员工失踪案例（精选8篇）
篇1：员工失踪案例
今日案例：
某工厂有一员工于2010年7月1日前下班后走失，家属和企业各方几经找寻，一直找不到其下落，随后在2010年7月3日报案失踪。2012年7月企业登报后除名。如今是2014年6月了，现该员工家属要求：员工失踪前一直都有交社保，快到4年期限了，如定性为失踪死亡，要求企业按死亡职工支付抚恤金。那么，请问，企业该支付这个抚恤金吗？应该如何支付呢？
案例解析：
根据《关于调整企业因病非因工死亡职工遗属抚恤政策有关问题的通知》，费用如下：
一、丧葬补助费：职工死亡发给丧葬补助费 2000元；
二、一次性困难补助金：在职职工死亡发给直系亲属八个月本人生前月缴费工资；
三、供养直系亲属抚恤金：死亡职工有供养直系亲属的，不分居住地，抚恤金均按死亡职工生前单位所在地城镇居民最低生活保障标准发给，供养直系亲属为1-3人的（含3人）据实发给，3人以上的按照城镇居民最低生活保障标准的300%发给，但初次核定的抚恤金总额，不得超过死者生前月缴费工资。今后随死者生前单位所在地城镇居民最低生活保障标准同步调整。
综上所述，企业是不用支付这笔抚恤金的，应从企业所在当地的基本养老保险基金支付。支付的条件是该员工失踪达到法定期限，并其亲属向当地法院申请宣告死亡，待法院最终裁决宣告死亡生效后才可以。企业应予以配合和支持。如有条件，也应适当给一些抚恤金作为人道关怀。
篇2：员工失踪案例
一个典型的小型家族企业，想要招聘一个真正学人力资源的研究生，以帮助企业建立并理顺各种管理制度，于是，刘冰刚从南方某著名大学毕业，就来到了这家公司，刘冰是一个典型的湖南人，在他身上可以明显感受到湖南人的热情和直率，他喜欢坦诚，有什么说什么，总是愿意把自己的想法说出来和大家一起讨论，正是因为这个特点他在上学期间很受老师和同学的欢迎。今年，刘冰从西安某大学的人力资源管理专业毕业，他认为，经过四年的学习自己不但掌握了扎实的人力资源管理专业知识 而且具备了较强的人际沟通技能，因此他对自己的未来期望很高。为了实现自己的梦想，他毅然只身去广州求职。
经过将近一个月的反复投简历和面试，在权衡了多种因素的情况下，刘冰最终选定了东莞市的一家研究生产食品添加剂的公司。他之所以选择这家公司是因为该公司规模适中、发展速度很快，最重要的是该公司的人力资源管理工作还处于尝试阶段，如果刘冰加入他将是人力资源部的第一个人，因此他认为自己施展能力的空间很大。但是到公司实习三个月后，刘冰就陷入了困境中。
原来该公司的关键职位基本上都由老板的亲属担任，其中充满了各种裙带关系。尤其是老板给刘冰安排了他的大儿子做刘冰的临时上级，而这个人主要负责公司研发工作，根本没有管理理念更不用说人力资源管理理念，在他的眼里，只有技术最重要，公司只要能赚钱其他的一切都无所谓。但是刘冰认为越是这样就越有自己发挥能力的空间，因此在到公司的第五天刘冰拿着自己的建议书走向了直接上级的办公室。
“王经理，我到公司已经快三个月了，我有一些想法想和您谈谈，您有时间吗？”刘冰走到经理办公桌前说。“来来来，小杨，本来早就应该和你谈谈了，只是最近一直扎在实验室里就把这件事忘了。”
“王经理，对于一个企业尤其是处于上升阶段的企业来说，要持续企业的发展必须在管理上狠下功夫。我来公司已经快三个月了，据我目前对公司的了解，我认为公司主要的问题在于职责界定不清；雇员的自主权力太小致使员工觉得公司对他们缺乏信任；员工薪酬结构和水平的制定随意性较强，缺乏科学合理的基础，因此薪酬的公平性和激励性都较低。”刘冰按照自己事先所列的提纲开始逐条向王经理叙述。
王经理微微皱了一下眉头说：“你说的这些问题我们公司也确实存在，但是你必须承认一个事实——我们公司在赢利这就说明我们公司目前实行的体制有它的合理性。”
“可是，眼前的发展并不等于将来也可以发展，许多家族企业都是败在管理上。” “好了，那你有具体方案吗？”
“目前还没有，这些还只是我的一点想法而已，但是如果得到了您的支持，我想方案只是时间问题。” “那你先回去做方案，把你的材料放这儿，我先看看然后给你答复。”说完王经理的注意力又回到了研究报告上。
刘冰此时真切的感受到了不被认可的失落，他似乎已经预测到了自己第一次提建议的结局。
果然，刘冰的建议书石沉大海，王经理好像完全不记得建议书的事。刘冰陷入了困惑之中，他不知道自己是应该继续和上级沟通还是干脆放弃这份工作，另找一个发展空间。
更为严重的是，老板的大儿子认为刘冰想出风头，并想替代他，处处给他出难题。
4、请结合案例情景，谈谈案例中所涉及的人员的个性成熟程度与组织成熟程度的相互作用关系。如何建立正确的组织公民关系以有利于组织的正义感和组织价值观的体现？
在一个组织中，如果组织成熟度比较高的话，对于个人成熟度的发展也比较有帮助。成熟度比较高的组织拥有比较完善的组织架构，工作岗位职责分得比较清晰，员工激励制度比较公平和完善，组织成员对于组织的信任程度比较高，有利于个人成熟度比较低的新入职员工迅速成熟起来，掌握工作的方向和要领。而组织成熟度比较低的组织，会比较适合个人成熟度高的员工，这样子即使组织成熟度不高，员工依然可以在组织中游刃有余，即使不能在公平完善的激励制度下，员工依然可以尽心尽力为组织工作。由材料可以看出来，该组织是成熟度比较低的组织，很多架构都不太完善，而刚刚毕业的刘心也是成熟度比较低的员工，虽然很想有一番作为，但是其实还是比较缺乏实际经验的。在这种情况下，刘心虽然依靠自己的人力资源知识，希望在组织中有所作为，但是当问到他如何实际进行的方案时，他有无法马上提供。其实这种情况，个人成熟度低的员工在组织成熟度低的企业工作，是经常会遇见的，而且这两者通常都会产生冲突。对于成熟度低的员工，还是比较建议到成熟度高的组织中先去锻炼自己。
从组织公民行为上来看，组织公民行为指的是那些未被正常的报酬体系所明确和直接规定的、员工的一种自觉的个体行为，这种行为有助于提高组织功能的有效性。这些行为一般都超出了员工的工作描述，完全出于个人意愿，既与正式奖励制度无任何联系，又非角色内所要求的行为。组织公民行为可分为五种：利他行为，尽职行为，运动家精神，谦恭有礼和公民道德。利他行为是指员工愿意花时间主动帮助同事完成任务或是防止同事在工作上可能会发生的错误；尽职行为是指员工的表现超过组织的基本要求标准，他能够尽早规划自己的工作以及设定完成工作的时间；运动家精神是指员工在不理想的环境中，仍然会保持正面的态度去面对，不抱怨环境不佳，仍能忠于职守；此外，个人也会为了所属工作团体的利益而牺牲自己的利益；谦恭有礼是表示员工用尊敬的态度来对待别人；公民道德是指员工主动关心、投入与参加组织中的各种活动，包括主动阅读组织内部文件, 关心组织重大事件,对组织发展提出建议等。有这种行为的员工表明他已经把自己视为组织中的一员。
组织公民行为必须与组织文化相结合，通过组织公民行为的建立，有利于员工自主产生对组织的信任感和依赖感。但是，如果组织中的员工把主要的精力放在自己职责外的工作中，会忽视了自己的本职工作。组织过多地依靠员工的组织公民行为来完成组织任务也不是一个好现象，这也正显示出组织的管理存在问题，即职责分工不明确，职位设计不科学。这样，就算花费更长的时间，工作质量也不会高，还不如直接雇佣专职人来做。组织公民行为也不一定会使组织成为一个有吸引力的环境。如果员工都争先恐后地刻意去表现组织公民行为，出现一种“组织公民行为升级” 的现象，员工会感到更高的工作压力以及工作超负荷。组织公民行为如果作为一种工具性的行为增加了组织中的政治行为，容易引发员工的不满和员工间的冲突。
篇3：企业员工保留理论及其案例研究
一、企业人才流失与员工保留的理论及相关概述
1. 离职理论
