经理心得（精选8篇）
篇1：经理心得
银行客户经理培训心得体会:信贷客户经理心得体会
怀着无比的憧憬与向往，我融入了客户经理培训的大集体。我觉得人生仿佛雨后的彩虹，开始展现出璀璨夺目的光芒。于是，和同样怀着梦想的同事一起，我们组成了江苏银行第一期客户经理培训班———一个团结奋进的班级。
总以为培训过程是简单而又轻松的，没烦恼也没有有压力，可是，在经过了14天的培训过后，我发现这真的是一项艰苦的工作，需要不断的努力奋进，需要顶住压力发挥潜力，需要把自己全身心的工作热情全部投入进去。
在这14天的培训当中，我学到了很多东西，比如如何审查企业报表如何做好贷前的审查(包括企业的环境、企业老总的素质和贷款的风险等)贷后的跟踪检查，如何做好营销工作，以及营销的技巧等等。在学习的过程中，我体会到了前所未有的感受，这其中有苦涩也有甜蜜。
本次培训时间紧凑，内容新颖，条理清楚，既有理论指导，又有经验之谈。从培训的一开始，我就被培训中的气氛所感染，每一节课，我都会想：我该怎么做，我该怎么回答，我能得几分。老师的一言、一行，提出的每一个问题，我都认真体会，从而使自己得到更多。整个的培训让我受益匪浅，也有很有几点体会：首先，团队精神是我体会最深的部分。在培训之前，所有学员就被分为五个组，一开课，先选出了组长，班长，每个组还定下了队名和队呼并进行了展示，课内课外的每时每刻，我们都在通过团体和个人的精彩表现来获取积分，为我们的团队争取最后的优胜，在这个过程中，每个人的团队意识都被充分调动了起来，都在为着自己的团队而努力。我，很荣幸地得到了组员们的信任而成为了组长，但更加深刻感受到的，是我肩上的压力和责任，几天下来，组员们表现得都很不错，我想对组员们说：你们都是最优秀的。而我，也更加地看到了自己的不足，以后我会更加努力地提高自己。
“没有完美的个人，只有完美的团队”，我们每个人的能力都是有限的，只有我们有机地结合在一起，各自充分地发挥自己，为着一个共同的目标前进，才能做的最好。在平时的工作中也是这样，没有团队合作的精神，就很难达到一个理想的工作效果，只有通过集体的力量，充分发挥团队精神才能使工作做的更出色，完成得更优秀，我们要“建设一流的团队，创造一流的效益”。
其次我感受到，在工作中，我们要有强烈的客户服务意识，站在客户的角度为客户服务，要以客户的标准为标准，并要有超越客户的`期望的标准，要充分考虑到客户的需求，急用户之所急，想客户之所想，让客户得到超越期望的更加满意的答复，只有这样才能赢得更多的客户。特别还要注重细节，学会使用沟通的技巧，任何一个微小的失误都可能决定成败，在日趋激烈的竞争中客户随时可以离开我们，而选择其他人。
服务是制胜的关键，客户服务是产品的重要组成部分。服务和产品本身都是竞争力的重要组成。在市场竞争日趋激烈的今天，银行产品在价格和性能上的差异表现得越来越不明显，要想突出产品的个性化，打响自己的品牌，获得客户的青睐，新颖和完善的客户服务是我们致胜的法宝，客户服务的差异性形成了产品的差异性，所以客户服务是至关重要的，我们要用卓越的服务来赢取客户。还有一点，“合理的要求是训练，不合理的要求是磨练”，在培训中我们是这样要求自己的，而在工作中，往往也存在着某些或多或少的合理的或不合理的东西，我们都要保持一种积极的心态去对待，抱着更大的热情的去面对挑战。要注意调节自己的情绪。面对工作压力时，应该将每次的困难当作一种考验，当作是再次体现自身价值的一个机遇。在每次对新的考验机会的期待中，使自身的价值得以提高，也就将压力转变成前进的动力。
如果没有这次培训，我不知道我在接触客户时会有怎样的表现。但是通过培训，尤其是亲身准备并参与演练之后，我清楚地知道自己应该如何去面对客户，具体到每一个环节。专业的销售流程是一个循环的过程，从准客户开拓到准备、约访、接洽、初次面谈、商品说明、拒绝处理、促成面谈到售后服务，售后服务不是结束，而是另一个准客户开拓的开始。通过演练，不仅掌握了具体流程，更重要的是我因此而获取的面对挑战的勇气和自信。尽管还有很多不足，但走下讲台，听到前辈赞许的鼓励，油然而生的喜悦不可言喻。还有一点感想，就是要做好准备抓住机会。机会很多，却总有从手缝中溜走的遗憾。不能怨天尤人，而应该自我反省，是没有给我机会吗，还是因为我自己准备的不够充分?机会只给有准备的人，这样的遗憾，下不为例。培训带给我很多启示，很多东西值得我们去坚持：一份好心态，一颗上进的心、积极的态度;培养团队精神、创新精神;合理安排时间，树立良好的时间观念;重视细节，战略上举重若轻，战术上举轻若重等等。
这14天的时间是艰苦的，因为没有休息，我感到了西点军校的严厉。但就是因为如此，才使我们仅仅利用14天的时间就学习掌握了可以称作是不可能完成的任务。简直就像奇迹一样。我觉得这折射出了一个很经典的哲理，那就是人的潜力，真的是无限的。
