李剑（新辣道创始人）的创业故事（共2篇）
篇1：李剑（新辣道创始人）的创业故事
新辣道鱼火锅创立于，通过打造可以标准化的核心产品，建立稳定可靠的源头采购供应链体系，完善公司的人才制度最终实现自身产品和服务的标准化。目前已经在中国开设了近百家店，其中直营店占比80%，年销售额近8亿元。
以下是创始人李剑自述的创业经历：
在创立新辣道之前，我还曾经有着另一段的创业经历。 我创立过一家年流水超过3亿元的员工连锁餐厅。凭借这家企业的效益，我很快实现了财务自由。但是好景并不长，由于没有看清楚互联网泡沫破灭之后的中关村餐饮市场，再加上内部管理问题的爆发，我的企业最终倒闭了。第一次创业之后，我就想清楚了二次创业不只是赚钱，所以会想得比第一次创业远。当时我想，一定要做一个能做大的生意。首先，生意要跟城镇化以及消费升级趋势有结合。其次，我自身的优势能不能和这个生意结合起来。最后，这个生意一定是简单化、可复制、能做大。最终我还是把自己创业方向锁定在餐饮业。
完成定位之后，就要去寻找一个能够满足我上面要求的产品。所以，当我在成都吃到梭边鱼的时候，突然觉得很惊艳。我决定把它改良为火锅。原因有三个：首先味道非常好，这是一切的核心;其次如果变成火锅既能标准化也能简单化;最后是差异化很强。如果只是简单的标准化和简单化对消费者而言没有意义，一瓶矿泉水很标准，但却没有差异化。所以要实现这一点，就要求有四川特有的东西，所以在鱼的酱料中很重要的腌菜都是在四川做的，现在虽然市面很容易买到，但和我们的吃起来还是有差别的。
在完成产品选择和定位之后，要考虑选址的问题。我们的目标客户群基本还是以年轻人为主，所以确定要选一家目标人群流量大的街边店。我们第一家店开在惠新东街，因为那里消费人群中年轻人居多，同时还有写字楼、居民区、医院，有白领有医生，而且容易停车。
一开始我们生意的还不太好。我最担忧的一个问题是，是不是真的味道好，能被大家所认可?创业一开始最需要的是建立信心。为了解决信心的问题，我用了两个到现在还有意义的推广方法：
请客。我请朋友们过来免费地吃，过程中，我会跟他们讲清楚是怎么做的，为什么好吃，吃完了之后就发现十个人中会有七八个觉得不错。很快就有朋友免费吃完之后，跟我打电话说，帮我订位子。这样就建立起了自己对这个产品的信心。连续请了两三个月后就顺利覆盖到上千人。因为你对产品有信心，你会相信他们会带来一桌人，一传十，十传百，生意就打开了局面。
借力。我跟学校的学生会合作，出钱让他们在学生刊物做广告，发放联名的学生优惠卡。这样把中午的生意给带起来。发展学生客户有一个好处，若干年之后，他们很多人留在了北京，会继续变为你的客户，因为他们对于学生时代的味道是很怀念的。
当然现在新店的推广有完善的体系了，围绕不同新店有不同的策略。但还是延续了我第一家店的思路。现在的推广也是一个为期三个月的套餐，顾客全场五折，还送代金券，只有一个目的，就是为了让顾客接触到我们。
在第一家店成功之后，我思考如何实现从一家店到一家餐饮公司的跨越。我认为餐饮业之所以无法做大，总是停留在作坊阶段，原因是：餐饮业创业者创业精神缺失，在囤积了大量现金后，觉得餐饮创业太辛苦，容易安于现状。餐饮是一个控制点太多的行业，太不容易标准化、流程化。
我一开始就确定要按照企业思维来经营新辣道。我们不是一个饭馆，而是一家餐饮企业。所以回到企业的逻辑：必须有核心产品。新辣道有最初起家的梭边鱼、还有罗非鱼等好产品。为了保证持续出好产品，需要机制：我们设立了产品委员会，花重金设立了一个实验室给合伙人用于新产品的研发。我们基本围绕鱼为中心的火锅，提前一年研发新产品。