离职理论经历了离职内容理论、过程理论和组织水平离职理论三个发展时期。在最初, 对于离职问题的研究, 侧重集中寻找离职的影响因素, 促进了内容理论的形成。接着, 决策相关的研究使得过程理论得以形成。随着众多的学者在这两个仅仅只是个人行为研究的层面上, 进一步进行, 提升到了组织水平来进行研究, 从而使得组织水平离职理论得以产生, 并且产生了新的研究方向。离职内容理论侧重与探讨影响离职的各种因素。因为没有统一的结论, 众多学者在这个方面仍然是各抒己见。其中工作关系因素又具体包括激励与报酬、组织氛围等。这在某种程度上可以用态度变量工作满意度来表示。这也是最早研究离职的态度变量。
2. 公平理论
公平理论认为, 员工是否积极工作, 除了与自身能够取得收入有关, 还在一定程度上与收付分配的公平性有关。员工总会把自身获得的收入与其他人进行比较, 并在这个基础上对自身是否获得公平做出评价。而影响员工离职的主要原因就在于对于企业不公平现象的不满意”。
二、XX企业员工保留现状及原因分析
1. 人才流失率高, 且呈现两个极端
餐饮企业的员工流失主要表现在两个方面, 一方面是底层员工离职率较高, 另外一方面则是在技术和管理方面的中高层员工离职率较高。而对于另一极端来说, 影响可能更大, 这一部分已经在企业中具有自己的影响力, 其离职, 造成的结果可能不仅仅是他们的离职, 还有底层员工的离职。并且对于公司的一些核心管理、技术等优势也可能被带走。
2. 员工工作激情不高, 与企业的期望不一致
员工的工作激情也可以说工作态度一直是企业管理注重的方面之一。曾经有学者做过相关的调查, 显示在餐饮企业中, 认为自己的员工工作具有激情, 的企业仅仅只占15.25%, 而认为其工作激情欠缺的占了51.9%, 即使是认为本地的员工会表现好一点, 也没有超过50%。相当一部分的员工对于饭店提出的口号并没有感同身受。
3. 餐饮企业人力资源结构失衡
目前我国餐饮企业人力资源的另一个问题就是人力资源结构分布失衡。对于餐饮企业来说, 需要的各种各样的员工。底层的服务员, 中层的管理员等等都是其所需之一。餐饮企业的生存发展, 表现着对于素质好、懂技术又懂管理的综合性的人才的求贤若渴。换一种角度来说, 在餐饮企业, 众多的岗位存在缺口, 其中营销、质检部等部门属于缺口较大的部门, 工程等技术部门表现出对于人才的旺盛需求, 而既懂管理又懂技术的管理人才难以找到。
三、XX企业员工保留的对策
1. 加大企业文化落实力度, 强化监督与检查
在研究中, 我们发现企业文化对于员工归属感有正向的影响作用, 塑造优秀的企业文化可以有效地提升员工的归属感, 所以我们可以从塑造优秀企业文化着手。对于员工的肯定和公平的评价是企业文化的一种。所以我们可以通过对于员工的考核结果给予肯定, 可以有效地提升员工的归属感。使个人价值观与企业文化的一致。企业文化的塑造另外一个很重要的方面企业的价值观, 调查中我们发现当员工感受到企业的理念与自己的理念相近时, 很容易产生共鸣, 尤其是学历越高的员工, 以及个性很强的青年员工。在企业中, 当员工的行为准则和企业的行为准则不重合的时候, 会产生碰撞, 这种碰撞可能引起员工的辞职现象。
2. 完善激励机制, 不断提升员工积极性
在研究中发现激励因素在年龄、学历、工作年限上面并没有显著性的差异, 对于鼓励性的措施都同样受用。此外发现激励措施对员工的归属感有显著正向影响。因此可以进行更加全面的考核, 增加公平以及杜绝绩效考核, 建立各项激励机制, 特别是针对青年员工, 如全范围的执行绩效考核。在进行绩效管理的时候, 把组织的目标进行层层的分解, 从而保持其一致性, 在这个过程中, 重视企业和员工的共同成长, 实现双赢;绩效的管理, 以人为基本出发点, 在管理的过程中, 让员工同管理者一样, 能够参与到其中。
3. 员工晋升通道不通畅, 限制了员工自身发展
建立合理的晋升制度。当公司的管理岗位或者是中高层次岗位出现需求的时候, 应该首先在内部进行选拔。这一点, 在很多知名的跨国公司都有所涉及。例如宝洁公司, 其中层以上的领导者基本上是来自其内部员工。通过这样举措, 会让员工形成期望, 并且会在潜意识形成这样一个思维:今天所做的所有努力, 都是为了明天的收获。这样, 会提高他们对于企业的忠诚度, 忠心的为企业提供服务, 为企业的发展做出贡献。很多时候企业认为其内部没有合适的人才, 而只能从外部进行选拔的时候, 往往很大程度上是因为企业在人才的建设方面并没有做好, 要么是企业无法保留人才, 要么是企业对于员工缺乏培养。因此要有更多的内部人选, 就必须对员工进行培养, 要进行培养, 就必须制定相应的计划, 只有保证一定的人才基数, 才能在需要的时候不会出现无人可用的局面。
参考文献
[1]Barney, J.B.Firm resources and sustained competitive advantage[J].Journal of Management, 1991, 17 (1) :99-120.
[2]赵曙明, 人力资源管理理论研究现状分析[J].外国经济与管理, 2004, 27 (1) :15-20。
篇4：企业文化员工案例
正德厚生，臻于至善——这是每一个员工在加入中国移动这个大家庭之初，所接触到的第一句话。短短八个字的古训，指导着员工们认识我们企业文化的核心价值，那就是“责任”与“卓越”。
青岛公司交换中心的李屾，作为一名普通的监控值班人员，时刻牢记网络质量是通信企业的生命线，提供更优质的用户体验，是我们始终站在行业领军位置的关键。身为监控值班长之一的李屾，在带领班组同事值班的过程中，他经常提醒自己的团队，移动公司在青岛有近千万用户，一处网络不通就可能影响大量用户正常工作、沟通或者娱乐，我们要把保障网络健康畅通上升为一项公众事业来做。如总理所说，“喊破嗓子，不如甩开膀子”，李屾担任值班长以来，所在班组遇到数次突发的重大故障，包括数次大面积基站退服、3次计费故障、2次交换机CP故障等等，由于分工明确、统筹有序，都做到了2分钟判断故障点，5分钟通知到维护人员，上报至各级领导，保障了故障及时得到处理。
作为集中监控的大本营，公司开展的每一项业务都与监控班有或多或少的交集，这使得监控工作非常繁杂，但也成为大家锻炼和学习充实自己难得的窗口。监控班里都是年轻人，李屾在担任值班长后，为激发团队的上进心，令追求卓越真正融入到每一个班组成员的灵魂中去，使年轻的团队散发出应有的朝气。李屾除了积极参与班组工作流程梳理、提高维护效率的工作，先后梳理了中兴RNC的GIPI板单板CPU过载、服务器的网卡断链的故障处理流程，BSC升级后小区TS状态为BPCFAIL退服处理流程，LTE EPC附着流程图，WLAN网管整治意见等等多个学习文档，还不断鼓励指导班组成员在工作中发现问题后，要做出对班组有建设性的工作。几个月时间，班组四名同事不但提交了十数个各类流程梳理，综合工作能力也显著提高，得到领导好评。绩效成绩也由最初的在四个班组中排行第三，一跃成为了月度最优班组。
篇5：怀孕女员工案例
2007年11月，小霞发现自己已怀孕三个月，因时常感觉不适，在一个月内连续请病假超过10日(该病假均得到部门领导同意)，由于请假天数过多，集团公司人力资源部根据员工手册第八章第三条：“病假超过10日的，公司有权根据情况调整其工作岗位”，对小霞做出了调整其工作岗位的决定，小霞收到调岗通知书后不接受调岗，并在与领导沟通未果的情况下，一气之下又连续请假10天(仅口头请假无任何书面手续)。
2008年2月，集团公司人力资源部又根据员工手册第十二章第九条：“员工无故旷工3天，公司可以解除劳动合同，且不给经济补偿”，对小霞做出解除劳动合同，并无经济补偿的决定。小霞收到决定书后不服，申请劳动仲裁，要求单位解除决定，恢复劳动合同关系，并按正常工作时的工资计发其休假工资。
问题：
1、公司是否有权根据情况对小霞进行岗位调整？理由是什么？
2、对于小霞不接受调岗连续10天不上班，公司是否可以与其解除劳动合同关系？理由是什么？
3、小霞在仲裁申请中提及的“按正常工作时的工资计发其休假工资”之要求是否成立，理由是什么？
