“报废”硬盘复活记（精选6篇）
篇1：“报废”硬盘复活记
微机对硬盘自检的故障提示一般有两种：一种是“HDD Not Detected(没有检测到硬盘)”，另一种是“HDD Control Error(硬盘控制错误)”，现介绍具体的修复步骤。
先用水洗净双手，目的是洗净手上的油迹与汗迹，同时泄放掉人体可能残存的静电。最好能戴一双医用手套再进行操作。本人的 15只硬盘在自检时均能听到磁盘旋转的声音。磁盘能正常旋转，估计主电机和控制电路板均无故障。对于“HDD Not Detected”错误提示的硬盘，首先检查硬盘外部数据信号线的接口是否有变形，接口焊点是否存在虚焊。排除以上的可能后，取下硬盘后盖，露出电路控制板。拧下控制板上的固定螺丝，将控制板与硬盘主体分离。这时可以看见硬盘主体的两排弹簧片。一排作为主电机的电源，另一排作为硬盘主体的磁头机械臂驱动线圈电源以及硬盘主体与电路控制板间数据传输接口。对于无特殊封装的硬盘，往往可以看见弹簧片与控制电路板对应部位均有灰尘。用脱脂棉蘸无水酒精清洁，对弹簧片变形的部位校形，并除去氧化层。本人的7只硬盘经以上处理后，均恢复正常。
如果以上处理无效，那就得打开硬盘主体。选取一个灰尘很少的环境，拧开硬盘前盖的螺丝(有的是用胶粘牢)。取下硬盘的前盖，这时就可清楚地看到盘面。首先用数字万用表检测磁头机械臂驱动线圈是否断路。该线圈的正常阻值为20Ω左右。其次检测磁头上的连线是否断开。每张盘面的两侧均有一个磁头，每个磁头均有两根连线接到磁头机械臂上的集成芯片上。该芯片常见的型号为H1710Q，作用是将磁信号转变为电信号，再送到电路控制板处理。磁头阻值应在23Ω～26Ω之间。若磁头阻值较大，说明磁头损坏。磁头连线与芯片H1710Q相连，H1710Q对应脚阻值应在1.7kΩ左右，若在1.2kΩ以下说明该芯片已被击穿，可与排线一起更换。
若磁头上的连线断路，可用∮0.2mm的优质漆包线取代。一端压在磁头的金属弹片上，另一端焊在H1710Q相应的脚上。注意将漆包线卡在机械臂相应的卡槽内，并用少许502胶水固定，防止硬盘转动时与漆包线相摩擦。将硬盘各部分复原后，最后用702硅胶将硬盘周围封死，防止灰尘进入。由于磁头体积很小，不易将漆包线卡在上面，最好在放大镜下操作，
在本人的废硬盘中，有两只系磁头上的连线损坏。本人在卡漆包线时由于用力过猛，造成一只磁头损坏，因此只修复好一只硬盘，开机后恢复正常。
对于提示“HDD Controller Error”错误的硬盘，大都是由于某种原因造成硬盘主引导记录(MBR)上文件受损。MBR位于0磁头/0柱面/1扇区上，由FDISK.EXE对硬盘分区时生成。若MBR受损，微机会提示HDD Controller Error，实际上是零磁道上文件损坏，这时格式化是解决不了问题的，必须用专用软件来处理。首先用系统盘在A盘启动后，运行Scandisk命令检查C 盘。
