能增加银行的操作风险。第三, 外包需要将保密性数据、战略性技术或者机构的账簿、记录交由第三人接触, 而外包机构及其雇员都有可能违反保密协议, 泄漏前述保密信息, 从而引发操作、法律和信誉方面的风险。第四, 业务外包实际上是将内部操作的部分业务或项目交给第三人, 第三人的独立性造成了银行预期沟通和交流的困难。第五, 银行业务外包在一定程度上造成了银行对外包机构事实上的依赖性, 外包机构服务的满意与否都需要银行付出成本, 具有一定的潜在风险。如果外包机构的服务无法满足银行的预期, 并导致银行要求更换外包机构, 银行则需支付必要的成本。第六, 业务外包要求银行在内部组织和人员结构上要做出相应的调整, 在这一调整的过渡期内可能引发法律、操作、道德等方面的风险。如在某项业务外包后, 需要将从事该项业务的内部人员进行相应的裁减, 由此可能引发违反劳动法律的风险, 也可能发生被解雇人员泄漏商业秘密、带走部分银行客户等方面的问题与风险。

2 外包关系失败的原因分析

外包关系的破裂一般可归于三种原因:第一, 最初的外包方法处于战术而非战略层面;第二, 工作范围没有明确定义或定义得很糟糕;第三, 合同管理是按照敌对而非合作方式开展。

尽管客户的最初目标在本质上具有战略意义, 如希望通过外包降低风险或获取增值功能, 但是所有外包协议谈判的存在内在问题之一是成本主导了整个谈判过程。另一个相关的问题是客户往往把两个自相矛盾的目标强加给服务提供商。例如, 客户可能既希望降低IT运营成本又希望使用最新技术, 而如果外包合同期限太短, 那么这两种目标就互相排斥。无法避免的是, 为了应对随后遇到的困难而采取的日常紧急措施的优先级将超越最初提高IT价值的目标。

对于寻求增值战略伙伴关系的企业来说, 定义业务“价值”的具体标准或量度指标也非常困难。如果客户只是认为某家外包服务提供商在理解和提供IT价值方面处于领先地位, 就与其签订一份协议是非常错误的。另外, 某些客户善于根据共同的意图声明签订合同来寻找和抓住提高IT价值的机会, 但不善于说明具体的工作需求。

除此以外, 有些客户往往是放弃自己的职责, 让服务提供商完全承担所有负担。最好的情况下也就是分配不适当的内部资源来进行项目控制和厂商管理;而在极端的情况下, 甚至认为外包的IT职能已经不再是自己需要关心的问题了。这样, 客户和外包公司之间的关系可能很快退化成一种敌对关系, 这种关系使客户以损失服务提供商的利益为代价来追求自己利益, 从而导致一种无法调和的“得—失”关系。

3 外包工作的管理建议

3.1 为确保外包合作成功, 需要切记两个因素

第一是做出规划以与服务提供商协作, 而非对其进行控制;第二基于持久、独具特色的因素而非表面因素来确定合作伙伴选择标准。

传统上, 普遍认为良好的实践方法就是提出一项跨越多年的计划, 其中只需简单地说明外包双方一致赞成的可交付成果和指标, 如果服务提供商达到或超过规定的指标, 就认为该服务提供商的服务优异。然而现在, 这种方法不再能满足要求。因为静态的条款和条件已经无法支持动态的市场和作为价值推动力而不断发展的IT功能所引发的不断快速变化的各种需求。

外包的关键是创建适应变化的合作关系机制。商业银行和外包公司合作要坚持“不惜任何代价避免静态关系”这一原则。如果战略目标因业务或环境因素而改变, 那么因为没有达到不再相关的指标而惩罚外包供应商就变得毫无意义。按照当今业务和技术的发展速度, 现在的基本需求在6个月后可能就变得无关紧要。

商业银行从一开始就需要建立业务价值的共同基调, 其过程通常涉及定义、确认和创建服务提供商应该满足的具体指标。需要花费大量的时间并得到富有多种学科知识和经验的专业人员的过硬帮助, 如果内部没有富有经验的人员, 那么外部咨询顾问就成为一种非常有价值的投资。