1、从公司与小霞签订的劳动合同来看，双方关于“员工无故旷工3天，公司可以解除劳动合同，且不给经济补偿”的约定，与劳动法不合，应予以纠正。但员工手册中“有权根据情况调整其工作岗位”的规定，不违反《劳动法》和《女职工劳动保护规定》的相关规定，并且小霞已签字，是合法的。
2、小霞在无任何书面请假手续的情况下离开岗位10天，是否“严重违反劳动纪律”是本案的焦点。关于员工行为是否“严重违反劳动纪律”，完全由用人单位的自主用工权决定，但《劳动合同法》第四条规定，用人单位在制定、修改或者决定有关劳动报酬、工作时间、休息休假、劳动安全卫生、保险福利、职工培训、劳动纪律以及劳动定额管理等直接涉及劳动者切身利益的规章制度或者重大事项时，应当经职工代表大会或者全体职工讨论，提出方案和意见，与工会或者职工代表平等协商确定。本案中用人单位对小霞作出的解除劳动合同的决定是正确的。
3、《女职工劳动保护规定》规定：职工患病或非因工负伤治疗期间，在规定的医疗期内，由企业按有关规定支付其病假工资或疾病救济费，病假工资或疾病救济费可以低于当地最低工资标准，但不能低于最低工资标准的80%。小霞无理由要求公司在病假期间按正常工作时的工资计发其休假工资。
专家提醒：
首先，法律依据 《劳动合同法》第87条等，用人单位不得解除孕期、产期、哺乳期的女职工！劳动者可以申请劳动仲裁要求恢复劳动关系或要求支付赔偿金、产假工资、哺乳期工资等！
但是，用人单位可以与严重违反劳动纪律的员工解除劳动合同关系，这里应注意解除通知的送达流程及相关证据的收集。以旷工为例，解除劳动合同的流程是：
1、单位以书面形式将通知员工上班的文件直接送达员工本人；本人不在的，交其同住成年亲属签收。若直接送达有困难的可以邮寄送达，以挂号查询回执上注明的收件日期为送
达日期。如果员工下落不明，或者用上述送达方式无法送达，公司可公告送达，如通过新闻媒介通知。在公告之日起，经过三十日，即视为送达。
篇6：员工激励案例
世界零售巨头沃尔玛公司创始人山姆·沃尔顿，早在创业之初就为公司制定 了三条座右铭：“顾客是上帝”、“尊重每一个员工”、“每天追求卓越”。
山姆·沃尔顿总结了“事业成功的十大法则”，并常常与经理们和同仁共勉。这十大法则是：忠诚你的事业；与同仁建立合伙关系；激励你的同仁；凡事与同 仁沟通；感激同仁对公司的贡献；成功要大力庆祝，失败亦保持乐观；倾听同仁 的意见；超越顾客的期望；控制成本低于竞争对手；逆流而上，放弃传统观念。上述十大法则中有七条是关于员工关系的，可见沃尔玛把员工关系放到何等重要 的地位。沃尔玛较少有等级森严的气氛，从创始人山姆·沃尔顿起，他就乐意和 员工在一起，谈论一些问题或发表演讲，把自己所倡导的价值观念传输给员工。到今天，沃尔玛的各级管理人员依然贯彻着企业传统文化，经理人员被认为是 “公仆领导”。沃尔玛公司规定对下属一律称“同仁”而不称“雇员”，沃尔玛 所做的一切也充分体现了对人的尊重。尊重个人，是沃尔玛的企业文化。在沃尔 玛，“我们的员工与众不同”不仅是一句口号，更是沃尔玛成功的原因。它真正 的含义是每位员工都很重要，无论他在什么岗位都能表现出众。“我们的员工与 众不同”这句话就印在沃尔玛每位员工的工牌上，每时都在提升员工的自豪感，激励员工做好自己的工作。
沃尔玛注重与员工的沟通，倾听员工的意见，同仁所提出的想法，始终都能 受到高度重视。他们推行的是一种“开放式”管理哲学，营造敞开心扉的气氛，鼓励同仁提出问题，发表观点。沃尔玛提出“门户开放”的口号，给每个人发表 个人意见的权利，每个人都有权走进管理人员办公室讲诉任何话题，发表任何意 见。它不仅是发泄不满的机会，而且很多最好的主意都来源于此。
沃尔玛在处理员工关系方面运用最多的方法是激励而不是批评或者是处罚，如果员工某件事做对了，他们就会对其良好的表现进行褒扬：“你做得很好！” ；如果员工做错了，他们会对员工说：“换种方法你会做得更好！”
沃尔玛总部和各个商店的橱窗中都悬挂着先进员工的照片。各个商店都安排 一些退休的老员工身穿沃尔玛工作服佩戴沃尔玛标志，站在店门口迎接顾客不时 有好奇的顾客同其合影留念。这不但起到保安员的作用而且也满足了老员工的一 种精神慰藉。公司还对特别优秀的管理人员，授予“山姆沃顿企业家”的称号，目前此奖只授予了５个人，沃尔玛（中国）公司总裁是其中的一个。沃尔玛员工 从进入公司的第一天起就受到“爱公司如家”的思想熏陶。沃尔玛制定了与员工 分享经营成果、分担经营责任的政策，使员工产生责任感和参与感，如利润分享、员工购股、低耗奖励等计划来调动员工积极性。为激发员工的活力与激情，每周 六举行一次别开生面的展会，在活泼、愉快的气氛中表扬先进、发现问题、讨论 解决问题的方案。公司还经常邀请社会名人、当红演员、ＮＢＡ球星等来参加晨 会，激发与会者的兴趣。另外，沃尔玛还非常重视对员工的培养与教育，利用业 余时间在总部和各级商店开设各类培训班，并专门设有沃尔顿学院，为沃尔玛培 养高级管理人员。员工处处可感到沃尔玛是一个团结、平等、向上、愉快的大家 庭。值得一提的，是沃尔玛在员工培训方面所予以的重视和巨大投入。沃尔玛的 培训观念就是：我们认可每一位同仁的价值，并且对他们取得的成绩给予奖励。最重要的是，我们为同仁提供培训发展计划，让他们与公司一道迈向成功。
沃尔玛在员工关系与员工激励方面的举措，应当是其最具远见的举措，也是 沃尔玛成为世界第一零售巨头的关键之点。
海尔员工激励——MBA案例
韩愈曰：“世有伯乐，然后有千里马”。海尔集团总裁张瑞敏却认为，企业领导者的主要任务不是去发现人才，而是去建立一个可以出人才的机制，并维持这个机制健康持久地运行。这种人才机制应该给每个人相同的竞争机会，把静态变为动态，把相马变为赛马，充分挖掘每个人的潜质。海尔明确地提出“人人是人才，赛马不相马”，即为海尔人提供公平竞争的机会和环境，尽量避免“伯乐”相马过程中的主观局限性和片面性。
关于海尔的“赛马不相马”用人理念，张瑞敏有着一些精辟的阐述：“每个人都可以参加预赛、半决赛、决赛，但进入新的领域时必须重新参加该领域的预赛”——参赛机会人人均等，只要有参赛的想法，无论是何资历和学历，都可报名参加;但是，入选机会只给有能力有业绩的人，只有通过实战预赛才能进入新的领域。“给你比赛的场地，帮你明确比赛的目标，比赛的规则公开化，谁能跑在前面，就看你自己了”——海尔有广阔的发展空间，提供目标和规则，方向清晰、机制完善，个人能否成功，全凭自己的能力。
海尔不相信“伯乐”，“相马”可能会错失良才、误用庸才。“千里马”不能看出来，而要在赛场中赛出来。能力决定业绩，业绩说明一切。
海尔的在位监控有两项主要内容：第一，干部主观上要有自律意识，能够自我控制、自我约束;第二，集团客观上要建立控制体系，控制工作方向、工作目标，避免犯方向性错误;控制财务，避免违法违纪.海尔有严格的监督控制机制，任职人员要接受三种监督：自检，进行自我约束和监督;互检，所在团队进行相互约束和监督;专检，业绩考核部门的约束和监督。干部的考核指标分为五项：自清管理;创新意识及发现、解决问题的能力;市场的美誉度;个人的财务控制能力;所负责企业的经营状况。五项指标根据重要程度给予不同权重，每项得分结合该项权重算出最终得分。分数分为三个等级，用于区别干部的工作表现。每月考评中，那些工作没有失误但也没有起色的干部同样被归为批评之列，这种持续不断的压力杜绝干部不思进取。
海尔集团实现了持续状大，但内部的发展却并不平衡。企业之间不仅有差距，有的差距还非常巨大。整体的发展，并不意味着所有的局部也跟进发展。一位领导如果长期不动，很容易让他所领导的企业、团队思想僵化、模式固化，甚至导致企业守旧不前。
篇7：员工失踪案例
这个案例可引发企业管理者一些思考:从员工层面看, 对新入职的员工如何进行培训?如何提升他们的服务能力?如何使他们更快地成为合格的员工?从管理层面看, 该移动公司在管理新员工方面还有哪些需要改进的地方?