若零磁道未损坏，只需用Norton8.0软件将该磁道上的文件修复即可。具体作法为：找一台内置硬盘与待修硬盘型号规格完全相同且装有Norton8.0版软件的电脑，将待修硬盘与硬盘电源线相连接，但硬盘信号线不接，跳线不变。1)开机后运行Disk Edit命令，从菜单Tools中点取CONFIGURATION项，将Read Only项取消，2)从下拉菜单O-biect中选取Driver项，将Hard Disk类型设置为Physical Disk，点击OK项确定;3)从Ob-ject菜单中选取Partition Table项，将接在完好硬盘上的信号线拔下，接到待修硬盘上，点击OK项确定。4)选择Hard Disk1点击OK项确定，再从Write Ob-ject to Physical Sectors对话框中将Cylinder、Side、Sector分别设置成0、0、1点击OK项确定。当出现Warning对话框时选Yes项。退出 Norton软件，这样就将硬盘的主引导信息恢复。重新启动，硬盘恢复正常，原硬盘内的文件也不会丢失。
若零磁道损坏的硬盘，先仍按上述步骤用Nor-ton8.0软件处理，只是到了第三步时，将Cylinder、Side、Sector分别设置成1、0、1点击OK项确定。当出现Warning对话框时选Yes项。退出Norton软件，重新启动计算机，在 CMOS设置硬盘自动检测一栏中可以看到，CYLS数值减少了1个。如原来CYLS为2112，则变为2111。说明原硬盘分区表是从C盘的0柱面开始，现从1柱面开始。保存CMOS设置后退出。重新分区、格式化后硬盘恢复正常。另有3块硬盘，自检时提示“HDD Controller Er-ror”。采用以上方法处理无效，只能报废。同行们手中若有坏硬盘，先不必废弃，可先按以上的方法维修，相信会有意想不到的收获。
篇2：废电池“复活”记
从一本课外书上我看到,旧电池刚没电时的电压与新电池的电压基本一致,都在1.5V左右。但废旧电池的内阻却变得比新电池大,所以电压就会多分到旧电池上,这样输出的电流也就变小了,无法带动用电器正常工作。
老师讲过,几个电阻并联时,总电阻就会变小。我想,要是把几个废旧电池并联起来,电阻就会变小,这样输到用电器上的电能不就可以变大了吗?
当然,几节电池并联起来体积会变大,不能当原来型号的电池用了。通过比较,我发现3节5号电池,合在一起的直径比1节1号电池的直径略小一圈。如果做一个大小合适的外壳,不就可以当做1号电池用在合适的电器上,再使用一段时间了吗?这样到底行不行,还是动手试一试吧!
实验材料:
5号旧电池3节、小灯泡1个、导线若干、旧纸管1个、铝箔纸若干、螺丝2个、瓶盖2个、万用表1个
实验步骤:
用万用表测一下刚没电的旧电池的电压,1.48V,确实是在1.5V左右。用小灯泡测一下,发现小灯泡只能发出很微弱的光,说明电池已经不能正常使用了。
找一个和1号电池一样粗的旧纸管(保鲜膜内的旧纸管即可),从中间截下一段,使其和1号电池一样长,做成废电池利用器的外壳。
将3节旧5号电池塞入纸管中,再在两端塞入可以导电的铝箔纸团,然后压实,好让3节5号电池并联起来。
把瓶盖盖在纸管的两端,压紧,让金属螺丝、铝箔纸团和电池电极充分接触。一个和1号电池一样大小的、内装3节旧5号电池的“废电池利用器”就做好了。
测一下电压,1.48V,和旧电池的电压一样。用小灯泡接上一试,比刚才只用1节旧5号电池亮多了,这些电池又能再用上一段时间了。
经过了一番处理,家里积攒的一大堆旧5号电池,又有了用武之地,这可真让人高兴啊!看来只要善于观察,勤于思考,节能环保的好办法总会有的。同学们,让我们大家开动脑筋,为保护环境一起努力吧!
