便利店的战略选择

便利店的战略选择（共8篇）

篇1：便利店的战略选择

便利店的战略选择

便利店作为一种新型零售业形式,备受消费者和企业的关注,便利店同众多企业一样面临着“服务竞争”。随着零售业的迅速发展,出现了像大型百货、超级市场、专卖店等连锁企业。同时,随着零售业规模的不断扩大,各种业态之间的竞争也越来越激烈。因此,我们有必要对连锁便利店的发展战略进行选择。

从企业的发展可以知道，供企业选择的战略有很多，但是那一种战略适合企业的持续发展，就需要根据自身的实际情况，进行选择。首先，通过我们日常生活中的了解，便利店存在着以下一些突出问题。

服务对象定位不明确，绝大多数的便利店在设点选址策略上与超市相同或相似,过分关注居住区,导致便利店网点过多、过密,彼此间的商圈重叠,忽略了办公区、学校和公园,从而使便利店地理位置的便利性不能充分显现。

服务观念落后,服务意识不强。服务人员遵循传统的服务观念,认为只要向顾客提供简单的商品信息,为顾客结账就可以了,缺乏对顾客的服务意识,甚至对顾客的询问、建议不予理睬,更别说改进了。服务人员工作热情不高,只负责对商品的上货、补货,缺乏对商品的整理,导致顾客对商品缺乏新鲜感。

商品缺乏特色。很多的便利店其商品与服务没有体现便利店的特色,没有突出便利店“必需品、急需品、即食品”的优势,也没有自主开发或主导别人开发特色商品的能力,商品开发滞后,没有做到商品的差

别化。同时，重要特征多元化的服务方式基本没有体现,许多便利店虽然挂着“便利店”的牌子,但却和连锁小超市基本相同,仅是销售日常生活用品,连顾客需要的起码的服务性产品都不具有，更是缺乏有竞争力的战略性商品，更不用说让顾客满意了。

缺乏政策支持。虽然各地的便利店一直在便民的配套服务上下功夫, 但由于一些地方的政策限制,使它们在提供的服务种类上大打折扣。如引进代缴水电费、代办银行卡等项目在不少地方都需要政府有关部门的核准,使便利店显得心有余而力不足。

所以，便利店要想发展，必须进行战略选择，在我看来，由于市场是不断发展的，企业也就有了足够的发展空间，因此，剩下的是自身的问题，所以，便利店应选择发展战略。

根据便利店存在的问题，我认为便利店的发展核心，应是在服务上，进行努力，让自己的服务独具特色，让自己的服务形成大众认可的服务品牌，因此，便利店需要服务创新。

1.服务创新有利于提高连锁便利店竞争力通过服务创新便利店能够为顾客提供满意的服务，进行新业务的推广,正确引导顾客，了解顾客的评价,从中汲取好的建议,不断改进企业的工作,2.服务创新使便利店树立良好的企业形象，通过服务创新使营业员服务态度好，服务周到,方便顾客,从而提升顾客的满意度和忠诚度,在顾客心目中树立良好的企业形象。

3.服务创新有助于便利店进行特色化经营，特色化经营是便利店发展的关键,通过服务创新可以使便利店更快、更方便地满足消费者多

样化，个性化需求。

4.服务创新有利于便利店完善服务体系 当今技术越来越先进，产品质量要求越来越来高、品牌营造力越来越强,便利店只有不断提升服务质量、充实服务内容,才能适应形势发展的需要。

姓名：张照英

学好：20113211233

班级：11工管专升本2班

篇2：便利店的战略选择

一、背景介绍

FamilyMart品牌原自于日本，自1972年成立32年以来，已成为亚洲最大国际连锁便利店之一，其服务网点遍及日本、韩国、中国、台湾、泰国、美国洛杉矶等地，截止2013年3月31日其店数已达22269店。

随着无国界时代来临，零售通路品牌在全球化浪潮下，一波波走向国际化；中国大陆零售业门户开放之后，这波浪潮益发汹涌。中国大陆地区于2002年成立上海FamilyMart筹备处，2004年7月，全家便利由顶新(开曼岛)控股有限公司、台湾全家便利商店股份有限公司、日本FamilyMart 株式会社、伊藤忠商事株式会社以及中信信托投资有限责任公司共同申请设立“上海福满家便利有限公司”，上海福满家便利有限公司获商务部批准成立。全家FamilyMart品牌正式进入中国上海市场，开始中国大陆地区之便利店经营事业，其微笑的店头标志高挂中国上海，并以崭新、专业的服务，深获各界喜爱，成为当地市场店质最佳的便利商店。预计五年内上海开出400店、2010年开设1000家店铺，以成为中国最大连锁便利店品牌为目标。不单如此，FamilyMart品牌已于2005年进入美国市场，形成[泛太平洋]之国际品牌，成为第一家由亚洲发起进入美国市场之便利店企业。未来全家便利将以服务力NO.1 和深化品牌价值，争取市场第一品牌的地位。

二、市场细分

全家超市的市场细分主要从以下几个方面进行： 1.地理细分

（1）国家：除了总部日本，全家便利店首先选择的是东亚地区的国家例如中国，韩国和泰国等，这样文化差异不会很大也便于沟通和管理，西方发达国家中全家选择了美国作为突破口。

（2）城市：关于城市规模，全家便利店首先是倾向于人口密集程度较大的一线城市作为首家分店的选址点，例如美国的洛杉矶和中国的上海。2.人口细分（1）年龄：全家便利店的主要消费群体是年龄在30岁以下的群体。这一群体易于接受新事物，消费能力强劲并且乐于追求时尚产品。