总的来说，这次培训使我向更深的层次迈进，对我在今后的社会当中立足有一定的促进作用，但我也认识到，要想做好这方面的工作单靠这半个月的培训是不行的，还需要我在平时的学习和工作中一点一点的积累，不断丰富自己的经验才行。在今后的工作中，我要努力做到戒骄戒躁，坚定信念，加强学习，积累经验，不断调整自己的思维方式和工作方法，在实践中磨练自己，我坚信通过了一阶段的实习，所获得的实践经验对我终身受益，在今后的工作中将不断的得到验证，我会不断的理解和体会实践中所学到的知识，并结合理论知识不断的应用到实际工作去，充分展示自我的个人价值和人生价值。为实现自我的理想和光明的前程而努力。
长风破浪会有时，直挂云帆济沧海。
我深刻的意识到，我面前的路还是很漫长的，需要不断的努力和奋斗才能真正地走好。没有预期的成功，我们必须在以后的路上一路披荆斩棘一路长风破浪。我会一直努力下去，现在，将来，永远。
篇2：经理心得
1. 对产品以及所有相关的问题负责。这会让你积极主动，你是第一个寻找bug的人，第一个与用户沟通的人，以及第一个担心产品是否合格的人。你总是第一个自愿为产品或团队做各种任务的志愿者，像是做会议记录、给客户发邮件、填补临时的空缺、为bug确定优先级，或是快速做出一个实体模型。始终持有这样一个想法：这不是别人的责任，这就是你的责任。当你这么做的时候，你会发现第2条会更容易。
2. 具备难以置信的说服力。(我不知道这是如何做到的，但每天我都会看到)你希望把事情完成，但你不是负责人，所以只能去说服别人。没有哪个团队向你汇报，也没有任何人会按照你的说法行事。在 Google ，你需要通过使别人信服而不是发号施令来完成事情。如果你正在做第1条，事情会变得简单，因为每个人都知道如果有人攻击这个产品，你和他们会位于同一个战壕。
3. 成为一名工程师。我并不是说你真的需要为产品编写代码。我想说的是，你应当像一名工程师那样对产品的构造过程具有好奇心。你应该了解产品功能在开发过程需要的成本，以及为什么开发成本会变得这么高。那个特性使用的是什么算法?为什么这个页面会呈现得很慢?大的架构变动对产品会产生影响，团队中的每个工程师都会对此非常重视，你也应该如此。如果你遇到项目的负责人，他们想要知道一些具体的事情，你应该能够为他们解释一些主要的工程方面的决定以及之前的利弊权衡。在谷歌，最好的的产品经理都会尽可能地变得更加技术化并乐此不疲。
4. 积极，再积极一点。你的团队很可能全部由工程师组成，并且中的一些可能非常愤世嫉俗。一个非常积极向上的产品经理能够在团队中创造一种包容的氛围。尽管每时每刻都保持积极看上去很可笑，但是积极是有传染性的，你的团队会依赖上它。请记住，你和主要的工程师(技术负责人)可能会列出百万种让你沮丧的事情，但是团队中的其他人不应该知道这一切。因为你是产品经理，所以不应该沉浸在自己的担心中，这样会帮助他们更好地完成工作。你就是团队面向整个公司其他部门的窗口和信使。如果你变得消极，团队就会因此认为公司里其他人也是这么看待他们的工作。
5. 不要自我推荐。这是显而易见的，如果你这么做了，不但非常无聊而且对自身也有害。赞美团队中的其他人，你和技术负责人(们)已经是项目的主要联系人，因而不要做任何的推荐。如果你拿别人的辛苦劳动用来为自己博得赞赏，你不仅错了而且不会得逞。要心胸宽广。无论是撰写项目博客，还是产品新特性的午餐视频发布会，最优秀的产品经理都应该推荐团队的其他成员。看看谷歌最优秀的产品博客，你就会发现这些博客的作者并不总是由产品经理，反而会是团队中的各个成员。产品经理会积极推荐其他人。(请不要误解我这里所说的“推荐” promotion ，这和升职是完全不同的。顺便说一下，在谷歌升职是和绩效考核紧密相关的。)
6. 无所畏惧。这个名词如果是作家来解释可能会更好，但请你不要被字面意思所迷惑。最好的产品经理向领导汇报的内容和给团队中的工程师或设计师讲述的内容应该是一样的。如果你在被领导质问产品设计所作的决定时默不作声，你肯定不会成功。做出简洁明了的回答，并无所畏惧地为你团队的创意辩护。
希望上述内容能有所帮助。
篇3：职业经理与职业经理人的素质
一、职业经理
职业经理起源于20世纪50年代的西方国家，美国是世界上最早出现职业经理人的国家。19世纪后半叶，随着资本主义社会生产力的不断积累与发展，规模迅速扩大，生产经营规模和资金空前膨胀，科技成果在生产中广泛应用，使得企业经营管理复杂起来。引发了企业管理模式上的革命。于是，美国诞生了最早的经理人。
在经济高度发展、管理日益追求科学化的今天，对职业经理人的素质要求也在不断专门化、科学化。什么是职业经理，一般是指在企业或其他经济组织中，运用现代管理理念，具备一定职业素质和职业能力，负责企业管理中的生产、经营、技术等企业管理工作，以完成企业或其他经济组织的生产、经营、技术等经营管理目标为任务的专业化、职业化的专门经理人员。
职业经理在西方发达国家有一个相对统一的概念，但在中国还处于初级阶段。职业经理的实行是中国参与国际竞争，与国际接轨的必经阶段。职业经理人的队伍建设是中国企业面临的一大难题，一项艰巨的任务。
