中国移动kpi考核

中国移动kpi考核（精选8篇）

篇1：中国移动kpi考核

每个公司都有自己适合的考核方式，就像为何KPI那么火，却得不到很好实施，或者实施起来效果偏差太大，那问题又在哪呢?

为什么国内KPI的热情非常高，效果却往往有限?一个主要原因就是没有真正清楚KPI管理模式所要求的具体管理条件和理论前提。

一次，爱因斯坦对学生说：“有两位工人，修理老旧的烟囱，当他们从烟囱里爬出来的时候一位很干净，另一位却满脸煤灰，请问他们中间谁会去洗澡呢?”

一位学生回答说：“当然是那位满脸煤灰的人喽。”

爱因斯坦说：“是吗?请你们注意，干净的工人看见另一位满脸煤灰，他觉得从烟囱里爬出来很脏;而另一位看到对方很干净。我再问你们，谁会去洗澡?”

另一位学生很兴奋地发现了答案：“噢!我知道了!干净的看到另一位很脏时，觉得自己也很脏;但是脏的人看到对方很干净时，却觉得自己并不脏啊!所以一定是那位干净的人跑去洗澡了。”

所有的学生似乎都同意这个答案，只见爱因斯坦慢条斯理地说：“这个答案错的，两个人都从老旧的烟囱里爬出来，怎么可能一个是干净的，另一个是脏的呢?前提不正确，结果肯定没有意义!”

离开了既定的前提条件，分析所得出的结论便毫无意义，甚至是错误的。在不同假设前提下会有不同的结论。

管理问题也一样。

KPI的使用前提

广东佛山一家陶瓷企业，市场销售业绩连年徘徊在5000万元左右。

为了实现企业的二次飞跃，老板下决心对企业实施变革。经过完善流程，企业实施关键绩效指标KPI考核，希望借此来提高生产经营绩效。但是，实施一段时间后，企业成本不降反升，中层也，最终不得不恢复老样子。

究其原因，是企业在运用KPI考核方法时，机械地套用管理工具，没有充分认识这一方法使用的前提。比如仅仅看重考核二字，但却对考核标准和内容没有达成一致，将“计划赶不上变化”视为天经地义，当然实施结果不尽如人意。

这种现象屡见不鲜。怎么才能实现管理工具同中国具体管理实践的完美结合?中国企业在导入KPI时需要注意哪些具体的使用前提?

前提一：企业存在明确的价值取向和目标

绩效考核体系的根本出发点是实现组织目标，显然，这一工具应用的前提条件就是企业要有明确的价值取向和目标。但是中国有多少企业有明确的价值取向和发展目标?企业自身不知道何去何从，又何谈绩效考核?

前提二：员工职责明确

职责明确不仅仅是绩效考核的前提，也是企业管理的基本要求。既然员工的职责履行情况是绩效考核的主要依据，那么很显然必须要求员工的职责是明确的，然而该企业显然不具备这一条件。

在这家陶瓷企业中，没有建立起一套规范的管理体系，“因人设岗、多头领导、越级指挥”的现象比比皆是。老板是董事长兼总经理，老板娘管财务，老板娘 的妹妹管采购，老板娘的妹夫管市场和销售，还有其他亲戚于企业各个角落。老板娘下车间指挥工人，老板亲自过问营销，多头领导不仅干扰了中层领导权威的建 立，更是影响了基层员工的价值标准。像这样的企业怎么能够实施绩效考核?

前提三：管理者存在客观评价下属工作绩效的动机

既然管理者是绩效考核的直接责任者，那么显然管理者存在客观评价下属工作绩效的动机，也就是说要敢于肩负起一个管理者的基本职责。然而这样的前提条件能否具备，对于很多企业依然是问号。

在传统国企，“息事宁人”是很多管理者的基本哲学，当管理者了解绩效考核的结果直接影响到员工的收入和任用，就自然不自然地把表现欠佳的下属也给予 一个不错的考核结果，而表现出色的下属也没有脱颖而出，对于考核结果的审核或者审批从来就是走走过场。这样执行绩效考核只能流于形式。

前提四：企业愿意支付一定的考核成本

管理是需要成本的，越精细的管理就需要支付越多的管理成本，绩效考核也是如此。要想让绩效考核系统真正发挥作用，就得花钱又花时间。

从经济学角度来说，是否值得投入成本进行管理在于该项管理获得的效益是否高于所投入的成本。而绩效考核是否值得花大力气去推行?很多企业管理者感到 困惑。因为对于绩效考核的投入和付出是实实在在的，但是绩效考核所带来的效益是个未知数，而且如何准确计量绩效考核所带来的效益也是一个难题。

一个企业实施KPI考核，短时期带来的动荡甚至业绩下滑是正常的，这也是企业应当付出的成本之一。国内外成功的企业已经用实践告诉我们，对于期望持 续发展的企业来讲，实施绩效考核管理是必要的，也是经济的。所以，企业应该为绩效考核支付财务成本，企业的管理者应该为绩效考核支付时间成本。

前提五：企业现有的薪酬水平或者职业机会对于被考核者来说是有吸引力的

员工对于绩效考核结果表示关注最主要的原因在于，他们期望自己的工作结果能够在薪酬或者职业发展上得到回报，如果员工对于绩效考核结果都漠不关心，很难想象绩效考核系统会发挥出什么作用。

在执行绩效考核时，有些管理者总是抱怨说绩效考核的结果很难兑现，通过考核结果要是增加了收入大家皆大欢喜，但是收入降低了那人肯定会辞职。因为辞 职容易引进并不容易，所以时间长了以后，绩效考核就难免流于形式了。对于这样的企业，绩效考核失效的主要原因在于企业现有的薪酬水平或者职业机会对于被考 核者的吸引力不够，所以应该重新审视薪酬水平和员工职业发展通道建设，而不是停留在如何改善绩效考核体系。

中国企业在学习一种理论与方法时，首先要明白其前提是什么，特别要考虑不同行业、企业不同成长阶段、偏好与文化、法制经济政策、商业观念等多方面差异。

KPI的基本特征

考察国内外企业的KPI实践，为了实现绩效考核的预期效果，有的使用行为锚定评分法，有的使用关键事件法，有的是每个月进行考核，有的是每年进行考核，有的是由直接上级进行考核，有的却实行360度考核，可谓是“八仙过海，各显”。

然而，真正有效的绩效考核体系都具备以下特征：

特征一：把实现组织目标视为绩效考核的最根本出发点

管理不是目的而是手段，绩效考核也是如此。从管理控制理论上讲，绩效考核不仅是一项重要的人力资源管理职能，还是保现组织目标的有效管理控制手段。

组织通过绩效考核体系把组织目标分解成为个体绩效目标，同时通过绩效考核来衡量组织现状，并将现状和未来目标进行比较，寻找其中的差距，在此基础上调整和优化企业资源(人力资源只是其中的一项资源)和管理机制，不断地缩小差距，最后实现组织目标。

kpi绩效考核表特征二：员工的职责履行情况是绩效考核的主要依据

绩效考核应该考核什么?一种非常普遍的说法就是“德”、“能”、“勤”、“绩”。一个人的品德和能力每个月或者每个季度都会发生变化吗?绩效考核体系能够准确衡量出这种变化吗?答案显然是否定的。

