基层主管的职责（精选8篇）
篇1：基层主管的职责
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基层主管的职责是什么
在企业里，越是基层的管理者越是容易又忙又乱。
造成这个现状的原因，我们不能推说是基层管理者能力太弱，因为很多时候他们也是无能为力，企业里出现的不少状况本质上是由企业的管理制度、管理水平、企业文化决定的。在实际工作中，基层管理者往往没什么实权，又要承担不小的责任。甚至有的基层管理者都没有聘用、解雇自己下属的权利，下属加薪也不是他能说了算的。
况且绝大部分基层管理者都是从员工中提拔上来的，转身一变成了管理者，要管理那些曾经与自己称兄道弟，平起平坐的同事，安抚他们的心，哪有那么容易？
这些昔日的同事对今天的上司往往也是口服心不服，他们才不会认为是你能力强，才脱颖而出被提拔为管理者，做了他们的上司的，他们多半认为你无非就是会拍上级领导的马屁，会 来事，没什么大不了。
再加上作为管理者，以前自己一个人干的好，和今天担任管理职位后带领团队干的好，完全不是一码事。尽管这些新任主管们或许也接受了所谓的任职资格培训，但他们这些昔日的精兵做起管理事务来，还是丈二和尚摸不着头脑，不知从何下手。
而且新任主管们还容易心急，新官上任三把火嘛，总想快点干出些成绩来，给曾经举荐自己的更高级别的管理者看看，以验证他们当初的决策是多么英明。这些基层管理者心想，既然调动不了昔日的同事，那就干脆不费那个劲了。要想干出点成绩，唯一的办法只能是事必躬亲，凡事亲力亲为了。
一方面也是他们多年工作习惯的惯性使然，以前自己也是这么废寝忘食的干的，才有今天的脱颖而出。现在压力更大了，不得更加勤奋吗？ 再一个方面，他们也是想通过自己的卖力工作，感化 那些昔日的同事，祈祷他们良心发现，为自己分忧解难。
于是，很容易出现的一种状况是，基层管理者每天工作的8个小时，他们恨不得变成18个小时，这些基层主管们每天的日程表都排的满满的，他们忙的像热锅上的蚂蚁。
另一个方面，那些昔日同事，今天的下属，却不知该干些什么好。要么在岗位上混时间，要么机械性的，没有任何创造性的做点重复的工作。
基层管理者原以为的用实际行动 感化 下属，也完全是他们自己的一厢情愿。
下属们心想，你 当官 了，你的收入增加了，你想图表现，那是你自找的，你本来就该多干些，与我们何干？
以上这些，都是基层管理者在日常工作中常见的困惑。在德鲁克的书里，关于 主管的职责是什么 德鲁克借用IBM的案例，和我们分享了他的观点。德鲁克说，今天的主管在与下属面对面相处时，是个卓越的管理者。但是他还不懂得如何通过设定目标、通过组织工作和职务，以及通过完善的规划来管理，换句话说，通过构成管理的要素来管理员工，而不再通过人际关系来管理员工。
借用德鲁克对IBM的案例分析，我们可以思考一下 主管的职责是什么。
德鲁克说，我们学到的第一课是，主管工作必须是真正的管理工作，主管必须担负起大部分的管理责任。IBM的主管身为项目经理，必须负责让新的产品设计上线生产。他必须和部属一起制定标准产量，并负责规划工具、材料和零件的供应。
也就是说，IBM的主管承担的是实质性的管理工作，也就是我们前面提到的，通过构成管理的要素来管理员工，而不再通过人际关系来管理员工。
但对于国内企业绝大部分基层管理者来说，在日常管理工作中想要达成这个目标显然不是他一个人的力量能左右的。这是个系统工程，受制于企业整体的管理水平。倘若某家企业里别说基层管理者了，就连高层管理者的管理工作，都不是 通过构成管理的要 智慧365—在线学习管理
素来管理员工，又怎敢妄想最基层的管理者能如此行事呢？
篇2：基层主管的职责
归纳起来，基层主管组长的工作职责有以下几个方面：
一、对所辖人员、区域的安全生产负责。
安全生产主要应从以下几个方面着手：
1.注重安全生产教育，提高全员安全生产意识。基层主管对安全生产要年年讲，月月讲，天天讲。要教导员工严格按照设备操作规程和作业指导书的要求作业，这是安全生产的根本保障。另外要让员工正确掌握与产品相关的知识，要按标准使用劳动保护用品，特别是部份特殊环境要坚持带口罩，戴手套、戴耳塞、戴防护眼镜等，要让员工养成饭前洗手的良好习惯等。
2.定期进行安全检查，消除安全隐患。基层主管在车间巡视时，要注意检查安全生产情况，发现不对的地方、机器、不安全的行为等，要及时纠正、制止。生产部也应定期进行安全生产工作的检查，要求各部门对存在的缺陷进行整改。
3.掌握安全薄弱环节，制定有针对性的应对措施。本部门安全事故易发位置在哪里？是哪些工序或机器设备？作为车间主管一定要心中有数，随时注意这些地方的情况。
4.当车间不慎发生安全事故时，要按以下程序来处理：
立即停止机械、切断电源、气源→伤员视程度轻重包扎或送医院处理→向上级报告→事故经过书面报告→事故产生原因分析→针对类似事故的整改措施→措施落实→事故责任人、当事人再教育。
上面的程序即体现了处理安全事故的“三不放过”原则：事故原因不查明不放过，事故责任人不受到教育不放过，再发防止措施不落实不放过。
二、对产品质量负责。
基层主管干部必须有强烈的质量意识和质量责任感。我们要有这种观念：质量目标不能达成、重大质量责任事故是一个部门的耻辱，更是基层主管干部的耻辱。
生产出来的东西如果是废品，没有任何意义。相反，浪费大量的财富。要抓好一个部门的质量工作，应做好以下几个方面的工作：
1.基层主管首先要熟知产品的要求和标准。这是最基本的能力，其实就是要懂工艺、懂作业指导书。有很多企业的作业指导书就是一线基层主管干部编写的。
