挖潜+总结

挖潜+总结（精选6篇）

篇1：挖潜+总结

月山矿业公司“自主管理、挖潜降耗”活动总结

根据《铜陵有色金属集团控股有限公司关于开展“自主管理、挖潜降耗”活动的试行办法》、《关于深入开展“自主管理、挖潜降耗”活动增加职工收入的意见》及《铜陵有色股份安庆月山矿业公司关于开展“自主管理、挖潜降耗”活动的实施办法》，月山矿业公司2010年度继续认真组织开展 “自主管理、挖潜降耗”活动，活动中公司紧紧围绕企业生产、经营、管理等各方面工作，强化管理，深挖潜力，增收节支，节能降耗，取得了一定的经济效益。现将此项活动总结汇报如下：

一、2010年1-8月份生产、经营、主要经济技术指标完成情况及全年预计完成情况

（一）2010年1-8月份生产、经营、主要经济技术指标完成情况

1、产品产量和主要矿山作业量完成情况：

⑴铜金属量： 553.328 吨，占年计划 61.48%； ⑵铁实物量（60%）：11116.48 吨，占年计划 65.39%； ⑶处理矿石量： 81812.8 吨，占年计划 72.4%；

⑷采矿量： 40973.8 吨，占年计划 44.54%（由于采场爆破自由面尚未完成无法实施中深孔爆破，至使采矿量有一定欠产）；

⑸掘进量： 1278.1 m，占年计划 98.32%； ⑹地质钻量： 1973 m, 占年计划 164.42%。

2、经营情况：

⑴销售收入：2791.9 万元；

⑵利润： 434.84 万元（按市场价计算）； ⑶税收： 590.1 万元。

3、技术指标情况：

⑴铜原矿品位： 0.785%； ⑵铁原矿品位： 14.494%； ⑶铜精矿品位： 26.752%； ⑷铁精矿品位： 64.103%； ⑸铜回收率： 97.400%； ⑹铁回收率： 60.537%； ⑺采矿贫化率： 6.129%； ⑻采矿损失率： 9.784%；

（二）2010全年预计完成情况

1、产品产量和主要矿山作业量完成情况： ⑴铜金属量： 780t；

⑵铁精矿（60%）：15000t； ⑶处理矿石量： 11.3万吨； ⑷采矿量： 8万吨； ⑸掘进量： 1475m；

2、经营情况：

⑴销售收入：4717万元；

⑵利润： 765万元（按市场价计算）； ⑶税收： 765万元。

3、技术指标情况：

⑴铜原矿品位： ≥0.83%； ⑵铁原矿品位： ≥16.3%； ⑶铜精矿品位： ≥26%； ⑷铁精矿品位： ≥64%； ⑸铜回收率： ≥96%； ⑹铁回收率： ≥55%； ⑺采矿贫化率： ≤7%； ⑻采矿损失率： ≤18%；

⑼铜、铁产品出厂检测率100%，产品合格率100%。

二、“增产增收、节支降耗” 和“减员增效”措施及成效

2010年公司持续认真开展“5S”管理、企业标准化和“自主管理，挖潜降耗”活动，员工素养得以全面提升，员工责任感和自主管理意识大大增强，职工收入有所增加，各项成本均有不同程度的下降。

（一）大力开展增收节支、降低消耗工作

1、加大出矿和残矿回收力度，努力调剂原矿品位，力争保产增收 月山矿业公司2010年上半年，由于原矿品位大幅下降，产品产量欠产较大，生产形势较为严峻。为努力完成控股公司下达的年度生产经营指标，力争保产或少欠产，公司本着“珍惜矿山资源，保证三量平衡”的原则，遵循“贫富兼采”的方针，大力倡导开源节流，不断优化采矿方案，创新选矿技术。在面临生产接替困难，备采矿量少，原矿品位低，开拓探矿任务重等一系列困难时，我们没有畏缩后退，勇敢地迎难而上，通过加强对采矿和出矿的管理，加大对相关边角矿体的探矿与开采，以及残矿的回收力度，基本满足了矿山当期持续生产的出矿需求。

为确保出矿品位，公司要求龙门山矿区首先对井下出矿地点的安排应根据每周的捡块取样化验结果来确定，严禁盲目出矿。加大-680m中段1#、2#采场、-605m中段III-S5、IV-S5、IV-S4、IV-S5以东采场、IV-N1、N2采场；特别要加大IV-S4采场的耙矿力度。其次，中深孔采矿，造成矿石贫化较高，我们改变了采矿方法，对于边角矿体、小矿体、残矿应采用浅孔采矿。-605m中段IV-N1、N2采场北部残矿品位较高，经过浅孔回采，调剂了出矿品位；同

时加快-605m中段IV-S5以东小矿体的采准进度，力争9月在此处进行浅孔采矿，从而达到提高出矿品位的目的。

2、加强能源管理，降低能源消耗

2010年1-8月份我公司继续深化节能工作，进一步淘汰高耗能因素、提倡高效节能。公司在总结以往经验教训的基础上，认真查找分析，对症下药，首先从源头抓起，争取月山供电所支持，对公司两只高压进线关口电能表进行在线检校并建立台账，月结月清，对下属单位总表及重点用能设备的计量电能表也建立了相应的记录台账。其次，建立能源月报制度，做到心中有底。第三，进一步推行分时电价管理，并逐级分解指标，使年度谷时电量占总电量40%，大大减轻了电网压力，改善了当地用电环境，为企业节省了一笔相当可观的电费支出。第四，加大投入，堵塞耗能窟窿。封闭-605m中段透水巷道使每月排水费减少支出数万元；设置高压10KV动态功率因数补偿装置，更换、新增低压补偿电容500kvw左右，使公司总体动态力率由去年的0.9—0.91提高到0.93—0.95；更换部分性能指标低于S7型（含S7型）的配电变压器；部分JO2系列异步电动机。第五，通过容量调配，先后将月石铁厂农村用电变压器从250KVA调至100KVA，铜牛井一万配电房的配电变压器从1000KVA调至315KVA。确保在不同季节和场合合理使用大、小不同容量的配电变压器来达到节能的目的。

3、加强供销管理，降低采购成本和产品销售途耗

供销工作两头在外，我们时刻紧盯市场，逢低购进物资，逢高售出产品，基本实现了利益最大化。在采购环节，成立物资采购供应商评审小组，严格执行控股公司物资采购“阳光工程”要求，遵循“货比三家”、“同质比价、同价比质”的原则，做到程序公开、公平、公正，采购保质、保量、保时；在销售环节，规范运输管理，加强安保，有力地降低了精矿途损，提高了企业效益。