篇3：“三星”复活记
对尹钟泳而言，管理是一个持续创新的过程，而创新必须从变革开始，惟有保持危机意识，才能保持竞争力。尹钟泳为“三星”制定变革四步曲：
打破原有秩序
尹钟泳入主“三星电子”后，迅速替公司进行大手术，清除公司积习，在韩国企业界推动了少见的革命。
首先，尹钟泳打破了韩国企业界员工终身雇佣，以及论年资的传统。他通过安排员工到合作厂上班，提供优厚提早退休方案等方式，裁减１／３的员工，并且抽换了一半的高层主管，使公司减少４．３亿美元的支出。另外，薪水给付也不再以年资为标准，而改以业绩为主。
其次，尹钟泳改变了只重市场占有率，不重营业收入的一贯作风。因为这一策略使公司不惜成本，只求增加市场占有率，以致公司常常囤积几个月的存货。尹钟泳以“先求生存，再求成长”为口号，关闭工厂，直到确定有订单才复工，将公司３／４的产品从４个月的存货期，缩减到一个月。由于严格控制存货，使公司减少损失２７亿美元。
最后，尹钟泳以各种方式替公司开源节流，减少公司负债。“三星电子”卖掉价值１９亿美元的资产，包括１６家非核心事业部门。亚洲金融风暴发生时，“三星”的高层主管开始了开源节流的行动：主管的座机、配车以及所有高尔夫球会员证都被出售，１００名司机也遭到裁员，主管接送改为外包。
除了勒紧裤带，“三星电子”还与“戴尔”、“苹果”及“史普林特”（Ｓｐｒｉｎｔ）等美国大公司合作，以便增加收入。“戴尔”的显示器便由“三星”长期提供，“史普林特”则购买了数百万部三星移动电话。
摒除自满态度
在改变公司策略后，还要改变员工态度。尹钟泳指出，这是改革中最难的。因为“三星电子”一向自视为韩国最好的公司，员工向来很自满。公司的危机和亚洲金融风暴，恰巧提供了一个好机会，让尹钟泳在进行改革时，减少了一些内部阻力。
形成新价值体系
除旧后，紧接着便需革新。为了灌注新价值到公司，尹钟泳替公司带进“新血”。１９９９年，“三星电子”首开聘请外国董事的先例，延揽一名德国银行家为公司把关，带进了银行界的经验以及西方的观点。此外，尹钟泳雇佣了５３位在美国获得ＭＢＡ学位的年轻韩国人，分派他们到公司各部门任职，以拓宽其他员工的视野，明白全球消费者的要求。尹钟泳还亲自和这些新进员工以及其他年轻高层主管谈话，鼓励他们勇于革新。
尹钟泳还带头改掉官僚作风。他拒绝阅读冗长的报告和主持开不完的会议。取而代之，尹钟泳花了一半的时间视察工厂和业务部门，以及与各层员工谈话。到国外视察时，他也要求和零售商见面，了解公司在市场上的第一手资料。
为了增加效率，尹钟泳鼓励无纸张办公室，他自己几乎从来不签任何文件，公司也尽量将文书、处理邮件等工作外包。另外，他完全授权给１７位全球性产品的主管，建立了快速、简单、自治的管理方式。
为了增加公司上下的沟通，尹钟泳设立了ＣＥＯ电子邮件信箱，鼓励员工直接和他沟通。通过这个对话渠道，尹钟泳直接替员工解决了许多问题。例如，公司制造电讯产品工厂的研发部门需要空调以保护器材，但是一直申请不到空调，结果该部门在告知尹钟泳的次日，问题便解决了。
１９９９年，在给１００名优秀业务员颁奖的公司大会上，“三星电子”的高层主管跪下来一一替这些业务员洗脚，感谢他们替公司奔走。在过去的“三星电子”，这是不可想象的。
稳定公司
由于“三星”在电子器材、日用家电的经验丰富，公司决定善用优势，不再当跟随者，而要当领导者。尹钟泳为公司画下蓝图，设定“减少依赖廉价日用产品，专注高科技创新产品”的目标，并且规划多元化高利润事业。
因此即使当时韩国经济跌至谷底，“三星”还是大量投资开发，推出高科技新产品，包括可以从网上下载音乐的随身听、液晶面板、超轻型移动电话等。结果当市场复苏时，“三星”成了当时少数有能力供应足够晶片的公司。
品牌不断增值
这四个变革步骤，让尹钟泳成功挽救了面临困境的公司。
然而，尹钟泳认为，重整公司只是第一步，现今的企业，营收必须来自无形的资产，例如，行销能力和品牌形象，因此公司应重视增值无形资产。