产品的标准化。为了实现鱼和火锅底料的标准化，我们用了两个方法：1、自己在山东温泉养鱼。能否养出好吃的鱼靠水，我们建立水循环系统，保证水温一直保持在27-28度左右，百分之百的温泉水和地下水混合。我们和科研院所进行多代合作，培育出鲜美有品质的鱼苗，这样保证了鱼的标准化生产。后续的冷链环节，比如宰杀排酸我们都严格按照统一标准。
找原产地。有些鱼的品种比如罗非鱼不是我们养殖的，我们也会想办法解决标准化。我们会和国内最大的罗非鱼供应商合作。解决底料标准化重要的原则是，里面的辣椒、蒜都必须原产地采购。
当然光是产品标准化是不够的，还必须有服务的标准化：围绕顾客和产品需求把流程服务画出来，再把流程拆解为标准是什么、执行者是谁、检核者是谁，这个就是SAP。目前新辣道的几千个SAP，包含技术、服务、管理的SAP。为了保证这个标准化，每个店经理巡店路线，从每天早上开始，要做什么表格表单都是被严格规定的，你要上传给你的上级管理者批阅。
目前新辣道有一些店面是实行加盟管理，如何保证加盟商和直营店的标准化?遵循两条标准：首先供应原料和ERP软件系统统一，一旦加盟商不按照标准执行，可以直接停掉加盟商的系统和鱼的供应，而没了这两条，基本很难运营。另外要严格筛选加盟商，对于加盟商要保证价值观一致。
除了标准化之外，人力资源管理也是我需要考虑的问题，我用了三条策略：明晰招聘标准、摒弃强人治理、建立完善的店长选拨机制。
明晰招聘标准：招基层和店经理是不一样的。我们必须有执行力标准考核，有面试评估系统。然后按照招人―使用―培育―挽留四个生命周期来管理人才。
摒弃强人治理：怎么保证一个餐饮店在千里之外，你的员工在尽职尽责的劳动，每一级干部都在工作，就需要好的管理，需要好的体系，而不是依靠老板自身的巡店，淡化个人英雄主义。
选拨店长：两年半到三年，有机会从基层成长为店长。还有一种途径――招应届毕业生，6个月就能到管理层，两年成长为店经理。这两个途径培养起来的店长都好用。
篇2：李剑（新辣道创始人）的创业故事
在餐饮门店方面，除了新辣道继续拓展50家门店外，今年还将推出“小而美”、单品类的新品牌，走品牌矩阵式的发展道路。
从上游的工厂基地建设、中游的门店运营，到下游的顾客粉丝开发；从在家吃饭推出的“做菜神器”、到店吃饭实施的品牌矩阵，到送上门吃饭开发的O2O新品牌，新辣道董事长、总裁李剑在他自己绘制的这个三横三纵的九宫格内排兵布阵、辗转腾挪。在他看来，只有把握大势、提前布局，才能在不断变化的餐饮市场占据主动。
开店选址做减法
2014年，新辣道在全国新增门店40家。这一数字比上一年底计划的新增50家门店目标减少了20%，放缓开店步伐源于李剑对餐饮形势的判断。网购兴起带来部分购物中心客流量减少，高端餐饮转型纷纷进驻购物中心开店，加上大量年轻餐饮创业者的涌入，都令传统商场业态餐饮受到冲击。为此，新辣道调整了开店策略。“2013年时，新辣道是逢Mall必进；但2014年我们做了减法，只有精选的Mall才进。”
与此同时，新辣道品牌也更加聚焦。去年，新辣道砍掉了部分关联度不高的产品，将大量精力投入到四五款主力鱼火锅的优化和提升上，明确提出“就是味道”的品牌聚焦策略。每周一的技术优化会议，身为总裁的李剑都会亲自参加，总共提出了几十个优化点，使主打产品的口味进一步提升。
同样做减法的还有内部的部门和流程。几年前，新辣道投入2000多万元打造的全套ERP管理系统，现在到了成果使用和优化阶段。去年，新辣道实行了架构的扁平化调整，将业务性部门从过去的十四五个砍到只剩七个，管理效率却大大提升。“如今没有一份文件是需要我手工签字的，整个流程全部实现了无缝对接。”
互联网思维推营销
随着黄太吉、雕爷牛腩等一批打着“互联网餐饮”概念的新品牌出现，互联网思维俨然成为餐饮界的一大热词。去年，凭借着与《小时代3》合作的跨界营销，新辣道一度成为传统餐饮应用互联网思维的新典范。然而在李剑看来，互联网思维绝不仅仅是新媒体传播，对商业模式、战略的深层次改造，才是其更重要的内容。