（2）职业：全家便利店定位的目标顾客主要集中在学生和白领上班族等人群，这类对于便利店的需求更大。3.行为细分

（1）购买时机：全家便利店主要是销售补充消费品，所以其购买时机为日常购买时机，一个消费者一天内进入便利店的次数很可能会大于1次。

（2）追求利益：全家便利店的目标顾客追求的主要是便利、速度和服务，这也是全家便利店的特点之一。

三、目标市场选择

全家便利店的目标市场是30岁以下的学生和上班族(占其顾客总量的80%左右)，所以全家便利店一般开在市中心大型社区、学校或者商务区内。

全家便利店的目标市场选择战略是无差异营销战略。对于消费者来说，便利店可以相当于同质市场，不同便利店里所销售的产品并没有显著的不同，因此，基本成本等其他因素，全家便利店选择了无差异营销战略，更加侧重于消费者需求的共性，即便利和服务，而非个性。

四、差异化和定位

全家便利店的差异化和竞争优势在于服务差异化、人员差异化以及公司品牌形象的差异化。近年来，尽管上海地区便利店竞争激烈，全家便利店却仍能在艰巨的环境中稳定成长。上海全家便利店秉持[诚信务实、价值创新、顾客满意、共同成长]的经营理念，及[诚、正、勤、慎、谦、和]的企业文化，务必使加盟者得到最好的后勤支持与指导；让消费者购物之余能获得更多的附加价值；全体员工及厂商都能与公司共同成长。

在同业、异业的激烈竞争环境中，全家便利店将[提升企业知名度]、[提升消费者好意度]、[扩大店数规模]、[单店利益最大化]列为追求目标，彻底执行店铺之S, Q, C [Service, Quality, Cleanliness]、[提升订购之精准度]、[强化商品力]，让店铺呈现高质量的服务水平，并给予加盟店最坚强的支持。

另外，全家便利店还设置了营业担当(Supervisor)直接与店铺进行良性沟通、建议及问题改善等；营业担当为总部与店铺之沟通桥梁，让总部与店铺得以时时交换经营心得及意见，为提供顾客最满意的服务而努力。

品牌的整体定位被称为该品牌的价值主张——该品牌赖以差异化和定位的所有利益的结合。

全家便利店把大部分产品的价格主张定位在优质同价，以较低的价格引入拥有相同质量的产品的便利店市场。在定价方面，全家便利店更是十分倾向于采用招徕定价和尾数定价（即加几元送某产品和以0.9来决定产品的价格的尾数）的方法来吸引消费者。除此之外，全家便利店十分懂得融入当地的文化，懂得消费者的心理，将全家便利店的品牌价值与当地的文化巧妙地联系在一起并用以宣传。以上海全家便利店为例，其用受广大青年男女（多为全家目标顾客）的热捧明星团体五月天为其代言，且经常推出购物送海贼王，叮当猫等受年轻人喜爱的动漫周边产品的活动，这是全家独有的促销方式，其宣传效果也相当喜人。

全家便利店的定位陈述为“全家是你家”，这种陈述语听起来十分亲切，能够给消费者一种回到家的感觉，增加了购物欲望。就是以「全家就是你家」的概念，上海全家便利店朝外环、内环集中开店与优势开店的目标迈进，并开发出厂区型概念的新型态店铺风格，未来亦将秉持商圈第一的质量，展现优质的展店能力。为了实现『全家就是你家』的具体概念，全家便利商店在2005年进驻厂区、医院地区，完成服务封闭商圈客户，并朝服务力100%的目标前进。鉴于地铁生活趋势，及各区距离缩短，全家便利商店於2006年10月打败沪上各CVS竞争者，获得中央地铁的认同，导入地铁型概念店，将店铺设于交通干线上，提供便利的购物环境、商品组合等，开发新颖的店铺风格。2006年全家便利商店除了继续深耕既存商圈，在激烈的圈地竞争下，全家秉持商圈第一立地开店、稳定速度及坚持加盟产品的开店政策，展现优势的店铺开发能力。

全家便利店的经营理念：

1、诚信务实

全家便利要求自我，加强连锁性、统一性、关联性的建设，要求各直营店、加盟店做稳定价格、售后服务、遵纪守法、诚信经营、品牌宣传等方面的模范，以诚信务实态度服务每一位消费者。

2、价值创新

全家便利以创新的商品服务，不断带给消费者新的价值理念和时尚乐趣。

不论追求质量，还是期待专业表现的顾客，都可以找到心仪的FamilyMart，全家就是你家！

3、顾客满意 抱着认真、负责、诚恳的态度，作为消费者、店铺与厂商之间的桥梁；彻底贯彻价值创新，诚信务实，顾客满意，的经营方针，提供消费者亲切的购物环境、优质的商品、多元便利的服务与生活情报信息。

4、共同成长

结合顾客、加盟者、协力厂商、公司、全体员工及社区居民等全体利益关系，不断创新突破、共同互助成长。

全家便利店营销五大法则：

1、随时掌握市场流行动态，与供货商保持密切联系，迅速导入新商品或流行话题商品，塑造流行且极具吸引力之卖场。

2、根据POS销售信息系统了解消费者偏好及形态，迅速反应顾客需求同时汰换滞销商品，提高商品回转率。

3、商品供应上经由专业物流全温层配送，以达商品最佳鲜度需求。

4、商品促销方式力求创新，并在业界首推同商品“第二件六折”活动。

篇3：便利店的战略选择

“麻雀”便利店的兴起

2014年是智能城市概念落地的重要时期, 在中国零售领域, 便利店获得了企业和政府的重点关注, 其主要原因是购物体验的舒适与便利性。根据统计数据显示, 规模在3万到4万居民区的超市, 消费者对于零售购物体验、人口密集度、单位时间结算速度一直不满。尤其在消费行为发生的峰值极端 (晚间5:00-7:00时间段内) , 超市结账台的单位结算等待顾客造成了34.7%的速度延迟。