职业经理，不单是将经营管理工作作为职业的人，还应是具有职业素养、能够带动他人共同实现企业目标的经理。它包含两方面的内容：一方面是经理的职业化，随着市场经济的发展，企业经营管理已成为一门科学性、专业性极强的社会职业，有着专业化的职业体系与行为规范，其职业标准与绩效已逐渐被社会广泛认同;另一方面是具有经营管理职业资格的经理人员，将经营管理活动视为职业生命，并有相应的社会角色标准与约束机制，在社会选择机制的作用下，不仅追求自身价值和社会价值，更重要的是，要体现一种职业文化与职业精神，并以此激发经营管理者创造智慧与培养奉献精神，企业的战略和制度才能得到长期、稳定、专业地执行与发展。
根据中国职业经理人资格认证制变CCMC中的规定，分为四个层次：助理(初级)职业经理人、(中级)职业经理人、高级职业经理人、特级经营管理大师。
二、职业经理人应具备的条件
所谓职业经理人，通俗地讲就是以经营管理企业为职业，将所经营企业的成功视为自己人生的成功，通过管理企业来实现自身价值的专职管理者。在新形势下，我们的职业经理人离世界一流水平的管理团队尚有较大差距，无论是从数量上，还是从质量上来看，都远远满足不了企业高速成长的要求。全力打造高素质、高水平的职业经理人队伍就成为企业当前迫切需要解决的重大课题。
作为一个职业经理人，必须深知管理工作的第一步就是计划和谋略，即进行科学决策，确定正确方向。规划未来目标，进行科学决策，明确正确方向是职业经理人从优秀走向卓越的重要修炼项目，每个经理人都应该深知决策的重要性。
企业之兴衰在于职业经理人。高层经理人必须从宏观上调控整个企业的方向，这种宏观调控对企业来说至关重要。要达到此目的，我们的职业经理人必须要对自己的角色以及定位有清醒的认识。在进行决策时，有市场动因和竞争者的变量，时间与资源的限制，信息、不足或错误的可能，道德上的压力、人情上的包袱，因而要确定正确方向。制定重大决策，是职业经理人十分重要的工作。
职业经理人进入职场，首要任务是培养自身的职业素养和核心能力。如何才能成为合格的职业经理，根据现今的现代管理思想和经验，真正的职业经理人应符合以下六个基本要件：
(1)具有良好的职业素养：(2)是一个出色的整合家、策划家：(3)是一位优秀的宣传家、组织家，有较强的沟通技能：(4)具有渊博的管理知识，很强的管理能力和团队合作精神;(5)具有良好的职业心态，有奉献精神：(6)有良好的个人形象，非凡的个人魅力和宽广的胸襟。这些条件要求都非常高，要想成为合格的职业经理，不经过努力学习，是很难做得到的。
三、职业经理人的素质
从中国职业经理人资格认证标准中所提的要求来看，职业经理的素质要求主要分为基本要求和职业要求。基本要求为职业道德、职业知识、基本能力三个方面。职业要求主要是对职业功能上的能力要求。涉及自我认知、领导艺术、决策管理、组织管理、控制管理、资源管理、企业文化建设以及企业国际化经营等七个方面。这是从测评角度对职业经理人的素质规定。
号召力、决策能力、知人善任，以及工作中的创新能力，是描述了职业经理人素质结构中最具特色的几个方面。有一家公司，从白手起家，成为拥有固定资产4 000多万元的外销出口企业。老板原本是个农家女，却有着超群的决策能力。有一年她家乡遭遇洪水，许多姐妹没活干闲在家里。原本自己也是为了解决温饱在学手艺的她，大胆地作出决定，组织那些姐妹办厂。这一大胆的决定，使她拥有了一家小小的加工厂，本已可过上不愁温饱的日子，但她不安于现状，力排众议，押上全部家当还贷款，办起一家自产自销的工艺品厂。面对激烈的竞争，为使企业不被市场大潮颠覆。她又作出了一个更大的决定，依傍大企业，抢占上海滩。经过多次奔波，终于拿到上海一家绣品厂的订单，从此使她的企业跃上了一个新的台阶。职业经理人还需要具备创新能力。据2001年披露的对中国企业经营者成长与发展问题的调查报告，对“最能体现企业家精神的是什么?”的问题，选择“勇于创新”的比例最高，达到47.7%。经营者只有在从事创新活动时，才能使企业立于不败之地。
职业经理人是以企业经营管理为职业的社会阶层。他们通常需要运用全面的经营管理知识和丰富的管理经验。独立对一个经济组织或一个部门、开展经营或进行管理。他们是以经营管理企业为职业的职业管理者。可以说职业经理人就是企业的“保姆”。他们不但拥有非常专业的企业管理知识、丰富的管理经验。更重要的是他们对自己职业的忠诚。职业经理人应该非常重视能力的培养和职业道德的修行，职业经理人应具备较高的专业技能和管理才能。较强的敬业精神、创新意识、冒险精神，职业经理人应具备自信果断和强烈的事业心。
目前，中国还没有完全形成职业经理人这个阶层，职业经理人市场评价还在探索，职业经理人规则还有待建立。然而，中国经济市场化发展的迅猛态势，以及对职业经理人需求迅速增长的现实，要求必须尽快加强职业经理人的培养、提高职业经理人的素质，健全职业经理人制度。
摘要：通过对职业经理的阐述和层级的理解,浅析职业经理的素质及其需要具备的能力,中国经济市场化发展的迅猛态势以及对职业经理人需求迅速增长的现实。要求必须尽快加强职业经理人的培养、提高职业经理人的素质,健全职业经理人制度。
关键词：职业经理,经理人,素质
参考文献
[1]曾涛.浅析职业经理的角色定位[J].广东科技,2006,(10):142-143.
[2]刘小华.职业经理人的自我修炼[J].管理探索,2006,(10):77-79.