2.基层主管要能熟练操作本部门的机器设备，甚至懂得维修。其实就是懂操作、懂得本部门的产品究竟是怎么制造出来的。
3.基层主管要有训练员工的能力和技巧。只有当所有的员工均熟练掌握基本操作技能，产品质量才会有保障，但一个部门中，经常会有新员工加入，或由于车间工作的需要，将员工轮换至新岗位，这就不可避免地面临培训。培训工作做得到位，新员工将很快适应新的岗位或环境，会有一种归属感。相反，会有强烈的挫折感，不合群，对员工队伍的建设将产生重大的不利影响。
4.质量管理要有目标，要分解，要考核。对目标应被分解到各部门，各部门要将本部门的质量目标再分解到班组直至工序，是否达成目标要有记录、有考核办法。
5.要随时掌握现状。目前的状况到底是怎样？哪个工艺环节、哪些人是影响产品质量的主要因素？有没有采取针对性的措施？现状与目标有哪些差距？产生差距的原因在哪里？等等。
6.对质量问题，要有能力进行分析、改进，并制定和落实再发防止措施。
三、对生产任务的完成情况负责。
在生产制造型企业，按质量和时限要求完成生产任务是一项最主要的工作。它要求部门领导必须根据实际情况有计划、有安排。
1.掌握本部门的实际生产能力(产能)，做到各工序产能基本均衡，不要留有瓶颈。
2.掌握本部门的人员状况。出勤情况如何？有无员工有特别情形？员工的个人计划(如升职、升学、调离、婚姻、怀孕等)对个别岗位甚至部门整体有何影响？
3.要随时掌握生产进度，并对整体进度情况进行评估。应借助各种工具如计数器、报表、目视管理方法等掌握生产进度，以便了解是否在按预定计划进行？如果不是，那造成进度延迟的原因是什么？是内部原因还是受别的部门的影响？是否能采取某种补救措施？如本部门不能改变延迟的状况，要及时向上级管理部门报告以便适当处置。
4.了解生产的技术或工艺变更，提前安排和筹划。
四、对劳动纪律、工艺纪律的执行情况负责。
认真执行劳动纪律、工艺纪律是产品品质和生产进度的重要保障。俗话说，没有规矩，不成方圆。任何一个公司或组织必然会根据其具体情况制定一系列的规章制度，而这些制定大部分包括两方面的内容，即劳动纪律和工艺纪律。简而言之，劳动纪律即是员工守则、车间管理制度等限制员工日常行为的规定，而工艺纪律则主要是看员工是否严格按工艺文件、作业指导书和设备操作规程的要求作业，是否严格执行品质管理的相关规定(如首件检查、自检、互检等)。
五、对所辖区域的5S负责。
5S(整理、整顿、清扫、清洁、素养)是生产现场管理的法宝，做好生产车间的5S工作，应注重以下几个方面：
1.车间主管要率先垂范，作出表率。常说，榜样的力量是无穷的，我们车间主管的办公地点一般就在现场，如果办公桌上乱七八糟，文件、工具管理混乱，要找的东西找不到，是无法带动员工进行5S工作的。
2.车间主管要掌握5S的基本做法和技巧。要有能力指导本部门5S工作的实施。如要让5S的观念深入人心，实行分片包干，指导员工个人的成长等。
3.要有检查、考核、奖惩措施。
从以上的阐述可以看出，基层主管干部的职责十分重大。要承担这种责任，必须要使自己的工作从具体事务中解放出来，不能光想着某时某刻，不能扮演“救火队员”的角色。所以一个部门领导干部的工作有三个重要特性：
一是规划性。明天做什么？下周、下月做什么？怎么做？人员如何安排？重点在哪里？会有什么困难？要达到什么目的或效果？等等这些事情必须提前考虑，这就是规划性。俗话说人无远虑，必有近忧。讲的就是规划的重要性。
二是控制性。事情一旦开始，它有没有按照你预定的计划发展？什么时候产生了偏差？偏差出现后，如何分析产生的原因并采取有效措施让事情再回到预定的轨道？
篇3：基层主管的职责
严格意义上的财务主管除了传统的财务功能之外, 更着重于公司的战略规划、决策支持和与投资者的交流。在我国, 脱胎于计划经济体制下的“总会计师”或“财务总监”主要是对公司财务起监督和记录的职责, 职能范围非常狭窄。近几年来, 随着企业自主权的不断扩大, 国内市场与国际市场的逐步对接, 外资企业财务主管的职责范围也在不断扩大, 和现代意义上的CFO逐渐趋同。
当前, 国内对于外资企业财务主管能力与职责问题分析者得不多, 而CFO在现代企业中发挥的作用、担负的责任重大。本文中, 笔者拟具体探讨外资企业财务主管的知识结构与胜任能力。
一、外资企业财务主管的能力与职责
1990年12月国务院颁布的《总会计师条例》中, 明确总会计师必须具备下列条件:坚持社会主义方向, 积极为社会主义建设和改革开放服务;坚持原则, 廉洁奉公;取得会计师任职资格后, 主管一个单位或者一个重要方面的财务会计工作时间不少于三年;有较高的理论政策水平, 熟悉国家财经法律、方针、政策和制度, 掌握现代化管理的有关知识, 熟悉行业情况, 有较强的组织领导能力;身体健康, 能够胜任本职工作。
进入21世纪, 财务主管的职能贯穿于公司价值创造活动的全过程, 上至公司战略, 下至核心经营流程及资源管理, 财务主管的职能主要体现在战略管理、经营管理和资源管理三个层面。其中, 在战略管理层面, 财务主管的职能又分为决策支持 (包括提供财务分析、提供分析性模型和工具、提供动态和实时的经营信息) 、业绩管理 (包括公司的战略目标必须以一套财务指标来衡量, 这套财务指标应该是以业绩为核心的, 所以, 业绩管理是贯穿于公司的全部活动和决策之中) 、财务战略 (包括财务主管主导着公司的财务决策, 投资、融资、股利分配政策等决策) ;在经营管理层面, 财务主管的职能有财务服务供应、资金调度、纳税、统计、收付商业账款、客户信用评估等;在资源管理层面, 财务主管的职能分为财务信息提供 (包括财务呈报、管理信息提供和财务预测) , 相关关系维护 (包括维护企业与股东、银行及监管部门的关系等) , 经管责任与资产管理 (包括财务主管对资产的核算和监督) 。
