沟通力读书笔记

沟通力读书笔记（共6篇）

篇1：沟通力读书笔记

《拆出你的沟通力1》 读书笔记

成人学习理论：学习=体验+反思—— “RIA”学习法 R部分是阅读原文片段，I部分是拆书家对原文知识片段的讲解和对读者或者听众的引导。

A部分是拆己为用，A有3个方向：A1激活学习者对相关经验的反思，A2催化学习者去行动和应用，A3促动学习者在现场演练

第一部 表达能力

一、事实与观点

1.提高意识——能够随时清晰的意识到自己所说的是事实还是观点，是提升表达能力的第一步。2.入手方式——从自我介绍开始锻炼表达升级之路。

3.关注细节——表达事实离不开细节的呈现，关注有意义的细节，我们平时说话时多提醒自己关注细节，久而久之，在行为中，工作中，思考中就会养成关注细节的习惯，反之亦然。

4.观点鲜明——鲜明的观点，让听者印象深刻，独到的观点，让听者欲罢不能——就算对方不同意，也不能轻易否定或忽视，而得认真对待和思考。凡不能用一句话清晰总结的观点，都不能称得上鲜明。独到通常要求能够从一个与众不同的角度去思考问题。5.先说哪个——先说事实，还是先说观点？要依据受众的接受程度来设计表达的顺序，若预计受众容易接受表达者的结论（结论符合受众的预期或立场，受众对表达者比较信任），则先说结论和观点（直接方式），否则，即使对方性子很急，也还是先从事实开始，加以论证分析，最后导出结论吧（间接方式）。强调一下，间接的表达方式，要求在开头的时候受众根本听不出你的观点到底是什么，等你亮出观点的时候，他们已经跟着你的思路走了很远了。

6.汇报四要素——事实+观点+建议+预测。客观事实仍需要细节，加上对事实的加工，一般就是你的鲜明的观点，建议必须明确具体，至少要给两个，预测不仅要做出积极预测，还要给出消极预测。

二、条理与组织

7.锻炼思路清晰——提升思维和表达条理性的简便可行的方法：读一段书，然后讲给别人，教会别人。关键是：复述别人的观点，进行成型，完整，清晰的论述，理解然后讲解，这个过程能够同时锻炼思维和表达能力。(最好的学习方法就是教会别人)。8.理清思路——金字塔原则。首先我们要搭一个思维的框架，然后把这个框架变成表达的框架。任何事情都可以归纳出一个中心论点，这个中心论点可由三至七个论据支持，这些一级论据本身也可以是个论点，被二级的三至七个论据支持，如此延伸，状如金字塔。

9.应对批评——第一步，询问具体内容，第二步，分情况同意对方的批评：1，如果你完全接受：先同意对方说的事实，然后说出你将有什么新的想法 2，如果你确实无法改变：先同意对方说的事实，承认给对方带来的不便，说明自己无法改变 3，如果你认为对方以偏概全：先同意对方说的事实，然后例举其他事实 4，如果你认为对方无理取闹：先同意对方有发表意见的权利，然后表达自己。

10.表达抱怨——“XYZ“模型，即行为+后果+感受。第一，描述给你带来问题的具体行为X，这有助于你在急于给出反馈时避免给出一种评价性的或者泛泛的回答的倾向。第二，列出这些行为详细的，可见的后果Y。简单明白地告诉对方，其行为给你带来的问题，通常是使他们发生改变的有效刺激。第三，描述你对问题结果的感受Z.重要的是不仅要使对方了解哪些行为妨碍了你，而且要解释它如何通过带给你挫折，愤怒或者不安等感受来影响你，解释这些感受在怎样干扰你的工作。我们建议你把这个三步模型作为一般性的指导来使用，每个部分的顺序可能会有变化，而且你不要总是使用相同的词语。

三、生动与打动

11.举个例子——尝试养成一个习惯---表达任何观点的时候，都举个例子，再养成一个习惯，听别人的表达一件事情，如果他只说观点，请你适时问“能给我举个例子吗？”。

12.学会讲故事——只有形象的故事，才能让信息变得具体，辅导，激励，动员，培训等等，都当如此：尽力为理性的内容找到感性的故事。看看报纸、电视节目是怎么讲故事的。

13.抖包袱——增强我们表达的吸引力：首要的技巧是，别让别人猜到结果，而且，重要的是，这个技巧不是用在最后的包袱上，而是用在中间的事情上。

14.设冲突——冲突可以发生在三个层面：内在冲突（心理，情绪，身体），个人层面的冲突（家人，朋友，恋人），个人与外界的冲突（政府/公民，公司/客户，罪犯/受害者，老板/服务员，医生/病人）。拆为己用就是：重要的表达，你也应该不怕花时间去筹划。

四、受众分析

15.从受众出发——表达自己并非自吹自擂，而是根据对他人的了解来诉说自己的意见，有时候甚至会改变初衷，因为在了解别人的过程中，你也产生新的见解。具体怎样把这个技能拆为己用呢？先联结自己的经验，然后在三个维度上（分析受众的期望，受众的价值观，受众的利益）分别演练和应用。

16.分析受众期待——任何沟通之前，发起谈话者尚未开口，对方已经有期待，这期待不仅关乎沟通的主题，也关乎沟通的形式。17.分析受众价值观——有时候，价值观是相对的，无所谓上下好坏，有时候，价值观有对错之分，但我们不要着急评判他人价值观对错，我们要先锻炼或提升从他人言行来推断他的价值观的能力。当我们说每个人的价值观都不完全一样，其实说的是对看重事情的排序不一样。分析他人价值观的要点，不在于他都看重什么，而在于他更看重什么。理解了受众的价值观之后，你就可以针对他最在乎的事情进行表达。有三种模式：依从价值观，挑战价值观，超越价值观。

18.分析受众利益——在说服别人时不断寻找对方利益的切入点，就可以确保演讲围绕着最紧要的问题进行，也就是从一开始就引领听众走向设定好的目标，因为你给了他们一个跟着你走的好理由。触发听众利益的六大问题：1.这对您很重要，因为••••••（补充听众的利益）2.这对您意味着什么呢？••••••（紧接着从听众的立场解释）3.为什么我和您说这些？••••••（紧接着从听众的立场解释）4.谁在乎呢？（“您应该在乎，因为••••••”）5那又怎样？（说出结果）6.还有就是••••••（说出听众的利益）

第二部分 主动倾听

主动倾听能力分解为四个阶梯，分别是表关注，顺情绪，赢好感，理思路。把这四个方面的数个片段拆己为用之后，你就会成为优秀的倾听者，成就无数他人与你的沟通。

五、表关注

1.是倾听者在沟通——进行沟通的是信息的接受者，这可以从两个方面联系自己：第一，我说给其他人听的时候，是不是关注了对方的接受情况了（参考受众分析），第二，我听别人说话的时候，是不是尽力去完成沟通了。所以，倾听不能是被动的，这一点怎么强调都不过分，所以倾听能力的全称叫做“主动倾听能力”，2.倾听的误区——1.避免恶意读心术，2.避免消极地打断来指出对方错误，3.避免以抱怨回应抱怨。