其实这样的理解是扩大了绩效考核的外延，“德”、“能”、“勤”、“绩”是员工全面考核而不是绩效考核。“绩效考核”顾名思义就是要考核“绩”和 “效”，也就是说考核员工的职责履行情况。所以在设置考核指标时要根据不同的职位来合理设置，也就是说要把员工的职责履行情况当做绩效考核的主要依据。

特征三：管理者是绩效考核的直接责任者

谁对绩效考核应该负责呢?很多人都把责任归于人力资源管理部门，其实这是对绩效考核的。人力资源管理部门的主要责任在于建立和一套可以帮助管理者更好地评价下属工作的绩效考核管理体系，所以承担的不是直接责任而是间接责任。

只有各级管理者才知道组织的目标，知道如何把组织目标合理分解成个人目标，也只有各级管理者全面了解下属的职责履行情况，才能使考核结果不偏离客观事实。所以说，组织中的各级管理者是绩效考核的直接责任者。

特征四：对员工绩效通过量化方式来进行考核

现代企业的管理精细化程度越来越高，对于员工的绩效，仅仅得出是否理想的定性判断是不够的，而要对员工的工作绩效进行定量描述。同时，现代管理技术 (例如IT技术)的成熟也为定量衡量员工绩效提供了理论支持和技术手段，组织实施绩效考核就是希望可以对员工的工作绩效进行量化。

绩效考核体系的复杂度体现在如何量化评估员工的工作绩效、如何准确识别员工实际工作绩效和预定目标的差距、如何准确衡量两个员工之间工作绩效所存在的差距，这也是人力资源管理部门作为绩效考核组织部门所负有的最重要职责。

特征五：员工绩效考核结果直接运用于员工薪酬调整或员工职业发展的决策中

绝大部分实施KPI的企业都将绩效考核结果与员工薪酬等级和职业发展机会直接挂钩，他们希望员工能够对绩效考核有足够的重视，同时，根据绩效考核结 果来进行薪酬调整和决策可以体现决策依据的充分性。这样的安排还有更积极的意义：一方面，绩效考核结果与员工薪酬相挂钩可以让员工分享企业的经营效益，或 者当企业经营效益不好时可以分担部分经营风险;另一方面，绩效考核结果与员工职业发展结合起来，可以有效实现员工发展和企业发展的有机结合，有助于塑造员 工和企业“同呼吸共命运”的企业文化。

让KPI真正发挥作用

很多企业在导入管理工具时，往往没有深入思考这些管理工具的具体使用和系统要求，一厢情愿地霸王硬上弓，将有限真理扩大为放之四海而皆准的普遍真理，结果往往是误入。

在学习一种理论与方法时，首先要明白理论成立的前提是什么，特别是要考虑不同行业间的差异，企业不同成长阶段的差异、偏好与文化的差异、员工成熟度 的差异、基础管理的差异、法制经济政策、商业观念的差异等。理论是在假设前提下成立的(假设前提，是指分析和观点得以成立的条件)。设定前提是思维严谨性 的一种具体体现，这也是管理科学的本质精髓之一。学习这种严谨的科学，一方面有利于指导我们将经验上升为理论和方法，指导企业实践;另一方面，促使我们在 学习思想和方法时，深入了解和认识理论特定的存在条件，做到更有效的学习。

[中国KPI绩效考核]

篇2：中国移动kpi考核

导读：“这个月又完蛋了”，A市移动公司客户响应中心的小王看到省公司转发下来的第三方客户满意度调查数据，正在发愁怎么向领导汇报，连续三月客户满意度关键指标都在下滑，似乎也做了很多努力，但就是没有收到成效，客户满意度在几个关键短板上始终提不

“这个月又完蛋了”，A市移动公司客户响应中心的小王看到省公司转发下来的第三方客户满意度调查数据，正在发愁怎么向领导汇报，连续三月客户满意度关键都在下滑，似乎也做了很多努力，但就是没有收到成效，客户满意度在几个关键短板上始终提不上去。

类似小王的烦恼，同样存在于全国各省、各地市、各区县的所有移动分公司的客户满意度负责人身上。这套KPI考核的设定，关系到个人工作业绩，更直接决定上级移动公司对本级移动公司下一的财务划款和资源配置。

中国移动通信集团自2000年成立起，就向着国际标准迈进，引入国际通行的第三方公司背靠背客户满意度调查作为企业客户服务质量的评价依据，从而实现了客户服务质量的飞跃，有力支撑了市场跨越式发展，直至今日成为全球市值最大的通信公司，实现了“服务与业务双领先”的战略目标。而客户服务纳入到企业KPI体系，发轫于2001年，成熟的全国性操作和考核则是2003年。

一、中国移动客户服务KPI考核历史沿革

2001年，中国移动全面部署开展“创新服务”时，把客户满意度列为经营考核的重要，初步建立起了服务监督和考核机制，加强了对客户服务相关的考核权重，制定实施了具体考核实施方案。

2002年的考核采用“目标管理”模式，根据压力传递机制，将“经营”分解成基本目标和挑战目标，下达给各分公司，进行层层考核。并增加了竞争对手的领先程度考核。

2004年，逐步实现从内部管理考核向外部客户感知评价转变，逐步从内部管理导向转变为以市场为导向、以客户为导向。

2005年，注重定性管理的同时更加注重定量控制，用具体、明确的量化标准对管理过程进行引导、调节、控制和矫正，充分发挥数字指挥棒的作用，以科学的考核为纲，纲举目张，促进执行力的全面提升。

2006年，增加考核频次，最终的KPI成绩以一定权重分布在数个考核的月份。增加了品牌认知等短板项，使考核体系更加注重覆盖客户感知的各个方面。

2007年，对满意度短板的考核，不再只是总体满意度，而是由短板总体表现及其关键子项合成计算，并且增加了营业厅、热线两大窗口服务的考核。在公司统一的“OneCM”战略上，增加了服务一致性考核。并且网络质量运行质量方面的考核，增加了客户对网络质量的满意度内容。2007年的客户服务考核体系更客观的体现客户的具体感知，更有效的推进短板在具体点问题上的提升。

二、中国移动客户服务KPI考核比重的变化

慧聪行业研究数据显示，客户服务在公司整体经营绩效中的权重，逐年在上升。2001年“客户满意度”还仅占6分，加上客户服务其他相关（2001年为离网率），共占12分；到2007年，“客户满意度”已占20分，分解为“综合满意度改善/达标、领先程度、短木板改善、窗口服务客户满意度”四个部分，加上客户服务其他相关（2007年为集团客户、客户保有情况）的11分，客户服务这部分达到了历史新高。

表1移动集团对各省公司的客户服务各年考核分值

2001

2002

2003

2004

2005

2006

2007

客户满意度

客户服务其关联

数据来源：慧聪行业研究

注：客户服务其他关联，如2001年的离网率，2003-2004年的集团客户服务、高价值客户离网率，2005年的中高端客户保有率、客户服务专项考核，2007年的集团客户、客户保有情况等。