二、外资企业财务主管的能力培养
1. 合理定位财务主管的职权范围
财务主管的主要职权是信息披露、投融资安排、预算管理、风险管控等。但是现在不少文献对财务主管职权范围的描述越来越“泛化”, 模糊了公司治理边界和组织管理边界, 甚至把财务主管定位在董事会之上, 这是有害的。笔者认为, 财务主管目前最重要的工作还是以财务工作为核心的本源工作, 而且目前财务主管承担的责任也是以核算、理财、控制和监督为主导的。
2. 实行财务的统一管理
传统外资企业中, 一般划分为企划部、财务部、运营部三个部门, 企业的流程一般是由企划部做出发展计划, 运营部组织完成计划, 财务部执行财务数据, 成为计划的支持部门。实际上, 企业的财务数据是最能表现企业历史, 并由此看到企业未来的。但是, 由于企业的发展计划由企业企划部门制定在前, 无法体现财务数据的作用, 而且形成的直接结果是使财务和计划相分离。财务无法提供计划所需的财务数据, 计划无法体现财务数据所显示的发展趋势, 这必然对企业造成严重的损害, 这种损害不仅仅是利润损失, 而且将失去很多机会。三个职能部门各自为政、各行其事, 使企业的整体价值目标在没有执行前就已被计划本身肢解。同时, 三个职能部门很少也很难沟通。在企业经营过程中, 计划和财务是不能分开的, 财务为计划提供了实时的数据, 而计划离开财务数据则无法做出。因此, 外资企业要建立现代企业制度, 将企业企划部、财务部、运营部和信息计算中心设在一个部门, 设置CFO职位, 由其来统一领导, 将财务、计划等职能融合在一个人身上, 制定计划、执行计划, 并且在这一过程中一切以股东价值、企业价值为中心。这样将改变许多外资企业的财务负责人仍旧扮演“账房先生”角色的状况, 大大提高企业的经营效率。
3. 建立财务主管的职业资格认证体制
要形成财务主管准入制度, 使财务主管走上专业化、职业化和市场化的道路, 以确保财务主管队伍具有较高的业务水平和职业道德。设立全国性的财务主管考试选拔制度, 凡从高校培训的未来的财务主管毕业生, 以及具有同等学力并立志做财务主管的人员, 必须经过全国性的财务主管考试, 从中选拔优秀人才加入财务主管行列, 即使由一般财务岗位提升作财务主管的人员, 也必须经过考试。考试的内容应以案例分析为主, 要求参考人员在限定的时间内, 做出审计案例分析报告、财务管理案例分析报告。考试合格者可获得“全国财务主管资格证书”。只有持有“全国财务主管资格证书”的人员, 才有资格被聘任为公司的财务主管。
4. 加快财务主管的素质培养
高等院校应充分发挥其自身优势, 承担起培养财务主管的重任。可参考“注册会计师”的做法, 设置财务主管专业, 积极培养财务主管。随着我国加入WTO和市场的进一步开放, 外资企业对管理入才的需求扩大, 尤其像财务主管这样既懂得国际资本市场运作规范、又懂得外资企业在中国具体经营的管理人才, 国家应制定规划, 大力培养。一方面, 要充分发挥各级培训机构的作用, 对我国原有的总会计师进行行业知识、财会知识、法律知识、金融知识、信息技术、诚信等方面的培训, 使他们尽快转变观念, 完成从向财务主管的角色转换, 达到履行财务主管职责所需的专业知识和能力。
5. 制定有效的财务主管激励机制
篇4：基层主管的职责
一、现行基层央行会计主管制度存在的主要问题
（一）会计主管任用“隐形”
长期以来，基层人民银行在任命会计财务等业务部门负责人时，只从部门负责人角度进行任命，形成一个潜规则，业务部门负责人即会计主管，没有专门的文件或仅口头指定，致使会计主管的身份存在隐形，与行政职务捆绑，会计主管履行职责的独立性弱。
（二）会计主管的专业资格边缘化
基层央行干部任用由于受行政任命制的长期影响，使对会计主管任用的基本专业条件边缘化，尽管上级行按照《会计法》的要求，基层行在任用业务部门负责人时，明确要求必须具有中级会计师的专业资格要求。然而，从几年的实践来看，由于具备专业资格的会计人员极少等方面的原因，基层行在执行上级行的要求时，仍存在诸多困难，形成了会计主管的专业资格任用条件被边缘化的现象，在一定程度上影响了基层行会计主管岗位职能的发挥。
（三）会计主管的双重身份淡化了会计主管的主要职责
由于基层行会计业务部门负责人与会计主管由一人兼任，出现了会计主管的一部分职责强化，一部分职责淡化的问题。会计主管的主要职责一方面是组织开展会计事务，确保会计业务的开展；另一方面是加强对会计事务的监督和管理，确保会计信息的真实、准确和完整。一般来说，基层行业务部门的会计主管首先是以负责人的身份出现的，其职责主要致力于组织开展日常各项会计业务，而对于会计业务的监管主要依赖于外部的内部审计、上级行的专项检查等。
此外会计主管的双重身份的设置也存在一定的不合理性，一方面类似于“裁判员”与“运动员”于一身的问题；另一方面容易形成对自身业务问题和风险的掩护。
（四）会计主管职位设置低，权威性弱
《中国人民银行基本会计制度》要求分支行会计财务部门对全行会计工作的统一领导，但是分支行会计财务部门负责人（会计主管）和支付结算科、国库科等会计业务部门负责人（会计主管）处于相同级别，其权威性很弱，难以形成对全行会计业务的统一领导格局。