3.主动理解——不要机械地接收，要培养自己在需要主动理解的事情上的乐趣，如尝试阅读阿加莎克里斯蒂或东野奎吾的推理小说，玩数独游戏。

4.不要着急表达——要给对方倾诉的机会，让对方宣泄掉自己的恶劣情绪。心理学家做了大量的研究，这些研究结果是普适的，可以指导一般的人与人之间的沟通。

5.复述——在沟通中当我们接收到他人的信息时，有两个重要的任务要完成。第一是要准确的理解对方的话语所表达的意思，第二是要向对方传达关注和理解，让他们知道我们对他的话是在意的，这两个任务都可以通过复述接收到的信息而完成。6.共情——真正的倾听，意味着把注意力放在他人身上，它是爱的具体表现形式。此时，倾听者能够暂时把个人想法和欲望放在一旁，尽可能地体会说话者的感受。基于共同成长，自我完善的意愿，才能够达到倾听的目的

六、顺情绪

7.承认别人的情绪——改变的第一步是意识到自己有问题，自己常不愿意承认别人的情绪。在你的生活和工作中，当有人带着情绪跟你沟通，你有没有做到让他感受到你承认并接纳他的情绪了。

8.1.四个技巧——1.全神贯注。2.简要回应。3.总结对方的意思。4.借助幻想。

8.2 避免误区——面对情绪，糟糕的回应方式有七种：1.提供建议。2.讲大道理。3.心理分析。4.他人立场。5.过度怜悯。6.不当追问。

9.修炼同理心——同理心是情商的基础。如果父母对孩子的特定情绪一直没有表现出同理心，孩子就会开始回避表达，甚至不愿意再感受相同的情绪。糟糕的倾听者，往往是因为自己小时候没有被认真地倾听。

10.回应痛苦的人——只要衷心的表达同情就可以了，点头致意，耐心倾听，不要判断评价，所以，只要你避开说话太多的陷阱，给别人以舒心的安慰或许比你想象的要简单易行，请记住这点。

11.知觉检验——随时关注对方因为自己的话而产生的情绪，它与读心术恰恰相反，在进行知觉检验时，人们要求伴侣阐述自己说过的话，澄清某些说辞，从而能评价自己对伴侣的感受所作的推断是否准确。（复述和检验自己的知觉）你可以猜测对方的情绪或感受，但不要把你的猜测当成事实来继续沟通，而是要说出来，跟对方进行确认。

七、赢好感

12.集中注意力——无论咨询还是普通沟通，人都可以被更有效的倾听感动，对倾听者心生好感。如果再倾听过程中走神了，要致歉并且请对方重复。

13.共鸣——先共鸣，再行动。有了思想共鸣，及达到心灵上的和声，来询者才会心悦诚服地执行自己与咨询者商定的行动计划。听完对方的表达之后，自己给一个支持对方的类似的实例。要注意的点：1.对方不担心自己说的难理解，就不一定要共鸣。2.共鸣的目的是表达理解，而非表达认同。换句话说，你可以先共鸣，然后再跟对方探讨你为什么不认同他的行为。3.共鸣不能简单说一句“对对，我理解你”。对方并不能就此感受到你真的理解他。4.共鸣也不是长篇大论说自己的故事，对方觉得你把焦点转移到自己身上了。注意：共鸣和后面的方法，都不属于表达能力，而是主动倾听能力，因为虽然是自己在说话，但焦点仍然在对方身上，目的也是为了促进对方愿意且能够更好地表达。

14.赢好感三要素：1.彼此的关注，如直视对方的眼睛，2.营造共同的积极情绪。3.关注微妙的一致性。达到一致性需要一些时间，另外，合适的环境和氛围会缩短这个时间。所以要想赢得对方的好感，需要注意沟通的氛围，而且时间不能太短。夫妻间要规划高质量的单独沟通时间，每周至少半小时，沟通时遵照以上三要素。

15.自我表露——交换个人信息越多越私密，越能促进亲密关系。在较短的时间内主动进行大量的自我表露，可以赢得好感。在沟通中，主动倾听时，不妨每次回应时都主动说一点自己的私人信息，这样的自我表露会赢得对方的好感，也会让对方向你更加敞开。消极的个人信息（如挫折、遗憾、情感问题等）更容易引发对方的自我表露，赢得好感的效果更好。

八、理思路

16.区分事实、观点、假设——倾听时要主动思考。能有清晰的思路去辨析听到的内容，能有清晰的思路去所所要更多的信息，能有清晰的思路形成自己的观点，能有清晰的思路去验证自己的想法，能有清晰的思路和对方深入探讨。怎样有清晰的思路去辨析听到的内容：区分事实（原始数据），观点（对原始数据的解释和推论）和假设（深层的，很可能自己都没有意识到）。这呼应了第一部分“表达能力”中的内容----确实，自己在表达的时候要注意区分事实，观点，以及分析受众的价值观，在倾听他人表达的时候也当然应该梳理清楚这些。

17.询问——为了确保自己在表示同意或者反对之前，完全明白了对方的意思，你可以不失风度地问对方如下问题：“您的意思是不是说••••••？”。

18.思考对方的思考逻辑：1.此人的主要目的是••••••我认为此人在追求这个目的时时合理的/不合理的，因为•••••• 2.此人的主要问题及其相关问题是••••••我认为这个问题不值得/值得探究，因为•••••• 3.此人用于追求其目标的主要信息是••••••该信息应该/不应该被用于此人的思考中，因为•••••• 4.此人用于思考的主要假设是••••••这些假设是合理的/不合理的，因为•••••• 5.此人用于思考的主要概念是••••••这些概念的使用是合理的/不合理的，因为•••••• 6.此人得出的主要结论是••••••这些结论是/不是符合逻辑的，因为••••• 7.此人的观点是••••••此人有/没有充分考虑别人的相关观点，因为•••••• 8.此人思考的出发点是••••••此人是/不是为（自己利益，他人利益），因为••••••

篇2：沟通力读书笔记

如果你想有更强的自控力，就得有更多的自我意识。

神经学家发现，人脑像一个求知欲很强的学生，对经验有着超乎大家想象的反应。如果你每天都让大脑学数学，它就会越来越擅长数学。如果你让它忧虑，它就会越来越忧虑。如果你让它专注，它就会越来越专注。

我们有现代人的大脑结构，所以有好几个自我。它们互相竞争，试图控制我们的想法、感受和行动。每个意志力挑战都是一次自我博弈。要想让更好的自己占据主导，我们就要强化自我意识和自控力。这样，我们才会拥有意志力和“我想要”的力量，让自己选择去做“更难的事”。