（二）加大经营责任制的分解与考核力度

继续以经营承包责任制为主线，对相关指标进行细化、量化、分解到相关单位和部门，健全经济责任制考核体系，并加大考核兑现力度。年初各基层单位、部室均与公司经理分别签订年度经营责任书，并将各项生产、经营责任指标层层分解和落实，从而极大地调动了职工的生产（工作）积极性。

（三）实行分配制度的改革 为充分发挥工资的保障、激励功能，调动员工“增产增收、节支降耗” 积极性，公司在原《月山铜矿岗位技能工资方案》基础上，根据《铜陵有色金属（集团）公司岗位绩效工资制实施方案》，结合公司现状，制订并实施了《铜陵有色股份安庆月山矿业有限公司岗位绩效工资制实施方案》。新的工资制度优化了工资结构，简化了工资单元，加大了浮动工资的比例，并充分体现了工资向技术含量高、责任大、贡献多的技术和管理岗位等核心员工、骨干员工倾斜，向苦脏累险的生产一线倾斜。对主要生产单位龙门山矿区实行工资

额与铜金属量挂钩，电量和各种材料消耗分别与各相关作业量挂钩的办法。矿区生产一线岗位全部实行全额计件工资制，后勤辅助单位和机关部室员工的绩效工资与龙门山矿区职工的绩效工资的一定比例挂钩考核兑现，合理拉开了井下生产一线员工与后勤辅助单位员工，普通员工与重点骨干员工以及重要管理岗位和专业技术人员的收入差距。

（四）减员增效成绩显著 在减员增效方面，月山矿业公司于2008年初实施企业重组时，控股公司核定定编员工不超过700人，而实际共招聘录用员工646人，劳务派遣工12人，退休返聘1人。以后又经控股公司人力资源部同意以人才引进的方式新录用人员2人，至2010年8月底止，各种原因累计减少人员35人，在减员增效上取得了一定的成绩。

三、对控股公司2010年经营责任制考核办法的意见和建议

鉴于我公司原矿（铜、铁）品位急剧下降，与去年同期相比铜原矿品位下降43.01%，铁原矿品位下降11.45%。为此，建议控股公司在下达年度产品产量计划和经营责任制目标时要考虑我公司这一实际情况，采用个性化考核，实行一矿一策。

铜陵有色股份安庆月山矿业公司

篇2：挖潜+总结

我队经过摸索，采取以下技术措施，提高了生产进度，创造了较大的经济效益。

1、优化钻井参数。在X井的施工中改变过去为了防止井斜、担心钻头和钻具出问题，在钻具结构和钻井参数的选择上，过于求稳而趋于保守的思想。根据生产实际情况，摸索合理的防斜钻具组合及有效的钻井参数，极大的提高了机械钻速。

2、强化钻头选型。在钻头选型方面，我们参照设计及邻井相关资料，牙轮钻头主要使用比较成熟的江汉产HJT537GK和川石产HJT537GG系列，通过在X井的使用和其它井的经验，在上部地层使用川石钻头比江汉钻头机械钻速方面要高些，但在中下部地层江汉钻头在质量上还是有明显优势。在钻头使用方面取得了较大的成绩：3＃钻头Ф444.5 mmST517GK，创造单只钻头在X区块钻完一开井段进尺604m，平均机械钻速7.66m/h的记录 ；9＃钻头保瑞特AB1616，取得进尺405.91m，机械钻速达到14m/h的好成绩；22＃钻头深远HM1306，取得纯钻时间244h，进尺189.84m的好成绩。我队在X工区的月度评比中多次名列前茅。

2010年初，我队成功中标X井的施工项目，争取完成钻井进尺5000米，井身质量合格，取芯成功率100%，电测成功率100%，节约成本100万元，在保证安全的情况下优质高效的完成此项施工任务，争取在X区块打响胜利钻井品牌，为X全年经营目标的实现贡献自己的力量。

为完成此目标，我队今年要认真学习、贯彻管理局“比学赶帮超”暨“精细管理年”活动以及文件精神内容，坚持“挖潜增效、提速提效”这一主题思路，要始终贯彻和执行“安全、节能、高效、优质”的理念，在去年的基础上更上一层楼。

在这次活动中，我队喊响了“精细管理从我做起”的口号，采取了管人理事、自上而下、层层深入的方法，强力促进综合效益和管理水平“两个全面提升”。我队这次“比学赶帮超”暨“精细管理年”活动拟实施6个重点工作：员工精细化管理、质量精细化管理、HSE精细化管理、现场精细化管理、生产运行精细化管理、设备精细化管理。

1、为提高广大职工的工作积极性，对工时考核模式进行精细化管理调整：将工时考核在总量受控的前提下，兑现分为两个部分，分别为完成任务指标、班组精细化管理水平评估考核，并将考核结果纳入本月的奖金考核上，对个人实行绩效工资考核，并以此作为年终考核的依据。

2、我队要求各班组要按照“一班一布置、一天一总结、一月一评比”的思路，按时召开考核会议，及时分析、总结生产班组在推行精细化管理方面取得的成效和存在的问题，并制定具体措施加以改进，活动要有记录。对工作落实缓慢、问题较多的班组及个人进行解剖、分析。在分析、总结正反两方面经验、教训的基础上，制定改进措施，推进全队精细化管理活动的实施。

3、安全环保方面从班组建设抓起，制定HSE体系建设、安全管理等具体的工作措施，落实了责任；技术方面从岗位制度完善、技术措施、基础资料入手，倒排了运行大表；

4、在原有基础上，建立、健全、完善油品管理制度。在油品使用上，严格按照管理制度，有章可循。严格检查油品承运人的车辆状况，由司机长检查铅封、柴油数量、质量，如发现异常，及时报告。为杜绝倒卖盗卖油品等违纪问题，我队规范填写签收单据，值班干部、司机长、司机必须为本人签收，如发现代签，追究其责任。建立柴油登记台帐，对于伙房使用的柴油，规定一个月不得超过500L，每次加油，需值班干部签字确认；严控用车成本方面，制定了详细的规章制度，值班车加油需认真填写路单、里程等。

5、以各班组工作量、业务量为基础，将材料指标分解到班组，建立成本控制管理台账，教育全体职工从节约一张纸、一滴水、一度电、一团棉纱做起，能省则省，千方百计地控制成本，减少费用支出。

6、加强每月上报计划的审核力度及审批程序，严格控制每个月的直接成本消耗，做到有计划，不盲目的进料；严格按照中心要求，减少自购料需求，制定下月需求计划时要针对本对的实际情况再认真仔细的筛选进料，做到有计划、不盲目、不缺用、针对性的计划选料；建立材料消耗台账，严格各种工具、材料的领用制度，对领取的工具、材料，依时间长短和耗损情况，按照班组长申请、基层领导审核和材料库发放把关等程序进行有效控制，并对可以回收的材料实行交旧领新，通过“三把关”的实行，把住了损耗关，严格控制不必要的材料消耗。