不仅在分公司层面，客户服务的考核在逐年加重，就是在移动集团公司内部，客户服务也是体现上市公司绩效的重要板块。在2007年，客户满意度占25分的分值，与公司的净利润、运营收入、ROA（总资产报酬率）并列为四大业绩板块。

表2移动集团2007年考核分整体业绩考核体系

集团整体业绩考核体系

总分值120分

净利润

运营收入

ROA

客户满意度

数据来源：慧聪行业研究

三、中国移动客户服务KPI考核的效果

对中国移动自身而言，客户服务KPI体系的设立，使公司上下紧抓考核指挥棒，依靠在现有基础上平稳向目标体系转型的智慧思想，扎实、牢固的推进了压力传递机制，使庞大的企业能成功围绕统一的目标运作，这也是中国移动成为中国通信行业的最成功企业的关键原因之一。客户服务质量的提升也保证了企业竞争优势的固化。

对广大移动客户而言，这切实带来了更高的服务质量，更完善的服务内容，更可亲的服务体验。相信自90年代就开始使用移动通信工具的客户，对数年前电信运营商的垄断、霸道、专横的服务记忆犹新，而正是移动公司在国内电信运营商服务领域的主动变革，以客户为导向实施服务工作改进，刺激并带动了所有国内电信运营商的整体服务质量，客户才真正体验到了上帝的待遇。假定回到8年前，你遭受了不公正的待遇，碰到乱收费，根本无处投诉，也没有人会理睬你；但要是今天，如果你得到推诿解答，一个投诉电话即可让推诿解答的移动工作人员吃不了兜着走。

当然，今天的通信行业服务质量，不只是依靠运营商自身努力改善带来的结果，同样也有政府对行业监管政策加强，以及普通消费者维权意识上升的影响。特别是前两年客户反响特别大的SP乱收费问题，经过多方共同努力，特别是运营商痛下决心，拿出壮士断臂的气概，2007年SP问题得到了大范围的控制，行业有了规范和诚信的秩序基础。

客户服务无止境，客户需求和期望也在不断创造或上升，这不仅对类似小王这样的移动客户服务管理部门的员工带来挑战，其实更有利于的是我们整个社会文明的进步，以及一个诚信社会的建设。（朱万文）

艾凯数据研究中心是专业和专注的产业研究机构，拥有多年的产业研究、市场研究、市场调研、行业研究及项目咨询的专业经验，是中国市场领先的研究报告和竞争情报提供商。网站每天更新大量行业分析报告、图表资料、投资情报、竞争情报等，为用户及时了解迅速中的世界和中国市场提供便利。我们与国内各大数据源，（包括国家统计局、国家信息中心、国家海关总署、地方政府机构、行业协会等权威机构）建立战略合作关系，保障准确、权威、可靠的数据信息服务。

篇3：中国移动kpi考核

1 概念界定:绩效与关键业绩指标法

1.1 绩效

什么是绩效?在《牛津现代高级英汉词典》中的解释是“执行、履行、表现、成绩”。管理学大师彼得·德鲁克在《有效的管理者》一书中对“绩效”的解释是“直接的成果”[1]。也有人认为所谓绩效, “即基于价值分析法的医院员工绩效考核, 绩效考核方法的形式是多种多样”[2]。绩效是一多维建构, 测量的因素不同, 其结果也会不同。本文认为, 绩效即员工实现组织目标和自我价值的过程。而医院的绩效是指医院经营管理过程中的社会效益和个人效益两方面, 即对社会带来的总体效益和医院给员工及社会公众带来的总体收益。

1.2 绩效概念界定

对于绩效概念的界定要注意绩效的概念存在于不同的层次上。长期以来, 人们一直认为绩效是单维的, 1978年Katz和Kahn的三维分类法把绩效分为3个方面, 一是加入组织并留在组织中;二是达到或超过组织对员工所规定的绩效标准;三是自发进行组织对员工规定外的活动, 如与其他成员合作等。其中, 第二种行为是组织所要求的、对组织很重要的行为, 第三种行为对组织同样重要, 但却是自发的, 不是规定的。

1.3 学习与研究KPI原理

通过学习与研究绩效与关键业绩指标法 (KPI) 原理和评估方法对组织内部运作过程中关键成功要素的提炼和归纳, 对组织内部某一流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析, 衡量流程绩效的一种目标式的量化管理指标。该方法是绩效评估的定量化或行为化的标准体系, 可以实现员工的个人目标与医院的整体战略相结合, 并可以有效的把医院的战略目标分解为可操作的工作目标。

1.4 分析与应用KPI方法

该院通过分析绩效与关键业绩指标法原理, 结合本院领导管理水平、中层干部管理能力和员工工作效率等绩效评估情况, 遵循SMART指标设置原则, 参照医院绩效考核的实践与体会[3], 运用KPI先进的原理和评估方法, 制定了一整套适合的绩效考核方案, 并实事求是地组织绩效评估与绩效管理[4]。

2 KPI对医院绩效管理的实践

2.1 医院基本情况

笔者以上海市一家二级甲等综合性医院为例, 该院是一所集医疗、教学、科研、急救为一体的二级甲等综合性医院。医院占地面积223余亩, 核定床位800张, 编制人员1 460人, 目前在职职工1 152人。其中副高以上人员94人;中级人员393人, 初级人员459人。年总收入4.5亿元。医院在实行绩效管理后, 医院效益与年俱增。

2.2 医院绩效考核的原则

根据卫生部卫医发 (2006) 169号文件精神, 以体现按劳分配为主, 效率优先, 奖勤罚懒, 兼顾公平为原则, 建立按医疗服务质量和工作绩效取酬的分配机制, 杜绝职工收入与药品、检查费直接挂钩, 以提高医疗服务质量, 保障医疗安全, 控制医疗成本, 减少浪费, 调动员工的积极性, 提升医院综合实力及竞争力, 促进医院协调可持续发展。

2.3 医院绩效考核的指标设定

该院的考核根据卫生部《医院管理评价指南 (试行) 》及本医院的总体目标要求, 确定了36项考核指标, 并以临床科室绩效指标为主, 以精神文明考核和行政管理考核为辅的科室绩效指标考核体系。通过SMART原则, 对于各个指标进行权重设定, 形成总体的绩效考核指标体系。绩效考核指标考核体系采用负扣分制, 得到标准为满分, 未达到标准负扣分, 满分为100分。具体的公式如下:

单项指标得分=指标完成率×100 (设定指标完成率≤100%) -累计扣分情况。

总绩效分值=Σ (单项指标得分×权重) 。

例如, 该院的权重体系中, 医疗质量占70分, 精神文明占20分, 行政管理占10分。同样, 各科室也采取相同的原则及比例设定了自己科室的绩效考核指标与绩效评估工作。

2.3.1 绩效考核与科室医疗质量指标考核相结合

该院科室 (以临床科室为例) 医疗质量考评体系:主要对医疗质量的考核打分, 包括医疗安全、环节质量、终末质量以及医保指标等占70%。以环节质量考核指标为例, 其占总评估的20%, 占该临床科室医疗质量体系的28.6%。具体指标为6个方面:7种台账、合理用血、运用病历管理、病历内涵质量、合理使用抗生素、12项核心制度落实等考核内容, 分值为20分。每月考核组要对其进行全面综合考核, 如6项考核指标其中有1项不合格者扣除1至3分。