在建立优先等级时, 商业银行切记两个主要的目标:竞争优势和成本节省。商业银行可以成立由自己的金融、市场营销和IT人员以及负责测试结果和流程的外包合作伙伴代表组成的指导委员会, 通过定期重新评估IT业务驱动因素和权衡优先级、效益和成本, 与外包合作伙伴共同把IT映射到不断发展的业务需求上, 理想的情况是每隔6个月重复一次这样的流程。这种观点并非是突然对优先级或方向进行大规模的变化, 而是为适应变化的需要提供高效、互惠的框架。

协作的合作伙伴有可能不签署提供外包服务的合同, 但他们会根据IT业务价值的能力来承担风险和获取回报。作为合作伙伴, 商业银行与外包服务提供商共同最终目标, 而不仅仅把工作重点放在狭隘的技术问题上, 这将使外包服务提供商能够充分利用其经验和知识来满足商业银行的业务需求。

3.2 为确保外包合作成功, 要选择好的合作伙伴

外包机构的选择, 是确保银行业务外包顺利实现的关键。技术技能、厂商经验、服务特性、交付及时性、声誉和价位等都是外包关系所必需的先决条件, 但却无法显著增加成功的机会, 为摆脱这些表面因素, 必须建立某一级别的信任关系。通常很多客户股东要参与每项外包决策, 而缺乏任何一名股东的支持都会潜在地削弱外包关系, 因此迫切需要与所有的客户股东和外包工作小组建立固定和一致的交流渠道, 并且所有参与各方都参与交流流程, 同时, 信息在各关系经理之间达到共享。

所有外包关系都面临的一个挑战是应对客户的后见之明和业务变化, 在这两种情况下, 客户都希望和应该得到外包服务公司的响应。因此, 能够响应甚至预测可能的变化或其他情况, 并在事件早期就予以解决的服务提供商将能够为外包关系增加价值。不过, 即使在最好的外包关系下, 还会以令人惊讶的规律出现意想不到的变化或偶然事件。当这些问题成为矛盾的焦点时, 各方的自然反应是从自己的角度出发——服务提供商考虑工作范围, 而客户会考虑服务水平协议。但是, 这两种自然反应都无法卓有成效地解决面临的问题, 那么需要服务提供商提供响应能力和更高效的方法来帮助客户及时认识到需求的可能变化。

外包通常意味着为非常具体的问题提供高度定制的解决方案, 服务提供商解决方案相关流程和程序的能力至关重要。尽管许多服务提供商声称是技术创新者, 但事实是他们通常使用相当有限的工具集来解决问题 (应用起来可能有创新的方法) , 而在其流程和程序中证明自己创新水平的能力是比较重要的一个方面, 因此有创造性和反应敏捷的思维是选择和评估服务提供商的主要鉴别指标。

3.3 为确保外包工作的成功, 还须做好以下几个方面的工作

3.3.1 管理和控制好业务外包安排

业务外包实际是将银行的内部风险管理外部化, 因此银行应通过董事会和高级管理人员的内部管理机制对外包业务在会计和风险上的管理做出适当的安排, 尤其是在确定战略方针和目标方面设定必要的批准程序;在管理结构上为业务外包安排设计合理的构建、管理、控制机制;塑造跨结构的团队, 充分发挥内部专业管理人员在协调银行与外包机构之间关系的积极作用, 促成银行对外包机构服务的有效监管;维持有关监管外包机构人员的稳定;积极主动地控制与外包机构的关系, 及时针对问题和焦点采取应对措施, 解决冲突;善于识别和准确界定外包目标, 尤其是外包机构的责任, 并设定合理的评价标准, 以便科学地评价外包机构的履职情况;注意周期性地审查外包合同, 并根据环境和银行业务发展的需要及时修改合同、重新设定服务标准。