7、坚持“修旧利废，节能减排”制度，如队上损坏的长管泵、潜水泵等等队上派电气工程师和工长进行维修；把闲置的铁板和废品充分在回收利用起来，如钻井泵上水管线之间的梯子是用闲置铁板焊接的；平时把挖排水沟的泥土用在雨水经常囤积的洼地；宿舍管理员还要加强对宿舍电源和水源的有效管理。

目前，我队面对钻前未完成施工等困难下，在很短的时间内已经完成了X井的搬迁工作，达到开钻水平，节省了宝贵的时间。在排污方面，我队采用了清水、污水、岩屑分流的方式，清水可以循环使用，从而可以达到降低污水排放量，泥浆防雨棚增加防水槽，从而达到了节约成本的目的。

篇3：挖潜+总结

到今年5月, 我国钢铁行业开展的对标挖潜活动已经11个年头了。这期间, 对标挖潜作为降本增效的重要抓手帮助我们先后克服了亚洲金融危机影响、钢材限产、原燃料大幅度涨价、钢材价格大幅度下滑以及百年不遇的全球经济危机等带来的困难, 伴我们渡过了一道道难关, 经验丰富, 成效明显, 成为我们应对困难战无不胜的“秘密武器”和“传家宝”。

但是, 目前钢铁工业面临的新形势却对对标挖潜提出了从未有过的严峻挑战。能否继续发挥更大威力, 帮我们渡过目前困难, 关键要看对标挖潜能否有新的发展, 再现新的活力和动力。因为目前面临的压力远远超过过去任何一次困难时期。过去, 任何困难时期对标挖潜面临的一般只有一两项难题, 尽管难度也大, 但由于问题较少, 可以集中精力个个击破。目前却大不一样, 国际国内内部外部四面八方的压力蜂拥而至, 同时降临。比如, 过去原燃料大幅度涨价, 冲高成本, 我们可以通过提高钢材价格向下游转移一部分, 自我消化一部分, 双方分担, 压力较小;现在则是一方面原燃料大幅度涨价, 主要原料铁矿石预计要涨价50%以上, 燃料煤预计也要涨价40%以上, 对生产成本造成巨大压力;另一方面下游用户承受能力有限, 想转移却转移不出去, 主要靠自我消化。过去也曾出现过钢材市场供过于求, 价格下滑的问题, 我们可以通过增加钢材出口, 缓解国内市场压力的措施保持国内钢材价格平稳;现在国内国际钢材市场同时过剩, 钢材出口大幅度下降, 国际国内钢材价差也越来越小, 想靠国际钢材市场调节减压, 希望不大。去年因受金融危机影响国内钢材价格大幅度下滑, 但是原燃料价格同时下滑, 铁矿石、煤炭等主要原燃料价格下降40%以上, 抵消了大部分钢材价格下滑减利因素;今年的情况则是原燃料价格由降转升, 即去年降幅达40%以上, 今年则涨价50%以上, 与去年相比等于上升90%以上, 而钢材价格却难以回到合理价位。两年前在钢铁工业高价位时期, 钢材综合价格指数高达160点以上, 今年1月初只有106点, 近两个月来虽有上升, 也只有120点左右, 比高位时期低40个百分点左右, 生产成本屡创新高, 产品价格回升乏力, 自1994年价格改革以来, 钢铁工业主要原燃料已涨4~5倍, 而钢材价格仅上涨20%左右, 剪刀差越来越大。靠钢材涨价补充无望。还有水资源、石油、运费涨价和许多新增加的改善民生和生态环境的政策性减利新规又相继出台。比如, 今年国务院决定改革收入分配制度和社会保障制度, 将会较大幅度增加职工劳动报酬和社会保障性开支, 提高人工成本。发展低碳经济, 提高安全环保门槛等新规无疑会对相对污染比较严重的钢铁行业加大支出。一拳难抵四手。这样多减利因素叠加起来, 从四面八方吞噬着钢铁工业已经越来越小的利润蛋糕, 这样, 要保持钢铁工业既定效益, 就要付出加倍的努力。对目前钢铁行业开展的对标挖潜活动提出了新的更高要求:既不能满足于过去的成绩, 也不能固守过去的老办法, 必须解放思想, 加大力度, 开拓创新, 研究新办法, 构建新模式, 拓展新的发展空间, 应对新的挑战。为此, 笔者提出以下构想, 拟抛砖引玉。

一、从源头抓起直至终端, 形成对标挖潜活动完整的工作链

目前开展的对标挖潜活动, 从总体结构看, 基本上还是按照1999年国家冶金局部署的模式进行的对标挖潜活动。按当时的部署首先在冶金行业50万吨以上的大中型普钢联合企业中开展, 对比的指标体系主要是以下四类。 (1) 工序成本指标。即各主要工序及大宗产品的实际制造成本; (2) 反映成本费用水平的综合指标; (3) 资金占用指标; (4) 各项主要技术经济指标。从开展范围及规定的指标体系看主要有以下特点:一是开展范围有限, 仅为全行业中的50万吨以上的普钢企业, 其他小行业没有纳入;二是对比指标主要是生产领域的主要工序及大宗产品的制造成本, 即仅是生产经营过程中的一个部分, 而不是全流程。应该说, 按照事物由简到繁的发展规律, 在开始阶段这样做是必要的。一方面, 由于当时受人力、物力限制, 一下子搞的很繁杂, 全面铺开是难以做到的, 效果也不一定好, 先抓试点, 以后铺开, 比较稳妥;另一方面, 由于未经过实践, 事前也很难提出全面细致的完整方案, 以后再随着活动的实践进一步补充完善, 也在情理之中。实践证明, 这样做的效果比较稳妥, 一方面抓住了重点;另一方面, 这些企业情况类似, 可比性强, 收到了明显的经济效果, 两三年内使50万吨以上的普钢企业主要技术经济指标有很大提高, 每年的成本降低率都在5%以上。以后随着形势的发展, 冶金行业的对标挖潜活动也在不断改进和提高, 效果也越来越好。特别是从2002年开始开展的主要产品单项工序成本指标“十佳”企业开展评选活动以后, 使这些产品的降本增效效果更加明显。但从整体上看发展的速度仍明显落后于形势发展的需要, 特别是随着近两年来金融危机的影响, 钢材价格大幅度下滑, 而钢铁生产所需要的大宗原燃料价格却由降转升, 涨价幅度又越来越大, 超出人们预料, 使钢铁工业连年出现增产减收的困难局面, 吨钢平均利润大幅度下降, 2007年为245元, 2008年为160元, 2009年为97元, 今年如无新的举措, 也很难逆转, 从今年一季度的实际情况看粗钢产量同比增长24.52%, 实现利润也由去年的亏损到盈利217.74亿元, 但值得关注的是利润水平虽比去年同期的谷底时期有所增长, 但与发展正常的去年第四季度环比却下降14.31%。下半年能否继续保持上升态势, 对标挖潜仍是严峻考验。迫使我们必须采取新措施, 开拓新思路。