篇4：经理人的2012管理心得
讲述者：仙桥集团常务副总裁单晓敬
总结2012年的管理实践，我觉得值得欣慰和称道的就是将“员工流失率”列入基层管理者的考核内容，使生产更顺利、质量更稳定。
影响产品质量和交期的是环境、设备、原辅材料、能源、人力资源五个关键因素，其中最为重要的是人力资源。曾几何时，“用工荒”使我们的机器无人操作，面对客户只能望“单”兴叹，交货期一拖再拖，质量事故频繁发生，企业不得不提高工价、增加福利挽留员工，可还是有很多员工“孔雀东南飞”。
2012年，在萧条的经济形势下，企业订单锐减，依靠计件工资生存的员工们情绪有些躁动不安，人心浮动是自然的事情，公司只好给核心员工发放保底工资来稳定局面。可是仅仅依靠这些，还不能遏制员工的跳槽，特别是核心员工的流失。是他们对待遇不满足，还是另有蹊跷？经过了解，跳槽、离职的员工对公司还是比较满意的，对待遇也没有非分之想，主要是不满车间主任、班组长的管理方式，觉得他们对员工缺少关心，只知道命令干活，不知道人情冷暖。谈到此，有位员工竟然愤愤不平：“我来公司两年了，车间主任整天脸黑着，不喜不笑，好像我们欠他什么似的。我们迟到了只知道罚款，却不知道问一下是什么原因迟到的，是生病了还是有什么事情？我们吃得如何？住得如何？生活上缺少什么？嘘寒问暖的话，哪怕有一句我们心里也暖烘烘的。缺少人情味，再高的工资也不愿干！”
这哪里是在责怪他们的上司，这分明是在指责企业对员工缺少关爱啊！正是这些基层管理者自身缺少企业的关爱，才致使他们缺少对下属的关爱。企业的执行关键在基层，他们如果得不到应有的尊重和关爱，人心就散了，这是非常危险的。据分析，好多跳槽、离职的员工是为了逃避其直接上司，因为他（她）不被上司重视，甚至是厌恶上司，在改变不了上司的情况下，只能选择逃离。将“员工流失率”列入基层管理者考核内容之后，基层管理者就会重视自己的行为、工作作风，用实际行动关爱下属，也会将公司对员工的关爱传递出去，尽量减少员工对企业的不满，从而增加其对企业的感情。认识到这些，笔者一方面号召全公司上下推行员工关爱计划，另一方面将“员工流失率”列入基层管理者的考核内容，用硬性指标强化基层管理者对员工的关心、爱护。如果车间主任、班组长所管理的员工流失率每季度超过3%，无论什么理由，不但要扣掉其绩效工资的30%，而且还要降级，同时“员工流失率”也成为了基层管理者日后晋升的重要评定指标之一。
考核什么，被考核者就关注什么。这句绩效考核的经典语句真的很灵验，笔者2012年初将“员工流失率”列入基层管理者考核内容，一年来收效良好。公司的员工流失率2012全年不但降低了3.6%，而且管理者与员工的关系变得更融洽了，以前员工顶撞上司、上司打压员工的现象没有了，员工有心里话也愿意向管理者倾诉，对管理方面的好建议也日渐增多，更可喜的是影响企业信誉的产品质量、交期问题得到了根本性解决。
先照镜子看清自己需要很大的勇气
讲述者：大东集团行政总监赵钢
2012年是难忘的一年，是收获的一年，也是种下希望的一年。
谈到管理感悟，我认为2012年最大的收获就是看清了自己，当然这个“自己”，不仅仅是我个人，也包括企业、管理团队、客户、下属，用个专业的词叫做“定位”，
我们自己需要定位，团队也需要定位，企业更需要定位。
这可能看似废话，但是知易行难。比如说，管理老师讲课时说“三流的企业卖产品、二流的企业卖品牌、一流的企业卖文化”，然后问大家你愿意做几流企业，大家都说一流企业，老师就会说，那你该卖什么，大家又会说是文化。其实这种课只是听起来热血沸腾，后来大家都来搞企业文化，好像搞了企业文化就成了一流企业，最后发现硬套出来的企业文化很空泛。最后假大空、急功近利的思想渗透企业的骨髓，企业反而开始走下坡路。
那么有人会说，照你的说法，三流企业不搞企业文化还不会死，搞了之后反而有可能会死了？
通过2012年的管理经验，我的回答是，很有可能！为什么呢？
首先，三流企业和一流企业的宏观管理目标不同，一流企业追求如何发展，三流企业追求如何生存，这就决定了三流企业的现金流、资金周转效率、利润率必须要高，因为你底子薄，要把利润放在能再次产生高利润的地方，为了高收益就要承担高风险，或者薄利多销，或者清仓甩卖，要保证企业的现金流、资金周转率维持在较高水平才行。而一流企业的家底厚实，在行业内已经居于领先地位，想要继续打压竞争对手获得更大份额也不值得了，更多考虑的是如何引领行业发展，如何让资产保值和升值，因此他们就很可能考虑如何跨行业、多元化、多品牌发展。在产品多元、品牌多样的企业，只有企业文化才是可以延续的东西，所以它主要经营的就是企业文化，因为只有这个东西能把不同产品、不同品牌下的员工统一管理起来，尤其是在兼并重组的企业中，企业文化的包容性是兼并重组成败的关键。
如果把老师的话换个角度来说，就更加清楚其中的逻辑错误了。老师先说穷人是每天吃饱就行，富人是每天吃好才行，你想当哪一种人？大家回答是富人，老师问那你每天应该怎样做，大家回答每天要吃好！假设有个学员每天只有10元的伙食费，于是就不吃，攒着钱，等着吃“好”餐，结果7天后饿死了，自己梦想的大餐最后也没有吃到。
别笑，其实很多三流企业就是这样看不清自己、不务实，非要搞些假、大、空的“文化”出来装点门面，结果搬起石头砸的是自己的脚。甚至有的企业，你拿镜子和他说，你是三流企业，他说你的镜子有问题，明明我是一流企业。所以说，先照照镜子看清自己是要很大勇气的，务实求真才是正道。
三流企业做企业文化也不是不可以，但是凡事不能过度。其实做实业就像盖高楼，一楼就是解决生存问题，主做产品；三楼就是解决发展问题，主做文化。把老师的话中间加一个“主”字，我觉得这样就更好理解企业在不同发展阶段不同的主要职责了。