新员工管理存在的问题
1.培训设计不完善
该移动公司在新员工正式工作之前, 虽然对他们进行了培训, 但是在培训中, 一是着重于企业文化、操作实务等内容, 而技能培训多是面上的东西, 未进行现场模拟演练, 也未详细分析可能产生的工作失误及解决对策。二是未把技术培训与素质训练很好地结合起来, 也未根据新员工的不同情况采取个性化的培训方式。三是未注意不同岗位的差异化特点, 而是把所有岗位的员工集中在一起培训, 认为这样可以节约成本, 但培训的效果却大打折扣。四是注重对老员工和骨干员工的培训, 认为他们对公司的贡献可以马上在工作中得到体现。而对于新员工则认为他们对公司的贡献还处于“负值”, 对他们进行培训往往不重视或培训只停留在表面, 未进行深层次的调研和认真的设计。
2.岗位职能设置不明确
从案例中可看出, 该移动公司并未对员工的岗位职能进行明确的分工, 店长、值班长、营业员、咨询人员、终端人员各自负责哪些业务不清。这就造成了当用户有问题需要帮助时, 不能为他们提供有效的解决方案。造成员工岗位职能不明确的主要原因是, 职能部门的设置本身就存在缺陷, 未对每个员工的岗位职能进行明确定位, 致使他们不清楚自己需要负责的工作是什么, 影响了工作的衔接, 进而影响了整个工作效率。如案例中的小叶在遇到用户的具体服务需求时, 不清楚应由哪个部门或哪个员工具体处理, 结果造成失误。
3.应急处置不灵活
为用户服务是原则性、操作性和交际艺术很强的业务, 既需要日积月累的工作经验, 也需要应急措施。服务营销理论指出, 顾客感知主要体现在服务的安全性、可靠性、便捷性、信任度上, 前三个体现在技能专业化和服务规范化上, 而信任度则体现在员工与顾客“点对点”的互动沟通上。有些企业不重视对一线员工与顾客沟通技能的培训, 如指导他们对顾客提出的问题学会聆听、区分、回应和发问, 做到以主动、补救、应变的方式为顾客服务, 达到有效沟通的目的, 从而提升顾客的满意度。如案例中的小叶对业务不熟悉, 在与用户面对面交流时经验不足, 无法及时解决用户的问题, 给公司与用户造成了双重损失。
4.危机公关意识薄弱
无论是员工个人还是企业, 只要做错了事便会产生危机。如案例中的小叶对工作失误是需要负一定责任的, 也许对公司来说这件事并未上升到危机的层面, 但对于小叶个人来说这是她遇到的一次严重的危机。面对危机, 小叶想的最多的就是希望事情不要往恶劣的方向发展, 希望用户“好说话”, 根本就想不出有效的解决办法。从中可看出小叶的应变能力较弱, 解决问题的能力较低, 尤其是对第三者插手这件事是否会造成不良结果的警觉性不够。而最重要的原因就是公司对新员工缺乏这方面的培训。
新员工管理方法
1.建立完善的岗位职能制度
对一个企业来说, 岗位设置和岗位工作分析特别重要, 其中分工的细则是关键, 这是保障企业有条不紊运营的前提条件。如案例中的某移动公司营业厅, 对店长、值班长、营业员、咨询人员、终端服务人员应进行明确的工作职责界定, 并注意工作之间的协调和配合。还要认真分析用户的需求, 根据业务的实际情况, 进行岗位设置和工作内容分析。一个好方法是将这些明晰、准确地公布出来, 如张贴上墙, 这既是对工作人员的提醒和约束, 也是为用户寻求相应的服务提供便利。
2.加大新员工培训的力度
在服务行业, 员工直接与顾客面对面交流, 他们必须具备专业知识、业务能力, 否则在工作中就会漏洞百出。案例中的某移动公司在培训新员工中, 只是想让他们尽快了解企业文化、接受企业的核心价值观, 尽快融入企业, 但是忽视了员工与用户打交道的培训内容, 这样做其实对新员工来说非常不利。没有操作技能、服务技能的培训, 效果可想而知。有些企业常常花大价钱培养高级主管, 却把很少的钱用在基层员工培训上, 未树立正确的“投资在一线人员身上”的观念。其实一线员工是直接面对顾客的, 能否与顾客“成交”, 能否让顾客对企业满意, 他们才是最关键的因素。
3.提高新员工的服务技能
在服务行业, 随着条件和时间的变化, 顾客对服务的期望值也在不断变化, 总会对服务提出更高的要求。服务人员只有在不断地了解顾客的需求并尽可能满足时, 双方的关系才能更加坚固。比如, 有些直销做得较好的企业, 每天都请当天业绩良好的员工现身说法介绍成功的经验, 然后经过大家的评点, 鉴别优劣, 达到共同提高的目的。服务技能既具有共性, 也具有个性, 这就需要员工去感悟、揣摩。“比学赶帮带”是一个好方法, 既可促使员工直接学习先进的经验, 提升服务技能, 又可培养他们的团队合作意识。
4.培养新员工的危机公关能力
篇8：联想员工手册(案例)
第一部分
我们的历史 第二部分
我们的目标 第三部分
我们的价值观 第四部分
我们的风范 第五部分
我们的行为准则
第一部分
我们的历史
一、联想的初创阶段：1984年～1987年 1.阶段特点
利用技术服务积累资金，通过拳头产品打开市场。2.标志事件
1984年11月1日柳总等11名科技人员，20万元起家，创办了中国科学院计算技术研究所新技术发展公司——联想集团公司的前身。
3.经营大事
■ 1985年公司赚了70万元人民币，投入开发第一个自制产品——汉卡。
■ 1986年，成功地开发出联想汉字系统和FAX通讯系统等拳头产品，开始进入流通领域。
■ 1987年开始代理HP、AST的产品。4.管理文化
当时创业者们主要是通过“研究员站柜台”和制定“联想天条”等方式，开始探索企业经营管理规律。
这个阶段公司倡导“不看过程看结果，看功劳不看苦劳”的效益观，“质量是生命、用户是皇后”的市场观，“信誉比金子还贵”的道德观。
二、联想的起步阶段：1988年～1993年 1.阶段特点
以国际化带动产业化,形成技—工—贸的产业体系。2.标志事件
1988年4月16日，公司在人民大会堂召开“开创外向型高科技产业誓师大会”，吹响了联想向海外进军的号角。1988年6月23日，香港联想电脑有限公司成立。
3.经营大事
■ 1988年初联想提出了自己的第一个战略目标——建成一个外向型技工贸一体的产业结构。
■ 1990年北京联想获得生产计算机许可证，在北京建立自己的第一条电脑生产线，从代理产品向生产自己品牌的产品转变。■ 1990年联想集团提出自己的第二个战略目标：从1991年开始到2000年联想集团要实现5亿美元的营业额，折合人民币30亿。
■ 1992年联想微机获得国家科技进步一等奖，年底联想上地生产基地开工。
■ 1993年联想集团推出我国第一台586电脑。■ 1993年联想集团实现销售收入30亿元人民币。
4.管理文化
■ 1988年联想集团开始实施以集权为主的“大船结构”管理模式。■ 1990年联想集团讨论并通过了《联想集团管理大纲》，联想集团开始进入规范化管理阶段，倡导以“求实进取”精神为核心的“大船文化”。
■ 1992年～1993年，联想集团开始尝试和实行事业部体制，逐渐形成集权和分权相结合“舰队模式”。
三、联想的助跑阶段：1994年～1996年 1.阶段特点
扛起民族微机工业大旗，奋起反击国际竞争对手。2.标志事件
1994年3月19日，联想集团成立微机事业部，年仅29岁的杨元庆担任微机事业部总经理。
3.经营大事
■ 1994年联想集团制定了2000年目标：“中国第一，亚洲一流，世界排行榜上有名。”1994年2月，香港联想成功上市，联想集团开始在股市进行融资。
■ 1995年1月联想集团发布1+1星座系列家用电脑。1995年4月，第10万台联想电脑诞生。
■ 1996年3月联想集团开始率先将奔腾级电脑降至万元，连续发动中国PC市场的4次大降价。
■ 1996年的联想集团实现销售收入77亿元人民币，以6.9%的市场份额一举夺得国内电脑市场份额第一名。
4.管理文化
■ 1994年联想集团提出了“扛起民族计算机工业大旗”的口号，打通了集团内部的电脑产、供、销等各个环节，全面推行事业部体制。1994年微机事业部的销售模式开始从直销制转变为代理分销制。