首先应该在发展链条上向两头延伸, 由原来的局限在生产过程向生产经营全过程延伸, 向前延伸到起点向后延伸到终端。应该从生产经营的源头抓起, 即从项目的可行性研究开始, 到设计、科研、基建、采购、生产、销售直至售后服务, 将生产经营的全过程中的所有环节都应纳入对标挖潜的系统之中。只有这样, 才能从整体上最大限度地发挥对标挖潜威力, 提高企业的综合效益。以钢铁厂的生产建设为例, 在项目建成之前搞可行性研究时, 就应该选择国内外同类型、同等规模、同等条件的钢铁厂根据市场行情对比分析做出比较, 以确定项目的可行性, 避免生产建设的盲目性;其次对项目的设计、基建投资也要通过对比做到投资最少, 效益最好, 回报率最高, 并为以后的生产经营活动创造永久性的良好条件。因为基建投资高低对以后生产经营效益有直接关系, 投资过高, 固定资产折旧过大, 先天不足, 会冲高生产成本, 将影响以后整个生产过程中的经济效益。建设质量差, 工艺不过关, 也会给以后的生产经营带来永久性的麻烦。这方面的教训不胜枚举。另外钢铁生产过程本身又包括许多工序和环节, 也应从头至尾全面抓好, 不能单打一或只抓几个主要工序。从钢铁企业来讲, 应该从矿山原料抓起, 直至炼铁、炼钢、生产、采购、销售、货款回收、售后服务一条龙一抓到底。这方面济钢的经验可供借鉴。在开始搞对标挖潜时因为浮财多, 潜力大, 每年成本降低率在4%以上, 几年后浮财扫尽, 几个主要环节的潜力也大部分挖出, 每年成本降低1%都很困难。为了解决这个问题, 他们把对标挖潜链条进行了延伸, 由管理扩展到科技, 由生产钢铁扩大到矿山原料采购和销售。在科技方面通过科研攻关和技术改造实现了“四全四闭路”。即原料供应全精料为炼铁生产节焦增效创造了良好条件, 炼铁提高喷吹煤粉、转炉全连铸, 炼钢全精炼和全一火成材, 从头至尾全面系统地优化了生产工艺。在管理工作中又系统优化了从采购到生产、销售和售后服务系统, 经过两年的工艺全面优化和管理从头至尾的优化再造过程, 使对标挖潜活动做到了纵向到底, 横向到边。第三年全公司成本降低率由3%上升到8%以上, 实现了降本增效新突破。还有莱钢, 宣钢、石钢、承钢等单位在延伸对标挖潜链条, 扩大对标挖潜范围等方面也取得很大成绩。这些单位的做法, 虽然不尽相同, 各有各的特点, 但有一点却是共同的, 即对标挖潜活动的链条越来越长, 开展范围越来越广, 效果也就越来越好。

二、要从生产主体向相关辅助部门扩展, 实现横向到边

经济效益是反映企业经营管理工作的综合性指标, 对标挖潜是提高经济效益的综合性措施, 是一项复杂的系统工程。仅靠任何一个方面, 一个环节哪怕是主要方面主要环节都难以实现理想效果, 需要生产经营过程中全方位全过程的协调配合, 实现整体联动。这就需要一个过程, 不能奢想一开始就十全十美, 需要根据新形势和提高经济效益的整体要求不断完善、补充、再造。对标挖潜的新模式, 要在现有基础上进一步扩大对象, 在普及推广扩大效应上下功夫, 要从生产主体即50万吨以上的大中型普钢企业向全行业相关的行业和部门发展, 实现全行业纵横交错, 协调配合, 覆盖全面, 整体联动。

从钢铁行业宏观看需要所有的部门、单位共同参与, 既要从原来的大中型普钢联合企业向行业内所有的矿山、地质、机修、铁合金、碳素、焦化、特钢、基建等小行业发展;又要从原来的主要工序向相关辅助部门如科研、设计、新产品开发、物资供应、管理部门、生活服务等辅助部门发展, 扩大覆盖面。

当然, 这些小行业和相关部门的对标挖潜指标复杂, 可比性差, 工作起来难度要大, 但只要科学策划、工作到位, 相对可比性和相对可供量化考核指标还是可以找到的, 工作难度再大, 也应积极探索, 不能因噎废食。因为没有这些小行业和相关部门的相互配合, 对标挖潜的威力难以发挥, 任何一个小环节工作不力都会影响全局。以炼铁生产为例, 多年的实践证明, 入炉矿含铁品位每提高1%, 焦比下降2%, 高炉利用系数提高3%, 这种1、2、3的内在联系充分说明矿石原料质量高低对炼铁生产的重要影响。如果没有铁矿山实施精料方针的积极配合, 原料含铁品位上不去, 炼铁工序要降本增效将受到严重制约。还有高炉喷煤粉是降低焦比、节约能源的重要措施, 但要实施高炉喷吹煤粉也需要供应部门和科技部门的大力支持。所以炼铁生产的对标挖潜要达到理想效果, 除高炉员工的积极努力以外, 还需要相关部门的积极配合。而铁矿石质量的提高也需要相关部门的配合。如果没有地质部门提供数量多、质量好的矿石资源, 没有科研部门的采选攻关, 要获得高质量矿石提高企业经济效益也将成为无源之水。炼钢、轧制环节也是这样, 没有科研部门提供“全连铸”、“全一火成材”、“全精炼”和新产品开发新技术也难以提高炼钢、轧制部门的经济效益。所以, 要提高全行业的经济效益, 一定要全行业所有部门和相关单位的积极配合, 这就需要对标挖潜全面发展, 不留死角, 不留空白, 协调配合, 整体联动。

从一个企业微观看除了要注重多部门的协调配合以外, 还要注意不仅要发挥主体生产岗位人员的积极性, 还要把辅助部门的人员吸引到对标挖潜工作中来, 有的企业在对标挖潜中只重视调动主体生产岗位人员的积极性, 对他们下指标, 交任务, 提要求, 并根据指标完成情况预以奖惩;而忽视了调动辅助部门、辅助人员积极性, 出现主要岗位人员对标挖潜, 辅助部门人员一旁参观的忙闲不均不协调, 有的单位甚至出现少数人忙于对标挖潜, 多数人坐享清闲的现象。要解决这个问题, 还需要在基层进一步完善优化对标挖潜体系, 吸收更多的人员参加, 做到企业职工全员参与, 对标重担众人挑, 人人肩上有指标, 充分发挥职工群众在对标挖潜工作中的积极性和创造性。在这方面河北钢铁集团唐钢股份公司和矿业公司做得很好, 近几年来他们在钢材价格下滑, 成本上升的不利形势下, 能够做到经济效益越来越好的一条重要经验就是组织全员开展对标挖潜, 靠职工群众的积极性、创造性, 实现了企业的高效益。