相比沃尔玛、家乐福、华联等大型超市, 小型便利店分散了消费者购买压力, 其成熟的单品管理模式、物流业务流程管理能力, 提高了便利店对社区消费者的满足度, 并维持较好的整体顾客感知度水平。在北京三里屯、西直门等商圈, 7-11便利店的增长速度达到了12%, 销售规模也提升了54%。7-11便利店的扩张式发展提升了集团的单位利润率, 实现了单品管理管理有效性提升, 根据笔者调研得知, 大多数门店的运营人员都反馈, 便利店的饱和度实现了集团利润的提升, 7-11麻雀战略的优势主要体现在理念更新、系统支撑、职业团队配合等方面。

“麻雀战略”内部模式剖析

1、品类管理概念深化

品类管理是指分销商与供应商合作, 将品类视为策略性事业单位来经营的过程, 它可以通过创造商品中消费者价值来创造更佳的经营绩效。这是基于供应链线条结构而形成的管理模式, 由供应链的稳定性决定品类管理的实施效果。7-11单品类管理是建立在稳定的供应链监管基础之上, 在类别区分方面, 单品管理其实和品类管理具有异曲同工之妙, 一般的品类管理是将产品从繁杂的明目中, 总结出相应的类别, 在消费数据维护基础上进行细分;7-11单品管理则更加倾向于其热门产品大数据管理, 如快餐类、饮料类方面, 这样可以有效的提升产品门类管理的幅度和稳定项。根据对7-11在实施品类管理时, 做出了以下的前期准备工作, 超市百货区的面积及货架进行有效测量, 以此来合理、有效地分配空间资源;7-11根据商品销售数据, 对各区位的商品组合重新进行评定。7-11采用的门类管理过程主要集中于对于零售流通业务对接拓展, 它搭建了较为完善的系统目录平台, 这样可以将已有的产品目录进行归集, 更好实现了整体产品类别的区分和完善。

2、单点信息系统支撑

单点信息系统指的是7-11为各门店统一管理所定制的系统, 可以体现在几个细节层面。首先是二维码信息标志支撑, 7-11采用与流程相互关联的扫码方式, 通过用户的扫描可以更加直接的实现菜品的价格归集, 这就为之后的信息录入提供了更加多元化的展现方式。在结算系统支撑方面, 7-11利用已有的POS机系统, 对存在的多品类物资进行了管理与区别。在门店流程梳理方面, 7-11将门店的L、H型布局与实际情况相结合, 更好地完善了单类管理的时效性。门店经营团队在区分零售店的所经营产品类别时, 运用ABC单品分类方法把所经营的商品分为不同的类别, 80%库存比率作为快速控制产品, 并将所细分组合的每类商品作为企业经营战略的基本活动。在品类战术, 确定不同的区位销售不同等级的商品。7-11成功的主要原因与其成熟的品类反馈系统密切相关。品类管理的关键在于对控制点的选择、布局和节奏的掌握。7-11避免了品类管理分类呆板化, 提高产品互补性, 基于此种方式将为消费者或潜在顾客群提供超值的产品组合与配套服务, 同时提高零售类企业的营运效果。如果没有对销售数据进行科学的分析, 会导致商品品种及其结构无法满足现有顾客的要求, 造成客户流失。

3、业务团队配合

7-11在人员团队的配置和管理方面, 特别注重人才的层次感和梯队的建设, 充分发挥出整体人才层次的实力与匹配度。在7-11的文化理念中, 贯穿着企业的“顾客利益高于一切”理念, 实现了消费引导和建议, 在饮料、餐饮功能区, 都会有热心的业务操作员进行支撑, 这样就可以有效地保证整体业务属于全权负责的范围内。在硬件方面, 业务团队在企业的运营过程中, 利用了电子称量设备、人工查验等规范操作流通, 提升了整体业务的稳定性通过“业务人员——结算人员——门店管理”三层梯队, 单品管理的效率得到了优化与提升。7-11以消费者为主要导向, 了解其购物者行为, 并运用较为详尽的研究方法。通过科学的数学分析理论来挖掘客户信息, 实现品类管理流程的改进和优化。根据2015年第一季度7-11内部绩效调研显示, 更多的门店业务员可以参与到用户的商品选择过程中, 得到了用户的信任。通过此种环节的对称, 也有利于实现业务的单品有效性数据源的搜集。比如, 在7-11生活区, CRM管理可以得到落实, 实现整体业务环节的一致性和有效性, 保证了整体绩效的平衡过渡, 真正保证业务的一致性和整体性。

“麻雀战略”的管控要点

1、快速消费品控制

之所以此类商品被称为快速, 是因为他们首先是日常用品, 它们依靠消费者高频次和重复的使用与消耗通过规模的市场量来获得利润和价值的实现, 典型的快速消费品包括日化用品、食品饮料、烟草等。在单品管理方面, 7-11对快速消费品的经销范围内进行重点控制。快速消费品一直是单品管理的重要领域, 其特点具有可参考性。如酸奶、洗发露, 一般是经过包装成为独立的小单元来进行销售, 它更加着重包装、品牌化以及大众化对这个类别的影响。饮料属于冲动性购买产品, 消费者在购买此类商品时主要是临时的采购决策, 对他人的购买指导表现的不敏感, 取决于个人偏好、类似的产品不需比较, 产品的外观、包装、广告促销、价格、销售点等对销售起着重要作用。加强快速消费品控制将会有效地落实麻雀战略的支撑, 实现整体利益的提升。

2、移动互联营销模式

现有企业在营销过程中, 都十分注重手机端的营销和互动。7-11在手机端的营销主要可以从微信号的传播和管理来入手, 定期推出打折、消费组合、消费者体验日等活动, 并通过微信号推送业务信息, 该种经营模式的维护更有利于拉近与消费者之间的距离。在“精彩购买”、“购物牌照比赛”等活动的组织下, 7-11拉近了与消费者的距离, 提高了业务互动。在此部分手机客户端的宣传, 主要是为了实现整体业务的一致性, 更好的帮助企业完成自身业务的稳定性考虑, 7-11充分对已有的供应链进行管理与分析, 这样才会真正实现整体的模式扩展。值得一提的是, 麦当劳等企业也陆续开展了自己的手机端营销模式, 非常好的提升了CRM管理效率。增加适当的交易数量, 利用宣传的优势不断提高消费者的购买欲望, 激发冲动购买率。这样做会得到一举两得的效果, 既保持了饮料的市场份额, 又在原有基础之上吸引新的目标顾客群。强化顾客对商店产品的印象, 根据激励与反馈原理, 在同等情况下, 消费者高频率的购买行为有利于产品的销售, 所以大力度的促销将进一步加深消费者的印象。