形容互联网思维有句时髦的话——羊毛出在猪身上，李剑对此深表认同。在他看来，以互联网思维进行商业模式改造，就是要以全产业链视角再造商业模式，整合上下游相关资源，加强布局。
李剑告诉记者，在上游原材料方面，新辣道在北京、山东、四川都建有工厂。位于怀柔工业区的北京工厂主要承担料包生产以及物流总仓功能；山东工厂主要负责鱼类的深加工；四川工厂刚刚扩大了面积，主要负责辣椒、泡菜等农产品原材料的精加工。新辣道在四川还以订单农业的方式，集约了近万亩的种植基地，主要种植花椒、生姜等经济价值较高的农作物。
新辣道将顾客、粉丝也视为产业链价值的一部分。去年，新辣道与《小时代3》的跨界营销，就是挖掘顾客、粉丝价值的一次成功尝试。李剑表示，新辣道目前积累了100万会员，其中四五万是活跃会员，他们会参与到企业整个价值创造当中。“顾客、粉丝可以成为市场部的写手，新产品的命名者、品鉴人及方案提供者等。在互联网时代，他们能够成为最好的体验者和传播者。”
围绕“吃饭”寻创新
餐饮市场风起云涌，但吃饭场景无外乎三种：在家吃饭、到餐厅吃、叫外卖吃。这三者之间的关系是此消彼长的。面对“80后”、“90后”主导下的餐饮新常态，针对不同吃饭场景提前布局，成为今年新辣道转型调整的主要举措。
最近，新辣道正在与黄太吉CEO赫畅联手，准备在今年春节后推出O2O新品牌，聚焦餐饮外卖这一刚需市场。李剑表示，当前O2O外卖主要是互联网人在做，而餐饮品质、消费体验、食品安全等方面的控制，对他们来说都是极大的挑战。因此，现在的外卖普遍呈现品种多、品质杂的特点。而新辣道与黄太吉联手做的外卖，会有较重的线下布局，依托新辣道对行业资源的整合和产业控制能力以及黄太吉做互联网餐饮的线上优势，外卖品种将更加聚焦，但品质和服务会更好。
针对在家吃饭市场，新辣道准备推出“做菜神器”产品线，让消费者在家简单操作就能烹饪出美味佳肴。目前，“做菜神器”产品已经在内部进行了几千人次的测评，好评率高达99%。
在餐饮门店方面，除了新辣道继续拓展50家门店外，今年还将推出“小而美”、单品类的新品牌，走品牌矩阵式的发展道路。李剑透露，今年准备推出的三个新品牌分别是主打鲜切牛肉火锅的“牛三样”、特色辣味小馆“辣倒TOO”以及售卖现榨果汁的水吧“D-CUP”。按照计划，“牛三样”将开3-5家、“辣倒TOO”将开5-10家、“D-CUP”将开20家左右。
【对话李剑】修好一条路，造好几辆车
Q：您用十年时间打造了新辣道品牌，如今一下推出多个新品牌，这么做的底气在哪里？
A：经营一个品牌与经营多个品牌，只有前台运营不一样，后台系统都是一样的。我们很早就认识到，门店数量达到200家后，竞争就体现在供应链上。因此多年前就投入巨资，在上游产业链排兵布阵，建设起全套ERP信息化管理系统。我们管这些叫做修路，只有路修好了，车才能跑得稳、跑得快。如今我们的路修好了，要做的就是去造车或者买车，也就是增添新品牌。只有跑的车多了，才能体现出这条路的价值。
Q：营业收入从当初的几千万元做到如今的十几亿元，新辣道的成功之道在哪里？
A：新辣道的成功主要是在趋势和战略上。在餐饮业还普遍是综合经营时，新辣道以鱼火锅开创了品类经营的先河；当产业链延伸、信息化管理成为餐饮热词时，新辣道已经修好了支撑上百家门店快速发展的“高速公路”；其他餐饮品牌开始瞄准购物中心开店，新辣道则从几年前的“逢MALL必进”改为选择性进入，并开始探索品牌矩阵式发展。正是把握大势、提前布局，才让新辣道在市场变化中占得先机。
Q：对于新辣道的未来，您有着怎样的规划？
A：早在2009年，我就提出了新辣道发展的25年规划。当年我35岁，这是干到我60岁退休的一个规划。当时的目标是要开1万家店，营业额做到500亿元，成就1万个老板。如今，我们还是在按照这一规划一步步在实施。