从对标的指标体系内容讲, 也要不断调整, 充实新内容, 使其能比较全面地反映钢铁工业经济运行质量全面情况。对标挖潜开始阶段, 对标体系所包含的指标比较简单。主要是主要工序的生产、消耗、费用指标。2002年后虽然搞了主要产品单项工序成本指标“十佳”评选活动, 也仅包含主要产品的主要指标。后来随着市场经济的发展和资本市场的开放, 先后提出了经济工作“以经济效益为中心”、“企业管理以财务管理为中心”、“财务管理以资金管理为中心”, 经济效益指标越来越引起人们的关注。这方面的指标需要细化和完善补充。另外, 随着参与对象的增加, 特别是民营企业和多种所有制混合型企业的参与, 企业之间的差异越来越大, 情况也越来越复杂, 要保持对标体系的相对全面性、可比性, 有些指标还需要进一步分类、细化, 有的还要适当调整。尽量做到指标全面, 覆盖面广, 公正合理, 可比性强, 深化细化, 可操作性强, 充分发挥对标挖潜的推动作用。

三、高起点, 严要求, 积极进取, 不断攀登, 欲与天公试比高

对标挖潜既是提高企业经济效益的重要措施, 也是企业间开展比学赶帮超竞赛活动的有效形式。总体走向应该是积极向上, 不断提高。但在开展三五年后, 有些企业由于眼光短浅, 起点较低, 曾出现过“指标到顶、潜力挖尽”不求进取的问题。从而放慢了对标挖潜的步伐, 降低了对标挖潜标准。从目前的形势任务看, 要保证企业既得效益, 提高钢铁行业运行质量, 对标挖潜工作一定要坚持高标准, 严要求, 克服“小富即满”, “小变即安”的保守思想, 要放开眼睛看世界, 看到天外有天楼外楼。不能满足于自己同自己比有进步, 还要敢于同先进企业比, 找差距;不仅要同国内先进水平比, 还要同世界先进水平比, 把对标对到国际上去, 敢同世界一流水平比高低;同时不能以己之长, 比人之短, 沾沾自喜, 一定要学会以己之短比人之长, 比出差距, 迎头赶上。特别是在与乡镇民营企业对比时, 不能用自己的企业大型化、现代化去比民营企业的装备水平, 一定要用我们的弱势与民营企业的优势和最先进的指标去比, 哪里有先进我们就同哪里比, 只有这样才能使我们永远找到差距, 集不同对比对象的优势于一身, 永不停步, 勇攀高峰。在这方面, 宝钢的经验值得借鉴。

宝钢是我国现代化大型钢铁企业之一, 无论是技术装备还是管理水平都属于世界一流, 大部分技术经济指标也都名列行业前茅。在这种情况下他们并没有因此而满足和停步, 而是瞄准世界一流水平, 通过横向和纵向两个方面的一体化管理, 追求企业价值最大化。许多指标, 不仅在国内领先, 有些已达世界先进水平。所以能取得以上成绩就是因为他们在对标挖潜活动中坚持了以下几点:

1. 起点高、年年有发展。

他们的对标对象一是世界一流企业, 二是国内先进企业的优势指标, 集国内外先进企业之优势于一体。对本企业年度考核指标不是以初始指标为起点, 而是滚动式的以上一年指标为起点, 从零开始, 一年一个新台阶。比如他们在确定2007年对标挖潜指标时不是以对标挖潜起始年指标为起点, 面是以2006年实际实现指标为起跑线加码提高。2006年他们通过对标挖潜降本增效20亿元, 2007年在这个基础上再挖潜增效30亿元。比两年前增加50亿元, 比上年增加10亿元, 增幅为50%, 以后各年通过找出新差距制定新措施以此类推, 一年一个台阶, 永争上游, 永不停步。

2. 转变职能, 工作下移, 挖掘企业深层次潜力。

有的人认为降本增效年年搞, 企业潜力已挖得差不多了。他们却认为, 只要深入下去, 细化管理, 对标挖潜是无止境的, 工作深入一步, 潜力就增加一分, 只要转变职能, 改变作风, 就能挖出过去挖不到的深层次潜力。所以主抓对标挖潜工作的财务人员有一半人员深入第一线, 把事后算账改为现场调研, 事前分析、事中控制, 深入分析检查, 及时发现解决问题, 事后研究改进措施, 把算死账变为办实事, 既帮助基层解决了问题又挖掘了企业深层次潜力。比如, 多年来在合金钢生产过程中切下的切头除特殊品种外, 一直都堆在一起, 作为废钢回炉。在现场调研的成本人员发现后认为这是一大浪费, 有些切头是贵重金属, 其价格要高出普通废钢三五倍, 所以他们把统一堆放改为按品种回收, 不是作为废钢, 而是返回合金钢料仓作为合金料使用, 仅此一项一年创造价值几千万元, 像这样深层潜力在办公室是看不到也挖掘不出来的。

3. 与相关部门协调配合, 对重点项目实施精细化管理。

为了把成本管理精细化, 他们除了把本职工作做深做细外, 还与相关部门配合抓了以下几个方面的精细管理:一是与质量部门配合实施质量精细化管理, 深挖质量成本潜力。二是与安全、设备、人员结合共同搞好事故成本精细化管理, 实现事故最小化成本最低化。三是与人力资源管理人员一起搞好人力资源成本精细化管理, 在市场经济条件下, 人力资源成本是商品价格的重要组成部分。人力资源成本的高低是考核企业微观效益的重要参数, 也是决定企业利润大小的重要因素。所以降低企业人力资源成本也是降本增效的重要措施。这样, 他们通过推进质量成本、事故成本、切换成本、环境成本和人力资源成本等专项成本的精细化管理, 从采购、设计、生产和销售等环节上全方位实施精细化管理, 完善和细化了成本管理体系, 挖掘了企业深层次潜力, 提高了成本竞争力。

4. 借助现代化管理手段, 特别是财务管理信息化, 实现了财务管理系统与相关业务系统的高度集成。

数据共享, 大大提高了工作效率和数据处理的及时性, 支撑成本管理向深化细化发展, 用微机处理数据相当于手工操作的几倍几十倍, 提高了会计、成本的核算质量和效率, 报表的报出时间由过去的10个工作日缩短到了3~4天。效率的提高, 对精细化管理提供了重要的技术支撑。