意志力实际上是“我要做”、“我不要”和“我想要”这三种力量。它们协同努力，让我们变成更好的自己。

这些发现让心理学家把心率变异度称为身体的意志力“储备”，也就是一个衡量自控力的生理学指标。如果你的心率变异度高，那么无论在何种诱惑面前，你的意志力都会更强。

前额皮质受损就会失去对大脑其他区域的控制。一般来说，它能让警报系统安静下来，从而帮你管理压力、克制欲望。但是，睡眠不足会让大脑的这两个区域之间出现连接问题。警报系统不再受到审查，因此它对所有普通的压力都会反应过度。这样，身体就会一直处于应激状态中，会释放大量的压力荷尔蒙，使心率变异度大大降低。结果就是，你压力越来越大，自控力越来越差。

如果你明知道自己能获得更多的睡眠，却没法早点入睡，那就不要想睡觉这件事，想一想你到底对什么说了“我想要”。这个意志力法则同样适用于你想逃避或拖延的事——当你不知道自己做什么的时候，你或许需要知道自己不想做什么。当我们面对的意志力挑战过于强大时，我们很容易给自己下这样的结论——我是个软弱、懒惰、毫无意志力的废物。但通常的情形是，我们的大脑和身体并未处于自控状态。当我们处在慢性压力中时，迎接意志力挑战的是最冲动的自己。想要赢得意志力挑战，我们需要调整到正确的身心状态，用能量去自控，而不是自卫。这就意味着，我们需要从压力中恢复过来，保证有能量做最好的自己。如果你觉得自己没有时间和精力去处理“我想要”做的事，那就把它安排在你意志力最强的时候做。

如果你想有一套属于自己的意志力训练方法，不妨试一试下面几个“自控力肌肉”训练模式。

*增强“我不要”的力量：不随便发誓（或者不说某些口头禅）、坐下的时候不翘脚、用不常用的手进行日常活动，比如吃饭和开门。

*增强“我想要”的力量：每天都做一些事（但不是你已经在做的事），用来养成习惯或不再找借口。你可以给母亲打电话、冥想5分钟，或是每天在家里找出一件需要扔掉或再利用的东西。

*增强自我监控能力：认真记录一件你平常不关注的事，可以是你的支出、饮食，也可以使你花在上网和看电视上的时间。你不需要太先进的工具，铅笔和纸就够了。但如果你需要一些激励的话，“量化自我”运动已经把“自我记录”变成了一门科学和一种艺术。

正如诺克斯所说，“疲惫不是一种身体反应，而是一种感觉，一种情绪。”很多人都认为，疲惫就意味着我们不能再继续了。但这个理论告诉我们，疲惫只不过是大脑产生的某种反应，好让我们停下来。这就像焦虑会让我们不去做危险的事情，恶心会让我们不去吃讨厌的东西一样。但因为疲惫是一种预先警报系统，所以极限运动员能不断突破常人眼中的身体极限。这些运动员知道，第一波疲惫感绝对不是自己真正的极限，只要有了足够的动力，他们就能挺过去。

两个自我相互竞争会进一步打破二者之间的平衡。意志力挑战就是两个自我之间的冲突。一个你想的是自己的长远利益（比如减肥），另一个你则想及时行乐（比如吃巧克力）。在面临诱惑的时候，你要让更理智的自己说话，战胜放纵自我的念头。但是，成功自控会在不经意间导致不好的后果。它会让你暂时感到满足，让更理智的自己闭嘴。当你取得进步的时候，你的大脑就停止了思维进程，而这个进程正是推动你追求长远目标的关键。然后，那个放纵自我的声音就会响起来，你就会转而关注那些还没有得到满足的目标。心理学家称之为“目标释放”。你曾努力克制的目标会变得更加强大，诱惑也会变得更加难以抵挡。

颇具影响力的行为经济学家乔治安斯利认为，大部分自控力失效的情况背后的原理都是这样的，大多数人从心底想抵抗诱惑。我们想作出选择，获得长期的幸福。但当我们和诱惑正面交锋的时候，我们只愿意选择短期的、即时的奖励，这种欲望是无可抵挡的。这就带来了“有限意志力”。也就是说，到我们真的需要自控力之前，我们一直拥有自控力。

作为现代人，我们在权衡“即时奖励”和“未来奖励”时，大脑处理选项的方式相当不一样。“即时奖励”会激活更古老、更原始的奖励系统，刺激相应的多巴胺产生欲望。“未来奖励”则不太能激活这个奖励系统。

“高瞻远瞩”的人需要把放纵视为一种投资，而不是只关注这么做的损失。你可以想象一下，你过一段时间能得到多少欢乐。你也可以把放纵当成恢复精力、继续工作的必经之途。当你想到今天的决定会影响自己未来的幸福，你还得想一想，如果你今天不这么做，以后肯定会后悔的。

但是，这种自动读心术也有一种自控的副作用：它会激活我们心中的共同目标。心理学家称之为“目标传染病”。研究发现，我们很容易感染别人的目标，从而改变自己的行为。为什么在关系密切的人中间？行为会传染得这么严重呢？我们可以用免疫系统作个类比。只有当免疫系统发现那些人“和我们不同”时，它才会拒绝他们的目标和行为。毕竟，我们体内的免疫系统不会攻击自身的细胞。只要它能辨别出那是自己的东西，它就不会作出任何反应。但是，只要它辨别出那是来自外部的东西，那对它来说就是威胁。它会隔离或摧毁这个病毒或细菌，这样你就不会生病了。事实证明，当我们想到我们喜爱、尊重的人和感觉相似的人时，我们的大脑会像对待自己一样对待他们，而不会把他们视为“别人”。在很多时候，只有想到其他人，我们才知道自己是谁。因为，我们的自我意识中包含了其他人，他们的选择影响着我们的选择。

当人们试着不去想某件事时，反而会比没有控制自己的思维时想得更多，比自己有意去想的时候还要多。这个效应在人处于紧张、疲劳或烦乱状态时最为严重。韦格纳把这个效应称为“讽刺性反弹”，当人们试图摆脱某种想法时，它却像回飞镖一样“嗖”地飞回来了。

篇3：唐骏:多文化沟通力

>沟通改变命运

在我们周围的名人中，有的注定是一个成功的坯子，自幼天生聪慧，才貌双全，在心生仰慕之时，你难免会产生可望不可及的距离感，很难把他当作榜样或奋斗的目标。被媒体誉为“打工皇帝”和中国身价最高的职业经理人的唐骏却属另类。他驾驭语言的方式与他人不同，没有咄咄逼人的气势，而是自始自终用平和的语气，淡定的心态告诉大家，他也曾是一位成绩平平的学生，同学们认为他也曾性情自私自卑。唐骏的表述会让人感觉他不过是一个极其普通的人，既然大家都是普通人，只要你像我唐骏一样做到“简单+勤奋”，谁都会成功。无形中，一个成功且亲和的普通者形象不仅拉近了唐骏与大家的距离，也给人以希望和激励。

在成功使唐骏走近人们视野的同时，是什么使唐骏走向成功则更为人们关注。唐骏对此总结了四点：一是在机遇出现的过程中，他总能善于抓住并把握机遇，甚至是希望几乎为零的机遇;二是勤奋+简单;三是做他人没有想到之事;四是沟通能力。