3、供应商关系维护

在单品管理的风险控制方面, 7-11与众多国际知名公司和品牌供应商保持着共同开拓、互惠互利、分享成就的良好合作关系, 供应商关系维护是7-11成功的关键, 在2015年店庆期间, 7-11与可口可乐、百事等快速消费品公司共同探索出一套品类管理的独特方法, 对提高供应链核心网络的核心竞争力起到积极的推动作用。比如在软饮料定价方面, 7-11推出了酸奶的“第一件全价, 第二件半价”业务, 该种合作方式保证了快速消费品的吸引力, 促进了品类管理的决策制定。供应商关系维护也需要系统进行支撑, 在信息分析层面, 7-11通过月度, 季度, 年度模式进行详尽的统计数据分析, 单品管理利用数据化的分析与管理手法, 对企业中商品品种和货架空间进行有效管理, 使商品组合更为科学有效。通过历史数据的收集整理与流通效率分析, 提高了供应商优化商品组合, 并能够有效利用有限的空间资源从而降低库存, 使销售利润达到最大化, 提高产品的毛利。7-11应提高供应链成员的参与程度。7-11的品类管理的实施是与具有领导力的供应商共同制定和执行的, 形成了“货架管理——POS信息分析—销售数量及成本分析”的品类管理方法链。同时, 通过货架管理确定安全存量, 并将获得的产品增长率及销售量等信息及时反馈给供应商, 借此帮助供应商适量控制生产与制造节拍, 减少库存量及库存天数, 盘活资金。

麻雀战略实施

7-11的麻雀战略需要进行有效的落实才能得以实施, 随着供应链的管理思想和经营模式的逐步扩展, 企业可以通过以下步骤来实现自身业务的展开。

1、单品角色定位

单品角色是直接与消费者的购买行为挂钩的商品属性, 以饮料为例, 7-11在快速消费品之中将其定义为特殊促销品性质, 并根据引进沃尔玛的定义理念, 进行快速补充限定。这是因为消费者更加习惯于在超市的前端完成快速购买。在单品促销模式方面, 7-11采用手工书写, 这样可吸引消费者眼球, 在购买时消费者很容易受到卖场气氛的影响。此方面可以参考品类管理表格, 如下表1所示:

根据消费者调研可知, 85%的消费者很容易在同类产品中转换品牌。因此, 7-11采用了单品角色混合宣传方式, 即单品角色决定了消费者对饮料的购买习惯, 并更加趋于简单、感性, 这样就提升了消费者购买动机, 使之产生的购买力品。

2、单品管理信息搜集

在品类信息搜集方面, 7-11通过市场调查和POS机等结算终端进行数据搜集、分析, 在此基础上判断某饮料品类在消费者行为中所占的比率。7-11认为, 同一家公司应注重类别产品核算, 主要以消费者导向改进产品品质。因此单品管理与消费者行为调查应该是同步进行, 即消费者调查数据也是单品管理评估重要一环。7-11在品类评分方面, 以消费者需求为导向, 建立重点产品的品类评分表, 通过专家权重设定和评估, 借助销售数量与销货毛利的方式判断品类的价值, 并充分结合饮料供应厂商的需求, 将新的要求融入到了单品管理中。通过物流库存设定, 引入库存天数、缺货率、消费者满意度等若干个指标进行评量, 丰富内容品类分类的评量及准确性。根据7-11的产品种类与数量, 制定相应的评量表, 以此来进行观察施行的成效, 改善饮料品类管理计划、做出最后的决策。评量表的作用还可以用来做员工绩效考评的重要参考依据。更新利润审核标准, 注重边际贡献利润。应该树立较高的周转次数加快资金的流动比率, 从而有效的降低由于资金流动过慢而造成的时间成本损失, 在单位边际利润较高的情况下, 会得到相对较高的毛利。

3、品类组合配置

品类组合配置包括高效的产品组合、高效货架管理、高效的定价与促销、高效的补货、高效的新品引进等。对于单品管理来说, 高效产品组合可以增加产品的多样性, 降低产品的重复性。所以在确定饮料销售产品品种时, 除了按销量、销售额和利润的综合指数进行“4-3-2-1”排名外, 还需考虑产品细分的完整性、产品在整个市场的表现、是否新品等。另外可以通过市场调查公司调研提供市场份额数据, 提升产品的多样性。产品货架摆放是7-11实行品类组合配置的重要手段。根据货架高度, 实现30cm、45cm等货距调整。另外, 陈列商品时需考虑产品相邻性设计, 尽量避免相似性强的不同品牌重复性摆放。在产品角色分类方面, 将促销产品摆在同类同品牌左右, 以方便消费者购买。参考购买者的购买习惯, 由低到高的顺序要注重技巧性和方便性及价格提示作用。

总结

篇4：便利店的战略选择

一、APEC与香港

APEC是亚洲太平洋经济合作组织的英文缩略(简称亚太经合组织)，成立于1989年11月。在澳大利亚前总理霍克提议下，APEC在堪培拉举行了第一届部长级会议，之后每年召开一次部长级会议和经济领导人非正式会议。APEC的成立，从根本上来说，是对欧洲单一市场战略及其随后的跨国兼并、贸易和投资热潮的反应。