二、基层央行实行会计主管委派制的必要性
（一）保证会计主管的独立性，提高风险防范能力的需要
管辖行应直接向基层行派驻符合《会计法》规定的任职资格，德才兼备，有较高的业务素质和行政素质，具备一定水平和资质的会计主管。由于会计主管的工资福利、业绩考核、职务升迁不与派入单位挂钩，其自身利益与基层行利益没有直接关系，会计主管在参与各项会计活动中首先考虑的是相关法律责任、制度执行的规范要求。这从根本上解决了会计人员的后顾之忧，有助于改变会计人员对财经纪律“执行难、难执行”的局面，充分发挥维护国有资产安全的“防火墙”作用。
（二）提升会计管理的规范化水平的需要
基层行会计主管作为管辖行的委派人员，能较为客观地反映基层行的会计信息，从而使上级行准确掌握基层行的会计财务信息，有助于管辖行的相关制度的贯彻落实，不同基层行在执行制度过程中能够掌握统一的尺度，保证各项会计活动在合规合法的框架内进行。
（三）实现会计财务管理目标的需要
会计主管委派制的实施，在较大程度上弥补了上级行会计财务监督管理制度乏力的缺陷，使管辖行及基层行的利益得到维护，提高会计财务监督体制的有效管理作用，确保会计财务管理目标的顺利实现。
（四）实现大会计管理体系的需要
依托会计主管的职能，充分发挥服务、保障、监督、牵头、协调、组织和控制作用，逐步实现会计管理的法制化、制度化、科学化的集中管理模式，切实履行会计主管的职责。利用现代化手段，依托财务管理系统，组织开发财务报审系统，建立高度集中的现代化会计财务预算目标控制管理体系。
（五）促进廉政建设的需要
实行会计委派制有利于强化对分支机构领导人员的监督约束机制，有效遏制各种违法违纪行为。从源头上、制度上预防和制止违法违纪行为的发生，维护财经法纪法规，堵塞管理漏洞，强化反腐倡廉工作。
（六）提升会计队伍专业化水平的需要
实行会计委派制度有利于促进中央银行会计队伍专业化，由于委派会计人员是面向系统内会计人员公开选拔、竞聘上岗，可使一批业务能力较高、责任心较强，遵守职业道德及具有一定组织协调能力的人员脱颖而出。同时，委派会计人员可享受一定的特殊待遇，这些举措有助于充分调动各级会计人员的积极性，在“学业务、比先进”的良好气氛中，会计人员职业责任感和监督意识得到增强。
三、推行会计主管委派制的建议和措施
会计主管委派制是一项复杂的系统工程，涉及到人力资源、委派机构与派入机构的管理关系定位、委派会计主管的选拔考核等多方面问题。在推行基层机构会计主管委派制的过程中，应注意解决好关键环节的问题，确保充分发挥会计主管委派制的作用，达到预期目标。
（一）顶层设计会计主管委派制运作管理制度
设计规范的委派会计主管程序，保证选拔出合格的委派人员，从提高可操作性考虑，委派会计主管可实行“下级行推荐、逐层考查、择优录用、上级行委派”的原则，并考虑与现行会计管理工作的延续性，采取公开选拔，经上级行会计、人事部门进行业务培训和综合考查后提出委派人选，在一定范围内公示后由上级行审核、批准办理委派手续。
（二）明确委派会计主管的权限职责
由于委派会计主管具有双重身份，即管理上受委派行的领导，业务上受派入行负责人的领导。因此，明确的委派会计主管的权限和职责，可使会计主管既能充分发挥其监督，管理的职能，又能对基层行的会计业务工作起到较好的辅助作用，对基层央行的工作产生积极的影响。
（三）建立科学的委派会计主管的交流轮换制度
基层央行在推行会计主管委派制时应该规定委派会计主管的任期，交流轮换时间以三-四年左右为宜，任期届满，经过业绩考核评价后，对所有的委派会计人员进行交流轮换。交流轮换不仅有助于委派会计人员增强工作责任感、提高工作能力，更有利于其会计监督职能的有效履行。
（四）建立有效委派会计主管的考核制度
可采取与委派会计主管签订聘期目标责任书的形式，细化聘期及具体工作目标，明确权利与义务、责任追究制度、聘任的终止条件等内容。委派行可以采取要求委派的会计主管定期汇报、年度考评、定期培训和工作交流等方式，加强对委派会计主管管理的制度化，规范化。
篇5：参加基层会计主管培训的体会
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2006年7月23日，我们来到“冰城”哈尔滨，参加了分行基层会计主管（第一期）培训班，开始
了为期1周紧张而快乐的学习生活，使我们在团队建设、建设银行会计风险防范、新企业会计准则、人力资源管理、财务报表分析、银行价值最大化等方面受益匪浅。这次学习为我们所有学员提供了一次开拓视野、审视自身、提高能力的机会。特别是通过培训师的启发、兄弟行学员之间的交流，使我的思想观念得到转变和提高，现将我参加培训的收获和体会汇报如下：
一、加深了对银行价值最大化的理解
何谓价值最大化，是指企业通过合理经营，采用最优的经营策略，充分考虑资金的时间价值和风险与报酬的关系，在保证企业长期稳定发展的基础上使企业总价值最大。通俗的讲，是把企业视同一项资产组合拿到“市场”去卖得到的价值最大化。“价值最大化”克服和避免了“规模最大化”、“质量最大化”目标的狭隘；“价值最大化”也不同于利润最大化，它不仅反映以即期效益为核心的现实财务状况，也考虑了企业未来价值增长的发展潜力，它不仅计量了现实经营损失和风险成本，也综合考虑了资本收益的要求，是银行经营安全性、流动性、效益性和成长性的高度统一。作为现代商业银行，必须树立价值最大化的经营理念，深刻认识和领会价值最大化理念的精髓，并探讨实现价值最大化的有效途径。建设银行将“成为最具价值创造力的银行”确定为发展的远景。其实质就是要求建设银行能持续保持优异的经营业绩，在国际通行的财务指标上达到领先水平；在市场价值的增长上达到同业领先水平；树立全面的价值观，能够为股东、客户、员工和社会等利益相关者提供优厚的价值回报。