没有抓住机遇，唐骏会与无数成功失之交臂;只是勤勤恳恳埋头于发明，唐骏的轨迹也不过是成为一名默默无闻的工程师;没有学会与人沟通，可以说唐骏不会有今天的辉煌。孟子云：劳心者治人，劳力者治于人。这话虽颇有争议，但也不无道理。沟通是一门艺术，也是一个很复杂的劳心过程，你要学会从对方的角度考虑问题，如何让对方接受你、认同你;你要经常反省、反思，措辞是否到位，是否容易产生误解;你还要影响可以影响到你的团体和个人，不仅让他们接受你的观点，还要让他们主动配合你的工作，实现你的目标……

唐骏并非天生就是沟通高手，在微软工作期间，使他意识到沟通的重要。都说江山易改，本性难移，唐骏却偏偏从自己的性格下手，当唐骏发现自己性格的缺陷有碍于与他人的沟通乃至影响他今后事业发展之时，他有意识地并逐渐彻底改变了过去的自己。

回国后的唐骏在与人交流时，也极为注重自己的言谈。据唐骏讲，他刚回国时话里动不动就带些洋词，不久当他意识到这样容易造成隔阂，让对方感觉有卖弄之嫌，为了给所有与他交流的人留下亲切感，他选择了这种简单的方式，即在讲话中从不带一个英文单词。

据唐骏介绍，他学习与人沟通的另一个最重要方法，就是每天在不同的场合，不同的机遇里，学习和观察别人是怎么沟通的。比如有意识地去关注美国白宫发言人是怎样运用外交辞令与外界沟通;唐骏说他甚至还会去关注美国总统是怎样沟通的，比如里根、克林顿、老布什等等，他都会有意识地去学习他们的沟通方式和沟通技巧。当然，唐骏的老板盖茨和鲍尔默更是他身边学习的对象。

>公关成就微软

唐骏告诉记者，他任微软中国区总裁的时候，微软在国内遇到很多问题，尤其与媒体的关系有点微妙，因为媒体觉得微软在中国是垄断。唐骏希望通过与媒体的沟通，让他们理解微软当时在中国的战略和策略。唐骏深知，中美两国的沟通文化有着很大的差别。美国人追求的是滴水不漏，比如美国的白宫发言人;而与中国人打交道，最受欣赏的沟通方法是坦诚。

当时，舆论普遍认为Windows操作系统和Office办公软件在中国定价太高。对此，唐骏坦诚地告诉媒体，自己也认为价格太高，但这不是他能决定的，是美国总部的决策。这句话说出后，媒体和公众认为唐骏没有在定价问题上狡辩，而是道出了真正的实情。唐骏告诉记者，自此他的坦诚赢得了媒体的信任和认同，很多媒体都能感觉到，唐骏是在用心与他们交流。

唐骏认为，公共关系对于企业的运营和发展非常重要。他领导下的微软中国公司对公共关系也极为重视，微软中国区高管都会接受公共关系方面的培训，甚至会接受来自美国NBC电视台的培训。唐骏认为，公共关系能够树立企业的整体形象，可以帮助企业发展。很多企业就是因为公共关系做的不好，引起社会的质疑。实际上，媒体、政府和公众基本都是通过公共关系工作了解企业。从这个意义上讲，公共关系对企业的长期发展，特别是品牌建设有着非常重要的作用。唐骏强调，他在微软中国任总裁时，对外沟通和传播也是他日常必做的重要工作。

企业政府关系是很多跨国公司感到头痛的工作。然而，唐骏做起来游刃有余。

唐骏任微软中国总裁之初，微软中国与政府的关系并未完全理顺，政府觉得微软在中国非常强势。对此，唐骏首先从定位上进行了调整。他对很多政府领导首先表态，过去几年在中国，微软做得很不够，政府的指示也没有很好地去接受和理解，确实犯了一些错误。唐骏解释说，按照美国人的理解，首先是不能承认错误，一定要狡辩，说明这不是什么错，然后举出一堆理由。而中国人的思维方式是你要先承认错误，之后一切就好办了。他们就会对你说：过去的就过去了，跟你也没什么太大的关系。

唐骏说，过去微软公司常说需要与政府合作，其实这意味着把自己放在了与政府平起平坐的位置，这是不对的。唐骏的策略，是把自己定位于群众，他会对政府表示，政府部门与微软中国是干群关系，微软会以群众的姿态接受政府的领导，完成领导赋予的任务。然后，领导关心群众是理所当然之事。

唐骏在微软中国时遭遇过很多危机。他向记者讲了这样一个案例。当时有人告微软在中国的定价高于美国。而事实上，Office有不同版本，当时在中国的高端产品定价确实高于美国的低端产品，一时媒体纷纷质疑。唐骏意识到此刻出来辟谣，会让人觉得有抵制之嫌。于是他通过经销商等合作伙伴和专家的声音来告诉公众和媒体，这两者的区别所在，用第三方的声音化解危机。这时，也有声音会说微软的供销商当然替微软说话了，然而矛头已经不是指向微软了。唐骏补充说，危机时刻转移注意点是危机管理的一个重要方法，但前提是诚实。

>多文化融合体

唐骏的工作和生活，在日本5年，在美国10年。唐骏的性格可以说与中美日三国文化的交融不无关系。日本文化比较含糊和暧昧，常把自己放在他人的角度考虑问题;美国文化很激情，很直接。唐骏说，他的处事风格尽量吸收了三国不同文化的长处。有人认为，他比较谦虚，这是日本文化的痕迹;有人认为唐骏说话直率，做事也很直接和简单，这是美国文化的特色;也有人说他很注重人性化管理，讲究人情，这又是中国人情文化的一种体现。

在国内，对中美日三国的文化和公关模式都有所了解和体会的人为数不多，为此，记者特地询问唐骏美日两国企业的公关部门的差别之处。唐骏认为，从职能上讲，两国企业公关部门最大的差别在于，美国企业公关人员喜欢主动与公众沟通交流，宣传自己，他们大多采用快速、主动应变的沟通方式。这种典型的美国式公关的优势是，也许这个公司并不怎么样，也可能做成一个品牌;不利之处是容易出问题，就像微软一样，会经常出一些乱子。

与美国式公关相比，日本企业公关部门多是有事之时才来处理，更像是危机处理部门。因此，对日本企业来讲，它有很多好的地方不能向外界完全表达出来，但也不会出太大的乱子。日本企业公关人员似乎更追求“不求有功，但求无过”。

篇4：有效沟通需要软件“协作力”

IBM大中华区人力资源总监。她在IBM拥有超过20年的资深高管经验。

到了2011年底，IBM全球已经拥有43万员工，人数甚至比一些小国家的人口还要多。所以从HR的角度来看，如何在這种情况下将所有人“连接”起来，打破不同国家的工作者在时间、地点、信息对称程度等沟通问题上的“天然”屏障，成为我们工作的重点。