■ 1995年联想集团提出走“贸-工-技”的产业发展道路。
■ 1996年联想集团总结出“管理三要素”（建班子、定战略、带队伍）的管理理念。
■ 微机事业部通过ISO9000质量体系认证。
四、联想的起跳阶段：1997年～2000年 1.阶段特点
以规模效应占领市场，以市场推广树立品牌。2.标志事件
1997年11月，香港联想和北京联想的资产重组和业务整合工作取得巨大成功,标志着联想集团开始从助跑进入起跳阶段。
3.经营大事
■ 1997年联想电脑公司在深圳举办“鹏程展翅，联想97”大型市场活动。
■ 1998年4月联想电脑公司在上海举办“龙腾东方，联想98”大型市场活动，提出了面向2000年的“龙腾计划”。1998年10月联想电脑公司 4
开展“联想98，百城巡礼”大型市场活动，在全国100所城市开展巡回讲座展示。
■ 1998年5月第100万台联想电脑下线，标志着联想开始走向规模经济，联想电脑的制造能力达到了世界级水准。
■ 1999年联想集团宣布了Internet战略，从业务范围、公司结构建设等全面向Internet转变，并推出第一代因特网电脑——天禧。
■ 1999年6月联想电脑公司在西安开展“龙腾世纪，联想99”大型市场活动，并在全国300座城市巡回讲座和演示。
■ 2000年6月联想集团“推动因特网，龙腾新世纪”大型市场活动在成都拉开帷幕，并在全国600座城市巡回讲座和演示。■ 2000年8月联想天禧电脑获得Intel公司全球家用电脑评比的“创新电脑产品奖”，标志着中国家用电脑在概念与技术上已达到了世界级水平。
■ 2000年联想集团实现销售收入284亿元人民币，联想电脑以28.9%的市场份额保持国内第一，并且蝉联亚太电脑第一，跻身全球电脑十强。
4.管理文化
■ 1997年香港联想和北京联想进行资产重组和业务整合。■ 为了克服干部员工日常行为的随意性和提高工作效率，1997年8月联想电脑公司提出建设“认真、严格、主动、高效”的“严格文化”。
■ 1998年启动集团的ERP（企业资源计划）实施工程，为联想集团的信息管理乃至整个管理变革奠定基础。
■ 1999年联想集团提出“把个人追求融入到企业长远发展之中”的文化理念。
■ 1999年联想电脑公司开展“无总称谓”活动。
■ 为了适应Internet大潮和联想集团矩阵管理模式的需要，2000年5月联想集团提出建设“平等、信任、欣赏、亲情”的“亲情文化”。
五、联想的转型阶段：2001之后
1.阶段特点
向高科技和服务转变，积极备战多元化和国际化。2.标志事件
2001年4月20日在联想集团誓师大会上，杨元庆等联想新一代领导团队从柳总等老一辈创业者手中接过“联想未来”的匾牌，全面承担起联想进一步发展的重任。
3.经营大事
■ 2001年联想集团公布了“高科技的联想、服务的联想、国际化的联想”的远景，开始了联想的转型之路。
■ 2001年8月联想集团与广州华凌公司举行了签约仪式，标志着联想从纯产品制造厂商，开始转型并正式进入IT服务领域。■ 2001年11月联想集团进军高性能服务器及存储领域，标志着联想向服务的、高科技的联想又迈进了一大步。
■ 2002年联想集团与厦华、汉普合资合作，以及联想万亿次大型机发布，成为联想集团向服务转型和技术转型的里程碑。■ 目前，联想 6
集团六大业务群组（企业IT、消费IT、IT服务、移动通讯、互连网服务、合同制造）基本形成。
4.管理文化
■ 2001年联想集团启动了“创业工程”、“大服务体系”、“6Sigma项目”和联想员工能力体系建设等管理项目。
■ 2001年联想集团提炼出“服务客户、精准求实、诚信共享、创业创新”的联想核心价值观，联想集团的管理文化有力地支撑着公司的战略转型。
第二部分
我们的目标
了解联想的使命、远景和战略，便于我们把个人的追求融入到企业的长远发展之中，从而找到属于自己的舞台。
一、我们的使命
联想的使命可以概括为“四为”，即：为客户、为社会、为股东、为员工。
■ 为客户：提供信息技术、工具和服务，使人们的生活和工作更加简便、高效、丰富多彩概括来说就是，让科技走近大众，服务于我们每一个人的生活和工作。
■ 为社会：服务社会文明进步
联想将一如既往地严格遵守中国的和其他我们开展业务的国家和地区的法律，做当地的好公民，为社会贡献越来越多的税收，提供先进科技产品，为社会的进步做出自己的贡献。
■ 为股东：回报股东长远利益
联想将要成为百年老店，为股东创造长远的价值，不为一时短期利益而损害长期发展。
■ 为员工：创造发展空间，提升员工价值，提高工作生活质量
联想的未来就是大家共同的未来，联想的宗旨是与员工共同发。
二、我们的远景
未来的联想应该是：高科技的联想、服务的联想、国际化的联想。1.“高科技的联想”
■ 我们在研究开发上的投入逐年增加 ■ 研发人员在公司人员的比重逐渐提高 ■ 我们产品中自己创新技术的含量不断提升
■ 公司研发领域不断加宽、加深，尤其是要逐渐从产品技术、应用技术向核心技术领域去渗透
■ 技术将不仅仅为公司产品增值，使其更有特色，同时也将成为公司利润的直接来源
■ 成为全球领先的高科技公司之一 2.“服务的联想”
■ 服务是D N A：服务成为融入联想每名员工血液的DNA，服务客户的文化根深蒂固
■服务是竞争力：服务要成为产品业务的核心竞争力，成为带动营业额、利润增长的重要要素
■服务是新业务：服务业务包括服务外包、运营服务、系统集成、管理资询等，服务业务将成为联想业务（尤其利润）支柱之一
3.“国际化的联想”
■ 10年以后，公司＞20%的收入来自于国际市场
■ 公司具有国际化发展的视野和与之相对应的人才、文化等 ■ 公司的管理水准达到国际一流
三、我们的战略路线（2001年～2003年）策略一：中国市场为主； 策略二：深化客户导向；
策略三：服务助产品增值，产品带服务成长；策略四：以合资和合作的方式加快业务发展；策略五：建立公司竞争力保障体系；策略六：加强人力资源与文化建设；策略七：提升研发实力。
第三部分
我们的价值观
对企业而言，价值观是企业文化的基石。核心价值观是价值观系统中最重要和最基本的内核，也是企业成功的密码和基因。对员工而言，价值观是企业解决问题的基本原则和根本方法，是企业的员工共同的思维方式，表现为员工共同的行为模式。
一、服务客户 服务客户是什么
■ 我们的价值在于拥有客户，为客户提供全方位的服务，让 客户获得超出期望的满意；
■ 我们注重客户体验，倾听客户的声音，认清客户的真正需求； ■ 我们以客户的需求为设立目标的依据，完全从客户的角度来提升能力和素质，提升服务质量。
我们的核心价值观
服务客户 精准求实 诚信共享 创业创新 为什么要服务客户
1.服务客户是联想成功的要素
■ 联想的成功首先是“贸-工-技”产业道路的成功，“贸-工-技”产业道路本质就是一种市场导向和客户导向的经营战略。更确切地说，联想的成功在于联想人对中国市场的深刻理解，对中国客户的深刻体验，以及对中国计算机产业发展的责任和使命。
2.服务客户是联想使命、远景
■ 从联想的使命来看：联想存在的价值就是服务与客户、社会、股东、员工的价值实现。
■ 从联想的远景来看：未来的联想是“服务的联想”，服务要 成为产品业务的核心竞争力，服务业务将成为我们新的利润增长点，要求服务成为融入公司每名员工血液的DNA。
3.服务客户是每个联想人获得自身价值的基础 不管是公司、部门还是个人都必须回答两个问题：
■ 我们的直接客户是谁？客户有什么样的需求？我们对客户的价值在哪里？如果这个问题说不清，这个岗位（部门）就该取消了。
■ 每个人和每个部门对公司最终用户的贡献是什么？
只有找到自己的客户，了解客户需求和满足客户的需求，我们才能找到自己的价值，才能在服务客户中得到自己的成就感。
4.服务客户的历史提法 ■ “热脸贴冷屁股” ■ “客户是皇后”
■ “没有客户利益，就没有公司利益” ■ “换位思考”，“客户体验”