二、在实践中印证了理论，锻炼了能力。
本次培训体会最深的是“拓展训练”，拓展式训练不同于竞技比赛、军事训练。它是一种培训，是一种通过每一个人的亲身参与、挑战自身的心里障碍从而获得提升的一种体验式培训。它以“先行后知”而区别与其他培训，精华就在于参与后的交流和领悟。通过拓展训练给我感悟最深的是一个人的力量是有限的，团队的力量是无限的，“1＋1>2！”。一个人不可能完美，但团队可以；每个角色都是优点缺点相伴相生，合作能弥补能力不足。发展的道路并不平坦，困难和挑战无处不在，有些是我们难以想象的，有些是我们不敢逾越的，但是团队可以完成只身一人不敢完成的任务，团队可以完成只身一人不能完成的任务。
（二）模拟银行演练
在激烈的市场竞争环境下，商业银行经营要成功，必须具有比竞争对手学习得更快的能力，这才是唯一持久的竞争优势。通过四天的“商业银行经营管理实战演练”，使我们近距离地亲身感受和了解了西方股份制商业银行的运作模式及先进的经营理念，找到了商业银行经营管理理论与实践的结合点。从战略目标和实施策略的制定，到根据业务战略在存贷款业务、人力资源管理、市场营销、证券投资、财务管理等方面进行决策，再到每一个战略步骤的具体实施；使我们真正体验了如何在市场竞争的环境下规避和控制风险，如何优化业务、量化培训、抢占市场、争得先机，努力实现银行价值最大化和股东价值最大化。
“模拟银行”演练收获颇多，感触最深的主要有以下三个方面。
1、更加深刻的理解了银行价值最大化的经营理念。
模拟演练的最终结果反映在各家模拟银行在资本市场的股价（即各家银行的市场价值）上。在四天的模拟演练中，我们切身体验了如何在市场竞争环境中去权衡“规模扩张”、“追求利润”、“资本对风险资产的约束”以及“资金流动性”的关系；体验了他们之间相互矛盾又相互依存的运动过程，理解了要实现“价值最大化”目标必须以“博弈”的方法去寻求“价值最大”的“平衡点”。更加深刻的领悟了“价值最大化”是银行经营安全性、流动性、效益性以及成长性的高度统一；价值最大化不仅是衡量业绩的指标，更是生存发展的基础，进而将其贯穿于全行经营管理的始终；而“以经济资本为核心的风险和效益约束机制”、“以经济增加值为核心的绩效评价和激励机制”是价值创造的两个核心机制。
2、明确了银行管理的目标。
银行管理的目标是要确定如何实现股东价值最大化，成为持续高效的银行。而持续高效银行不会为了一时的高利润而接受较高的风险，而只在限定的“风险承受范围”内开展业务；不会为了更快的赚钱而频繁变动业务方向，而要保持目标和方向的稳定性；不会经常进行剧烈的变革，而是坚持循序渐进，注重长期治理。
3、“战略决定方向，细节影响成败”的深刻教训。
在模拟演练中，我所在的银行因一次微小的操作失误，导致了8个亿的“搭桥贷款”
利息损失和下一23个亿的“交易收入”损失，一系列的连锁反应直接影响了战略目标的最终实现。“蝴蝶效应”的深刻教训，引起的反思是我行推行“六西格玛”管理的必要。高效银行与低效银行在资产收益率上的差别可能只有0.5，他们的唯一差别不过是高效银行在100件小事上比低效银行做得稍微好一些，而最终的结果二者却有天壤之别。银行作为一个特殊的高风险行业，防范和控制风险是生命线。而风险防范的根本在于人，在于员工的风险控制能力，在于各个业务环节上员工的履职尽责能力，这是“六西格玛”精细化管理的实质所在。
三、在思考中领悟了做人做事的真谛。
在领导素质与能力相关课程的学习中，我思考了很多也领悟了许多，感触最深的主要包括以下三个方面：
（一）如何做领导
做领导是一件既复杂又简单的管理工作。美国管理专家米契尔拉伯福在《管理原则》一书中指出，世界上最伟大的管理原则就是简单的一句话：人们会去做受到奖励的事情。“以人为本”是做领导的真谛。而人的管理和领导的关键又在于三样东西：“人的思想观念”、“人的情感情绪”和“人的利益”。一个成功或卓越的领导者、管理者就是要在这三个方面赢得员工和下属的信赖支持，从而创造一种强大的向心力和凝聚力，形成一个颇具群体意志和协同战斗力的工作团队。这样的团队不仅具有更强的做事上的执行力，而且具备一种克服困难、团队作战、群策群力、共同解决工作问题，创造经营奇迹的神奇力量，从而能够为企业或组织的长期高速健康发展提供源源不断的内在驱动力。
（二）如何做下属
做下属的真谛只有两个字“协调”。对上级重在心理上的协调，而“心理协调”的关键是“理解”，一是要学会“换位思考”，正确理解领导意图；二是要有“全局观念”，让领导“安心、放心、贴心”；三是要在正确理解领导意图的基础上“创造性的执行”，进而做到“不越位”、“不错位”、“不缺位”。对下级重在利益上的协调，“利益协调”的关键是“激励”，通过薪酬激励、发展激励、文化激励和感情激励体现差别化的“利益协调”，同时兼顾公平、公正。
（三）如何做自己
1、转变观念
有句谚语说到：“如果你想种植几天，就种花；如果你想种植几年，就种树；如果你想流传百世，就种植观念！”。我们每个人都想着改变世界，但是很少有人想真正去改变自己。转变观念就是要“超越自我”，打破“舒适区”。“冷水煮青蛙”的故事告诉我们，熟悉的生活方式，是最危险的。现实生活中，多数人都能做到在明显有危险的地方止步，但是能清楚地认识潜在的危机，并及时跨越生命的高度，就难能可贵了。转变的方法只有一个：“学习”。要学会与人相处、要学会追求知识、要学会做事、要学会发展。未来的竞争是学习力的竞争，“无知”即“无能”。