四、改章建制建立完善长效管理机制与注重相关工作有机结合, 保证对标挖潜坚持经常化、规范化, 长抓不懈

要充分发挥对标挖潜在降本增效中的威力和作用, 必须保证活动的经常化, 规范化, 长流水不断线。首先要有硬功夫措施, 即改章建制, 建立健全运行机制。目前, 在这方面存在的一个普遍的问题是制度不健全, 又缺乏规范性, 使对标挖潜时紧时松, 停停打打, 在成本上升效益下降时比较重视对标挖潜, 一旦形势好转, 特别是产品价格上升, 利润增加时, 往往忽视对标挖潜, 使对标挖潜效果也忽高忽低。为了解决这个问题可从两个方面着手。

首先要改章建制, 建立完善对标挖潜的约束激励机制, 规范企业行为, 把对标挖潜纳入企业正常管理范畴。对标挖潜所以会出现时紧时松的冷热病, 关键在于有些企业只把它当成临时性活动, 没有纳入企业管理的正常业务, 缺乏完善规范的管理制度。没有规矩, 不成方圆。没有固定的管理机制和长效的运行机制作保障, 就不可能形成规范持久的企业行为。工作随意性大, 规范性差。领导重视, 形势紧迫时就抓一抓, 紧一紧, 形势好转就放一放, 甚至停一停。所以建立健全制度, 形成规范的运行机制是保证对标挖潜活动坚持经常的前提, 一定要完善机构, 建立制度。

其次, 工作头绪太多, 中心工作多变, 也是造成对标挖潜冷热病的重要原因。要解决这个问题, 就要学会把对标挖潜与其他工作有机结合起来, 与其他工作特别是中心工作有效结合, 融为一体, 同时并进。根据钢铁工业面临形势和工作重点, 目前应该注意与下几个方面工作紧密结合。

1. 对标挖潜与调整结构相结合。结构调整既是目前的中心工作, 又是对标挖潜降本增效的重要措施, 特别是产品结构调整是对标挖潜的重要手段, 搞好了既可以降低成本, 又可以提高销售收入, 二者之间互相促进, 共同发展。

2. 对标挖潜与转变发展方式相结合。改变发展方式和对标挖潜的最终目的, 都是为了提高经济效益。二者殊路同归, 目标一致, 互相结合, 应在情理之中。

3. 对标挖潜与推进技术进步、改革创新相结合, 依靠技术进步、新产品开发, 挖掘企业深层次潜力开创对标挖潜新局面。

4. 对标挖潜与节能减排相结合。节能减排是钢铁行业目前乃至以后需要长期坚持的重点工作之一, 也是对标挖潜工作的重点对象和主战场。能源和资源的节约, 是对标挖潜的主要目标, 提高环保标准, 降低环保成本也是对标挖潜工作的重要关注点。从今后的发展趋势看, 二者结合大有潜力。

5. 对标挖潜与淘汰落后产能相结合。淘汰落后本来就是对标挖潜活动中的一项重要措施, 二者之间我中有你, 你中有我, 二者结合事半功倍。

6. 对标挖潜与发展循环经济, 资源综合利用等新型产业相结合。

发展循环经济, 开展资源综合利用等新型产业, 既是充分利用资源、节约资源、减少环境污染的战略措施, 也是增加企业新的经济增长点, 提高企业经济效益的重要出路, 与对标挖潜工作之间有许多共同点与交叉点, 二者之间既有互相结合的有利条件, 又有广阔的发展空间。

通过与以上几个主要方面工作相结合, 把对标挖潜目标内容渗透到这些工作中去, 就能使对标挖潜活动长流水不断线坚持经常, 不受其他工作的冲击而坚持经常化, 常抓常新。

五、正确处理对标与挖潜之间关系, 以对标为基础, 找差距, 以订措施挖潜为目的, 坚持重在发展、贵在挖潜

篇4：“挖潜”的能力

外贸方面。我们有20%的订单出口，2013年我们感觉美国经济在复苏，对美国的出口量在上升，欧洲的情况相对就没有有那么乐观了。虽然欧债危机结束了，但是欧盟也变得更加谨慎，他们加强了贸易保护壁垒，这使得欧洲国家从中国进口商品时需要办理更多的手续，缴纳更高的费用，在这种背景下，部分订单已经流失到西班牙，北非等国家和地区了。2013年，我们感受到出口欧盟的企业订单在明显缩水，2014年的出口形势会相对平稳一点，但是也不会有很大的好转。

内需方面。激烈的市场竞争仍是每个标签企业必须要面对的问题。之前我看过一组数据，200l～2011年。仅山东地区的间歇式标签印刷机就引进了140多台。现在设备供应商越来越多，他们的竞争也很激烈，原来要100万元的机器，现在也就几十万元了，原来必须全额付款，后来改成分期，现在甚至不用首付都可以拿机器了。标签行业的门槛越来越低，小企业满地扎堆。由于这些，小企业的运营不规范，很多能节省、不能节省的成本他们都不需要承担，因此在同样的价格下，我们不能承接的订单他们反倒能做，无形中进一步扰乱了市场价格。

不过，这两年我们也看到了一些好的苗头，一些关键性客户，虽然他们是民营企业，但采购工作正日渐正规，就算是老总也不能插手供应商的选择工作，即便是老总之前介绍来的供应商，经过几次考核或评估，成绩不合格也必须离场。这对经营比较正规的标签企业来说，是一个利好消息。因为我们更多地是凭借质量的稳定性、服务的及时性，产品的创新性在打市场，而不是纯粹地依赖关系因素、价格因素。

2013年，青岛三慧的销售额上升了近30%，但其实原有的标签业务上升得不多，与2012年基本持平。不过在这一年里，我们做了很多的“挖潜”工作，效果还是很明显的。

首先是产品类型上的挖潜。2013年，我们购买了宽幅数码印刷机，这台设备的引入为我们增加了一个新的产品类型。以前我们主营不干胶标签，现在我们做大幅面不干胶粘贴画，比如公交车贴画、公交站牌贴画、冰箱贴画、展示柜贴画等。这种贴画用到的还是以前的不干胶材料，工艺上的区别也不大，但是它的售价、利润率和标签是完全不同的。原来一张标签几分钱，最多几角钱，现在一张粘贴画的售价在几十元钱，利润率也很不错。

其次是客户需求上的挖潜。现在标签行业的竞争形势不是很好，在这种情况下去开发新客户有一定的难度，还不如用同样的精力去挖掘现有客户的潜力。因为我们与老客户合作多年，彼此都很了解和信任，我们以前只为他们提供不干胶标签，现在我们的策略是将他们的其他一些标签订单也争取过来。