篇5：项目经理培训心得
随着公司市场的不断拓展，为了适应这种跨越式的大发展，使公司稳步向前,也为了更好的加强项目的管理工作，提高项目经理的综合素质，打造一支具有综合能力强的项目经理队伍，使项目管理更加规范、有序，最大限度的提高公司的综合效益。非常感谢领导的信任，我很荣幸地参加了公司举办了本期项目经理培训班，在学习过程中，我逐渐明确了以“公司盈利、客户满意、员工归属感”的“三赢”主要理念去实现项目管理工作。现将这三个理念分述如下：
一、公司的盈利
随着公司市场的不断拓展，如何提高公司的利益、如何将现有业务收入转化为公司最大的净利益，是我们项目经理首先要考虑的。我从以下几点来描述自已的观点：第一，通过不断提高生产服务质量、搞好业主的关系，来争取更多的市场，增加公司的业务量的收入。第二，根据预算的工作分解结构（WBS）把项目部的成本费用匹配到每一项工作中、每一个员工的身上，并定期检查预算的匹配情况，以最少的投入产出最大的工作效益。第三，根据公司的合同及结算管理制度，加快工程流程，尽量缩短工程从工程开工到验收、结算、开票、付款的时间，以最快的时间完成工程的应收帐款。第四，根据公司的《暂借款及费用报销管理办法》规定，严格控制项目部的费用支出，以收定支，优先保证现场的合理成本支付，其它费用服从原则。通过上面几点我们定期将业务量、业务收入、成本费用定期进行检查，定期测量成本的执行数据，真正做到公司的最大的利润。二． 客户的满意度
了解你的客户，是你对客户的尊重，也是有效沟通的基础,也是我们服务文化的体现。而了解客户的需求，是我们服务客服的目标，也是我们服务的工作重点，也是业主满意最直接的评价。因此怎么样提高客户的满意度是我们工作中的重中之重。业主对我们监理单位的满意度最直接就是工程中的管控的能力，因此提高业主的满意度只要提高工程项目的管控力度。
监理对工程管控能力最主要是通过四控制二管理一协调。其中协调是指的是组织协调，其核心是沟通。随着监理工作向管理转型，沟通在监理工作中体现的越来越重要，尢其是与客户的沟通协调，是提高客户可感知的服务质量关键。这也是项目管理中所应具备的基本职能。下面我参述下各个控制的理解。
在工程质量控制方面：应根据公司的监理标准化文件和监理手册及公司的管理制度规定的要求对项目实施管控，以达到客户的需求。通过此次培训后，我们意识到了质量控制要深入到每个与项目相关的人，要深入到项目的每个过程中，从一开始，就要树立质量第一的理念，每个过程都要进行质量的控制，而不是到工程的验收才去衡量是否符合相关的标准。我们应该不断重复P-D-C-A循环，并根据公司的质量管理体系和质量保证体系，并明确质量的责任人，为达到客户的满意打下坚定的基础。
在工程进度控制方面：根据客户和承包单位正式签定的工程总承包合同中所确定的工程工期作为进度控制的总目标，而项目管理的实施最为直观的就是缩短项目时间。我们可根据工作分解结构，把时间分配工程的每一个阶段每一个工序中，每个小过程的时间估算是多少，整个项目可以最短用多少时间来完成，怎样合理安排人员，怎样抓项目中的关键环节等等，这些都可以进行过量化的分析和管理。在监理的实施过程中，我可以根据监理的工作计划，采取著名的时间管理技术ＣＰＭ，即“关键路径法”。通过反复压缩最长路径上的任务，将工期反复优化，缩知项目的工作时间。在施工的过程中并对进度和实际完成计划定期进行比较，找出影响进度的原因，采取纠正措施，使工程能顺利按时按质完成，向业主交付满意的工作。
在工程投资控制方面：根据业主和承包单位正式签订的工程总承包合同中所确定的工程总价款，作为投资控制的总目标。在工程施工前，严格审核设计的预算，核对预算中的工日和及取费标准，对一些不符合取费标准及时上报业主。在施工中，利用挣值管理（EVM）办法，每个阶段及时估算工程的成本和进度是不是发生变化，并采取措施保证工程的顺利进行，另严格控制承包单位由于施工的需要而提出的变更，由于材料、设备的供应问题而产生的变更，以及由于人力不可抗拒的破坏而引起的设计变更等一定要有三方的签字。在工程完工后，根据设计变更和安装工程量的记录表严格审核施工提交过来的结算。确保工程能在成本的范围顺利完成结算。
在工程安全控制方面：在工程安全控制方面，应采取“预防为主，安全第一”的原则。根据通信工程施工安全风险管控实施指引的要求，将环节风险的划分为不同的等级、依据风险环节每周都督查施工队进行安全交底。全部工程都开始实施监理项目安全风险管控制度，进行相应报送报表及风险警示等工作。因此项目经理必须具备安全风险管控能力，确保业主能对工程放心和安心。
在工程信息管理方面：在工程信息管理方面，根据公司的《监理手册》和项目的工程归档的要求，在监理的各个阶段形成相关的报表。要求各区域的监理人员根据年份、专业、项目进行资料的归类，并对完工的工程进行归档，做到现场监理有记录、开会有会审纪要、完工有总结等资料。加强项目部的管理制度同时也严格要求施工单队认真对待资料，做为考核施工单位的依据。
在工程合同管理方面：在工程合同管理方面，根据公司的合同管理流程，从一个项目的启动开始，便录入公司EMOSS系统，实施合同的流程跟综表，做到谁经手谁负责的制度。从一个项目监理合同的签订开始到竣工结算期间，主动和各个流程的负责人沟通，及时结算、开发票及归档，争取以最快的时间完成合同的流程。同时也要求施工队认真敷行施工合同的规定和要求，做为工程完成后结算的一个重要凭证。