2、调整心态
“心态”影响“思考”，“思考”影响“行动”，“行动”决定“习惯”，“习惯”决定“个性”，“个性”决定“命运”；可见保持良好心态的重要性。要有“感恩的心态”，对每一件美好的事物都要心存感激；要有“归零的心态”，只有心态归零你才能快速成长，才能学到新的技巧与方法；要有“学习的心态”，学习是储备知识的唯一途径；要有“积极的心态”，事物永远是阴阳同存，积极的心态看到的永远是事物好的一面，而消极的心态，只看到不好的一面，积极向上的心态是成功者最基本的要素。
3、积累自己
杨家宏老师给我们讲了这样一个道理。人为什么会痛苦，是因为失去了选择的自由。人如果缺少积累，那么占有的资源就少；占有的资源少就意味者缺乏能力；没有能力的人是不会有选择的自由的。
哈尔滨培训收获很多，但更重要的是意识到了自身的差距和不足。总结是培训的终点，同时也是学习的起点。学海无涯，贵在“持之以恒”，贵在“学以致用”。
篇6：打破基层主管无成长的魔咒
销售主管X与Y定于周二上午十点给自己的业务们开会，决定重新调整业务的工作内容与工作重点，开会前销售主管X与Y与自己的上级领导沟通了本次开会的重点内容，询问自己的领导对这次会议内容的看法与建议，领导说：“你们自己看着开吧，我不管，按你们的方案执行就可以了”，
十点整销售会议在销售主管X与Y的主持下准时开始，并且对业务们的前期工作及业绩达成进行了回顾，对于工作中存在的问题给予了相应的解答，并且对业务进行了销售工作的详细指导，并且把本次业务的工作重点调整等进行了详细的安排：由每天的客户拜访转变为上午进行摆台销售，利用下午的时间进行客户拜访。
但部分业务表达了自己不同的看法：下午拜访客户不现实，有的客户只有上午有时间，下午没时间等，部分业务之所以决绝本次工作调整的真实原因是在没有增加工资的情况下，却无形中增加了他们的劳动强度，所以部分业务表示抗议。
销售主管X及时的出来制止了业务们的抵抗情绪，并且告诉他们这么做可以提升销量的好处，同时告诉业务目前的销售战略已经确定了，我们不可能因为几个人的反对而停止我们的战略：合理的当锻炼，不合理的当磨练，业务们开始接受这个工作调整的方案，销售主管X宣布本次会议结束。
在业务即将离开的时间，领导及时的站了出来，同业务进行了沟通，领导说：“你们既然认为工作重点的调整不合理，不行我们就暂停吧，等过一段时间以后再执行”，销售主管欢天喜地的离开了会场，销售主管X与Y尴尬的站在了办公室里，内心久久不能平静。
案例点评：
1、 两位销售主管事先就本次业务员工作内容的调整同领导进行了事前沟通，在领导表示无异议的前提下，销售主管们召开了本次会议，并且对本次工作的重点内容进行了传达，作为销售主管的上级领导，即使开会现场发现这个方案的执行性存在问题，也不能够现场否定销售主管的工作，这样做的后果，会使销售主管丢掉威信；
2、 经过本次事件后，销售主管也不会主动的给业务们开会，甚至业务工作中存在问题，销售主管们也不会再进行反馈，因为他们知道这些有益的调整说不定又会被领导给全盘否定，如此出力不讨好的工作不做也罢;
在现实的企业管理工作中，这种情况时时出现，领导刚开始认可主管的工作方案，但主管同业务沟通后实施的过程中却又遭到了领导的全盘否定，导致销售主管逐渐丧失信心与工作积极性，使销售主管的成长受到限制，甚至会使部分优秀的人才流失，
做为一名合格的领导，我们要对自己的手下充分信任、充分授权，不要轻易插手、干涉自己下属的工作，即使下属在工作中出现偏差与错误，自己应该同自己的销售主管沟通，让基层管理人员主动发现自己工作中存在的问题，并且能够及时的调整自己的工作与管理方案，只有这样，才能真正打破企业中基层人员无成长的魔咒，也才能够从一定程度上减少优秀人才的流失率。
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篇7：基层主管培训总结
经过9个多月的基层主管素质能力培训使我受益匪浅。在这段时间里公司给我们安排了丰富多样的课程，但都紧紧围绕提升基层主管素质这一主题。基层管理人员是公司的中流砥柱，在公司的生产经营过程中起到了承上启下的作用，提高基层管理人员的素质对公司的生存与发展是尤为重要的。经过培训使我对自身的角色定位有了更深刻的理解和认识，也坚定了我做好基层工作的信心。
通过课程的学习，使我意识到作为一名基层管理者应该具备以下几种能力：
一、过硬的业务能力
因为基层管理者不同于中层管理者，不需要对本部门的发展进行过多的规划，而只需完成所负责的小部分工作职能。基层管理者即是管理者，同时又肩负了具体的工作和事务，所以个人过硬的业务能力和素质是在组织中“让人心服口服”的前提。同时，企业的各种业务培训一般也是通过基层管理者进行的，所以业务能力对基层管理人员来说非常关键。
二、亲和力
既然是基层管理者，就必须和群众打成一片。不能因为自己是个小头目，就拒人千里之外。对于基层管理者来说，亲和力并非指与同事在一起说说笑笑。为了让“手下”干事痛快，而且心悦诚服地服“管教”，我们还必须具有以下几种“心”：
1.尊重的“心”：基层管理者必须尊重自己组织中的每个员工。
所谓“将心比心”，尊重是赢得真诚的前提。尽管在组织中，每个员工的身世背景、家庭可能各有不同，但是以平等的心对待每个人，才能谋求一个融洽的氛围。