2.3.2 绩效考核与精神文明指标考核相结合

该院精神文明考核是绩效考核的一大特色, 精神文明考核占科室考核的20%。其中包括规范服务 (包括服务态度良好、窗口服务规范、仪表仪容、劳动纪律) 、职业道德和行风建设 (开展医德医风、职业道德教育、积极参与社会公益活动、满意度测评及投诉情况) 、宣传思想政治工作 (包括有组织、有记录的政治学习) 、科室建设 (有良好的医患沟通制度、并切实落实) 、环境卫生 (室内外环境、控烟工作) 、奖惩措施 (争创各类荣誉、违反廉洁行医规定的行风问题) 等几个方面, 每个方面的权重存有差异。考核过程中采取以下方法:①现场查看, 听取意见:例如在规范服务方面, 对于发生“生、冷、硬、顶、推”等现象, 查到1次扣0.5分, 因推诿、拒诊造成严重后果的, 每次扣2分;②查阅资料, 听取情况:例如在职业道德和行风建设方面, 对于满意度测评和投诉情况, 要查阅总额满意度测评情况, 查阅病人投诉记录以及落实整改情况, 现场听取病人家属意见和电话回访。对于综合满意度低于90分的, 扣1分;投诉事件根据原因、影响大小和整改落实等情况酌情扣分;听取病人家属意见和电话回访调查, 酌情扣分。③平时考察, 听取情况, 综合分析:在科室建设的考核方面, 对于科室团结和谐的情况, 需要通过平时考察得以实现, 对于科室不和谐、人员关系不协调的扣0.5分, 科室人员发生吵架、打骂等行为每次扣1分。

2.3.3 绩效考核与行政管理指标考核相结合

该院行政管理是保证医院良好管理的一个重要支柱, 但是管理活动中有许多不确定性, 行动的结果往往不是由管理人员一个人左右的, 所以指标比较难确定;同时关于行政管理以及行政管理人员的考核国内尚没有可参考的案例[5]。该医院从自身出发, 设定了对行政管理的指标考核体系, 具体的指标为4个方面:各科室 (病区) 规章制度管理、人事考勤制度管理、院部及职能部门政令畅通、院部及职能部各种会议出勤率等考核内容。每月综合考核组对其进行严格考核, 分值为10分。如4项考核指标其中有1项不达标者扣除0.5至3分。

2.4 医院绩效考核的实施

该院在考核体系的设定中就严格规定了奖金分配的原则, 例如要以科室为单位独立核算, 医疗质量与效率优先, 按劳分配, 成本核算;要实行“院科二级分配”方案;对于少节余的科室, 如儿科、中医科、ICU、急诊室及老干部科等, 在完成工作量及绩效考核的基础上, 医院给予奖金保底等照顾性措施等。同时该院在考核的过程中, 还特别注重科室内部绩效分配。例如该院的泌尿外科的考核指标的设定就是在“绩效优先, 兼顾公平”的前提下, 由基本奖金、考核奖金、绩效奖金、科室提留等四部分构成。其中基本奖金占科室总奖金的30%, 按照聘任职务及科室内担当职务为原则予以设定;考核奖金占科室总奖金的30%, 以治疗组为单位, 完成医务科下达的各项考核指标得100分, 未完成考核指标, 按每项扣分计算分值;科正、副主任及组长按各自分工条线, 根据院部质控检查所得具体分值, 按科室内部管理条例, 奖励或扣除考核奖。计算方法为:总考核奖金/100=每一考核分分值, 各治疗组按具体分值进行分配;绩效奖金占总奖金的35%, 根据每月手术例数、出院病人数、总床日数完成情况予以考核。科室提留部分主要是把奖金发放总额的5%作为科主任基金, 用于职工住院探望, 职工及家属慰问, 科研、发表文章、教学 (讲课等) 及精神文明优秀者奖励以及其它必要事项。科主任基金的使用由核心组讨论决定, 科主任签字后提取, 并每年公布账目。

3 结论

综上所述, 绩效考核是医院实现其目标和效益的关键所在, 是一项非常复杂的系统工程。涉及到医院管理的各个方面, 因而在评估的过程中, 需要运用绩效与关键业务指标法的原理与方法, 协调各个部门对医院实现有效评估。关键业务指标法是通过对医院内部运作过程中关键成功要素的提炼和归纳, 例如各个科室精神文明建设、行政管理等环节的管理的评估, 在设定好评估内容和指标之后, 根据SMART原则, 对于各个指标赋予权重。实践证明, 这是进行绩效评估、实现医院综合效益的有效方法。

参考文献

[1]胡君辰.绩效管理[M].四川:四川人民出版社, 2008.

[2]刘妍.基于价值分析法的医院员工绩效考核[J].中国农村卫生事业管理, 2007, 27 (2) :117-119.

[3]王勋英.医院实施绩效考核的实践与体会[J].中国农村卫生事业管理, 2003, 23 (12) :28-29.

[4]蔡志明.绩效、绩效评估与绩效管理[J].中国医院, 2005, 9 (3) :67-72.

篇4：KPI考核中的公平问题

创维集团总裁

毫无疑问，中国公司经营管理实践中最常用的管理工具是预算管理和KPI考核，预算主要解决业务和资源的匹配问题，KPI主要解决员工的牵引力问题。

KPI是指关键指标考核，它是公司经营管理的指挥棒，指引公司的经营方向和管理重点。

怎么用好KPI考核这个管理工具是每一位公司高管必须认真对待的事情。由于KPI考核与经营管理者（被考核者）的收入直接挂钩，所以必定引起被考核者的高度关注，他们最为关注的问题一般是以下三点。

1.KPI的指标

岗位不同指标自然也会不同，例如集团对产业公司一把手一般以核心财务指标中的销售收入、税后净利润、存货周转次数、应收账款周转次数等作为KPI指标；对集团管理部门则须依其管理职责来设计KPI指标，如常见的法律事务部主要承担公司的法律监督和法律服务职责，其KPI常用的指标有打击经济侵害案件成功率、合同审核率、专利申请数量、法律知识培训课时等。KPI指标一般设置3～5个，不宜过多，过多就没重点了。随着公司每年的经营管理侧重点的不同，KPI指标的设置会有所不同，挑战目标自然也会不同。在实际工作过程中，指标问题是考核方和被考核者比较容易协调的问题。

2.KPI指标的设置目标

即每一个KPI指标在公司会计年度要完成的目标，一般采用同比增长或预算完成来核算。目标设置是KPI考核中考核方和被考核者较难协调的问题。若目标订得过高，被考核者无法达成目标，就会放弃努力，反而达不到激励的目的，从而失去KPI考核的意义；若目标订得过低，则会导致被考核者不重视，不关心，也会失去KPI考核的意义。可以说如何设计吻合公司长远战略目标，既有挑战性，又通过被考核者的主观努力可以达至的目标是考核方的管理难题。一般而言，只要数据全面，方法科学，沟通好，目标问题也是可以协商到位的。