3.3.2 组建合理的外包结构

外包业务的完成状况在很大程度上取决于外包业务的安排状况, 尤其要确保外包机构准确地把握银行对业务外包的预期和目标。为此, 银行必须注意以下几点: (1) 通过谈判与外包机构签订一个可操作性的合同, 该合同应能准确、清楚地表述双方的预期和责任。多数外包业务合同周期较长, 尤其是信息技术的外包, 银行必须在合同的签订上注意保持合同对未来环境变化的充分估计。 (2) 为了确保合同的完备, 应该在合同中规定如下内容:外包服务的范围、协议涉及的术语界定、对各种附属服务最低标准的规定、支付要求、激励条款、保留与第三者合作的权利、合同分包的可否、数据与资料的所有权的保护及保密、承诺、保证、责任与追偿权、纠纷解决机制与法律适用、协议终止与破产问题、应急措施与商业回复计划、不可抗力等等。 (3) 合同必须对服务机构的人员与技术准备及维持做出明确约定。服务机构外包成功与否, 在很大程度上依赖于其管理员或者技术人员的稳定。 (4) 鉴于外包合同的重要性, 银行应该注意结合运用外聘律师审查与内部法律顾问审查相结合的机制。

3.3.3 处理好人力资源的管理问题

业务外包操作的风险在很大程度上受制于外包机构的人员素质和职业道德水准。银行业的某些特殊性, 诸如银行客户数据信息的高度保密要求等等, 更是有赖于外包机构雇员和管理人员的职业素质。因此, 银行应注意在外包合同中, 就外包机构的人员素质和义务做出严格而明确的规定。特别需要对接触银行业务酌有关人员进行宣传, 告知其各种法律的强制性义务和道德性义务。

3.3.4 构建良好的控制机制并确保独立确认

外包业务由独立的外包机构自主按照合同要求来完成, 银行对外包机构的控制直接关系到预期目标的实现。因此, 银行必须清楚地在合同中界定对外包机构的安全控制, 并通过适当的履行措施来保持这种控制的有效性, 尤其需要在合同中要求外包机构在自己的内部建立相应的内控机制, 确保银行控制目标的有效执行。基于此, 银行应该通过合同构建自己内部或者外部审计, 建立对外包机构进行审查和评估的有效机制。

3.3.5 设计必要的应急规划和健全监管机制

针对外包机构可能发生的不履行合同或者不能履行合同等紧急问题, 银行应规划应急措施, 并通过合同来确保其可执行性。为有效地控制外包风险, 除银行自身需要做出预防外, 外部健全的监管机制也是一个重要因素。

从国际经验来看, 一些国家和地区已经有专门性的监管规章规范银行业务外包问题, 以促使银行有效控制风险, 并为监管当局的有效监管提供依据。美国以及我国台湾地区的银行监管机构都已经出台针对业务外包问题的规章或指引。为此, 必须构建相应的监管制度, 一方面指引外包业务在控制风险的前提下正常开展, 另一面也为监管当局的监管提供可操作性的规程和依据。

总之, 商业银行外包关系可能面临的最大的挑战是自身业务和技术环境变化的速度, 即快速 (或缓慢) 抛弃陈旧的方法或过时的流程的速度。保持跟踪最快变化的最好方式是与所有股东保持正常交流并基于当前数据和以前的经验做出快速响应。

参考文献

[1]Click, R.L, Duening, T.N.业务流程外包 (BPO) ——获取竞争优势的商业模式[M].西安:西安交通大学出版社, 2008.[1]Click, R.L, Duening, T.N.业务流程外包 (BPO) ——获取竞争优势的商业模式[M].西安:西安交通大学出版社, 2008.

[2]里维德.业务外包:提升企业竞争力的战略决策[M].北京:中国市场出版社, 2008.[2]里维德.业务外包:提升企业竞争力的战略决策[M].北京:中国市场出版社, 2008.

[3]徐姝.企业业务外包战略运作体系与方法研究[M].北京:人民出版社, 2006.[3]徐姝.企业业务外包战略运作体系与方法研究[M].北京:人民出版社, 2006.

[4]凌江怀.商业银行风险论[J].学科教育, 2006 (8) .[4]凌江怀.商业银行风险论[J].学科教育, 2006 (8) .