2.关心的“心”：基层管理者直接接触的就是一线员工，因而他们的“疾苦”、“心声”基层管理者知道得最清楚。关心才能显示出自己的仁爱之心。
3.体恤的“心”：既然有了关心，就应该在他们出现个人问题时，体恤他们。同时，学会换位思考。
三、团队建设能力
基层管理者除了要有过硬的业务能力，那么体现管理者魅力和价值的就是团队建设的能力。一个人的业绩可能非常优秀，但是只注重个人的业绩而忽视了团队，充其量只是一个业务精英。如果将团队发挥巨大的效能作用，便是一个管理者的最大喜悦。
四、领导力
基层管理者虽然是“管理者”，但由于本身所处的角色，需要更多发挥自己的领导力而非行政赐予的管理能力，之间的区别在于：管理者一般是被任命的，其影响力来自职位所赋予的正式权利。而领导者可以被任命，也可以是从群众中产生的，影响力主要来自非职位权力；管理可以运用职权迫使人们去从事某项工作，而领导者是依靠个人的魅力去影响他人；管理者是依靠制度、管理工具达到目的；而领导者依靠的是远景规划、激励去实现目标。
五、与上司相处的能力
授命于基层管理者的是上司，因而保持与上司良好的沟通是获得进一步提升的关键。有很多基层管理者可以赢得下属的尊重，业务能力也非常优秀，却无法获得进一步提升满足自己更大追求，原因是往往忽视了与上司的沟通。
1.让上司知道你每天都在干什么。这点非常关键，第一是尊重，第二避免滋生出太多的想法，如想抢位、在暗中捣乱、轻视等等。2.征询上司的意见获得支持。有时明明可以走的捷径，但因为忽视了与上司的沟通，而走了弯路。所以在一些问题上多听听上司的意见没有错。
篇8：基层主管的职责
因为我们很早就听说了绥芬河市教师进修学校无论是在“开展有效教学”方面，还是在教研员队伍建设方面，都走在了其他学校的前列。带着这份欣喜，我们下了火车就迫不及待地走向了该校，和薛校长进行了深入的访谈。
“有效教学”研究活动这样开展
在推进素质教育, 积极实施课程改革的大背景下, 进修学校教研员以饱满的精神状态, 踏实的工作作风, 理性的教学实践, 投入到了“有效教学”的研究、探索和实践中。
在绥芬河市教育局的指导下，经过教师进修学校领导班子组织各学科教研员充分酝酿和讨论，结合目前国内正在开展的有效教学研究活动，组织以“开展有效教学，打造高效课堂”为主题的教学研究、教师大练兵活动，认真查找教学中存在的不足，切实开展“以学论教”教学研究的三个阶段：学习反思阶段、实践探索阶段和总结提升阶段。具体包括以下内容：
组织教师开展“有效教学”理论学习和专项学习的讨论活动。结合自身教学，总结有效、无效和低效教学的表现，深入剖析、反思自己的教学行为，查找教学低效、无效甚至负效的原因和症结。
开展有效教案、有效课堂教学和有效作业的研究，深入探索有效教学的实施策略和操作模式。适时开展由进修学校、各校教研组、备课组组织的多层级的有效教学论坛、有效课堂教学研讨、有效课堂教学展示、有效教学案例评选等主题活动。
组织各学科教研员分别制定《绥芬河市中小学有效课堂教学规范案例》和《绥芬河市中小学有效课堂教学考评细则》，通过规范条例和评估细则引领有效教学活动的深入开展。实际的情况又是怎样呢?
我们来到了绥芬河市第二中学，走进了七年级学生课堂，学生的进步或发展发生了可喜的变化：
绥芬河市第二中学是一所农村学校，上学期期末考试，语文学科平均分与其他学校相差10分左右，数学差20分左右，其他学科与一般学校相比，也差10分左右，基本上是绥芬河市最差的学校。面对这种情况必须进行课程改革，不改革一点出路都没有。于是，绥芬河市第二中学在进修学校的指导下进行了如下改革。
首先，构建一种把课堂还给学生的理念。这种课堂模式是先学后教，学生先预习，强调预习的作用。如果学生不学，教师必须有计划、有组织的引导，教师给学生出示学习目标和预习提纲。让学生自学，学到什么程度无所谓，充分尊重学生，给学生学习的自由和权力，虽然学生学得不会或不好，但学生心里有个定向，下节课学什么有了目标。预习之后的课堂，教师教学生不会的内容，主要针对小组学习中的学困生进行重点提问辅导，如果学困生都会了，中等生和优生也就会了。
其次，改变了过去传统的教学模式、教学方法和教学手段。由传统课桌式教学变成餐桌式教学，真正形成了小组合作式学习，其中每个小组由2个优生、2个中等生和2个学困生组成。
最后，教室前后两个门上课期间全部打开，目的是让听课教师随时进入。教室的墙上除了窗户外，都挂有比学生身高略高的黑板，学生可以在上面写些东西，也可以让学生模拟教师讲课用。教研员可以随时进入教室，利用学生们互相学习讨论的时间对教师教学进行帮助和指导，其内容包括：教师讲课过程中出现问题、学生站姿、学生回答问题的声音大小及必须面对同学回答问题等方面。在访谈中，教研员高兴地对我们说：“课改后教师的观念正在逐渐地发生变化，一个根本的变化就是，教师讲得再多也是教师的，学生学得再少也是学生的。”
经过共同努力，绥芬河市第二中学教学质量与各学校之间的差距明显缩小。该校李校长高兴地对我们说：“这些成绩的取得，离不开教师进修学校在理念上的指导，精神上的鼓励，教学艺术的导引。”
教研员的作用得到了充分的发挥
我们来到教师进修学校，发现教研员办公室几乎都锁门，感到很奇怪，就向薛校长询问原因，薛校长说：“教研员天天都到基层学校指导工作，你没看到教研员办公室的门上都有教研员去向的小牌子吗?牌子上的信息有姓名、职务、电话和去向，去向分为出差、下校、办公、请假四个内容。去向是个小滑块，每露出一个其他都遮挡上了，教研员到底做什么去了，一看去向告知牌就一目了然。”接着，薛校长又给我们讲述了教研员队伍的建设。