由于IBM全球员工办公地点的不同，而且他们的工作时间也不是传统的朝九晚五，比如有些业务人员需要晚上很晚与美国同事进行电话会议等等，所以我们鼓励大家不局限在办公室工作，对于工作时间和地点我们都给他们提供很好的灵活性，大家可以根据自己的工作内容找到符合自己情况的工作模式。

那在這样的情况下，同事们原本需要面对面才能较好实现的“即时交流”以及员工培训之类的事情怎么达成呢?我们的利器就是软件“协作力”。在IBM，這一切主要是通过Lotus软件来实现的。IBM一直在使用Lotus Notes、Sametime、Connections、OnDemand Workplace、Portal等一系列关注协作的软件。

举个例子，员工在“On Demand Workplace”中，可以建立自己的通讯录、微博、简历等等——有点类似自己的Facebook，大家可以通过這个平台查到各种信息，比如找到其他国家的IBM员工。

然后，根据大家在“On Demand Workplace”个人资料中填写的工作职责和个人兴趣，IBM可以为其提供个性化学习建议——将学习、培训、技能规划及业绩管理整合到一起。比如最近我们对大中华区2000多名经理进行培训，這些培训都是在虚拟培训课堂完成的。从2001年至2009年，通过這种方式，IBM的培训时间增加了50％，而教育预算则减少了约4亿美元。目前，我们近70％的学习活动均采用在线模式。

再说说“Sametime”這个沟通组件，拿我自己举例子，在负责大中华区人力资源的业务以前，我在香港办公室工作，我的团队成员有50％的人在美国，20％在亚洲，还有30％的在欧洲，还有些零零星星的在南美洲，所以基本每天晚上我都需要在Sametime上去找不同国家的员工沟通。Sametime对我来说是非常重要的工具，它确保我能跟任何一个国家的员工进行及时交流。

总之，我们可以通过Lotus软件找到志同道合的人一起工作，這里面有一个“立体”的人——他的联系方式，他对哪些事情感兴趣，他拥有了哪些技能，他正在参与哪些项目……而通过這个软件系统，我们能更好地发现一个人在哪些方面有特长或者研究的比较深。哪怕他在几万里之外，哪怕他第一天进入IBM，只要进入了這个系统，你就是一个立体的血肉之躯。

在IBM没有亘古不变的专家，专家不是一个定位，不是职务很高就一定是专家，我们只有“事件专家”，就是在某一个特性上有很强的知识。那通过上述系统，就能很容易搜索到某人对某件事情关注度很高，他在微博上说过相关话题，他做过类似的项目，他认识间接“重要人”，等等。我很容易就能发现他是這一话题和项目的专家，然后再通过即时通讯软件，我就可以联系到他，一起做项目。

我不需要他一定要出现在我身边，也不需要非得面对面，但我们某种程度上才是真正的“同事”——IBM很多工作都是這么完成的。

如果我的信息准确，目前在中国，30％的员工是在家办公的，但在美国，已经有70％的人都已经在家办公了。這不是为了“弹性”而“弹性”，而是社会和企业的发展需要我们变得更加灵活和弹性。

而在這样一个多元文化渗透整个职场环境的大趋势下，企业要做的，不是努力要让這些人面对面地聚在一起，而是要让他们在不同的时间和空间里，也能实现“面对面”的功能。

篇5：谈判力读书笔记

美 罗杰*费希尔

威廉*尤里

布鲁斯*巴顿

谈判是从别人那里寻求自己所需的一个基本途径，是与谈判对方存在相同和不同利益时寻求解决方案的相互交流。

“原则式谈判”既不温和也不强硬，但却刚柔相济，是根据事情本身的是非曲直寻求解决方案，而不是进行一场各执己见的讨价还价，必须让谈判结果基于某些公平的准则，而不是以某一方的意志为转移。原则谈判是在道理原则上强硬，对人则采取温和的态度。

第一章

不要在立场上讨价还价。

如果双方都就各自的立场讨价原价，他们通常会抱着立场不放，你越是声明自己的原则，保护自己的立场，你的立场也就越坚定，你越想让对方明白你最初的立场是非分之想，你就越会死守自己的立场，直到你把你的自我形象当成了你的立场，你现在有多了一个目标，就是保存自己的脸面——把今后的行为和过去的立场联系起来，这就使得谈判越来越不可能就双方最初利益达成共识。

在立场上纠缠会阻碍双方达成协议，为了使最终结果有利于自己，双方起步都很极端，而且四手不放，还欺骗对方，隐瞒自己的真实观点，只有迫不得已的时候才做出一点让步，双方起步越极端，让步越小，谈判所需的时间就越长，所化的经历也就越多。

在立场上纠缠影响双方的关系。

温和式谈判强调建立和维护关系的重要性，在家庭内和朋友之间商讨时往往采取这种方式，它比较有效，而且很快产生效果。

谈判有两个层次，第一个是解决实质性的问题，第二个层次往往比较含蓄，它关注解决实质性问题的程序。第一个层次关注解决什么问题，第二个关注怎样解决，即是“游戏中的游戏”。一般谈判有以下四个基本要素：

人：把人和事分开

利益：着眼于利益，而不是立场 选择：为共同利益创造选择方案

标准：坚持使用客观标准：协议必须反映公平的标准，而不依赖于各自的要求，这并不是说谈判要基于一个你选择的标准，而是要有公平合理的依据，比如市场价值、专家意见、管理、法律法规等。

原则谈判的过程分为分析、计划和协商三个阶段。在分析阶段你只需要判断形势，收集整理和分析信息，你需要思考双方对问题的不同认识，对方对你的敌意程度以及双方交流的障碍，当然还有双方各自的利益。

计划阶段，要怎样处理人际关系问题，对方的利益中什么最重要，你的现实目标是什么 协商阶段，互相奇偶换一件，消除意见的分歧，克制情绪的冲动，以及排除交流过程中的障碍，每一方都应该理解对方的利益所在，并根据客观标准寻求共识以解决利益冲突。

总之，原则谈判注重基本利益，互惠方案和公平标准。

第二部分：谈判方式 第二章 把人和事分开

谈判者首先是人，不是一个抽象的对方代表，他们有感情，有自己的价值观，有不同的背景和看问题的角度，一个建立在信任理解尊敬和友谊基础上，并经过时间考验的合作关系会使谈判一次比一次愉快和顺利，也会促使他们更注重考虑对方的利益。

每个谈判者都有两方面的利益，实质利益和关系利益。主管因素总会影响实际问题，把谈判者的实质利益和关系利益对立起来，甚至会牺牲人际关系以换取实质利益。

把关系和实质利益一分为二：直接解决人际问题，不要指望靠牺牲实质利益来换取良好的人际关系。最好从以下三个方面入手：认知，情绪和交流

认知：

事实上，冲突不在于客观现实本身，而在于人们的思考方式上，尽管寻求客观事实十分有益，但最后构成谈判的问题的却不是这些事实，而是双方对于事实的不同认知，这才是解决问题的契机。