由于APEC是由21个政治、经济体制和意识形态等层面均有较大差异的成员经济体组成，这就决定了APEC始终坚持着独具特色的“APEC方，式”——承认多样性，强调自主自愿、协商一致、灵活渐进等原则，强调贸易投资自由化、便利化与经济技术合作并重，以成员的自觉行动(主要体现为单边行动计划，IAP)为主加上协调一致的多边行动(主要体现为集体行动计划，CAPs)及定期审评实现其既定的区域经济一体化目标。正是这种相互依存，共同受益的“APEC方式”保证了APEC的蓬勃发展。1994年APEC提出的《亚太经济合作组织领导人共同决心宣言》(即《茂物目标》)——工业化经济体与发展中经济体分别不迟于2010年和2020年实现贸易投资自由化与便利化——集中体现了APEC区域经济一体化合作的宏伟目标。

作为一个高度发达并实行自由市场经济的经济体，香港不可能脱离APEC这个亚太地区最大的区域经济一体化组织而独立发展。因此，香港从APEC成立之始就积极筹划加入。1990年7月，在新加坡举行的APEC第二届部长级会议通过了《联合声明》，欢迎中国、中国台北、中国香港三方尽早同时加入APEC。1991年10月，中国同APEC高官会主席就此问题签署了《谅解备忘录》，明确在“一个中国”和“严格区别主权国家和地区经济”的前提下，同意“中华人民共和国”、“中国台北”、“香港”(1997年7月1日改称“中国香港”)三方作为正式成员同时加入APEC。当年11月12-14日，中国香港首次派代表团出席在汉城举行的APEC第三届部长级会议，这标志着中国香港正式成为APEC的成员经济体之一。 香港参与APEC贸易便利化进程是由许多不同政府部门和机构来共同推进和支持的，总体的组织协调则由The Trade andIndustry Bureau负责。具体的机构和权责如下：

The Office of Telecommtmkalions Authority负责电信市场便利化议程；

The Hong Kong Monetary Authority负责投资便利化进程；

The Trads Developnent Council and Industry Department负责各便利化领域负责部门与太平洋合作理事会(PECC)的协调；

Hong Kong Tourist Association负责旅游市场便利化进程；

The business chambers of commerce of Hong Kong 负责原产地领域便利化进程。

由于香港执行和参与APEC贸易便利化活动是由多个部门和组织共同参与的，因此能否保持统一连贯的APEC政策以及这些部门如何共享必要信息以充分代表香港的权利和意愿就成为香港政府参与APEC合作的一个重要挑战。

二、中国香港参与APEC贸易便利化进程的评估

2001年，在中国举行APEC领导人年会和部长级会议主要成果就是进一步推动了亚太地区的贸易便利化进程，再次重申标准和一致化、海关程序、知识产权、竞争政策、政府采购、取消管制、原产地规则、争端调节、商务人员流动、WTO乌拉圭回合成果执行和信息收集与分析等11个领域属于便利化合作优先领域。次年，墨西哥会议通过的《APEC贸易便利化行动计划》、《贸易便利化行动和和措施清单》、《实施APEC透明度标准》等文件则明确了2006年之前将APEC地区贸易成本降低5％的目标，成为APEC便利化进程的另一座里程碑。

2006年11月，APEC领导人越南会议充分肯定了APEC贸易便利行动计划第一阶段的合作成果，同时规划透明度标准、贸易与数字经济政策以及“APEC贸易便利化行动计划后续行动”的具体执行是未来APEC便利化合作的新重点。APEC贸易投资便利化进程主要依赖各成员制定并实施相关领域的IAP承诺推进。因此，可以通过比较《大阪行动议程》制定的各贸易便利化领域具体目标与香港LAP承诺的实施效果准确评估其参与便利化合作的进展情况。

香港目前参与APEC贸易便利化合作的进展大体可以分为三个层次，即超越APEC目标的高便利化领域、基本实现APEC目标的中等便利化领域以及尚未达标的低便利化领域。

知识产权保护、竞争政策、放松管制、WTO乌拉圭回合成果执行和原产地规则等领域属于中国香港的高便利化领域。中国香港由于是自由市场化经济体，所以在这些贸易投资自由化的辅助便利化措施领域进展显著，已远远超越了APEC制定的远景目标。未来，中国香港应积极参与、主导相关工作组的合作项目，加强与APEC其他发展中成员之间的交流与技术合作，为其提供先进经验。

中国香港基本实现APEC目标的中等便利化领域主要包括海关程序、商务人员流动两个领域。在这两个涉及法律框架规制的领域，中国香港基本按照APEC既定的目标履行了便利化承诺。可以肯定的是，如果中国香港继续采取措施促进法律法规领域的便利化，其收益将最大化。

然而，在标准与一致化、政府采购、争端解决以及信息收集与分析等领域，中国香港目前的进展尚不令人满意。上述几个领域中，中国香港已经或正在实施的承诺基本达到了APEC设定的中期目标，距实现最终的完全便利化远景还需要艰苦的努力。造成这样的问题也存在客观原因，—方面APEC在这些领域目标甚为宏大，另一方面这些领域大都需要与其他成员进行大量的协调与沟通。后者也是未来APEC便利化合作亟待解决的最大障碍。

三、中国香港参与未来便利化合作的战略选择

根据澳大利亚的一份研究报告分析，如果APEC可以实现《上海共识》关于2006年底前将区域贸易交易成本减少％的目标，APEC的整体GDP将增长1％；APEC地区实施的贸易便利化措施将带来每年170~L美元

的实际收入。另一份由世界银行、美国国际经济研究所和加拿大亚太基金的专家联合撰写的《贸易便利化：亚太地区发展展望》(2202)研究结论显示，如果贸易便利化程度低于APEC平均水平的成员向平均水平提升50％APEC内部贸易额将增加2800亿美元，其中增长的一半源于港口物流的改善。同时，这份报告还预测了贸易便利化带来的APEC内部贸易增长中各成员可以获得的出口份额，其中中国香港将获得两位数字的出口增长，增幅达到34％。因此，继续加强中国香港对APEC贸易便利化行动的参与以及自身便利化措施的制定和实施，必将有效推动中国香港的经济结构改革和外贸发展，促进长期稳定的经济增长。