篇4：一家IT企业的商业计划书

关键词IT服务外包 商业模式 分析框架

文章编号1008-5807（2011）02-001-02

20世纪70年代中期，Konczal和Dottore在讨论数据和流程的建模时，开始使用商业模式（Business model）这一术语；20世纪80年代，商业模式的概念开始出现在反映IT行业动态的文献中；1999年以后，商业模式才正式作为一个独立研究领域引起研究者广泛关注。

一、 商业模式的研究视角

商业模式具有概括性和整合性的特点，而研究者从各自的专业领域出发来开展对商业模式的研究，呈现出见仁见智的现状，仍可以将现有研究按照其核心逻辑将分为以下4类：

（一）财务逻辑的视角

Stewart and Zhao （2000）认为，商业模式就是说明一个企业是如何赚钱并随着时间的推移持续地维持其利润来源。Rappa（2004）认为商业模式是指做生意的方法，是一个公司赖以生存的模式，能够为企业带来收益的一种模式。

（二）组织运营的视角

Amit and Zott（2001）描述商业模式是一种事务组成要素的体系结构，用来设计并利用商业机会，用来描述了由公司、供应商、候补者和客户所组成的网络运作事务的方式。

（三）战略选择的视角

Michael Morris（2005）认为商业模式是一种简单化的描述，描述企业在战略方向、运营结构和经济逻辑相关领域的决策变量，以及他们如何定位和配置这些变量并在确定的市场上创造持续的竞争优势。Scott M.Shafer等(2005)认为商业模式就是创造价值并能从这个价值中获得回报，他们把商业模式定义为企业在一个价值网络中创造和获取价值的潜在核心逻辑和战略选择。

（四）价值系统的视角

周辉和刘红缨（2007）认为商业模式是企业以在网络价值中的定位为基础，设计出价值创造和价值实现的内在逻辑关系，并通过内部管理的整合谋求自身价值链的协调一致性，以确保企业获得持续利润的企业战略实现的一整套具体范式。

综上，不同视角的研究侧重点均有所不同。财务逻辑的视角从企业的收入和成本等核心财务要素方面来研究商业模式，使商业模式的研究易于聚焦并容易理解，但是仅仅从财务要素进行研究视角过于狭窄，对如何引起财务要素变化及变化过程重视不足；组织运营的视角从企业的产品、服务、流程等运营方面来研究商业模式，开始重视财务和价值创造的载体和过程，但是其对市场环境和价值主张的选择不甚明了；战略选择的视角从企业的战略要素方面来研究商业模式，能较好的反映企业价值创造的逻辑体系，但是对价值的收割和获取重视不足；从价值系统的视角来研究商业模式，通过追踪价值流的思路来进行分析和研究，能较好地揭示和反映整个价值过程。这四类研究呈现出研究范围不断延伸扩展，整合性不断提高并各有交叉的特点，因此本文将从价值系统的角度来开展商业模式分析框架的构建。

二、 商业模式要素结构

商业模式是一个结构或体系，包括组织内部结构和组织与外界要素的关系结构，这些结构的各组成部分存在内在联系，它们相互作用形成了模式的各种运动（罗珉等，2005）。因此，对商业模式要素的研究经历了3个阶段。

（1）横向罗列式阶段。研究者对商业模式要素进行横向罗列的方式开展研究，对商业模式构成要素的重要性不加区分，属于商业模式研究的初级阶段。

（2）分层细分式阶段。研究者对商业模式要素进行分层细化的方式来推进研究：首先分为几大主要素，进而细分为子要素，体现出要素结构上的细分层次性，如原磊（2007）的3-4-8体系；这一阶段的研究更加深入，为企业管理者提供了思考和分析的框架，为理论研究者进行网络建模提供了要素理论基础。

（3）网络建模阶段。重点研究商业模式要素的价值地位，要素间的影响关系，通过模拟建模的方式分析商业模式中价值要素间的关系，并研究要素与企业绩效之间的影响关系，如Gordijn（2003）基于-value、Osterwalder A.（2004）基于BMO（business model ontology）的商业模式研究。

基于上述分析，本文认为；商业模式一种建立在价值构成要素及其联系结构之上的，用来概括性描述企业价值逻辑的理论工具，以反映企业如何进行价值选择，并通过价值网络实现价值创造过程，最终实现价值传递和获取。