3.KPI考核的公平性

所谓公平是指在公司内部或外部从事同类业务或管理工作在运用KPI考核时的机会均等。不公平是指要么没有为被考核者设置同一起跑线，导致参与者机会不均等，要么是考核结果让参与者感觉或认为差距太大，无法接受，或者有的人努力了或有业绩了但KPI考核结果却不好，而不努力或没业绩的人KPI考核结果却很好，这样的不公平最容易导致KPI考核失效，严重的会冲击公司业绩导向的核心文化，打击做事人的积极性，有能力的人才留不住，最终导致公司竞争力的下降。所以说公平是被考核者最为关注的问题，也是KPI考核中的核心问题，往往也是实际工作中考核方最容易忽视的问题。

以我的经验，KPI考核中的公平问题包括两方面，一是起点公平，二是结果公平。所谓起点公平是让参与者处在同一起跑线，人人有机会，人人机会均等，这是指公平竞争环境问题，是机制问题，是KPI考核的实质，KPI考核就是要实现这样的牵引，调动参与者的积极性。所谓结果公平是指考核结果的平均化，即差距不大，大多数参与者都能接受。显然起点公平才是真正的公平，起点公平机制的设计才是KPI考核设计中的核心。就如同马拉松比赛一样，其比赛规则是所有参赛者都在同一起跑线上，指令枪一响，大家一同奔向前方，至于谁第一，谁落后，甚至中途掉队，就要看参赛者个人的能力，或平时训练的水平了，最终结果总会比出个一二三来，因为能者胜出。这个比赛规则承认参赛者个体差异，承认结果的差异，更强调起点的公平。若追求结果公平，无论谁都一样，则比赛就没有意义了，能人就不愿出力，甚至会退出比赛。

有意思的是，实际工作中大家最为关注的却往往是结果公平，即喜欢追求大家都差不多。也许参与者大多受传统文化的影响，特别关注结果公平，且极端化为绝对的平均主义，所谓“均贫富”，“苟富贵，勿相忘”。而这恰恰是KPI考核最为忌讳的，因为平均主义是以牺牲效率为前提的，大锅饭的结果是没饭吃，对此我们有过太多的教训。为此，KPI考核方必须牢记，公平一定是指起点公平，要为参与者设计机会均等的起跑线，要承认参与者能力的差异，真正调动能人的积极性，让庸人在竞争中淘汰出局，只有这样公司才能留住有用人才，且社会上的有用人才才会向往和加盟公司，公司才会增强竞争力。

同样道理，目前中国社会现实也有一个起点公平还是结果公平的问题，改革开放30多年来，我们实现了让一部分人先富起来，但也导致了收入差距的扩大，如何看待？现在有一种不好的倾向，就是一味地宣传平均主义，追求绝对的平均，动不动拿富人开刀，有些媒体甚至鼓动社会的仇富心理，翻版“打土豪，分田地”的绝对平均主义，这是典型的结果公平。其代价是能人不安，创业精神下降，企业家地位下降，富人纷纷移民，财富大量流失。起点公平反而被严重忽视，市场经济改革停滞不前，社会公平机制不但没有进步，反而不同程度的弱化，特权和腐败更加恶劣。这些现象产生的原因尽管有很多，但与起点公平被忽视，机会均等被剥夺有很大的关系。

不注重起点公平，一定会产生特权行为，在起跑线上就会有人偷跑，社会资源就会向特权阶层或既得利益阶层倾斜，高考就会变形，农村孩子就会比城里孩子上大学难，或者即便考上了也读不起，民营企业就会越来越难，因为一开始就输了，起跑线就不同。

在处理结果不公平、差距过大时，相对平衡是必要的，但绝对不能重回绝对平均主义的老路，更应该关注如何让结果的不公平回到起点的公平。举例来说，西方社会普遍征收的遗产税就是让结果不公平回到起点公平的最好典型，在西方社会都会征收很重的遗产税，税率最高可达70%，例如日本税务局规定，凡留下4亿日元遗产者，都须交60%的税金，而超过20亿日元者，则要交税70%。一般遗产大都不是现金，其后代为了继承遗产就必须交遗产税，而税必须是现金，这样他就要变卖遗产，也许变卖实物遗产的现金还不足交税，反而欠一笔债。这样其后代就要认真考虑继承遗产的问题了，前辈也要考虑是否要留下大量遗产。所以西方富人往往要大量捐赠，甚至裸捐，遗产税就是一个重要原因。遗产税的调节机制是为了富人的后代重新回到起跑线，回到起点公平，从而推动社会的生产力。

可见公司的KPI考核有公平问题，社会也有公平问题，也有起点公平和结果公平问题，显然都应追求起点公平才是真正的公平，才会创造机会，才会人才辈出，公司才会有竞争力，社会才会有进步。

编辑：王玉spellingqiu@163.com

在处理结果不公平、差距过大时，相对平衡是必要的，但绝对不能重回绝对平均主义的老路，更应该关注如何让结果的不公平回到起点的公平。

篇5：采购KPI考核

一、供应商管理：

二、采购质量管理：

三、采购价格管理：

四、新材料替代，新设备、新工艺推广：

五、计划管理：

六、信息收集与分析

七、其它

一、供应商管理：

（1）供应商开发：。按照供应商开发目标计划（见明细），按时间完成开发目标，新供应商连续供应三个月，按照供应商评价制度评价为B级以上，一次性给予200元奖励；未按时完成供应商开发计划，每个负激励50元，未完成开发计划的负激励200元。

（2）供应商评价：按照供应商评价管理制度，每月28日前完成当月实现供货的合格供方评价，少评价一个负激励30元。

（3）供应商档案：按照新供方开发程序对所有合格供应商建立档案库，每个档案包括企业营业执照、税务登记证、供方认证审核表---查验供方的营业执照、税务证及企业简介等资料，了解其生产能力、生产设备能力、产品检测手段和检测能力以及客户管理供货能力。产品采用的质量标准、质量管理状况、质量体系认证情况、技术条件及产品检验验证情况和过程质量控制等。供方样品检验合格单、型式试验报告、质量管理体系报告及按照国际环保要求或其他强制性要求的体系报告等。每人所分管的所有材料合格供应商要求全部建档，其中原材料要求必须提供企业标准、型式实验报告、样品检验合格报告。收集不齐全的，主要材料主要供应商出现一个扣50元，其它出现一个扣10-30元不等。对于每一个供应商以前提供资料发生变化的要及时充实到供应商档案中。对供应商档案动态补充及完整性考核，每半年考核一次，档案不断充实完整的每一个供应商加10元，最高加200元。反之，每一个供应商扣10元，最高扣200元。

二、采购质量管理：

（1）进货检验合格率98.5%：计算公式：进货检验合格率=进货合格批次/进货总批次，数据来源为品质部不合格报告和ERP进货统计数据，每低0.2%负激励50元。由于质量问题退货，从而影响生产或销售的每次对业务员负激励200元。