中国香港参与未来APEC贸易便利化进程的战略选择应着重于以下几方面：

1、加强贸易投资便利化问题研究，密切跟踪形势发展，及时研拟对策。从目前实际情况来看，无论是中国香港地区政府，还是经济界的学者都对贸易投资便利化措施重视不足，从而导致行动上的迟缓。鉴此，应建立起由官商学联合组成的专门工作组，加强便利化问题的研究，密切跟踪形势，认真分析动态，及时研究行动方案，以供有关部门决策参考。

2、建立高效快捷的便利化合作协调机制。由于贸易投资便利化涉及领域较广、部门较多，且各领域便利化措施的制定和实施分别由港府的不同部门负责，因此高效的协调合作机制尤为关键。首先，应在政府层面上形成有效的信息沟通和决策机制。其次，政府部门应与企业之间建立通畅的咨询机制，及时了解贸易便利化对企业的影响及企业在对外贸易中需要通过贸易便利化予以解决的问题。

篇5：便利店的战略选择

伯明登

战略有洼地战略、平地战略、高山战略之分，洼地战略：似是而非的战略、滑向衰亡的战略、必然失败的战略。平地战略：是非各半的战略、走向平庸的战略、辛苦挣扎的战略。高山战略：直指第一的战略、走向成功的战略、成就王者的战略。

1.战略的高山、平地与洼地

任何市场经过充分竞争后，均会形成高山、平地、洼地的层级，这就意味着在纵横驰骋的营销疆域，你只有三个战略路线可以选择，一个导向成功，一个导向失败，还有一个导向无奈。

A.导向成功的战略路线： 向着市场的高山进发

高山位置的品牌，占有最大的市场份额，最高的顾客关注率以及最丰厚的利润。他们是产业英雄，不断制造着消费潮流与市场神话，引领着行业发展的新走向;他们是行业权威，无论在原料供应还是渠道方面度拥有得天独厚的谈判条件;他们是成功的榜样，追捧者蜂拥而至，跟随者亦步亦趋，无论盈利能力还是抗风险能力皆胜人一筹。

占据高山位置，很大程度就意味着成功，在品牌创建营销出发的最初，谁能先知先觉把握这一点，谁就能抢先获得成功的契机。

B.导向无奈的战略路线：向着市场的平地进发

平地位置的品牌，无论利润率还是市占率，都不可与高山位置的强势品牌同日而语。这是中型企业的典型状态，徘徊在水平线上，增长缓慢。在市场竞争的初级阶段，日子可能还不错，但随着市场的动态演进，只能勉强维持着经营的平静，随时都有被推入洼地的危险。

平地位置即使占领了也意义不大，以平地为目标展开的营销行军，从出发的那一刻便注定其结果的无奈。

C.导向失败的战略路线：向着市场的洼地进发

陷入洼地的品牌，艰辛地挣扎在生死存亡线上，或者单纯依赖价格火拼，付出的代价与得到的回报极不相称。如果行业整体成长性好，这些企业还可以勉强运作，一旦行业整体效益滑坡，就无以为继。

洼地就是失败的代名词，谁陷入谁遭殃，这是一条血本无回的不归路，

很难想象一个企业居然愚蠢到以洼地为方向、以失败为目标，但现实中，因为不自知而向着洼地进军的企业比比皆是。

2.占据高山位置：唯一的正确答案

排除品牌营销之外的非常规因素，占据高山位置的企业一定是全行业经营业绩最好的企业。如果连占据高山位置的品牌都失去了经营价值，那么很可能是整个行业本身出了问题。

高山位置不仅仅是品牌地位的象征，同时也是盈利能力的指标，高位次、高地势就意味着高的市场占有率，高的竞争力以及高的收益率;相应的，低位次、低地势就意味着低的市场占有率、低的竞争力以及低的收益率。

一般性行业，占据高山位置的前三位品牌累计占比通常高达50―70%，第一品牌市占比通常在20―40%之间，即使第3位品牌通常亦不低于10%。而位次居后的品牌市占比则极为有限，第4位品牌市占比通常不超过10%，第10位品牌通常不超过2%，这样的品牌，财务上的回报无法与数一数二的品牌同日而语。

数据实例(1)：市场调查数据

20消费者调查显示，行业前三位品牌占比64.1%，前六位品牌占比79.2%，前十位品牌占比87.6%，十位后所有品牌累计占比12.4%，其中第1品牌占比高达37.2%，第3位品牌占比为10.2%，第10位品牌市占率仅为1.5%。

数据实例(2)：白领调查数据

20白领市场调查数据显示，行业前三位品牌占比70.5%，前六位品牌占比85.7%，前十位品牌占比92.4%，十位后所有品牌累计占比7.6%，其中第1品牌占比高达41.7%，第3位品牌占比为10.8%，第10位品牌市占率仅为1.1%。

每个企业、每个品牌出发前都面临着战略路线的选择，不预先分析地形地势，盲目进发、随机驻军，就随时面临失败的高危风险;坚定明确地向高山位置进军，绝对不在洼地安营扎寨，亦不在平地滞留，这才是成功的不二法则。

篇6：营销战略选择的原则

新经济带我们进入了一个全新的时代，企业的经营环境、市场竞争态势、客户不断变化的需求，一切都充满着变数和风险，企业的管理者殚精竭虑地寻求一条通往成功的道路，他们努力地朝着设定的企业目标，不断进行创新、变革和演进，

这个设定的目标即是基于企业战略选择的，企业的生存和发展是在竞争中求胜，这种求胜之道即是企业的竞争战略。企业选择什么样的战略，就决定了企业有所为和有所不为，尤其在企业的市场营销方面，选择正确的营销战略进入市场是至关重要。因为，营销也进入了战略制胜的时代。