站在对方的角度上换位思考；人们挑拣出那些能验证自己最初认知的事实，把注意力放在这些事实上，而忽略或外区不符合他们认知的信息。理解对方观点可能会改变你对形势的看法，但并不意味着对其表示赞同。

不要以自己的担心推测对方的意图：人们总习惯于从坏处去理解他人说的话和做的事，倾向于让对方为自己的问题承担责任，对方受到指责，会采取守势，拒绝接受你的意见，他们会不理你，或是转而向你发起反击。

讨论各自对问题的认知：亮出各自的想法，进行讨论，认真倾听。

让对方参与其中：使其明白谈判结果对双方都有利害关系，没有过程参与，结果就不能保证。

保全面子：使你的提议与对方观念一致。人们在谈判中坚持己见，往往不是因为谈判桌上建议本身不能接受，而只是不想表现得在对方钱败下阵来，如果改变下措辞，或者换一种形式，使谈判看上去也公平一些。

情绪：

恐惧会引起愤怒，而愤怒也会带来恐惧，极容易导致谈判破裂。

首先要承认并理解自己和对方的情绪。把情绪表现出来，并承认情绪是正常的。“我们感受到了不公正对待，因此心烦意乱。我们担心，即使达成协议，也很难遵照执行，无论这种想法是否合乎情理，但这就是我们的顾虑，就个人而言，我认为我们的这种担心可能是多虑了，但是这就是我们的想法，你们是否也有同样的谈心呢？”

让对方发泄情绪。

不要对情绪的冲动做出回应。

采取象征性的姿态，去抚慰对方的情绪。交流：

交流中存在三大障碍：

1、谈判则之间并不一定直接交谈，或者至少不以这样的方式得到对方理解。

2、对方不一定认真听；

3、误解。

如何解决呢，1、认真聆听并理解对方的意思，必要的话，按照自己的理解要进行重复确认。

2、说出你的想法，争取对方理解；

3、只谈自己，不说对方。在许多谈判中，双方花大量时间解释谴责对方的动机和意图，然而，谈论问题对自己的影想而不是分析对方都做了什么，或者为什么那么做。用“我很失望”代替“你违反了诺言”。

4、有的放矢，在做出重要表态前，先弄清楚自己所要表达的意图或想得到的信息。

防患于未然：

建立良好的合作关系。

对事不对人：视彼此为合作者，大家一起冷静地寻求有利于双方的公平协议。

第三章：着眼于利益，而不是立场。利益是立场背后的动机。

明智的解决办法：协调双方利益而不是立场。利益时问题的关键，利益驱动人的行为，是立场政治背后的动机。协调双方的利益而不是立场，首先，每一项利益可以通过多种方式得到满足，人们往往采取最显而易见的立场。其次，立场背后不仅有冲突的利益，还有更多其他利益。

对了的立场有共同利益，也有冲突利益。共同利益和互补不同利益都可以成为达成明智协议的基础。

如何确定利益？

问为什么：了解对方为什么会这么做，而不是让对方为自己的立场辩护。

问为什么不，考虑对方的选择，我希望影响谁的决定，对方认为我希望他们做出什么样的决定。

对我个人利益的影响，对集体利益的影响，要认识到双方都有多重利益，为其他某些人如老板客户同事妻子等负责。

最重要的利益时人的基本需求。

列一张清单，对利益进行罗列归类和排序。讨论利益：

形象地描述你的利益：具体。只要你没有表现出认为对方利益不重要或不合理，你就可以采取坚定的立场来陈述自己所关注问题的严重性。欢迎对方随时纠正我说错的地方，表现自己开放的态度，如果对方没有纠正你，就说明他们接受了你对情况的描述。

承认对方的利益：如果对方认为你理解他们，那么他们会更重视你说的话，把对方的利益作为你解决的整个大问题的一部分。

先说问题，再拿出你的方案。

向前看，不回头。不要与对方争论已经发生的事情，谈谈希望将来出现什么情况。具体而不失灵活，对问题强硬，对人要温和。洗耳恭听他们的意见，对他们彬彬有礼，感谢对方付出的时间和精力，强调你也考虑到对方的基本要求，对事不对人。

第四章：为共同利益创造选择方案。

有四大障碍阻止了人们创造多种选择方案。

1、不成熟的判断；

2、寻求单一的答案；

3、以为馅饼的大小是不变的；

4、认为他们的问题应该由他们自己解决。解决办法：

1、将创造选择方案与评判决定方案二者分开，把思考可能方案的过程与从中进行选择的过程分开。通过集体讨论或者头脑风暴。

A、明确你的目的，要带着什么样的结果走出会议室。B、寻找几个参与者，5-8人为宜

C、改变环境，尽可能不同于平常的讨论 D、创造一种非正式氛围，让大家放松 E、选择一个主持人，保证不跑题，保证每个人都有发言的机会，遵守一定的原则，并且通过发问激发大家讨论。

2、在集体讨论会上：

A、让参会人员并排坐在一起，面对面容易从自己角度出发容易其争执；

B、明确基本原则：包括不批评原则，鼓励疯狂的想法，包括哪些看似完全不可能的想法，另外的原则可能还有：整个讨论不做针对记录，不对号入座。C、集思广益，各抒己见。

D、记下所有想法，一目了然，把所有想法都记在黑板上，大家都可以看到。

3、在集体讨论之后：

A、把最有可能的想法标出来；

B、改进有希望的方案。完善并付诸实施。

C、确定一个时间来评估这些想法，并作出决定。

4、考虑与对方展开集体讨论

产生的想法会充分考虑参与各方的利益，创造合作解决问题的氛围，并能让各方了解对方的关注点。

5、扩大选择范围：

获得许多不同想法，开创谈判空间，在一般和特殊情况之间穿梭，增加选择方案：环形图，创造选择方案包含了四种类型的思维。

第一种是考虑某个具体问题；第二种是进行描述性分析，第三种是从整体出发，考虑也许应该做什么，第四种，找出一些具体可行的行动建议。

从不同专家视角看待问题，不同职业不同学科。创造不同力度的协议，强硬、温和。改变所提出协议的范围，可以把问题分割成小而好操作的几部分，可以只考虑经挑选的主要问题，可以只使用某一特定地区，或是旨在有限的时间内有效。另一种激发灵感的方法是，考虑如何将主要问题扩大而更具有吸引力。

寻求共同利益：

明确共同利益：第一，共同利益潜藏在每项谈判中，它们往往不是即时可见的，是否有机会合作以寻求共同利益，如果谈判破裂，我们要承担什么损失。第二，共同利益只是机遇，不是天上掉下来的馅饼，必须有所作为。第三，强调你们的共同利益可以使谈判变得愉快，顺利。

融合不同利益：双方在利益、考虑问题的主次、观念、与其以及对风险的态度等方面的差异可以相融。给对方决策以方便：

1、站在谁的角度，试图影响谁？

2、做出什么决定，可以用起草协议的方法帮助自己理清思路。

3、威胁是远远不够的，什么办法对你来说，代价最小而对他们吸引力最大？

第五章 坚持使用客观标准

无论你多么理解对方利益，无论你多么善于调和双方的而利益，也无论你多么重视双方目前的关系，你总要面对一个残酷的现实，那就是双方的利益相互冲突，即便讨论实现“双赢的战略也无法掩盖这一事实。运用客观标准进行谈判：