■ “谁贴近客户，谁就是指挥棒” ■ “在客户需求面前流程让步” ■ “客户需求是我们解决问题的依据” 服务客户怎么做
1.了解谁是本职的客户，谁是自己的关键客户 2.清楚客户的个人利益和组织利益是什么
3.在客户使用自己的产品或服务之前/之后都要问客户的感受 4.以客户的需求作为制定和改进工作计划的依据 5.坚持公司规定的质量标准，答应客户的就要做到 服务客户的自我检查表
1.是否注重以礼待客，耐心倾听客户的要求，甚至是抱怨？ 2.是否用客户能理解的语言向客户沟通专业技术，让客户了解自己应了解的一切信息？
3.是否主动将个人联系方式留给客户，及时、快速响应客户的问题，哪怕是暂时没有合理的解决方案？
4.是否在本职范围内全力满足客户需求，关注客户的额外要求并能及时反馈给上级主管？
5.是否定期走访或电话询问客户，在客户使用自己的产品或服务之前/之后都会问客户的感受？
6.是否制定有效的机制/流程，以达到快速、准确地收集、传递客户对公司的产品和服务等方面的意见？
7.是否会主动为客户寻求更有效的资源，直至帮助客户把问题解决？
8.是否定期检讨自己的服务能力和素质的不足之处，并制定学习方案？
9.是否根据客户满意及方便的原则及时设立或修改工作流程？ 10.是否对客户提出的问题做出解决期限的明确答复，并遵守自己的承诺？
服务客户方面的自我成长计划
针对自我检查表，请客户或同事对您评价，根据评价结果为自己最重要的两个方面制定一份计划。
提醒：过一段时间检查改进的情况，给自己及时奖励。
二、精准求实 大众版本
求实：是一种态度，是求真、求客观、求事实的态度，是严 格认真的态度。
精准：是一种程度，又是一种手段。强调严丝合缝，强调数 据说话，强调规范、规律。联想版本
■ 我们习惯理性思考，乐于发现问题； ■ 我们力求以事实为依据，用数据来说话； ■ 我们注重目标可衡量，计划可操作；
■ 我们精益求精（并且简洁高效），不断总结做事方法，努力探求做事规律；
■ 我们尊重规范和标准，纪律严明；
■ 我们勇于面对现实，敢于承担责任。为什么要精准求实 1.服务客户的需要
客户需要一致性的产品和服务，注重承诺能不能兑现，这取决于联想有没有精准求实的意识和能力。
2.回报股东的利益
投资人需要利益增长，这就要求我们进行精细化管理，减少成本，能够做到什么说什么，不能夸大。
3.员工良好工作氛围的保障
一是能达成目标，员工才能有成就感，这样才是对员工负责任的态度，达不成或总是超越的不是好目标。
二是员工都希望有章可循，有法可依，有一个好的跑道。希望有公司公正的评价，最好事先有说法，应该说清楚做不到会有什么惩罚，做到了有什么的奖励，如果干部都能做到，员工对公司就会有公正感。
4.管理者的有力工具
■ 精准求实有助于减少管理漏洞，防止不良文化的产生 ■ 精准求实有助于提高工作效率，使管理工作变得轻松 5.精准求实的历史提法 ■ “讲功劳不讲苦劳”
■ “不惟学历重能力，不惟资历重业绩”
■ “撒上一层土，夯实，再撒上一层土，再夯实” ■ “认真、严格、主动、高效” ■ “联想天条”、“做事三原则” ■ “沟通四步骤”、“投诉处理三准则” 精准求实怎么做 精准求实的5点提示 1.问题要细化 2.矛盾抓主要 3.目标可衡量 4.做法可操作 5.执行要彻底
设定目标的5个提示：SMART原则 1.清晰具体的（Specific）2.可衡量的（Measurable）3.有成就的（Achievable）4.可实现的（Realistic）5.有时限的（Timed）精准求实自我检查表
1.接受上级指派的任务，是否能明确任务的期望和结果？ 2.是否善于利用各种数据，分析市场和需求、成本和利益关系？
3.是否严格执行公司的业务流程和落实任务，主动地寻找完成任务所需要的资源？
4.是否能够迅速采取行动和按时按质完成任务？
5.是否能够合理分配个人的时间和精力，分清主次，特别注重把握关键业务流程和细节，把80%的精力放在20%的重点工作中去？
6.对工作中遇到的问题，是否敢于快速向上级反映并能追根溯源直至找出解决方案，调整相应的规则流程？
7.是否关注并理解公司/本部门的利润指标？是否积极寻求节约成本的方法和途径？
8.是否制定了务实、可行的工作目标，迅速将目标分解并制定详细的执行方案？
9.是否严格按照任务目标标准、流程和计划进行工作，不降低工作标准？
10.是否对任何目标都找到合适的衡量指标(包括成本有效性目标)，定期、有系统地监督关键经营指标？
11.在做分析报告的时候，是否用统计数据作为决策支持？是否能够不用“大概”、“可能”、“或许”等感觉词语？
12.制定工作目标和计划时，是否切实考虑目标可行性和现实资源条件，避免因不切实际而造成不必要的损失？ 精准求实的自我成长计划
针对自我检查表，请客户或同事对您评价，根据评价结果为自己最重要的两个方面制定一份计划。
三、诚信共享 什么是“诚信共享”
我们诚实做人，注重信誉。坦诚相待，开诚布公； 我们尊重他人，注重平等、信任、欣赏和亲情； 我们分享远景，相互协作，共享资源，共同发展； 我们把个人追求融入到企业长远发展之中。为什么要诚信共享 从历史角度来看
■ 诚信是联想的金字招牌 ■ 亲情是联想的发展动力 ■ 分享是联想的经营策略 ■ 融入是联想的追求境界 从现实的角度来看
■ 诚信共享降低组织内外的沟通成本 ■ 诚信共享促进信任氛围和团队协作精神 ■ 诚信共享是建成百年联想的必要条件 从个人角度来看
■ 诚信共享是个人立足组织和社会之本 ■ 诚信共享是长期投资，长远回报 历史上的提法 ■ 联想的道德观
◆ 宁可损失金钱、决不丧失信誉；生意无论大小、一律一视同仁
◆ 待人真诚坦率、工作精益求精；光明正大干事、清清白白做人 ◆ 勤勤恳恳劳动、理直气壮挣钱。■ 把话摆到桌面上来谈
■ 取信于客户、取信于同事、取信于合作伙伴 ■ 对内协作，对外谦和
■ 把员工个人追求融入到企业长远发展之中 ■平等、信任、欣赏、亲情 诚信共享怎么做 诚信共享的几个提示
1.对承诺过的事情是否保证兑现 2.把话放到桌面上来谈
3.以尊重赢得尊重，以信任赢得信任
4.主动与同事沟通自己的工作方法和分享经验 5.注重公司的整体增值和长远发展 注重信誉的几个提示 1.正直：诚实、可依赖
2.能力：具有技术技能与人际知识
3.一贯：可靠，行为可以预测；在处理问题时,具有较强的判断力 4.忠实：愿意为别人维护和保全面子
5.开放：愿意与别人自由地分享观点和信息亲情文化五多三少 ■ 多考虑别人的感受 ■ 少一点不分场合的训人
■ 多把别人往好处想 ■ 少盯着别人的缺点不放 ■ 多给别人一些赞扬 ■ 少在背后说风凉话 ■ 多问问对方有什么困难 ■ 多一些灿烂的笑容 诚信共享的自我检查表
1.在给客户承诺的时候，是否考虑到了自己的能力或可实现性？ 2.当自己意见与领导意见不符时，是否能公开表明自己的个人意见？
3.当工作进程中发现问题和疏漏时，是否不掩盖且及时通报以避免损失或将损失减少到最小？
4.是否明确自己的工作职责，并了解本岗位在工作流程中的作用以及与其他合作人员的工作衔接点？
5.是否能够经常将自己的工作进度与共同工作的同事和上级主管分享？
6.是否耐心倾听并尊重专业人员和内外客户的意见，哪怕这些意见不完整或与自己的想法相背？
7.在跨部门合作中，是否尊重其他部门的同事，并在共同目标上达成一致？
8.发生问题时，是否以公司整体利益为基准协调解决，而不是相互指责？
9.发现别人优点后，是否能真诚地加以称赞？看到别人做事的不足时，是否能以对方可接受的方式指出？
10.在团队其他人员繁忙紧张时，是否乐于提供帮助，同时能主动为相关部门开展工作提供相关信息？
11.是否从工作需要的角度主动与他人分享，同时能积极寻找资源来有效地完成自己的工作？
诚信共享的自我成长计划
针对上述的自我检查，请客户或同事对您评价，根据评价结果为自己最重要的两个方面制定一份计划。提醒：过一段时间检查改进的情况，给自己及时奖励。