（2）需退货产品必须自进货到厂之日起15个工作日退出仓库，如特殊情况不能按时退货的需要提出申请，申请时须注明最后退货日期，否则每拖延一个工作日处罚责任人100元。

（3）质量协议签订率100%，能够实现标准品质部标准质量文本的按照质量文本签订，不能实现标准文本的必须在合同中体现质量协议条款，否则发现一个扣50元。（4）质量问题的解决：每月要对质量问题反馈进行分析汇总通报，未按计划解决的每项扣100元。

三、采购价格管理：

（1）与供应商通过谈判议价降价的（因市场原因自然下降的除外）指的是市场变化不灵敏，长期稳定不降的材料；一次奖励100元。采购价格的比较是指综合采购成本的比较。包括运费、税率、结算方式和时间以及其他杂费等因素，最终折算成资金成本核算出相同标准的价格进行比较。

（2）为使采购的A类物资能与市场变化一致，要求业务人员适时关注采购物资的市场变化情况，在市场降价时能及时跟上调整材料价格。对于频繁采购长期供应A类物资的供应商要求一个季度对所采购的物资价格与市场做比较，最少有3家供应商做对比，并与现在供应商议价。按要求完成的，一次奖励50元；不符合要求的，一次扣50元。

（3）对于采购的备品配件等零星物资如果经发现相同品质的同种物资（可以明确判断出的）当前采购价格高于市场中其它供应商报价的20%，要求原业务负责人将损失从供应商处追讨回来，并且扣罚当事人100元；不能追讨回来的扣罚当事人高于市场价值总额的10%，不足100元的按100元扣罚。

四、新材料替代，新设备、新工艺推广：（1）业务员应广泛获取各地区各种材料的信息，与技术人员充分沟通，提供替代材料或低成本的、低等级的符合公司技术标准的材料。业务员对所分管的各种材料了解货源所在地，并且能全部提供样品，以便公司技术人员分析开发试验。替代成功后，按3个月的节约总额的5%予以奖励。

（2）新设备、新工艺推广：业务员有义务收集新设备、新工艺信息，并与技术、工艺、设备人员沟通，不断推出新设备新工艺从而间接降低成本，经公司验证能够采用的，由此降低的成本经其他部门测算后按照5%予以奖励。

五、采购计划管理

（1）按采购周期应按时到货而未到货的，一次扣200元。

（2）因生产或销售需要，紧急临时采购未按采购部门确定的预期到货的，一次扣100元。

（3）各部门所报采购计划，如出现在采购计划执行过程中漏报或错购每出现一次扣100元，由于错购造成对公司的损失由责任人自行承担（因提报部门所报型号不清造成的除外）。

六、信息收集与分析：

（1）每月25日采购员上交一份其第一负责的A、B类材料及其它大类物资（如钢材等）的市场分析报告。分析报告包含以下内容：a、上游原料的情况，下游客户的需求情况。b、影响市场价格的因素分析。c、现有供应商的价格情况，周边的市场情况。d、后市预测。每个月开会对上个月每个人所写的信息报告现场作出评价，有两项以上物资预测准确给予奖励50元。不能按时上交和明显敷衍了事的扣30元。对于价格比较稳定不是频繁发生变化的，月度报告不列入考核，但市场发生变化时能提前预测和反应出来的，奖励50元。

（2）获取竞争对手的采购信息，比较可靠的形成书面上报，关于主要竞争对手的信息上报一次奖励50元。

（3）对于所采购的物资如设备、关键常用配件等能提供行业供应市场、公司现状分析及采购策略等报告的，分析得真实可靠的，提供一份奖励100元。

七、其它

（1）客户投诉：客户投诉包括内部客户投诉和外部客户投诉，经落实属实的，发生一次投诉对相关责任人扣50元。（3）合理化建议：每人每季度至少一项，否则扣100元。

（4）专业知识考核：关于材料知识及采购基础专业知识原则上一年考核两次（根据时时间间情况随机安排），考核结果与积分挂钩。得分在85分以上且前两名分别奖励200元、100元；得分在70分以下且排名末三位的分别扣200元、100元、50元。

篇6：中国移动kpi考核

评分标准 说明 MAX

权重 SCORE 工作内容与质量(６0%)

0.3

需求熟悉程度 ９-1０分:需求理解无误,并能提出需求疑点、８-7整完:分ﻫ理解需求。

4－6分:理解需求,上线后无重大 BUG、0—３:上线后有重大问题 完整理解需求,出现疑问能及时与产品经理确认,完成测试时不能出现对主要功能点得需求存在误差得问题。

１0 10% 1

测试用例覆盖度 9-１０分:平均覆盖率达到 9５％８-7ﻫ分:平均覆盖率达到9０% 4-6分:平均覆盖率达到 80％:3-０覆均平ﻫ盖率未达到 80％

1０ ３0％ ３

测试用例完成质量 9-１0分:测试用例设计优化,结构清晰,可执行性高,描述简洁明了 7—8 分:测试用例完整,可执行性一般4ﻫ－６分:测试用例基本完整 ０-3:测试用例不完善,可执行性差 可测试性 完整性 描述简洁明了 １０ 10％ 1

有效ＢUG 率 1０分:提交 BUG 都为需要修改得 BUＧ。

8-7无个 2-１有:分ﻫ效 BＵG ４-6 分:有 3-5 个无效 BUG 0－3:有 5 个以上无效 BＵG 确实为系统 BＵＧ。至于就是否已修改、延后修改、不处理皆不考虑。２0％ 2

BUG 描述质量 ９—10分:ＢUＧ描述规范清晰,简洁明了,能有效按步骤重现 7—８分:BUＧ描述一般,能有效按步骤重５% 0。5

现 ４-６分:BUG 描述与实际有出入,通过沟通能重现 ０－3:BUG描述混乱,不能理解

测试报告质量 9-１0分:测试报告清晰明确并能及时发出,重点问题能在报告中体现、8—7:分ﻫ测试报告及时发出,包含基本内容。6—4ﻫ分:有测试报告 0－3:无测试报告

10％ 1

按时完成工单得测试工作 1０分:0 个产品未按时完成 7—8 分:１个产品未按时完成 ４－6 分:2－４个产品未按时完成5:3-0ﻫ个以上产品未按时完成 非测试个人原因导致测试延后得 10 10％ 1

进度更新,BUG跟踪 9－10分:及时关注产品研发进度及ＢUG状态,有问题时能及时反映,推动测试进行 8－7,后醒提经:分ﻫ能更新产品进度及 BＵG状态6-4品产:分ﻫ进度没有更新,有部分已上线产品得 BUG状态没有更新—0ﻫ３:没有关注产品进度及 BUG 状态 产品进度跟踪,产品状态维护,产品BUG 状态更新等 1０ 5％ 0、5

工作效率(２０%)

０。1

测试用例产出率 根据实际情况评定平均测试用例数/时间

4３／５。5 = 7.８ １0 ３0% ３

BＵG发现率 根据实际情况评定平均ＢUG 数/产品测试时间

１0 30% 3

测试执行率 10 分:能提前 20%完成测试任务(按产品工时比较)６所:分ﻫ有产品能按时完成(规定测试结束时间)2天当线上有:分ﻫ才测试完成得产品 以测试报告提交时间为测试结束 10 20％ 2