在工程协调沟通方面：做项目管理就需要与客户接触，就会出现一些正式和非正式的谈判。与客户之间搞好沟通，是项目进展是否顺利的一个条件。沟通中有许多的策略在平时的实际工作中可以使用，目的不是坑害别人，而是为了更好地完成项目，达到双方事先确定的目标，而采用的一些艺术手段而已。沟通的技巧包括：倾听、表达认同感、维护自尊，提升自信等。因此良好的协调沟通技巧，能达到业主和公司的双赢。
通过上面的四控制二管理一协调，不断提高工程的服务质量，让服务意识渗透到工作中的每一个环节，让客户能达到最大的满意，除此每周定期访问客户（业主），了解服务质量上面存在问题，针对问题采取纠正措施，并将结果反馈给业主。并每月组织一些和业主的活动，来增强业主对监理的信任和信赖。如：羽毛球赛，足球赛等活动。
三、员工的归属感
项目的管理者是一个项目部的成效的关键因素，但是项目部的员工却是一个项目部能否正常运转的决定因素。因此，作为一个项目经理如何管理员工、如果把员工的凝聚力集中在一起这是项目经理最应该注重的问题。通过这次培训，我意识了一个项目部团队的力量，意识到员工团结的重要。因此我主要从以下几点考虑：第一，员工最关心的问题也就是个人的待遇问题，针对这方面我计划在不超过现场成本费用指标的前提下，把剩下的现场成本通过一些激励机制分配到个人的员工身上。例如：每个月考勤全勤的员工、公司的<<监理手册>>执行好的员工、受到业主表扬的员工都给予一到二百元的奖励。来提高员工作积极性和工作效率。第二，进行《手拉手的计划》。员工的个人能力的提升也是员工比较重视的一个问题。针对上述问题，我计划定期进行培训。由一些经验比较足的老员工进行培训，包含工作上的流程、和业主的处理关系、及专业技能等，来加强新员工的工作能力。第三，树立项目部“家“的团队文化。通过组织一些内部活动来提高团队的共同目标、共同意识、共同责任，使每一个员工对自已的工作充满激情，以最大的热情搞入到工作。如：乒乓球赛、篮球赛、足球赛等，鼓励全体员工都参与，提高团队的协作能力。第四，针对项目部的每个员工，分析他们的优缺点，发挥他们的优点，帮助他们改正自已的缺点。使团队的成员都能优势互补，目标一致。随着公司的发展，项目团队的管理、员工的归属感体现的越来越重要，因此我们要形在一种企业文化，把员工的激情投入到工作，提高公司运作效益。
以上就是我这次的培训体会，感谢公司给我这次培训机会，通过这次培训我个人的意识和管理的能力都得到了极大的提高，总之以后要在工作中不断加强自身修养，提高自身素质，提高项目管理水平，成为一名优秀的项目经理，为公司添砖加瓦,我相信汇源监理的明天一定会越来越好!
篇6：客户经理心得
——记客户经理工作心得
转岗过来已经有一段时间了，在这一段足够让两个季节完成交替的日月里，聚光灯下的我们被无数明眸注视着。注视着我们的眼神是否坚定、言语是否顺溜、脚步是否前进。正是这可敬可爱的注视，让我们反思、让我们茁壮、让我们深思敏得。
银行客户经理可说是银行与客户交流的桥梁，工作主要是以客户为中心，处理客户存贷款及其它中间业务，并负责维护客户关系。但如果想成为出色的银行客户经理，不但要有丰富的业务知识，精通金融理论、金融法规及各项金融业务运作更要有较强的公关能力和系统的营销策略，强烈的服务意识，能够积极调动商业银行的各项资源为客户提供全方位、一体化的服务。如果说以上便是对银行客户经理的定义，那么几张信用卡进件似乎可以说明如今的我还完全是在定义外。因此，我有如下反思：
一、无限充实自我。只有不断的学习、积累、更新才是开拓资源、继往开来的基础。
二、访问。要对客户进行富有成效的拜访与观察。在跟随前辈们进行的访问过程中，要总结整个过程：总结背景元素、客户动态、因果关系和促成条件。最终总结所得出来的实际效果是只有在自己主动或单独出门才能体现出来的。
三、细分客户。要确立目标市场和潜在客户。如果说市场是无穷尽的，那么目标市场的显现可能仅取决于挖掘的深度、而潜在客户的涌现仅可能是一片等待一场滋润的春笋。用来挖掘的力度和用来滋润的养分都来源于自己体内！。
四、风险管理。有效监测和控制客户风险。每个人的心中都有把“尺子”，有些长有些短。长的碍事，短的不够用。要成优秀的客户经理就应该要跟优秀的裁缝一样以选择一把不长不短的尺子为前提。
五、客户关系管理。保持与客户的联系和调动客户的资源。
六、客户分析与评价。对客户进行各方面的分析与评价。
七、沟通。利用有效的沟通手段和沟通策略保持与客户的关系。
八、谈判。与客户进行业务谈判。
篇7：大堂经理实习心得
作为一名大堂经理我深刻体会和感触到大堂经理的使命和意义。客户来到我们营业大厅首先映入眼帘的不仅仅是室内的装修环境，还有我们的微笑和问候。大堂经理是银行对公众服务的一张名片，大堂经理应有良好的个人形象，文明的言谈举止作支撑。因为我是全行第一个接触客户的人，第一个知道客户需要什么服务的人，第一个帮助客户解决问题的人。所以当我行推出业务时，当客户有需求时，我就和柜面人员积极协商，为客户着想，来合理地引导客户办理业务。
从我在大堂工作，我的心态有了很大的转变。我觉得大堂经理工作很累，很烦索，责任相对比较重大，但是，我明白这就是工作，每天坐在大堂经理的位置，为客户答疑解惑就是我的工作，大厅里的人和一切事物都是我的工作范围，当我明确了止的，有了工作目标和重点以后，工作对于我来说一切都变得清晰、明朗了起来。
当客户坐到我的面前，我可以用非常轻松的姿态和亲切的微笑来从容面对，因为我已经熟悉我的工作和客户需求了，我学习了很多金融基础的业务知识，如何储蓄，开户对公或对个人，怎样密码找回，挂失补办，如何销户，需要带哪些资料，各种汇款手续费，基金，网银等业务，我都有了一定的了解并从中总结出一些要点，向不熟悉银行业务员的客户解说，例如，在银行办卡的好处，ATM跨行取款收不收手续费，储蓄卡有没有年费、网