四、创业创新 “创业创新”是什么 内涵解释
■ 我们永不满足，勇于拼搏，不断地超越自我
■ 我们做岗位的主人，主动承担责任，灵活地应对变化 和挑战
■ 我们坚持学习与开拓，在可承受的风险内大胆地尝试新 方法和新事物，持续地改进工作 为什么要创业创新
1.主动求变是企业或个人求生的法则
■ 用户的需求在变，只有积极顺应变化，才能在环境中生存 ■ 竞争的对手在变，只有主动寻求变化，才能在市场中领先
2.联想面临的内忧外患
■ 内忧：远离客户、沟通协调成本提高、激情减退、墨守成规 ■ 外患：产业危机、“外敌”入侵与渗透、“追兵”迫近
3.历史提法
■ “把一分钱掰成两半花”
■ “把5%的希望变成100%的现实” ■ “不为挫折而屈服，不为小胜而轻狂” ■ “今天工作不努力，明天努力找工作” ■ “每一年，每一天，我们都在进步！” ■ “以昨天的心态做事，做昨天做过的事” 创业创新需要三种心态：
1.主人心态：从螺丝钉变成发动机 ■ 由上级驱动变为客户驱动和目标驱动 ■ 从被动的打工心态变为主动体现价值的主人 ■ 对领导负责到对自己负责 2.赤贫心态
■ 强烈的危机意识，避免出现“温水煮青蛙”现象 ■ 艰苦奋斗的拼搏精神 ■ 谦虚低调的为人处事之道 ■ 勇于承担风险，不为名利所累 3.求变心态
■ 不安于现状，勇于尝试，主动寻求突破
■ 不断超越对手，超越自己 ■ 逆水行舟不进则退 创业创新需要两种能力 1.学习能力 ■ 以客户为师 ■ 以智者为师 ■ 以合作伙伴为师 ■ 以竞争对手为师 ■ 以内部同仁为师 2.原创能力
■ 跳出画面看画，回归原点思考问题 ■ 从客户需求上找差距 ■ 对做过事情作体系性的总结 创业创新需要一个宽松氛围 1.干部身先士卒 2.允许失败 3.思想空间
创业创新自我检查表
1.是否热爱自己的工作，愿意为达成本岗位工作目标和提升个人的能力付出额外劳动？
2.在达成本岗位工作目标的情况下，是否愿意承担更多的任务和挑战，并采取必要的行动？
3.在本职范围内的问题，是自己做出决定并敢于承担责任？还是是事事依赖领导？
4.是否对客户的需求迅速反馈，对竞争对手的行为快速反应？ 5.是否了解公司向服务型和技术企业转型的战略，主动调整自己的行为去适应变革？
6.是否不断审视目前的工作方法/流程，积极寻求更能满足客户真正需求、更高效、更低成本的做事方式？
7.是否经常总结经验教训，制定防范措施，并提醒他人，避免同类问题发生？
8.是否对本领域内其它工作岗位的知识有浓厚兴趣，愿意花更多的精力去钻研专业或学习相关领域知识？
9.是否不断寻找联想与其它优秀公司之间的差距，引入他们先进的流程、技术和方法？
10.是否积极尝试自己以前没有做过的事，敢于运用新知识、新主意来改进方案和解决问题？
11.是否能够从工作中找到自身成长的机遇，从公司愿景或业务前景中找到个人发展的舞台？
创业创新的自我成长计划
针对自我检查表，请客户或同事对您评价，根据评价结果为自己最重要的两个方面制定一份计划。
提醒：过一段时间检查改进的情况，给自己及时奖励。联想核心价值观的理论分析
“企业文化螺旋发展模型”是联想核心价值观的理论基础，它是联想文化整理小组在“竞争性文化价值模型”的基础上，结合联想文化的现实特点而发展出来的一种文化分析模型。
分析企业文化不能回避3对基本矛盾
从本质上看，企业文化是企业解决问题的一套基本原则和方法，所以，分析企业的文化，首先就要从分析企业的基本矛盾着手。企业面临的矛盾是错综复杂的，但仅就企业管理而言，至少需要解决3对基本矛盾，因此，在进行企业文化分析时，同样不能回避这3对基本矛盾。
企业文化有4个基本导向
“竞争性文化价值模型”认为，如果将“对内 — 对外”、“控制— 灵活”组成2个维度，在这个2维度的基础上就可以派生出4个象限。如果每个象限都代表着一种文化导向，我们又可以把企业文化分为4个基本导向：目标导向、规则导向、支持导向、创新导向。
“过程控制”与“灵活自主”，“外部发展”与“内部运营”对于企业来说都是必要的，它们之间的关系都是对立统一和相辅相成的，只是企业在不同时期对它们需要和使用的程度不同而已。每个企业在文化上都存在4个导向，在不同历史条件和阶段下呈现的强弱程度也不同。
企业文化发展方式呈螺旋式上升的趋势
企业是发展的，企业文化也是不断变化的。企业文化一方面要关注和支持企业当前的生存，另一方面还要为企业长期发展提供持久的动力。
一般而言，企业文化在企业的不同发展阶段，呈现出不同的导向，并且遵循着一种螺旋式上升的路径：创新（创业）导向——目标导向——规则导向——支持导向——高层次的创新（创业）导向，以此来进行企业文化的不断演进，推动着企业管理一步一步地迈向更高层次，从而形成一种螺旋式上升态势。
联想的核心价值观与员工发展的关系
借助企业文化螺旋发展模型，在继承联想成功经验的基础上，结合联想的使命和远景，在联想干部员工广泛参与共同努力下，2001年9月联想集团发布了“服务客户、精准求实、诚信共享、创业创新”16字核心价值观。在企业文化螺旋发展模型的每一个导向，都对应一条联想核心价值观，每一条核心价值观从不同的角度对员工发展均起到积极作用。
第四部分
我们的风范
2001年，由部门推选，经总裁室决策通过，评选出了6个获得2001联想风范奖的员工，这6位获奖者用自己的行为在对联想文化进行诠释和演绎。
面对客户我就是联想的曹震宇
2001年10月13日下午，财务部财务信息处曹震宇在西单商场四层，看见两位中年人身边放着一台联想电脑，高声地向不断围过来的顾客讲述他们的事情，并大声嚷嚷，说不退货今天绝对不走了。这时商场的人包括1+1专卖店的人都远远地躲着，没有采取任何措施。商场的电脑营业部主任描述情况说，“客户不同意维修，强烈要求退货。但退货不符
合商场的规定，不能给退。如果他们继续僵持下去，只有等到晚上九点商场关门，让保安将其清理出去”。
面对这种情况，曹震宇通过营业部主任联系上华北区业务督导和电话中心值班经理，反映现场情况，同时做客户和商场的工作，希望能够协商解决。时间一分一秒过去，直到晚上七点多，在华北区的配合下，由商场垫付退货款给客户退机, 终于让客户满意地离去。
一位非业务、非服务部门的普通员工，在自己的休闲时间，面对客户，表现出的“我就是联想”的责任感。联想向服务转型，需要我们把服务作为我们血液中的DNA，把服务客户变成我们的自觉行为。
坦承失误和及时改进的陈恒
在一次偶然的设计回顾中，QDI设计工程师陈恒发现，在某款主板上为“锦上添花”而预留的一个电容，竟因自己一时疏忽选错了料件！这款主板集成多项创新技术和实用功能，是QDI创立“崭新品牌形象”的秘密武器；而且这款主板当时已经顺利通过研发各项严格测试和小批量试产测试，进入大规模生产阶段，开始投放国内外市场；况且从理论上讲，如果用户正常使用，一两年都不一定会出问题，到时即使有部分返回维修，也是很正常的事。
陈恒开始有些犹豫，有必要把自己曝光吗？作为一名硬件工程师，一个设计Team的Leader，那么多疑难技术问题都在自己手中攻克，却在这样一个最不起眼的地方栽了跟头，这是一个让人难堪和羞耻的事；而且又是发生在一个自己几乎所有节假日都加班加点、倾注了很多心血，又在国内外屡获殊荣的重点产品上。更难承受的是，曝光就意味着
在海外仓库中2万多片成品要全部返工„„他不太愿意去想像自己要面对怎样的压力，甚至曾有过这样的念头一闪而过：想办法回避敷衍一下，很可能能够侥幸永远不为人所知。
但是，科学来不得半点虚假，诚信共享、对客户负责、对公司负责更是联想人的为人之本，出了问题就应该勇于直面。陈恒很快摆正了客户、公司和自己的关系，感到首要任务是尽快主动向上级汇报，以便领导迅速决策，同时找出最佳返工方案，将损失控制到最低，而什么个人“面子”、“处罚”都被他通通抛到了脑后„„