独立于任何人个人意愿，靠原则而不是靠施压解决问题，吧注意力放在问题的是非曲直上，而不是谈判各方的勇气上。制定客观标准：

公平标准

公平程序

运用客观标准进行谈判：

1、双方就每一个问题寻求客观标准；

2、以理服人，并乐于接受合理劝说以确定最合适的标准及其运用方式；找一个双方都认为公正的人，给他看一下建议标准的清单，让他来决定哪一个标准最公平或最适用于当前问题。因为客观标准通常是合理的，因为合理就意味着能被大多数人接受，所以这么做是公平的。这不是说请第三方来解决你们的实质分歧，只是建议你们用哪一种标准来解决问题。

3、绝不屈服于压力。压力有多种形式，贿赂，威胁，强迫别人相信或是全然拒绝让步。“这是公司政策”：如果公司政策束缚了你，我可以当然可以理解，但除非你告诉我依据，如果依据是合理的，我同意，如果依据不合理，我想我们还应该再讨论。

第三部分：但是

第六章：如果对方实力更强大怎么办。

最好的谈判结局不外乎实现下面两个大目标，第一是保护自己，不至于接受本应拒绝的协议，第二是让你的谈判自己发挥最大效用，使达成协议能尽量满足你的利益需求。保护自己：

运用底线的代价：底线的定义是，一个怒能改变的立场，确定底线所得到的保护包含着高昂的代价，它限制了你在谈判中的应变能力。确定底线虽然避免了你接受一个非常糟糕的协议，但也阻碍了你设计处更富有新意的解决方案，妨碍你接受明智的解决方案。

对自己的最佳替代方案做到心中有数：缺乏替代方案，没有认真考虑协议失败后的措施，就等于时好无目的的在谈判，对谈判破裂可能产生的后果感到过于悲观。制定一条警戒线：虽然 你的最佳替代方案是衡量一切拟定协议的可靠标准，但是你还需要另外的衡量标准。如果可能达成的协议在内容上会有令人极不满意的地方，那么确定一个虽然不理想但却比最佳替代方案更好接受的协议会帮助你及早发现问题，在接受任何超出此境界范围的协议之前，你应该停下来，重新审视一下形式。

发挥谈判资源的最大效用：

你的最佳替代方案越理想，你的谈判实力就越强：人们认为，谈判实力是由财产、政治后台、身体状况、朋友、军事力量等决定的，事实上，谈判双发的相对实力主要取决于各方能在多大程度上承受谈判破裂的后果。

制定你的最佳替代方案：这需要三个步骤：第一，提出如果不能达成协议自己所要采取的措施，第二完善其中最后希望的想法，并把它们转化成具体的替代方案，第三初步选定看上去最好的替代方案。

考虑对方的最佳替代方案。

第七章：如果对方不合作怎么办 谈判柔术：

一般来说，对方的攻击包括三种手段：直截了当地表明自己的立场，反驳你的观点，对你进行人身攻击。

如何避免陷入攻击和辩解的恶性循环中，答案是不要回击。加入对方直截了当地表明自己的立场，不要拒绝，当对方反驳你的观点时，不要辩解，如果对方对你进行人身攻击，不要反唇相讥，用不反击的方案打破这种恶性循环。

1、不要攻击对方立场，而是透过立场看利益。

2、不要为自己的想法辩护，欢迎批评和建议。

3、变人身攻击为针对问题的批评；

4、提问与停顿：在你提问之后，先停顿一下，不要急于提出新问题或者发表自己的评论，给对方逃避尖锐问题的机会，有时候，最有效的谈判是在你没有开口时发生的。

考虑使用独立调节程序：

如果单凭自己的努力无法将对方从立场争执转向原则谈判，那么就要求助于第三方。独立调节程序作为一种机制，在限制决定数量，减少每个决定的不确定性以及防止谈判各方固守自己立场方面十分见效。

第八章：如果对方使用卑鄙手段怎么办

商定谈判规则有三个步骤，发现诡计、拆穿诡计、之一诡计的合理性与可取性。常见的轨迹策略：故意欺骗，心里战术和在立场上施压。故意欺骗：

1、虚假事实；验证。

2、模糊的权限，确定对方的权限。问一句：你在谈判中有多大权利？

3、令人怀疑的企图：如果对方不计划遵守协议，那么可以把遵守协议作为协议的一部分，规定违约后果承担。

4、未完全透露并不等于欺骗。可以把各自想法透露给值得信任的第三方。心理战术：

1、环境施压：立即指出来，然后以客观讲原则的态度与他们商定一个更好的谈判环境。

2、人身攻击：挑明，组织对方再次使用；

3、红白脸战术，坚守客观依据

4、威胁。对于你们惯用的威胁，我们已经准备了一系列反击措施，但我们并不急于采取行动，因为威胁本身并不是解决问题的最佳途径，我们想看看双方能否在这一点上达成共识，或者说，我是个只根据原则谈判的人，我的声誉是建立在不对威胁做任何激烈反应的基础上的。立场上施压计策：

1、拒绝谈判：这是谈判的一种手段，目的是把谈判作为讨价还价的筹码，以获得实质上的让步，接着与对方谈谈他们拒绝谈判的理由。可以与对方直接交流或者通过第三方谈判、信函或者记者等私人身份来讨论问题，最后要坚持使用原则。

2、过分的要求，用原则来解释其立场，看是否有充分的理由，直到连他们自己也觉得荒谬。

3、变本加厉。谈判者可能会在每一次让步后提出更多的要求，并且重新提起你认为已经解决了的问题，这样做的好处是减少总体上的让步，而且在心理上给你造成压力，让你希望尽快结束谈判以防对方提出更多的要求。这样时，提醒对方注意，然后不妨休息一下，避免指责对方行为严重性时表现冲动。

4、锁定战术。用阻断对方传达信息的方式来应对强硬的破釜沉舟战术，不要把对方的锁定当回事，将它的重要性淡化，这样对方才能做出体面的让步

5、强硬的同伴，坚持原则，必要时与同伴谈判

6、故意拖延，寻找客观上的有利条件作为最后期限。

7、要不要请便。你可以把此战术放到桌面上来讨论，你也可以起先忽略它就像没有听到一样继续说你的，或者更换主题，介绍其他方案，如果你挑明了对方的战术，就要让他们知道，如果达不成协议，他们会损失什么，并寻找一种保全脸面的方法，比如改变环境。