篇7：钢铁行业的机遇与战略选择

钢铁行业应按照内陆控制、沿江适度、沿海发展的原则，科学合理地布局，重点在临海港口建设大型钢铁基地。建设沿海大型钢铁基地必须要坚持控制总量、淘汰落后和联合重组相结合的原则。完成和建设好湛江、防城港两大沿海钢铁现代化绿色制造的精品基地，推动日照钢铁基地建设，论证宁波、营口鲅鱼圈、唐山曹妃甸二期建设体制机制创新的可行性，统筹研究城市钢厂应对环保要求的技术和政策措施。

钢铁行业依靠大规模产量扩张的时代结束,取而代之的将是未来钢铁企业产品、技术、服务、产业链优化等的全面竞争,与下游用钢行业的紧密接触或者战略合作将提高钢铁公司的竞争优势。钢铁企业一方面要积极发展目前国内短缺的高端钢材品种，减少进口，提高自给率；另一方面要用高质量、高性能钢材取代中低档钢材，降低钢材、资源、能源等物资消耗，延长产品使用寿命。

世界铁矿石蕴藏非常丰富、也非常分散，面对国际铁矿石市场和海运市场的垄断势力，中国钢铁企业应敢于向上游实施一体化战略。中国有一流的钢铁设备制造、钢铁建设能力，有世界最大的海运市场。加快多行业合作与开展企业战略协同，资金不是主要困难。在铁矿石国际开发、国际海运、国际钢铁生产和市场营销布局这四个战略目标上，通过模式创新，汇聚优势。加快直接投资、联合投资、企业并购的步伐，加快产业链保障建设。提高经济合作层次，走合作双赢的国际化钢铁经营发展道路。用国际化的生产经营满足未来国际钢铁需求增长，创造中国大钢铁企业的国际竞争优势。中国钢铁企业必须要把上游产业链命运掌握在自己的手中。只有有了这个战略调控力，才能迫使三大矿商回到同中国钢铁企业发展长期合作的正确轨道上来，才能取得铁矿石谈判话语权。

篇8：日系便利店在华发展战略研究

关键词：便利店,日本7-11,罗森,全家,战略

一、引言

近几年, 随着越来越多的跨国零售企业进入中国的零售市场, 我国的零售企业正感受着越来越大的冲击, 与此同时, 相关的研究文献也在不断积累。张闯、夏春玉等 (2006) 基于28家跨国零售企业对其在中国的店铺布局与市场选择进行了实证分析;杨明胜、杨士明 (2008) 在研究跨国零售企业在华扩张战略时, 主要讨论了空间扩张战略、业态扩展战略、规模扩张战略。而单独以某一国家跨国零售企业的某一零售业态在我国发展战略的研究较少。因此本文将选择对中国便利店零售业态发展影响较大的日系便利店在中国的发展战略来进行研究。

二、日系便利店进入中国的动因

1. 本国市场的推动

日本经济从上世纪90年代以来陷入了长期的低迷状态, 加上日本人口的持续下降及人口的老龄化, 促使日本本国的零售消费品的消费额持续萎缩。

(1) 同业态间竞争。根据日本流通新闻的调查, 1993年日本便利店的销售额比去年增长8.9%, 这是该机构开展此项调查以来第一次出现一位数的增长率, 而在1995年便利店销售额首次出现了负增长。2000年以来连锁企业数、年销售额等指标也呈现出同样的变化倾向 (见表1) 。

注:增幅为与上一年相比的数值。资料来源:社团法人日本特许经营连锁协会 (JFA) 网站http//jfa.jfa-fc.or.jp/

另外, 从店铺支持人口来看, 在东京、大阪和神奈川等人口密集的地区, 便利店的支持人口在急剧下降, 也标志着日本本土便利已接近饱和, 同业竞争日趋白热化 (夏春玉, 2002) 。

(2) 异业态间竞争。为此, 各大便利店纷纷在加油站、旅馆、商务楼、地铁站内、医院等以往未开发的区域充实网点, 以压倒性的店铺网与之抗衡。如2007年日本便利店店铺数为与2004年相比增长1.4%, 而同期百货店数则下降11.8%, 综合超市降幅为5.5%。在同期年商品销售额方面, 除便利店呈增长态势, 其他业态均为负增长, 其中大型综合超市降幅高达12.5%。

2. 中国市场的拉动

日系便利店进入中国除了日本国内发展环境恶化和便利店逐渐趋于饱和外, 还有中国零售市场特别是便利店零售业态发展潜力巨大。

(1) 消费者收入水平持续快速增长。一般认为国民生产总值GDP达到人均美元3000美元才是最为适宜便利店导入时机。而自2001年中国北京和上海等较为发达的一些中心城市和沿海城市的人均GDP就超过了3000美元。2003年长江三角洲地区实现人均GDP3626美元。上海与其他较发达城市, 2000年~2004年社会经济发展水平 (如表2所示) 。

数据来源:中国统计年鉴数据库

可见, 华东地区的江浙两省和其他发达城市的经济发展水平, 已为便利店业态在未来的发展提供较为现实的市场基础。

(2) 消费方式和观念的转变。在中国随着经济社会的发展, 人们工作竞争的压力不断的加大, 生活节奏也不断的加快, 致使人们生活与消费的观念和方式发生了深刻的变化, 在越来越多的地区“便利性”已逐渐成为“学生、白领、自由职业者”等人群的主要的消费追求。

(3) 政府管制逐渐放宽。2004年4月16日商务部颁布了《外商投资商业领域管理办法》不仅降低了限制资格性要求和注册资本的要求, 还进一步简化了外资企业进入审批程序。2007年1月31日《商业特许经营管理条例》的颁布, 则完全取消了外资零售企业在华从事特许经营的限制。

三、日系便利店在华发展战略特征

对于大多数进人中国的跨国零售企业, 至少在相当长的一段时期内, 零售模式及其标准化是它们的一个重要优势。但跨国零售企业在中国的零售模式并不是一成不变的, 其根据我国的经营环境来选择合适的零售模式。