三、 IT服务外包

IT服务外包就是把企业的信息化建设工作交给外部专业化服务公司来做，从企业内部剥离，通过签订服务水平协议交由专业服务商完成的一种管理模式。IT服务外包企业是指向提供IT外包服务的供应商，根据其与客户签订的中长期服务合同，基于已详细定义和可测量的方法来执行。IT服务外包企业具有区别于一般企业的特点：（1）服务导向型，非产品导向型；（2）客户来自不同的地域和行业领域；（3）处于并行、协同创造价值的网络中。

IT服务外包企业在提供服务的过程中，与后端的互补商、前端的客户企业协同、并行进行价值创造，嵌入了外包方的原有价值创造系统，或履行着客户某一职能板块的功能，或者互补实现某一流程的顺利运营，服务的网络协作直接影响到客户企业的业务运营。因此，IT服务外包企业的价值网络能力（包括嵌入和构建）和整合能力将对其价值实现尤为重要；具有较强的网络扩展性，才能覆盖更多的价值域。

四、 IT服务外包企业商业模式分析框架

IT服务外包企业更多的体现出价值网络特性。Shafer的商业模式要素体系以价值为中心，提出商业模式要素包括战略选择、价值网络、创造价值、获取价值等主要要素，并将企业进行价值创造的平台--价值网络置于同价值创造同等的地位。Morris et al.的商业模式要素层次框架具有较强的整合性，通过将要素在不同层的具体表现来研究商业模式，从基础层向规则层的演进能阐述商业模式的动力演进机制，能更好的对企业商业模式的要素、组合、执行进行分析研究。因此，本文基于Shafer和Morris et al.的商业模式理论基础，并结IT服务外包企业特点，构建其商业模式分析框架，见表1：

纵向上，包括IT服务外包企业商业模式的主要要素及细分要素，而横向上表示各要素在不同层次的不同表现。其中细分要素有：

（1）目标市场：是指选择服务的目标企业客户；（2）价值主张：是指对客户企业的价值承诺，与目标市场密切相关；（3）资产/资源：是指自身所拥有的资产，以及在价值创造过程中其可以调用的资源，IT服务外包企业中人力资源和创新技术是其重要资源；（4）流程/活动：是指基于资产/资源，进行价值创造的流程及流程中的价值活动，是否有对资产资源的独特性利用；（5）价值主体：是指价值网络中，与IT服务外包企业协作的个人或机构主体，可以反映IT服务外包企业的价值整合能力；（6）治理机制：是指价值网络中价值主体的协同、运行机制，如股权控制、技术协议等；（7）收入模式：是指实现价值获取的方式，包括收入来源、收入结构、收入时限等；（8）成本管理：是指在价值创造过程中对成本的管理控制，如成本要素、成本结构、成本管控等。

五、 小结

IT服务外包企业可以基于此分析框架，进行要素独特组合的创新探索，进而创新商业模式；也可以基于此框架，建立企业的商业模式评估体系，以进行历史和横向的对比；也可以基于此框架提高商业模式的执行力和成熟度，完成从特有层到规则层的构建和完善。

参考文献：

[1]Amit,R. and C, Zott. Value creation in e-business. Strategic ManagementJournal,2001,22(6/7):493-520.

[2]Jaap Gordijn, J.M.Akkermans. Value-based requirements engineering: exploring innovative e-commerce ideas. Requirements Eng(2003)8:114-134.

[3]Michael Morris et al. The entrepreneur’s business model: toward a unified perspective.Journal of Business Reaserch,58 (2005) 726-735.

[4]Rappa, M. Managing the digital enterprise-business models on the web[EB/OL]. Http://digitalenterprise.org/models/models.html,2004.

[5]Scott M. Shafer, H.Jeff Smith, Jane C. Linder. The power of business models business horizon.(2005)48,199-207.

[6]Stewart, D W, and Ghao,Q. Internet marketing, business models, public policy.Journal of Public Policy Marketing, 2000, 19( 3):287- 296.

[7]罗珉,曾涛,周思伟. 企业商业模式创新:基于租金理论的解释. 中国工业经济，2005(7).

[8]原磊．商业模式体系重构．中国工业经济，2007年6月.