由于教研员经常到基层中小学指导教育教学工作，对计算机利用率比较高，在资金非常紧张的情况下，学校为每位教研员配备了笔记本电脑，同时，大力支持教研员外出学习，去不了多人，一个人也要去，不放弃任何一次外出学习的机会，然后，出去学习的教研员回来向大家汇报讲座，达到共同提高的目的。
努力提高教研员的业务能力。通过完善学习制度、外出研训制度、争做教师满意的教研员等制度化建设，逐步成为学术研究气氛浓厚，学术业务水平较高，人人比业务，求实绩，争上进，精神振奋的学习型、研究型团体。
加强教研员自我素质提升，要求教研员做到四个熟练掌握：掌握最前沿的基础教育课程改革理论，掌握本学科教材、课程标准和教学方法，掌握本学科教师基本情况，掌握本学科教学现状;提高五种能力：提高教研组织能力，提高学科教学指导能力，提高教师专业发展和课题研究引领能力，提高信息收集分析和处理能力，提供现代教育技术开发运用能力。
深入开展“十个一”活动，即教研员在本学期内要读一本有关教育研究的专著;重点联系一所学校作为基点校;重点跟踪指导一名薄弱教师;带好一支学科骨干队伍;组织一次大型教研活动;有一个研究课题;为基层学校或教师解答“一个疑难问题和排除一个困惑”;举办一次业务讲座;撰写一篇有价值的经验论文;撰写一篇高质量的学科质量分析报告。
教研员一学期内至少参加三次基层学校开展的大型教研活动(有记录);参加六次集体备课活动(有记录);听课(限于本学科)：语文和数学45节，其他学科30节以上，听课形式包括即时推门课(听课———指导)和全程指导课(参与教师课前备课———上课———指导———反思)，其中全程指导课不少于1/3。
教研员深入基层学校，和教师一起研究教材，一起备课，参与教师授课过程, 从参与授课中发现问题, 和教师一起反思, 对存在的问题提出解决方法。通过教研员组织教师集体备课, 发挥教研员的指导作用, 教师在课堂上的主导作用, 学生在课堂上的主体作用, 形成三位一体。
基于以上的教研员队伍建设, 改变了过去教研员的作用没有得到充分发挥。现在, 基层学校都争先恐后地邀请教研员到学校指导工作。
中层干部能上能下了
为了充分发挥教师进修学校“研究、指导、服务”的功能，促进中小学教学效率的提高和教学质量提升，教师进修学校对部分内设机构进行了调整。打破了过去中层干部只能上不能下的怪圈，形成了“能者上，庸者下”的良好竞争氛围，改变了过去中层干部队伍庞大，行政职务过多，兼职较多。教研员大多数都是基层学校教师兼任，现在设立专职教研员，充分提升教研员的地位，努力提高教研员的政治待遇和物质待遇，使教研员的工作积极性得到了充分的调动。原来内设机构有：中教部、小教部、外语部、电教部、干训部、教育学会、教科所、办公室、总务处和财务室等10个部门，14个中层干部，整合后的内设机构有：中教部、小教部、干训部、办公室、科研部、艺体部等6个部门，6个中层干部。尤其值得一提的是，整合后的小教部没有正主任，而是由副主任主持工作，这难道不是让更多有真正业务能力的教研员脱颖而出?也体现了对新任职干部的约束和考验。
虽然机构整合更加合理化了, 但是在我们的采访中一直对此内设机构的整合有一个担忧是:被免去领导职务的中层干部, 是否有怨言呢?薛校长给了我们一个响亮地回答:“任何一个机构整合都不可能没有怨言, 在整合前, 经过广泛地探讨研究, 做了很多思想工作。有啥不如有价值, 靠啥不如自己有价值, 一个人最幸福的就是自己价值的充分体现，有价值才有地位，有为才能有位。如果大家真正做到以校为家，拿同事当亲人，拿工作当日子过，那么就没有干不好工作的。”伴随着采访的深入了解，我们的这个担忧显得那么没有必要，而且“公平，公正”的理念一直贯穿在这次机构整合的始终。
论文证书管理制度保障了学术研究求真务实
当我的稿件即将撰写完的时候，教师进修学校又制定了新的制度，制定了论文证书管理制度，成立了专门的证书管理领导小组和评审小组，凡是涉及到学校推荐或颁发的证书，一律先经校长批准后，在学校网站上通知基层学校，上交论文时，需要附加填写论文原创承诺书，确保真实，杜绝抄袭，并且经学校评审组评审，按照2:1的比例评选。由教师进修学校颁发的所有证书均在学期末向各学校下发明细，并在网站上公布，其他的一律不予以承认。随着论文打假和证书管理制度的逐步完善，绥芬河市中小学的学术研究求真务实，学术研究氛围更加浓厚。
省级标准化示范教师进修学校正在成长
绥芬河市教师进修学校是在绥芬河市教育局领导下的一个行政事业单位。学校占地面积8000平方米，现有教职工31人，其中专职教研员22人。它的工作范围是负责对全市中小学校教研、培训和科研工作的指导、管理与实施。
在采访中，参观了微机室，当我们询问这些崭新的电脑的来源时，薛校长兴奋地对我们说：“在绥芬河市主管教育领导的协调下，绥芬河市海关援助了30多台电脑用于教师进修学校办公条件的改善。从此，微机室为全市中小学教师进修学习提供了方便。”
进修学校多年来一直借助市教育幼儿园一楼办公，市教育幼儿园是日、俄在过去战争时期作为兵营的古建筑。随着基础教育改革和发展，教师专业发展的迫切需求和当前教师进修学校建设相对滞后的矛盾日益突出。绥芬河市委市政府、市教育行政主管部门对教师进修学校办公环境的改善非常重视，将已经撤并的市实验小学办公地点分给了教师进修学校，并投入了大量的资金，对已经撤并的市实验小学办公地点重新装修改造。不久的将来，多媒体教室、阅览室等一应俱全，一个标准的绥芬河市现代化教师进修学校将更好地服务于全市中小学教育的改革和发展。