8、不要成为牺牲品。捍卫原则。

第五部分：关于本书，人们常问的十个问题。

关于公平与原则谈判的问题：

1、在立场上讨价还价是否有道理？

问题有多复杂，维持良好的工作关系有多重要；对方的预期是什么，改变对方的期望值有多大难度，你在谈判中的位置。

2、如果对方相信另一套公平标准怎么办？

标准只是一个工具，不必就什么事最佳标准达成一致，寻找更具有说服力的标准。

3、如果并非必要，我是否应该做到公平？

要和不要对你差别多大？不公平的结果能持续多久？如果对方醒悟过来后果如何？不公平的结果对于你与对方或其他人的关系有何损失？是否会受到良心谴责？

关于人际关系问题：

4、如果问题在人，我该怎么办？

A、建立不受谈判结果影响的良好合作关系；但也不要为了加强人际关系而做出让步。B、就关系问题进行谈判，如果人际问题棘手，那么就此问题进行原则谈判，根据客观标准或公平原则来决定自己将与对方打交道的方式，不屈服于压力，讨论时向前看，不要抓住过去不放。

C、把你如何对方他们与他们如何对待你区分开来

D、以理性对待明显的非理性；首先认识到，即使艰难也要努力做到理性，其次对自己认为对方不理性的想法提出怀疑，也许是看问题的角度不同；再次发现其非理性背后的利益需求，然后创造办法尽量满足。

5、我甚至要与恐怖分子以及类似希特勒那样的人谈判吗？什么时候我可以拒绝谈判？

不管对方多么声名狼藉，除非你有更好的替代方案，否则，你所面临的问题是如何与对方谈判，而不是该不该谈判的问题。

A、与恐怖分子谈判。交流渠道越通常，越能给对方施加影响，谈判并不表示屈服，支付赎金和听凭敲诈勒索的代价很高，B、对方按照宗教信仰行事，我们还与之谈判吗？寻找符合双方原则的解决方案； C、什么时候可以拒绝谈判？如果谈判成本很好，而且你的替代方案很好，没有理由浪费时间，但也要仔细考虑你和对方的最佳替代方案，避免自己犯下过于乐观估计的错误。不要事先假设自己有无比谈判更理想的最佳替代方案，要全面分析形势，然后决定谈判是否有意义。

6、如何针对性格、性别以及文化等方面的差异及时调整谈判方法。

A、入乡随俗

谈判进度：快还是慢 谈判规格：高还是低

谈判时双方的身体距离：近还是远

是口头还是书面协议：哪个更具有约束力，更全面？ 交流方式：直接还是间接 时间跨度：长期还是短期

关系范围：只是商业关系还是包括所有的关系 未来的交易地点：私下还是公开

谈判人：地位平等的人还是最能胜任的人 承诺的严格性：不可更改还是灵活多变 B、将一般性建议应用于具体情况

C、注意信仰和习俗的差异，但不要对个人抱有成见。根据某人身处的群体特点而推测其个人是不礼貌和危险的，这是对他个性的否定。D、对自己的臆断提出疑问，洗耳恭听，不要自以为是。

关于策略问题：

7、对于像“在哪里会面，谁先开价，开价多高”这类问题，应该如何决策

A、我们应该在哪里会面：根据谈判双方需要，或安静，或有设备演示的办公室等？ B、谁先开价：如果准备不充分，那么很容易陷入对方首先开价的锚定效应，那么就要在谈判开始前做更多的调查研究，双方准备的越充分，谁先报价存在的区别也就越小。更好的规则是，根据客观标准做好充分准备。

C、我应该开价多高？最初的报价要有灵活性，不要根据退让的幅度来评价谈判的成功与否，报出理由，再说价格，否则，如果先报价，对你价格不满意，有可能不会听你的理由。

D、策略取决于你自己的准备。第一，策略本身就是准备过程的一个体现；第二，准备不足是不会产生明智的策略的。

8、具体地说：我如何由制定选择方案过渡到做出承诺

A、从一开就考虑结束，想想谈判结束需要解决的问题及方式，在谈判过程汇总要始终记着这些问题，并根据不断增加的信息来充实、改进自己的设想。

B、考虑制定一个框架协议。实际是一份协议形式的文件，给每项条款流出空白，待谈判决定后进行填写完善。

C、逐步向承诺过渡。临时草案，将谈判成果书面化。D、坚持自己的利益，但对寻求其他解决方案并不固执僵化

E、开价 考虑提出条件的方式和地点，必要时找一个私下场合，讨论最后的承诺责任。F、最后时候表现得慷慨大度。如果对方离开谈判桌时心满意足，觉得受到了公平待遇，协议就会等到很好的旅行，而且有利于你的将来谈判。

9、怎样才可以不冒太大风险去尝试这些想法？

A、投石问路，谈判试验，不需要一次试验所有想法 B、总结回顾

C、不打无准备之战。最好是列单，同时和朋友预演。

关于实力的问题

10、当对方实力更强大时，我采用的谈判方法真的能起作用吗？如何增强我的谈判实力？

A、有些东西你无法得到

B、不同的谈判方式会产生截然不同的效果 C、资源并不等于谈判实力

D、不要问谁更有实力，既然有谈判的必要，那就说明有相互合作的必要，保持乐观，充分准备。

E、谈判实力来自于方方面面，如人、利益、选择方案、客观标准四要素

F、在谈判者之间建立良好的合作关系也是力量的体现；表达清楚，倾听对方，不要因为害怕而谈判，也不要害怕谈判

G、了解了利益所在。H、制定出色的选择方案 I、使用合理的客观标准 J、制定一份最佳替代方案

K、提出一个仔细斟酌的承诺条件，做出承诺的能力包含三点：

首先，给对方一个肯定的承诺，表明你将做什么，适时提出不可更改的承诺，承诺越具体，越具有说服力。

其次，谨慎地做出否定的承诺，表明你不会做什么；

再次，明确表示希望对方做出什么承诺，避免对方的承诺太过空泛、草率，没有约束力或者遗漏关键信息，缺乏可操作性。承诺越具体相关越好。可参考SMART原则。

篇6：《谈判力》读书笔记

第一遍粗粗略过，文章结构很好，而且作者所推崇的“原则谈判”，写述的非常简单，没有那么繁琐，而且后面的每一小节都是生活中谈判会遇到的普遍问题。感觉应该还不错。

第二遍是详细翻看，结果却有点令人失望。谈判遇到的问题每一个都提及到了，但是作者一直不忘初衷“原则谈判”，所以几乎将所有的解决方案最后都归咎于原则，与“说服”有点界限模糊了。

书中第二部分提及到的四个问题：1、把人和事分开，具体应用实践的方法并没有提出，现实生活中却到处存在是因为这个人做了这件事，另外一个人也做了这件事，但遇到的待遇却截然不同;2、着眼于利益而不是立场：这点算是比较新颖的一点，图片我们通常认为的立场与利益的交锋，而是更加看重利益，现实生活中确实团团转转分不清;3、为共同利益创造选择方案：作者的观点是放弃赢得谈判，而转为获得双赢;4、坚持使用客观标准：有一个问题，何谓客观标准?每个人的衡量都不一样，虽然第四部分作者就这个标准问题进行讨论，并说道不需要去寻求一套统一的最佳标准，也不存在什么最佳，这不是前后矛盾吗?