举个例子，我们了解到有个客户需要使用热收缩膜套标，以前都是用凹印方式生产的。我们最近购买了一台基杜数字柔版印刷机，适应性很强，用这台设备生产热收缩膜套标，效果好，价格低。将不干胶标签和热收缩膜套标集中起来，在我们公司统一采购，对客户来说好处更多，他们也比较乐于接受。所以，我们现在主要通过开发一些客户需要、我们又可以做的产品，在不增加客户数量的基础上达到增加总体销售额的目的。

我们的这种新产品开发、客户挖潜行为不是盲目的，还是遵照了一定的内在逻辑。比如说我们的粘贴画和不干胶标签业务，这两者的材料供应商是一样的。我们向供应商整幅购买不干胶材料，价格更优惠，他们也十分高兴，而且会按照我们要求的尺寸对材料进行分切，零头我们用来印标签，宽幅则用来印粘贴画。

篇5：挖潜+总结

为强化街道办事处工作管理制度，提高工作服务实效，使街道办事处工作步入一个新台阶。街道办事处节约挖潜工作上，为进一步降低成本，厉行节约，在各站段范围内推行“节约挖潜，定额考核”实施方案，通过对各单位各项费用的定额考核，实现办事处在2011年全年约增挖潜额达到万元。

一、科学合理分解各项指标，力求保障各项指标到位。根据街道办事处实际工作需要，我们严格按照横向到边，纵向到底的原则，科学合理的层层分解各项责任制指标，切实制定了切实可行的保障措施。在年初召开了“力抓实效、节约挖潜、强化管理，确保2011年工作步入新台阶”为主题的工作会议。制定印发了《物业服务报修制度》、《物业材料管理制度》、《清扫队车辆管理制度》、《街道办事处办公室日常管理制度》、《更夫管理制度》、《城管大队日常工作管理考核制度》、《街道办事处节约挖潜工作方案》等，明确规定了今年工作的重点任务和主攻方向，责任到人、考核到人，节约目标分解到月度目标，月度目标分解到旬、日目标，层层分解，将目标细化为节约一度电、一滴水、一张纸……。为实现全年生产经营目标奠定坚实基础。

二、从严管理，狠抓落实，确保挖潜工作扎实有效。物业公司管理是街道办事处开展节约挖潜工作的重中之中，采取的办法是：

1、主动出击增收节支。严格收费管理，加强监督检查，堵塞收费漏洞，确保应收尽收。主管领导亲自带队，居民委牵头，物业、城管三个部门相互配合，分片包干，责任到人，对不积极缴费的单位和个人动之以理、晓之以情软硬兼施等方法，在规定时间内足额收回了欠款。累计缴收金额元。

2、合理节流挖潜增效。对物业公司的生产成本、人员编制、工资标准等作出准确的测定，实行单独核算、目标化管理。将富余人员充实到检修工队伍中，减少了外围人员。并从保证以早发现问题入手，减少物业维修成本。针对管线老化，反复维修不止等现象，制定出统一维修计划，有计划有步骤地把水管线和电路进行更换维修。强化修旧利废和厉行节约的工作办法，分解维修费用的降本增效指标，有效避免反复维修，重复投资的情况出现，节约维修费用，达到降本增效的目的。为充分利用资源，公司大搞修旧利废活动。利用维修改造工程中拆除下来的废旧锅炉、废弃烟道、废旧边角料等旧材料，制作搓子、装载机铲齿、垃圾箱盖、小推车、宣传牌等。累计节约资金元。

篇6：挖潜+总结

2011年以来，津西钢铁积极贯彻省、市政府以及河北省冶金协会对行业内对标工作的部署，将 “树立标杆，对标挖潜”作为企业经营管理中的重要一环，确立了“眼睛向外找标杆，眼睛向内找差距，创新思维找方法，精细管理抓落实”的指导方针，在采购模式、科学配矿、经济技术指标、能源管理、循环产品加工利用、薪酬模式等方面取得长足进步，为提高企业管理水平起到了重要作用。现将对标工作的整体进展情况与取得成果汇报如下。

一、津西钢铁对标挖潜工作的基本情况

津西钢铁的对标工作已开展十余年时间，早在2004年，董事长就提出“跳出津西看津西，站在行业看津西”的对标理念。在此理念的引领下，我们结合企业不同阶段的发展要求，以行业内外的先进企业、先进管理模式为参照，明确对标挖潜的具体目标。2011年以来，更是将对标挖潜工作作为了企业经营管理的十件大事之一。对标工作已常态化、制度化，成为全公司各级管理部门的工作主线，已转化为全体干部员工的共同意愿和自觉行为。

1、健全组织机构，完善对标管理体系

为更好地推进企业对标工作的顺利开展，公司领导高度重视，精心组织，设立对标管理委员会，由总经理亲自挂帅，生产副总、经营副总、财务总监与企管部、科技中心、财务部、各生产单位一把手为成员。全面统筹，综合考虑，进行同行业各类先进指标分析研究，制定详细的对标创新实施方案和指标体系，将分解指标分配给各单位，落实到基层车间和班组，形成了“赶、帮、超”的良好内部对标氛围。每月定期召开对标分析会，将各项经营与技术指标与对标企业进行分析，查找自身问题，制定赶超方案。

2、明确对标目标，树立标杆企业

在集团内部，津西股份与其他两家企业的对标工作在采购价格、销售模式、工序成本、能源管控方面实现了每日经营数据共享，每日对标、每日分析，在集团内部首先形成了“互帮互助、你追我赶、相互促进”的良好态势。

对于行业内优秀企业，我公司认为所有企业都有值得我们学习之处，因此无论是国有企业还是民营企业，大型企业还是小型企业，只要在生产经营方面有先进的理念与技术，都能成为我们的学习榜样。两年来，我们先后30多次到日钢、莱钢、马钢、唐钢、国丰、建龙、淞汀、沙钢、永钢、中天、德龙、济钢、文丰、普阳、新金、燕钢、荣信、瑞丰、淞汀、瑞丰、唐银等企业进行对标交流。

在这些行业内的优秀企业中，我们根据企业规模、经营方式、公司战略等多方面考量，选取了国丰、日照与唐银作为我们的标杆企业。国丰钢铁的采购模式、财务分析、生产工艺优化、设备管理、安全管理等方面都值得我们学习；日照钢铁的能源管理、循环经济利用、科学配矿、焦煤采购理念、高炉操作技术都给我们了很大启示；唐银对市场的分析预判、物料采购性价比与经营风险预控使我们受益良多。