篇5：IT战略(商业计划书)

学院：计算机科学与信息工程学院

专业：2008信息管理与信息系统

学号：200812301073

姓名：胡陈云

二〇一一年六月九日

一、基本情况

中国目前养殖业的发展，还不是很完善，很多养殖业方面还没达到系统化、科技化，大多是一些比较小的个体户进行的不够专业的养殖。既没有很好的经济收益，也没体现出现代 养殖科技，从某种意义上来说，这也是一种缺憾。在对家乡的一些养殖业进行了一些观察与分析之后，我决定在家乡进豚鼠饲养。以下是具体的豚鼠饲养计划：

二、项目分析

1、市场分析

（1）目标市场

目前很多地方都没有饲养小豚鼠的专业养殖场，在百色更是稀有，当地的人们对于小豚鼠还不是很了解，小豚鼠在当地人们心中还是一种新的概念。因此，在当地饲养小豚鼠，是有很大的发展空间了，也是很有竞争力的。

（2）行业分析

目前在中国，对于小豚鼠的饲养可以说还处于起步阶段，很多地方现在还处于试养阶段，很多消费都对于小豚鼠这样的食物还不是很熟悉。

对于其他饲养行业，在百色也都不是很多，也不是很普及、专业，大多是一些小的个体养殖，这样的养殖是没有太大的经济效益的。

可以说，在百色建立起一个专业的养殖业，在目前来说还是很有前景，也是比较有必要的。

然而，对于小豚鼠的饲养，更是少之又少，人们对于新的事物总是报有一种好奇的心态，很多人在吃贯了平常食物的情况下，总是希望吃到新鲜的品种。另一方面，随着物质、经济的不断增长，人们生活水平的提高，人们对于新鲜事物的渴求也随之增长，面小豚鼠这一新鲜产品无疑是一个很好的机会。

（3）竞争分析

任何新的产品的诞生，必然会引起人们的关注，同时也会受到不同行业产品的竞争压力，以及人们对于新产品的信任程度。小豚鼠饲养也同样要面对这样一种情况。

因此，在进行饲养前一定要做好各方面压力的准备，了解各方面动向，了解各行业行情，以及人们的消费观念。

（4）市场营销

小豚鼠的饲养，面临的一个具大问题就是产品的销售，因此，好何打七市场是一个关键。

在对市场进行调查分析，对行业及竞争性进行全面分析后，需要做出一个详细的市场营销计划。

小豚鼠这个新产品的产生并非偶然，它是在人们物质生活的需求下的一个产物。因此，让人们了解它的存在价值是一个关键，一旦一个产品在人们的心中留下了一定的印象，也就意味着这个产品打开了自己的一条销路。

2、产品分析

（1）产品生产

小豚鼠的饲养需要一些专业的技术，对于饲养的程度，需要结合当前市场的前景针对性的饲养。

（2）产品创新（创意）、研发

小豚鼠要占有一定的市场，就要有一定的创新，比如对不同品种小豚鼠的培养。

3、项目运作

（1）运作模式

小豚鼠的养殖动作模式为“专业饲养”或“合伙分利”。

豚鼠的专业饲养，需要比较完善的基础设施，专门技术人员，以及较为完整的管理体系，建立良好的营销路线。

（2）运作程序

资金筹备----了解市场----制定计划----方案评估----计划实施

4、财务分析

（1）现金流（支出、收入）

整个饲养计划需要资金大约12万元，资金具体分配如下：

场地承包：1万元；

购买鼠种：1万元；

设施购买：6万元；

饲养开销：3万元；

其他开销：1万元。

收益评估：

平均每只豚鼠可获利约8—12元，每月可出售500----2000只，即每月可获利4000---16000元，预计1.5---2.5年可收回成本。

（2）融资

5、风险与对策分析

一个产品从它的研发到投入市场再到消费者购买它，这些过程存在着不同的风险，主要包括市场风险，技术风险，环保风险，金融风险和经营风险等。面对这些风险，必需要未雨绸缪，防患于未然。提前制定出相关对策，争取将损失降到最低。具体情况如下：

市场风险：可能会遇到强有力的竞争对手而竞争不足；市场饱和等。对策：在投资初期做好充分的市场调查，比如需求量和现有供应量，减少项目上马的盲目性；发展长期稳定的客户，签定长期协议；选择适当的价格。

技术风险：对豚鼠饲养技术掌握不足而造成的损失。

对策：多学习相关知识并不断实践。