测试过程中问题沟通效率 10 分:对于需要沟通得问题,能及时沟通,并及时解决。

6:分ﻫ对于需要沟通得问题,经提醒能及时沟通 2分:存在对于需要沟通得问题没能及时沟通得情况

2０％ 2

素质能力(２0%)

0.1

工作态度 10 分:优秀 8 分:良好 6 分:一般 2 差:分ﻫ责任心,工作热情,团队合作精神等 10 ２0％ ２

沟通能力 10分:优秀8 好良:分ﻫ6 分:一般 2 分:差 与其她同事得沟通能力 10 ２0％ 2

英语学习能力 1０分:优秀 8 分:良好 6般一:分ﻫ 2 差:分ﻫ英语学习考核结果,考核结果换算 10 ４0％ 4

培训指导能力 1０分:培训准备充足,有培训ＰPT 6 分:培训准备不足ﻫ０:没有培训准备 新员工系统培训 10 20% 2

加分项(1分)

学习研究新技能研究

新技能,整理成文档,进行培训 0

0

需求阶段发现巨大需求漏洞

加分 0

0

其她好得建

加分 0

0

议,并能推动实施 减分项(１分)

测试产品有要点 BUG得遗漏

减分 0

0

个人操作出错引起严重问题

减分 0

篇7：销售KPI考核方案

一、责任期限

××××年××月××日～××××年××月××日。

二、职权

公司销售经理的主要工作职权如下。

1.销售部规章制度、销售策略的制定与修改权。

2.销售部所属员工及各项业务工作的管理权。

3.重大促销活动现场指挥权。

4.部门岗位调配的建议权。

5.部门销售团队的组建、培训、考核、监督权。

6.部门员工奖惩、争议处理的建议权。

三、工作目标与考核

销售经理的工作内容可分为销售业绩管理和部门管理，为合理考核销售经理的工作，建立业绩指标和管理绩效目标，其中业绩指标得分占考核得分的70%，管理绩效指标占30%。

1.业绩指标

业绩指标的构成、权重与考核标准如下表所示。

2.管理绩效目标

公司从部门管理、公司内部协作管理和客户管理三个角度来考核销售经理的管理绩效，具体考核内容和评分标准如下表所示。

(1)客户满意度由销售部、市场部进行客户问卷调查获得。

(2)客户有效投诉次数、销售报表提交的及时率由销售部工作记录获得，人力资源部负责审核。

(3)核心员工保有率、部门培训计划完成率的数据来源于公司人力资源部，计算公式如下所示。

(4)员工满意度由人力资源部对部门员工及相关协作部门进行问卷调查后获得。

(5)部门人员有重大违反公司规章制度行为的，根据具体情况，由总经理办公会议进行讨论，确定惩罚措施或扣减相关考核项得分。

四、考核结果管理

1.人力资源部汇总各项考核得分，计算考核最终得分，并由此划分“优秀”(90～100分)、“良好”(80～89分)、“一般”(70～79分)、“及格”(60～69分)、“差”(0～59分)等5个等级。

2.人力资源部将考核结果报销售总监、公司总经理审批。

3.销售总监与销售经理进行绩效沟通面谈，达成一致意见，制定下一考核期工作计划、销售任务、考核目标等。

4.考核结果将作为销售经理的年绩效奖金发放和岗位调动的依据。。

五、附则

1.本公司经营环境发生重大变化或发生其他情况时，有权修改本责任书。

2.本责任书未尽事宜，由公司总经理办公会根据具体情况进行讨论商定解决办法。

3.本责任书一式两份，公司与销售经理各执一份。

篇8：中国移动kpi考核

1 企业绩效考核的内容与KPI考核理念

1.1 绩效考核的概念

绩效考核是企业人力资源管理系统中最重要的一个环节, 是评定员工及企业工作绩效的方法, 绩效考核的结果可以为人力资源管理部门选人、用人提供一个客观的测评结果。随着当代企业经营管理理念的不断发展, 绩效考核制度也在不断变化, 它目前已经成为企业引导员工进步的一种工具, 更有利于企业发展目标的实现。

1.2 绩效考核的方法

绩效考核的方法直接影响着绩效考核制度的公平与否以及绩效考核的结果, 因此, 绩效考核的方法一定要具有信度和效度, 并且要被员工所接受。

当前, 企业绩效考核的方法主要有三种:等级评估、目标管理以及360度考核方法。其中, 等级评估是将工作分为不同的模块, 分别规定每个模块的工作标准, 依据这个标准评估员工达到了某个等级, 这也是目前企业中最常用的评估方法;目标管理, 很明显的, 它就是将各项工作都制定一个最终目标, 然后通过一系列的方法使员工达到这个目标, 这种方法能够促进员工的努力进取;360度考核方法是当前企业中最为全面的考核方法, 它主要是通过企业各级领导对员工的考评与评价, 从不同的角度对员工进行全方位的了解测评, 使员工清楚自己的优缺点, 从而能更好地完善自己。

1.3 绩效管理

绩效管理是企业绩效考核制度最为关键的一步, 它主要是企业客观的衡量、传达员工的工作绩效的一种方式, 同时, 它还是企业领导与员工进行沟通的过程, 领导可以根据绩效结果对表现好的员工进行奖励、鼓励, 并对表现不是很好的员工进行分析, 帮助员工改善不足, 使员工能不断提高自己, 更利于企业的发展。总体来说, 绩效管理的过程分为四步:绩效计划、绩效实施、绩效考核、绩效反馈。

1.4 KPI考核理念

KPI是关键绩效指标的英文缩写, 它主要是通过对绩效考核的参数进行取样分析, 再通过分析结果建立绩效目标的一种理念, 这种考核理念更具有客观性、事实性, 对企业的发展目标更加明确, 更有利于企业的发展, 也利于员工工作绩效的完成。当然, K PI考核理念也有一个重要的原则, 即SMART原则, 也就是工作目标具体、绩效数据可度量、绩效方法一致认同、目标可实现性、绩效效率。

2 企业绩效考核体系的现状分析

绩效考核制度, 是国内企业近几年刚刚实行的绩效制度, 因此, 在绩效考核的具体实施方法上还存在一定的问题, 具体如下。

2.1 考核结果主观化

当前, 国内的很多企业的绩效考核制度并不客观, 而是科室之间的互相评选, 这样也导致了“作弊”现象的发生, 这不仅不利于客观、准确的认识员工, 还可能打消员工的积极性, 不利于企业和员工的长足发展。因此, 企业对待绩效考核一定要认真负责, 保证绩效考核的公平性、客观性, 这样才能起到绩效考核真正的作用。

2.2 考核更加形式化

由于国内企业对绩效考核的认识还不明确, 有些考核人就认为绩效考核不过是一种形式而已, 并没有真正地去实施绩效考核、管理。有些领导甚至认为他是我多年的下级, 没有功劳也有苦劳, 就因为那点绩效没有完成, 就让我去指责、批评他, 感觉很不好意思。其实这也是国内考核制度形式化最重要的因素, 就是因为国人太过爱面子, 也因此导致了绩效考核制度没有真正地对企业发展发挥作用。