以移动电话为例，公司放弃了售价便宜的大众市场，转而将目标放在中高层使用者。在美国，三星移动电话的平均售价比诺基亚的贵。除了售价较高，“三星”也不再在美国大卖场出售产品，因为大卖场与公司想要展现的高品牌形象不符。“三星”的产品多在电子器材专卖店出售。
除了走贵族路线，“三星”力求推陈出新。公司推出了标榜为全世界最轻、第一支手表型的移动电话，以及可以用声控拨号的产品等。虽然有些创新产品没有很大的销售量，却树立了三星品牌走在科技尖端的形象。
此外，“三星”也愿意砸大钱做广告。去年，“三星”成为悉尼奥运会的赞助厂商，提供主办单位、媒体和选手等使用的移动电话，并且投下两亿美元相关广告经费。现在，虽然三星市场所在的大部分地区经济情况不佳，但是公司仍将今年的广告费增加了３５％，达４亿美元，以求当竞争对手减少广告攻势时，全力抢攻市场。未来“三星”会统一公司的全球广告，推出一致的形象包装。
“三星电子”一方面在海外为品牌加值，一方面也在韩国提升环保形象。１９９６年，公司制订绿色管理规章，将环保、安全和健康视为产品的核心价值，以减少商业活动对环境的影响。“三星”目前全面负责回收该品牌的废弃电器用品。根据公司的统计，去年便回收了２万多吨的电器用品。今年５月，“三星”宣布成功研发了不带有毒物质的半导体产品，让公司形象更添绿色。
“三星电子”的种种努力已经有了一些成果。日前《商业周刊》报道全球一百大品牌，在亚洲品牌中，惟一上榜的非日本企业便是“三星电子”。
（摘自《世界经理文摘》）
篇4：乐高复活记
导致乐高困境的根本原因就是在于它太急于创造出与众不同的新产品。克努·德斯托普和他的高管团队将公司90%的资源集中在加强核心产品上，藉此将乐高带上了盈利的道路。
关键抉择
面对危机，乐高集团的老领导凯尔亲自挂帅，迅速成立三人领导小组，确定“生存第一”的原则，重新审视一切所谓
关键策略
乐高打出“首先服务分销商”的口号，实实在在地为分销商创造利润；公布具体的衡量标准13.5%，并重拾FMC的财务检验标准。据此标题，放弃不能满足乐高利润的产品线，聚焦于盈利的产品线。
策略结果
乐高成功渡过难关，2005年乐高开始出现转机，销量增加15%，投资回报率保持在30%， 从而保证2006年顺利进入盈利的正常发展阶段。
“创新”的产品，“盈”胜“亏”汰，聚焦能够给企业带来利润的产品，并克服浮夸之风，重建企业文化。
满脸愁容的丹麦乐高集团CEO克努·德斯托普踏上了纽约飞往阿姆斯特丹的班机。
2003年底正是乐高发展的最低点：乐高集团的产品销量与上一年相比下降了30%， 乐高在所有的核心市场都失去了领先地位，其负现金流达到1.6亿美元，负债约8亿美元。根据市场预测，2004年会更糟，净亏损预计将加倍，达到3亿美元。2004年初，一项针对公司整个产品目录的内部调查显示，94%的乐高套装都不盈利，只有星球大战和生化战士系列在赚钱。乐高不仅承受所有玩具制造商中最大规模的损失，而且成为行业内最不赚钱的品牌。
克努的邻座正巧是管理畅销书《回归核心》的作者、著名的贝恩咨询公司的合伙人克里斯·祖克。克里斯在该书中说，持续的盈利增长的条件一定来源于公司面向清晰的客户群，而且只专注于相对较少的产品。他警告企业在扩张到一个相关相近的领域时，必须实施仔细而谨慎的计划，比如在扩张新的渠道、价值链、技术或产品系列时尤应注意。如果在过短的时间内，从事过多的项目，结果则很可能不尽如人意。
此乃天意，与克里斯比邻而坐的克努从前者那里得到很多启示。随着他们的交谈，克努感觉找到了困扰他多时的问题。乐高在过去的10年中从事了种类繁多的创新业务：电脑游戏和电影工作室、乐高教育中心、乐高儿童服饰、乐高娃娃、媒体——包括书、杂志和电视，还有3个主题公园和准备开设的300家品牌商店。尽管付出了努力，但这些冒险行动大多以失败收场。事实上，乐高集团挺进新市场的速度大体与它亏损的速度趋于一致。