3、加强宣传，形成全员参与的氛围

连续三年全公司开展“对标挖潜降本增效”活动，共拿出4000余万元设立对标挖潜降本增效活动的专项奖励基金，调动广大干部员工参与对标挖潜、降本增效活动的积极性，并将对标工作成果纳入到绩效管理体系之中。开展“对标提位降本增效”有奖征文，“学日钢建功立业竞赛”、“学日钢我们在提升”主体活动，在全公司营造对标降本的氛围。各分厂、部室、车间、班组都积极树立自己的标杆单位，进出口公司学习日照钢铁的采购模式，采购部学习国丰钢铁的采购模式，人力资源部学习国丰钢铁与永刚的薪酬管理模式、环保能源部与动力厂学习日照钢铁的能源管理方法，炼铁厂学习文丰、新金的高炉操作工艺，炼钢厂学习安阳钢铁的转炉生产组织模式，轧钢厂对准瑞丰的窄带工序成本等等。这些单位不仅积极对标，学习标杆企业的先进理念与技术，还不断地寻找新的先进企业作为自己的标杆。

两年来，通过扎实地推进对标工作，津西股份在采购模式、科学配矿、经济技术指标、能源管理、循环产品加工利用、薪酬模式等方面都取得了长足进步。

二、将对标工作推进到企业经营管理的各个方面

起初的对标工作，着重于生产工艺、经济技术指标与经营利润方面，但从2011年以来，我们扩宽视野，将对标工作横向拓展，引入到企业经营管理的多个方面。

1、采购模式

在2010年，通过与周边企业如国丰、建龙、正达相比，我们发现我们采购的焦炭、煤、合金与备件等不具备性价比优势。尤其是焦炭采购，价格与质量都不如国丰。我们经过多次赴国丰学习，调整采购格局，将质量虽好但价格过高的山西焦炭停购，转而购买性价比较高的山东、内蒙焦炭，焦炭采购价下降明显，焦比指标却未上升。另外根据合金辅料、备品备件性价比较差的情况，参照唐钢、国丰、建龙的采购模式，制定了“双大战略”，即采购比例向着大型国有企业与大型民营企业倾斜，提高采购物料的质量，提高性价比。两年间，我们与神华、旭阳、冀中能源、陕鼓、西门子等行业内的龙头企业逐步建立了战略合作关系。

2、科学配矿

2011年，我们将日照钢铁作为我们的标杆企业，最先借鉴的就是低品位配矿模式，将高炉综合入炉品位由原来的56%降到了53%，正是这种模式的成功引入，使我们的铁前成本有了大幅降低，在2011年全省的铁水成本排名中由原来的第24位升到第7位。2012年，外矿市场发生了很大变化，低品位矿的性价比优势已不明显，我们又参照日照钢铁的配矿中心运作模式，成立自己的配矿中心，对每一种矿粉与铁精粉的性价比做迅速、精确的分析，对保证含铁料成本最低、公司效益最大化起到了关键作用。

3、经济技术指标

两年来，我们组织炼铁厂与采购部多次赴日照、文丰、普阳、新金、瑞丰、淞汀对比焦比指标，就入炉矿配比、焦炭质量、喷煤技术、操作参数方面展开学习，炼铁综合燃料比由2010年的552Kg/t下降到了目前的537kg/t。2012年炼钢厂与科技中心赴安阳钢铁学习钢铁料控制，对转炉操作与炼钢节奏控制进行了深入学习，钢铁料消耗指标从2011年的1062kg/t下降到了目前的1054kg/t。另外，通过对标学习，烧结矿燃耗、球团皂土单耗、H型钢成材料等指标都了明显进步。

4、能源管理

2011年初，我们赴日照考察学习时，发现日照实现的年利润里边有相当一部分是循环经济尤其是发电创造的，当时日照的自发电率已经达到了50%，而我公司当时只有13%。我们立即意识到，在钢铁市场已经进入微利时代，能源循环利用成为公司效益的重要保障。我们在2011年11月份建成了能源管控中心，专门成立能源环保部，对全公司的能源调配、能源消耗、能源计量统筹管理。2012年陆续投产了18MW余热发电、12MW蒸汽发电、50MW煤气发电三大发电项目，目前的自发电率已达到36%以上，还有一座50MW煤气发电项目在计划之中，投产之后自发电率将达到50%以上。另外各生产单位的空压风、新水、浊水、氮气消耗指标也都有了大幅降低。

5、循环产品加工利用

钢渣处理是钢铁企业循环经济中的重要部分，两年来，我公司不断地对钢渣处理生产工艺技术进行探索、改进。2011年我公司赴莱钢集团、凌钢集团、承德钢铁与国丰钢铁考察，对原钢渣处理后的废料进行强力磁选，将原来的部分外售废料重新加入到烧结机与转炉中，创效达1700余万元。2012年，赴安阳钢铁、天铁、海鑫钢铁、日照钢铁的闷渣池、棒磨设备进行了实地考察后，新上了一套棒磨设备，对钢渣加工更加深入。

6、薪酬模式

津西钢铁原来的薪酬分配制度还带有原来级别工资的性质，各种津贴名目繁多，没有形成统一的标准。后来我们通过参照国丰、建龙、永刚的薪酬分配体系，并专门聘请了人力资源管理咨询公司，对全公司实行了“宽带薪酬”分配体系，将全公司中层以下干部员工分成3个职系、9个职等、31个薪级，每个职等对应10-14个职级，根据员工个人的学历、工作年限、工作业绩确定职级。宽带薪酬体系既将全公司的岗位工资标准统一，确保了公平性，另外同一个岗位的上升薪酬空间也调动了员工的工作积极性。

三、今后对标工作的发展方向

尽管两年来，津西钢铁通过对标工作的深入开展，各项管理水平都取得了长足进步，但在对标深度、广度与对标企业选取范围方面还有很多工作要做。

1、扩大对标工作的范围

产品营销一直是钢铁企业的短板，钢铁市场将持续低迷，由产品制造商向服务商的转变是钢铁企业保证竞争力的必然选择。今后对于产品营销方面我公司要多向优秀企业学习，尽快完善自己的营销服务保障体系。另外，人力资源配置、绩效管理、产品研发、设备管理、企业文化建设等方面多向行业内优秀企业学习，将对标管理工作渗透到企业经营管理的方方面面。

2、拓展视野，将对标企业范围扩大到国外企业与其他行业先进企业

几年来，我们对标学习的企业还都局限于中国大陆地区的钢铁企业。作为香港上市，安赛乐米塔尔参股的国际化企业，我们应该将对标的视野拓展到国际上，米塔尔、新日铁、浦项制铁、台湾中钢都可以成我们学习借鉴的对象。这些世界上管理最先进的钢铁企业必然会给我们带来更大的启示。另外，我们学习的企业不能只局限于钢铁企业，还应拓展到更广的范围内，因为在人力资源管理、薪酬分配、企业文化方面所有的企业都有相通之处，今后要将学习的对象扩大到其他行业里具有先进管理理念的企业，做到“海纳百川，有容乃大”。