银的好处等，当我这样向客户作出解释和说明的时候，他们都对我们的业务有了一个大体的了解，并且愿意在我行办理业务，每当这个时候我都觉得有收获，并且十分高兴。
篇8：经理心得
项目管理最早起源于美国。二十世纪八十年代后, 项目管理在国外公司中开始大规模采用。许多国内公司也开始探索按项目管理模式来管理公司项目 (合同) , 在公司内部也成立项目管理部, 属于项目管理模式中弱矩阵型组织结构, 每个项目任命一个“项目经理” (见图1) , 其职责更像是协调员或联络员, 主要是将用户的要求提供给各职能部门协调解决, 并将处理意见和解决方案反馈给用户, 并非真正的意义上项目经理。21世纪初开始时, 许多国内公司大幅调整了管理组织机构, 成立独立的项目管理部门, 以项目管理特别是复合型项目管理模式作为公司的基本管理模式 (图2) 。可以清楚地看到, 项目经理以正式的管理者身份出现在公司的管理层结构图中。
2 项目、项目管理和项目经理
项目是为创造独特的产品、服务或成果而进行的临时性工作。项目管理就是将知识、技能、工具与技术应用于项目活动, 以满足项目的要求。项目经理就是执行组织委派其实现项目目标的个人。项目管理是经济管理发展到一定阶段必然的产物, 是一种基于科学管理模式, 根据信息化要求发展起来的新的管理模式。
项目具有“临时性”。项目的“临时性”是指项目有明确的起点和终点, 从这个意义上讲, 项目经理也是临时的, 在项目完成或取消后, 项目经理和项目团队就不存在了, 团队成员就回到原职能部门, 或者参加另一个项目团队。而职能经理工作岗位的存在是不随项目是否完成而发生变化的。
项目具有“不确定性”。项目经理带领的项目团队所面临的任务可能是全新的, 这就要求比其他例行工作 (职能部门) 进行更精心的规划。此外, 项目可能在所有的组织层次上进行, 一个项目可能涉及一个人、一个组织单元或多个组织单元, 即项目经理可能会与多个职能和运营部门经理发生联系, 需要得到他们的支持和帮助。项目这些不确定性, 会使项目在执行过程中存在各种风险, 项目经理应该了解各类风险, 并针对各类风险提前准备预案。
3 新项目管理模式面临的问题
以前项目金额和供货范围都不大, 采用直接职能的管理模式没有太多问题, 各职能和运营经理之间的关系也很清晰, 在上一级的领导协调下, 按期交货, 完成任务并创造效益。现代公司所承接的项目金额巨大, 供货范围增大, 原有的管理模式已经存在很大的弊端和漏洞, 从而孕育出新的管理职能部门———项目管理部, 项目经理对项目的成败负责全责, 从而决定了项目经理和其他职能经理在工作中的目标、行为规范和期望上有很大的差别。
从工作程序和方法上看, 将各职能和运营部门抽调精干人员到项目团队, 由项目经理带领项目团队成员, 在某一固定区域集中办公, 不同部门的管理人员坐在一起, 按照项目管理的方法和程序工作, 各职能和运营部门的人员非常不习惯, 经常发生直接冲突;同时各职能和运营经理也认为项目团队成员集中办公, 会降低自己对本部门员工的控制和权威, 影响本部门的任务完成。
从职责分工上看, 职能经理认为项目经理的权利太大了, 能够掌握并调动公司的许多资源, 可能会影响自己和本部门的利益。团队成员在工作中, 一方面要向项目经理汇报自己的工作, 另一方面可能还要向分管自己的职能经理汇报工作, 感觉是多头领导, 重复性的汇报。
从工作时间上看, 项目团队成员在实际工作中实行弹性工作制;有的团队成员可能分管两个以上项目, 如何分配自己的有效工作时间, 平衡本部门和项目之间的利益关系等等。
4 项目经理与职能经理的共性与个性
日常工作两者都有一定的共性, 如是由个人或组织机构来完成;遵循某种工作程序;要有计划、执行和控制等。如何处理好项目经理与职能和核心经理们之间的关系, 是公司采用复合型管理模式必须仔细研究。项目经理和职能经理的工作总是以两种不同的方式进行的, 职能经理属于是持续性和重复性的工作, 而项目经理是属于另一类工作, 具有独特性的和挑战性。具体不同之处有如下几点:
4.1 在内部管理中, 管理过程和要求不同
4.1.1 管理过程
项目管理的五大过程组:启动、规划、执行、监控和收尾, 项目经理必须是通过合理运用与整合42个项目管理过程来实现自己项目的最终目标, 满足用户的最终标准和要求, 很具有挑战性。项目经理在日常工作中, 将知识、技能、工具与技术应用于自己的项目活动中, 率领自己的项目团队, 不断学习和努力工作, 以满足项目的要求。职能和运营经理是通过开展持续的活动来生产同样的产品或提供重复的服务的一种组织职能, 例如生产运营、制造运营和会计业务等等。
4.1.2 组建项目团队
项目经理应该根据公司的授权和项目的特点来组建项目团队。制定人力资源计划, 从各个职能部门抽调人员, 来组织自己的项目团队。项目经理应建立项目团队的目标: (1) 包括提高团队成员的知识和技能。 (2) 提高团队成员之间的信任和认同感。 (3) 创建富有生气和凝聚力的团队文化。有利提高团队成员的工作效率, 促进团队成员之间的交流与合作, 促进成员之间的交互培训和辅导, 分享信息、知识和经验。
而职能经理是按公司的业务流程管理或运营管理框架下, 管理已有的专门业务部门, 是按职能管理模式进行工作。
4.1.3 对团队成员进行考核
项目完成情况的绩效考核应与团队成员的绩效考核结合起来, 项目经理需要根据项目的技术难度、项目进度和成本控制等方面来评价团队整个的绩效。项目经理需要对每一位团队成员进行有效的正式或非正式考核和评价。同时, 团队成员有可能同时执行几个项目, 要将自己对团队成员的考核评价反馈给其职能和运营经理, 职能经理会根据各位项目经理的反馈和评价, 决定对其最终考核是否合格。