回顾公司多样化的行动，克努认识到导致乐高困境的根本原因就是在于它太急于创造出与众不同的新产品。他同意克里斯的说法：如果一个企业有强大的核心事业，每5年它就能发展一个周边产业。而乐高做的正好相反：一年发展5个周边产业，突然面对许多自己根本不了解的业务，乐高没有这个能力，也跟不上发展的步伐。
克努得出的结论是：试验和多样化是好事，但在这背后，需要有一个管理体系来保持它的完整性。而且，公司对创新过程也应给予整体性的指导。
三人领导小组
欲在短时间内打翻身仗，必须重建一种可持续、可盈利的企业机制。为此，一个以凯尔为首的三人领导小组迅速建立起来，这三个人是：凯尔、克努和奥夫森。乐高的第三代领导人凯尔有着“乐高的乔布斯”之称，1979年起担任公司总裁，为人低调，从不张扬。正是他围绕乐高游戏建立起了一个有效的管理机构，让公司经历了一个长达15年的高增长期。凯尔重新定义并延伸了“拼砌体系”整个概念，引申出一系列公司最畅销的产品，他还创新地推出了游戏主题套装。在他的领导下，乐高在1978年至1988年的10年间，产品销量像火箭一样蹿升，速增5倍之多；而做过麦肯锡管理顾问的克努是乐高第一个警告2004年将全面危机的领导层成员，此前乐高领导人盲目乐观，一直在无限制地扩张。克努对乐高有着正确和长远的洞察力，也有高超的人际交往能力；奥夫森则有着足够的聪明才智和领导力重建乐高的财务系统，他是最好的CFO人选。这三个各有优势、互为补充的领导人，组成了一个十分坚强有效的领导集体。
领导层的人事安排意味着，原来主事的布拉格曼和斯科勒拉要离开公司。公司对外发布的新聞通稿说“因为公司即将面临大约2.25亿美元的财务赤字，凯尔将在克努和奥夫森的协助下重新负责公司的日常管理事务。无论怎样，这比过去布拉格曼年代的管理乱象要好很多，至少做到了管理团队的统一一致。听到管理层的变化后，一名设计师高兴地将凯尔的头像合成到电影《指环王：王者归来》的海报上。在消息公布的几小时内，这张海报被张贴在乐高集团总部大厅的各个地方。同一天，在公司的全体员工会议上，员工们热烈欢迎凯尔的回归。
尽管公司在一片兴高采烈的氛围之中，但上上下下还是难掩对当时处境的巨大担忧，这种心情引出了企业转型期所面临的三个核心问题：一、 困境能够扭转吗？因为当时乐高的处境被丹麦媒体描述为“糟糕得出乎意料，几近毁灭”，公司正在坍塌。二、 真正的掌舵人是谁？对此，新领导班子的回答是：我们不需要纠缠于各种词汇，我们需要一个行动计划让公司生存下去，这是当务之急。这是在力求打开一扇窗户，让大家做该做的事情。生存计划伴随着一系列优先事项，目的是重塑公司的财务健康和竞争力。三、 战略是什么？凯尔谈道，乐高集团的衰落是由于一味地追求太多的潮流而忽视了安身立命之本。我们失败的原因是不够重视核心产品，而太过依赖授权产品来刺激增长。“核心”这个词在公司的经济复苏计划和权利交替中被反复提出。
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当管理层公布并追踪这些行动时，管理层的公信力开始增强，人们追随着新的领导层。克努和凯尔配合默契，他对于CFO奥夫森评价也高，“奥夫森清晰的思路正是我所需要的，也是公司真正需要的。”
为生存而战
乐高的新领导做了三件事：第一、重塑企业文化。其实质内容是改变人们因成功多年而养成的习惯，让他们少一些浮夸，多注重“脚踏实地”，乐高创业初期的根本价值观重归故里。因为，对比以往的过分自信和好大喜功，2004年的危机显然让大家接受了残酷的现实。克努说，“我们口口声声地说为儿童事业的发展做出贡献，但是，你卖出的产品却很少，所以怎么称得上是世界级品牌呢？”
第二、 确立目标，先服务分销商，再服务儿童。这意味着：为了让乐高盈利，你要先让分销商盈利。而且，如果你服务不好分销商，那你根本就无法接触到儿童；在乐高集团的分销商大会上和在管理团队一系列‘必胜战役’中，乐高喊出了“聚焦于分销商客户，重塑产品竞争力”，具体地讲，就是要努力提高分销商的利润，在合适的时间向分销商发送足够数量的恰当产品，并创造一个平衡的能深入儿童内心的产品目录。