在相关各部门协同努力之下，由于措施及时得当，在主板投放市场初期就杜绝了问题隐患，直接避免了产品冲量后大量RMA返修造成的经济损失，也维护了公司的品牌形象。
客观地讲无论因为怎样的原因，工作中出现失误纰漏必然会给公司造成损失，该承担的责任是不能推脱的，陈恒这次当然也不能例外，他也因此受到了部门给予的一定的处罚。但是我们换一个角度来看，如果这次陈恒采取回避的态度，不主动向领导和相关部门通报，他的过失很可能侥幸不为人所知；而如果他向上级汇报，又会面对相当的压力，毕竟涉及到海内外2万多片的成品，涉及到公司的品牌形象，当然还有工程师的自尊！在这样的情况之下，陈恒作出了一个联想人正确的抉择，他摒弃了个人得失，以公司大局为重，在行动中体现出了主动承认过失、勇于承担责任的勇气，更体现出对客户负责，“精准求实”、“诚信共享”的联想风范。
第五部分
我们的行为准则
一个人的价值观是通过自己的言行来体现的。在联想的发展过程中形成了一些联想员工行为准则，这些行为标准符合我们核
心价值观的基本精神，应该成为每个联想人起码的行为要求。每个联想人都应该认真阅读并严格遵守这些行为准则，这既是对公司的负责，也是对自己的负责。
做事三原则
1.如果有规定，坚决按规定办
2.如果规定有不合理处，先按规定办并及时提出修改意见 3.如果没有规定，在请示的同时按照联想文化的价值标准办并建议制定相应的规定
沟通四步骤
一是找到责任岗位直接去沟通 二是找该岗位的直接上级沟通 三是报告自己上级去帮助沟通 四是找到双方共同上级去解决 投诉处理三原则
1.首先处理好与用户的界面，给用户一个满意的处理
2.然后就要找到相关的责任人并分析问题的性质进行批评和处罚 3.最后还要触类旁通分析问题的根源，制定改进的措施 联想员工基本行为守则
《联想员工基本行为守则》是一份基于企业价值观的、适用于全体员工的行为规范制度，它规定了在您从事与联想有关的活动、或以联想员工身份出现时，应该达到的基本行为标准。
本次发布的《行为守则》重点阐述了联想员工在“服务客户、诚信共享”两大方面的要求，分为“对待用户和合作伙伴、对待同事、对待公司”三大方面，共十二条。
人力资源部负责制定和解释《行为守则》，如果您发现有违反《行为守则》的情况，您有义务向人力资源部总经理进行汇报，我们会立即开展调查。任何违反《行为守则》的行为，都有悖于我们的核心价值观，都可能给公司的利益和声誉造成重大损失，都是公司所不容许的。其中，联想天条“不利用工作之便谋取私利;不收受红包；不从事第二职业；工薪保密”是员工行为的底线，违背天条您将受到包括辞退在内的处罚。
一、对待用户和合作伙伴
用户和合作伙伴是我们存在的基础。诚信相待、平等公正以及公司提出的服务客户“一二三四五”，既是对联想员工态度的要求，也是对工作能力的基本要求。
（一）服务客户
1.一个中心：树立以客户为中心的工作态度，能清楚地阐述谁是自己的客户，包括直接客户和最终客户。
2.两个价值：明白自己对直接客户的增值、明白自己为最终客户提供的价值。
（二）友善尊重
1.友善待客：接待客户要友善，无论什么时候都能微笑接听电话、接待客户。
2.认真倾听：在交往中做到耐心倾听，关键问题（如客户需求和投诉）要书面记录并确认。
3.用户语言：以客户习惯的业务语言进行交流。
4.快速响应：接到问题或投诉时，要在半个小时内将有关信息转到正确的责任岗位，半个工作日内要有人与客户联系。当客户的合理需求得不到满足时，要敢于把问题推进到公司最高层。
5.统计分析：把客户对我们的需求和感受进行记录、统计和分析。公司倡导您通过统计分析抓住客户的关键需求，找出解决方案进行批处理。
（三）诚信相待
1.信息真实：向用户或合作伙伴提供的信息应该力求真实，不能以虚假信息有意欺骗或误导对方。
2.恪守承诺：您不能轻率承诺，一旦做出承诺就一定尽全力去实现，宁可损失金钱也要维护信誉。
（四）平等公正
无论对方的身份如何，也无论交易的大小，您都要以平等的态度对人。您不能歧视用户或合作伙伴，也不能不正当地给予某些人特殊的待遇。
二、对待同事
平等尊重是我们共事的前提，信息真实、高效沟通和以身作则才能实现我们共同的目标。
（一）平等尊重
1.平等相待：每个员工平等地享有法律和公司制度赋予的权利和义务，您不得因性别、职务、国籍和其他任何理由歧视任何一位员工。您要遵守公司关于“无总称谓”的规定，在公司内部场合不以职务头衔相称。
2.尊重他人：无论一个人的职务和能力高低，也无论一个人的性格和工作方式如何，您都应该尊重他们的人格尊严和合法权益。尊重他人的要求很广泛，包括准时到会、耐心倾听等多个方面，干部尤其要注意，您不得训斥或讥讽您的同事或下属。
3.严禁报复：严禁对投诉或持有不同意见的员工进行打击报复。
（二）信息真实
任何应向公司汇报的工作信息，都应该如实反映。当工作中发现问题和疏漏时，您不能掩盖问题，应及时向具有相关职责的人员汇报。
（三）高效沟通 1.沟通心态：
① 沟通心态要有利于达成共识和解决问题，要关注并尊重对方感受，不能以让对方同意自己观点为唯一目标。
② 如果有不同意见，要敢于通过正常渠道提出，不能当面表示没意见而在背后散布个人的不同看法。
③ 要积极承担自己职责范围内的沟通责任，不能一遇到沟通障碍还没尽力就简单上交。
2.沟通步骤：在沟通中您应该遵循沟通四步骤，即：一是找到责任岗位直接去沟通；二是找该岗位的直接上级去沟通；三是报告自己上级去帮助沟通；四是找到双方共同上级去解决。
3.沟通方式：沟通方式要直接，公司提倡一个会面、一个电话、一个邮件和一页纸的沟通。
4.沟通效果：如果沟通是为了
解决实际问题，要保证问题解决彻底。如果您对结果不满意，又没有向上推动问题的进一步解决（直至公司最高管理层），就等于自己已经认同并应该对结果负责。
（四）以身作则
自身提倡的行为一定要身体力行，不能说一套做一套。
三、对待公司
我们是公司利益的创造者和维护者，恪尽职守、不谋私利是您的基本义务，善用公司资源维护公司形象是您的基本责任。
（一）、恪尽职守
您应该履行岗位职责的要求，达到工作规定的质量。公司倡导您以追求卓越的态度持续提升您的工作质量。
（二）、不谋私利
1、廉洁自律：禁止索贿受贿
和收取回扣行为。收取任何不正当的酬金、礼物或其他利益，都可能会导致被辞退以至于受到法律的制裁。任何形式上的规避行为，例如通过亲属、第三方接受贿赂或回扣，都在禁止之列。
2、回避冲突：您应该主动申明个人利益与公司利益间的潜 在冲突，并根据公司的要求采取措施回避。这里指的“利益冲突”是，在某些特殊的情况下，您在实现个人利益的同时将有可能损害公司的合法权益。
（三）、善用资源
1、资源专用：不利用公司资产、工作时间或信息等公司的资源，从事与公司无关的活动，更不能利用因职务之便获得的信息谋取不正当的利益。
2、严守秘密：公司列为秘密的信息是公司的重要资产，一旦泄漏不但难于弥补，而且可能给公司带来难以估量的损失。
3、勤俭节约：对待公司的资金、资产要善加爱护，不能挥霍浪费。
（四）、维护形象
1.您在商务交往中要体现简约交往、文明进步的原则，不能接受来自用户或合作伙伴的奢侈款待，原则上不得收受对方任何形式的礼品。
2.您不得向外界发表可能有损于公司形象的言论，或做出 有损联想形象的行为。在公共场合下发表个人意见时您要特别谨慎，要充分考虑您的个人意见是否会与您的联想员工身份联系起来，从而在他人眼中破坏联想的形象。本制度自发布之日起实施。
1984年11月，在中科院计算所的一间小传达室里，11名不安于现状的科研人员下海创业了。为了找饭吃，他们拼命地讨客户欢心；为了攒家业，他们一分钱掰成两瓣花；为了稳步发展，他们踩实了步子才往前走；为了做大事业，他们以诚信赢得合作。就这样，逐渐形成了联想独特的企业经营理念。
4年以后，又一批初出茅庐的年轻人加入到了这个“斯巴达克方阵”。他们骑上自行车跑客户，在与外企老师合作过程中超越老师，在竞争中学会精打细算，在分享中学会把事做大，并肩负起了基业长青的历史使命。