4.2 掌握特有的工具和技术
项目经理必须掌握专门的项目管理工具和技术来管理自己的项目。然而, 仅理解和使用那些知识、工具和技术还不足以实现有效的项目管理。除了本公司特定领域的技能和通用管理方面的能力外, 项目经理还需要具备:项目管理知识, 应用项目管理知识的实践能力和个人素质 (包括态度、主要是人格特征和领导力等) 。简单地说, 项目经理必须知道关于本项目的所有信息 (面面知道) , 参与项目中出现所有问题的解决措施和方法的制定 (面面略懂) 并带领团队成员执行。而职能和运营经理主要掌握自己专业的知识, 他在自己分管的专业上是专家或权威。
4.3 项目经理与职能经理的角色
项目经理的角色不同于职能和运营经理。一般而言, 而职能经理是根据公司管理结构框架中设立的岗位, 职能经理专注于公司内部某个行政或职能领域 (财务、人力资源或采购) , 而运营经理则负责公司内部某个核心业务 (如研发、设计、制造、测试和维护等) 。公司管理结构中, 项目经理不需要向其他部门的职能经理报告, 项目经理和职能经理分别上一级管理者汇报。现在有的公司, 项目经理就是总经理。
项目团队成员的工作能力及他们能得到本职能部门领导的支持, 是非常重要的, 项目经理要确保各职能部门, 特别是职能经理参与的各职能部门制定正确的决策完全符合项目目标要求和限制条件, 如技术经理和采购经理积极参与项目不同阶段的项目总结会。
4.4 关注点、利益点和资源分配不同
4.4.1 对待客户的关注点和着重点不同
管理具体项目通常需要项目经理做到:能识别用户的需求;在规划和执行项目时, 项目经理需要处理干系人的各种需要、关注和期望;平衡相互竞争的项目制约因素。项目经理需要经常不断的决策和平衡公司内外各种资源的变化引起的各种矛盾, 从而确保项目的最终完成。而职能和运营经理, 是在公司总的计划下, 制定部门计划, 不需要直接面对客户, 根据项目团队成员反馈的情况, 采取相关措施来应对变化。
4.4.2 在用户面前代表公司, 在公司内部代表用户
在用户面前代表公司, 积极维护公司利益。在公司内部代表用户, 满足用户合理要求。如为了满足用户要求缩短交货期的需求, 项目经理通常会考虑采用提高预算, 以增加额外的资源 (人力、物力和财力) , 从而在较短时间内完成同样的工作量, 如无法提高预算, 则可能通过降低产品或服务质量, 减少供货范围来缩短货期, 来达到满足用户的要求。在同种情况下, 如预算经理, 重点关心是否能做出预算来满足项目变化的要求, 不太关心增加的预算是会导致额外的风险, 采购经理只关心材料的采购进度和节约采购成本等。经常有职能经理投诉项目经理的位子坐“歪”了, 代表用户利益并从用户的角度来说话, 没有把本公司的利益放在首位。这恰恰说明了, 一个好的项目经理在公司内部代表用户的利益, 只有满足了用户的利益, 最终才能实际本公司的目标。
4.4.3 控制分配本项目的资源
为了取得项目成功, 项目经理带领项目团队正确分析目前项目的实际状况以及平衡项目中各项要素的不同要求。而职能和核心经理根据本部门掌握的信息和资源来处理自己分管的业务范围, 不会太关心和平衡项目之间的利害冲突。如公司有几个项目在同时运行, 几个项目经理可能都会为自己分管的项目在公司各职能和核心部门“抢”资源, 会让职能和运营经理觉得没有统一性。应成立项目管理办公室, 统一协调公司内部各部门和公司可能得到的各类资源。
5 如何处理两者之间的关系
5.1 目标一致, 精干有效
任何管理组织模式都是为完成公司任务, 实现公司目标的工具。职能和运营经理对所分管的部门所管业务工作应承担相应的责任, 以及评价公司分配给自己部门和任务和责任, 定出标准的工作程序, 协调各部门之间的关系, 完成公司交给本部门的任务。不管项目经理负责项目的大小, 项目经理和职能和运营经理的目标是一致的, 就是为了公司盈利。他们之间只有分工不同, 管理范围不同, 职责不同, 采取的手段和工具不同, 但目标必须是相同的。
5.2 统一领导, 分级管理;分工负责, 协调配合
公司所有项目应由项目经理来执行, 项目经理之间的协调, 由项目管理办公室统一领导, 职能和运营部门只能是同级直线指挥系统的助手和参谋, 有权提出建议, 提供项目上的相关信息但无权向项目经理发号施令。实行分级管理, 是由管理幅度原理来决定的, 管理幅度, 是指一个主管所能直接领导的下属人员的数目。项目经理的知识和精力总是有限的, 不可能包揽项目上的全部管理业务。由于管理幅度的限制, 项目经理必须授权给团队成员或助理, 发挥项目团队成员的专业优势, 及支持他们的原部门专业的优势。如项目工程师可能将项目中的技术问题带回本部门, 由运营经理组织本部门的专业攻关小组来解决问题。
5.3 权责对等, 才职相称
公司要对项目经理合理授权。合理授权, 就是公司根据项目的大小及项目经理的能力, 以及其所实现目标的要求, 为保证完成项目的实际需要出发, 授予项目经理的权力。项目经理不得超过授权范围和权力, 去直接指挥职能和运营经理。公司任命项目经理是一项重要的内容, 要严格遵循才职相称的原则, 要派恰当的人员去担任项目经理。
摘要：采用复合型项目管理模式的公司, 为了顺利完成公司的目标, 需要处理和协调项目经理与职能经理两者之间关系。
关键词：项目管理,项目经理,职能经理,分级管理
参考文献
[1]王勇泽.项目管理知识体系指南[M].北京:电子工业出版社, 2012.
[2]阿尔斯通公司项目管理手册[Z], 2010.