1. 进入战略

跨国零售企业在中国的零售模式并不是一成不变的, 其根据我国的经营环境来选择合适的零售模式。尤其是便利店这种新业态, 其发展战略既要有标准化的内涵, 又要有本土化的内涵。

(1) 进入方式的选择。特许、合资、独资、并购是跨国零售商海外市场进入主要采用的模式。根据国外现有的研究文献 (Erramilli和Rao (1990) , Treadgold (1991) , (Buvt (1993) 等) , 成本、控制水平、资源保障程度、技术扩散风险, 以及灵活性是决定零售企业进入方式的5种内在特性。国内学者兰传海、周江等 (2010) 则根据进入方式与内在特性之间的关系, 对跨国零售企业海外市场进入方式进行了实证研究, 认为跨国零售企业在面临不同外部因素与内部因素时, 会选择不同的进入方式。如日本最大的便利店7-11在进入中国时采用了直营方式, 而罗森和全家在进入中国时则采用了与华联和上海福满家便利有限公司建立合资公司的形式。

(2) 进入时机的选择。一般说来, 一个国家人均GDP达到3000美元时便利店开始出现。而上海2000年底人均GDP已达到4180美元, 这表明上海已进入便利店高速发展时期。目前随着我国经济的增长, 我国东南沿海很多地区的人均可支配收入都达到了便利店所要求的水平 (如表3所示) 。

数据来源:中国统计信息网网站:www.tjcn.org

由表3可见, 我国的一些经济发达地区已进入或接近便利店的导入时期。

2. 区位布局战略

收入水平、市场规模、文化距离被认为是影响零售企业区位选择的主要因素 (Gripsrud and Benito, 2002) 。市场规模越大, 所在区域外部不确定性就越小, 在投资目的地的长期收益越大 (Gielens and Dekimpe, 2001) ;收入水平直接决定了零售企业将要服务的目标区域、顾客群及其对自身的定位 (包括业态定位) ;跨国零售企业与投资目的国的文化距离则在营销方式、商品等更广的范围内影响着企业的区位布局。目前, 日系便利店形成了华南地区以深圳和广州为主要基地向周边的珠海等城市扩散;东部地区以上海为中心, 向上海周边的无锡、苏州等地发展;北部地区则以北京为基地向沈阳、天津、长春、济南等地区辐射。

3. 扩张战略

实现规模经济, 获得潜在利润, 这是企业规模扩张的根本动力。Pellegrini, Luca根据企业的发展战略方向从地域发展和产品发展两个方面描述零售企业的扩展路径。

(1) 网点扩张。由于便利店是处在超市、卖场和其他零售业态竞争的狭缝中生存的一种提供“便利性”的零售业态, 其一般都采用连锁经营, 依靠其强大的物流配送系统来减少流通交易成本。为实现规模经济, 充分发挥物流配送能力, 便利店企业在店铺扩张上必须采用“就近铺开”和“密集开店”的战略。Ryuichi Kunitomo的研究也表明, 7—11便利店的店铺扩张政策基于市场支配战略, 主要形式是集中开店, 即在重点区域内快速密集布局以迅速达到规模效益的目的。

(2) 产品扩展。经过多年的发展, 日系便利店不断的引入丰富的货品类别, 更加从顾客的需求出发, 以创意增值为原则, 积极开发极具特色的便民服务。使日系便利店从主要提供日常日用品为主, 扩展到提供快餐食品、鲜活食品及各种便民服务为主。在产品品项管理方面日系便利店坚持商品齐全、加强鲜度管理, 形成了自己的特色, 提供个性化产品和服务。

四、日系便利店在华发展趋势

以日系便利店在本国的发展历程, 结合在中国的发展状况和态势, 来探讨日系便利店在华发展趋势。未来日系便利店在华发展动向有以下几个方面。

1. 扩张方式的变化趋势

当前, 日本便利店在本国的扩张战略主要是以特许加盟为主, 其加盟店占日本便利店的80%以上。2007年中国政府准许外国零售企业在中国大陆从事特许经营, 日系便利店在中国大陆的扩张方式将从直营方式逐渐转为特许经营方式。

其次, 随着中国投资环境的改善、政策的完善及便利店竞争的加剧, 兼并将会成为日系便利店扩张的另一种主要方式。如:7-11在2002年并购了五家am/pm, 2007年10月又买下“可的”便利店在穗的8家便店铺后。

2. 区位布局上的变化趋势

2005年开放外资零售企业对中国省会城市和计划单列城市以下的二三线城市市场的进入以来。日系便利店全家2004年进入中国上海, 2007年全家就开始进军中国华南地区, 而日系便利店罗森也打算进入北京及周边地区。

从表中可以看出, 大多数日系便利店的店铺都分布在东部地区和经济发达的一线城市, 在上海、广州、北京等地区最为密集;而在日系便利店企业占领东南一线城市后, 店铺布局将有所调整:其将迅速地向东南部及北京周边的二、三线城市甚至发达地区的农村市场扩张, 并开始占领中、西部的重要城市, 加强北上、西进的趋势。

3. 业态创新的趋势

便利店产生于美国, 日本便利店企业通过业态的自我否定, 使其在本国获得独特的进步和发展。李飞 (2006) 通过比较美、法、日、中对于百货店、超市、仓储商店、便利店零售业态营销组合特征描述的相关文献, 发现这4种零售业态在4国有一个共同的特征, 即它们的不同表现都是通过店址、商品、服务、价格、环境和沟通这6个组合要素上。以构建个性化经营模式、开发新商品和新业态为重点的日系便利店随着我国经营环境变化, 竞争的加剧, 其业态创新将加快。

参考文献

[1]夏春玉.零售生命周期理论的一个经验证明:日本便利店的发展历程[J].财经问题研究, 2002 (9) :14-19

[2]社团法人日本特许经营连锁协会 (JFA) 网站http://jfa.jfa-fc.or.jp/

[3]月泉博.よくわかる流通業界[M].东京:日本実業出版社, 2004:P154-157