2.3 考核指标不易于操作

目前, 我国的大部分企业都是在“德、能、勤、绩”四个方面对员工进行考核, 但是企业并没有制定明确的目标来约束员工, 这也使得很多员工对这种标准的认识模棱两可、含糊不清, 甚至有的企业根本就不知道自己的考核指标。这种可操作性差的考核指标不利于客观评价员工工作绩效, 也削弱了绩效考核的功能。

2.4 考核意识淡薄

国内企业的绩效考核刚刚搞了几年, 也许还没有看到成果, 这也导致很多的企业认为考核不重要, 从而降低了绩效考核的意识, 就形成了绩效考核的恶性循环, 虽然年年搞考核, 却总是不见成效, 丧失了企业绩效考核的意义。

3 基于KPI理念的企业绩效考核体系

3.1 KPI考核理念的作用

3.1.1 KPI理念可以保证绩效考核的客观、公正

KPI理念能够通过对绩效参数的取样分析, 从而客观、公正地认识员工, 避免人为因素的介入, 这种理念更有利于绩效考核制度的实施, 也能有效保证绩效考核的作用。

3.1.2 KPI理念能有效提高工作效率

加强企业财务预算管理与预算控制的探讨分析 (1)

浙江商业职业技术学院楼建设

摘要:现代企业的健康发展需要企业财务工作强有力的支持, 在构建社会主义市场经济体系的工作中, 企业的财务管理成为企业生存和壮大的重要保障。在“十二五”期间, 企业产权的逐步明晰, 不同类型的企业做好企业财务管理, 构建好促进企业发展的企业财务预算体系, 成为本阶段企业和财务工作的重中之重。

关键词:财务预算管理预算控制

中图分类号:F275文献标识码:A文章编号:1005-5800 (2013) 07 (a) -116-02

目前我国企业在财务管理上还存在着各种各样的问题, 特别在企业财务预算的管理工作中, 没有专门的预算管理体系, 预算工作对企业活动控制的效果尚不明晰, 预算的编制工作等方面还存在着不足, 这些缺点和问题严重地制约了企业的健康发展, 也影响着建设社会主义市场经济架构的过程, 还影响着社会和经济的稳定运行, 其后果非常严重。应从建立企业财务预算管理的体系入手, 加强对企业财务预算的日常工作, 健全企业财务预算管理的目标体系和组织体系, 通过加强管理工作和健全管理体系促进企业在新阶段健康、有序和高质量的发展。

1企业财务预算管理与预算控制的现状

在社会主义市场经济体系初创的阶段, 我国企业为了适应经济

(1) 基金项目:浙江商业职业技术学院资助项目 (SZYZD201203) 。

作者简介:楼建设 (1971-) , 男, 本科, 经济师, 主要从事财务管理

研究。

KPI理念客观分析各项数据, 能给企业未来发展目标一个客观的定位, 使员工对企业的发展有直观化的认识, 从而认清自己该如何去做, 如何保证企业的发展, 有效提高了员工的工作效率, 使企业朝着既定的目标发展。

3.1.3 KPI理念能增强企业的竞争力

企业以及KPI理念, 可以分级制定目标, 如企业目标、科室目标、个人目标, 这样能使各层领导、员工更加清楚地认识自己的目标, 保证他们朝着各自的目标发展, 使企业的核心竞争力不断增强。

3.2 基于KPI理念的企业绩效考核体系建立

3.2.1 基于KPI理念的绩效考核思想

考核思想是绩效考核的关键, 基于KPI考核理念, 企业可以明确员工的绩效考核, 然后根据各个科室分管工作的不同, 将绩效考核进行细分, 使每位员工都能清楚地找准自己的位置, 并根据各个岗位的绩效考核制度制出不同的考核量表。

3.2.2 基于KPI理念的绩效考核量化指标设计

KPI理念的绩效考核就是使不同的岗位有不同的目标, 每个职位都有自己的量化指标, 这也是保证员工完成自己目标的基础。例如, 以水利工程师为例, 企业就可以给其设计以下量化指标: (1) 对自己所管的区域进行水利勘测、规划; (2) 对自己区域内的水利施工进行现场施工, 保质保量完成工程; (3) 负责自己所管辖区的水利安全问题, 定期检查水利设施是否安全; (4) 对自己所做的工作进行总结。量化指标的设计能督促各位员工工作, 有效提高工作效率。

3.2.3 基于KPI理念的绩效考核方法

KPI的绩效考核必须有合理的考核方法做支撑, 才能切实保障绩效考核的公正、公平。例如:企业可以根据员工自己完成的量化条件的变更和社会的发展, 需要强化对财务工作的控制, 目前企业看到了财务工作对自身发展的重要性, 开始重新认定财务工作。当前我国企业已经建成了初步适应市场经济体系的企业财务管理制度, 对预算工作也建立了相应的控制体系, 这不但促进了企业的生存, 而且也确保了社会整个经济结构的正常运行。但是应该看到, 企业的财务管理和预算控制体系至今还存在着各种问题, 制约着企业更好更快地发展, 企业应该对此有清晰的认知。

1.1企业对预算管理的观念尚待加强

受历史和现实的各项因素影响, 企业在发展过程中忽视了预算管理工作的重要性, 在改制企业、中小企业和家族企业这一现象尤为明显。目前, 很多企业对于财务的管理和作用缺乏重视, 表现在众多企业没有设立具有管理职能、专职的预算管理部门;即便是有, 其专业化水平和管理能力也有待于加强。

1.2企业对预算管理的架构尚不合理

目前, 企业在预算管理和控制架构的构建中, 企业会计工作管理者还没有形成强有效的管理机制和整体, 也没有成立相对完善指标进行客观测评, 然后再参与上级领导的主观测评, 70%的客观量化成绩加上30%的主观测评成绩为此员工真实的考核成绩, 采用主客观结合的考核方法, 能够更加真实、准确地反映员工情况, 也能有效促进员工的工作积极性, 确保企业的长远发展。

3.2.4 基于KPI理念的绩效考核沟通

KPI理念的绩效考核制度相对来说是最公平的, 但是由于每个员工的心理素质不同, 对于考核结果的接受程度也不一样, 因此, 当考核完成后, 考核人一定要及时与被考核人进行方沟通交流, 分析员工在工作中存在的问题, 并对其提出修改意见, 使其能够不断提高自己。

4 结语

总而言之, 基于KPI理念的绩效考核制度是一种综合性比较强的考核制度, 也是比较公平、客观的考核体系, 还能分级对企业、部门、个人制定不同的考核目标, 对于企业、员工的发展有着积极的意义, 相信在这种新型绩效考核体系下, 国内企业能够取得更加长足的发展。

参考文献

[1]郑立斌.基于KPI思想的员工绩效考核研究[J].广东建材, 2010 (09) .

[2]王淑琴.基于KPI思想的员工绩效考核体系研究[J].商场现代化, 2009 (06) .

[3]陈晓翠.基于KPI的企业部门绩效考核体系设计——以某能源公司为例[J].中国人力资源开发, 2010 (02) .