第三、 聚焦于盈利的创新。对此，克努与奥夫森达成共识：为了打赢生存之战，一定要确定一个清楚明确的方向，并且改变乐高做事的方式。具体的解释是，“要更好地了解乐高在哪些地方是赚钱的和专注推广那些最有潜力的产品”。克努和奥夫森决定抛弃亏损的业务，回归乐高真正能够赚钱的核心产品。
奥夫森仔细审视和评估乐高的每个业务单元，做出分类报告：亏损严重的产品需要停产；生命迹象明显的产品系列要重建，而盈利的产品必须扩张。根据这个报告，高层决定削减公司产品种类的30%，缩减零售点项目，放弃主题公园和电脑游戏业务。公司的看法是，不具备足够的资源和管理能力，无法成功地将它商业化的项目，就要坚决停掉。相对来讲，主题公园的问题更多，但因为比隆乐高乐园是凯尔父亲一手打造的，所以他很不情愿将这个项目清售，所以，他一年后才执行了董事会的决定。
克努和奥夫森最有意义的行动是立刻停止生产乐高探索系列，重新恢复得宝系列。对于学龄前儿童玩具设计师来说，恢复得宝的首要地位标志着这个系列会成为公司未来的发展核心。曾参与过设计工作的设计师拉森回忆说：我们恢复红兔子（得宝商标）的时候，很多人鼓掌欢呼，感觉我们又重回正轨了。
得宝获得重生之后，紧接着就是重新专注于其他从积木发展早期就支撑着乐高的久经考验的产品系列。城市系列包括未来建筑和飞行汽车很快重新出现，这款产品真实地反映了孩子们所看到的世界，就像20世纪50年代乐高城镇系列一样。
13.5%和FMC
奥夫森还制定了一个短期可衡量的目标，其中只有一个数据：13.5%。奥夫森创建了一个财务追踪系统，将其命名为CPLP（消费产品盈利能力），主要评估单个产品和市场的销售利润率。CPLP让乐高能够清楚地看到哪里赚钱，哪里亏损。为了生存，任何现存或提议的产品必须证明它的销售利润率大于或者等于13.5%这个基准。而这个数据来自于公司对竞争对手的盈利情况和对自身期望值的分析。
当然，乐高集团2004年的产品中，大多数玩具还达不到这个指标。所以公司给了部分产品一个“蜜月”缓冲期，允许它们暂时低于这个数字，但6%是最低限度。当经理们在考虑开发某个产品时，13.5%这个数字给了他们一个鲜明的指示。无论设计师们多么想开发某个玩具，只要它达不到令人信服的13.5% 的预期回报率，他就永远进入不了这个市场。这个新标准传达到公司的每一个人，让大家明白，只能专注于真正产生利润的创新。
一时间，13.5%成为人们热议的对象，在当时生死存亡的危机时刻，谈论这样的数据，似乎野心还是大了点。但是它的确给了大家一个努力的目标。当面对自己的产品系列审视所在市场时，大家总要问一个问题，“怎样才能达到13.5%呢？”这个标准非常便于确定优先事项。
克努还与凯尔讨论乐高游戏的可持续发展的问题。当年，多亏了第二代领导人哥特弗雷德的远见：如果每块乐高积木都能与其他乐高积木相连，那么每个乐高套装就成为更大的乐高宇宙中一个完整的部分，乐高即能够为儿童提供可持续游戏的可能性。可持续游戏伴随着的是无限的销量。这个远见让乐高在2004年前获得了很大的收益。所以，克努据此得出结论：乐高体系不仅只是一个游戏体系，而且还是一个商业体系。克努采用了零售商提出的建议，乐高不应该跟随行业大溜去费力地制造出昙花一现的产品，而应该创造出一个连贯的、可拓展的玩具世界。而且，套用现代网络语言讲：乐高玩具体系围绕乐高构成一种亲密感和社群意识，从而形成重复销量。
为生存而战
克努加速恢复了一个开始于2002年夏天的项目：重建设计实验室的权威。设计实验室必须对乐高所有零件拥有严格的裁判权。设计实验室由公司经验最丰富的设计师组成，它的主要职责是担当最终决策人。实践证明，这样的统一管理是十分有效的。设计实验室审查了乐高世界的14200个零件，他们对冗余的零件进行了处理，舍弃了超过50%的零件。例如，他们将游戏中的厨师从6个减为1个，对此，原先的设计师抗议了，长期追随乐高游戏的粉丝愤怒了。为了安抚粉丝，乐高也幽默了一把：在网上举办了一个“死去厨师的追悼会”。
FMC是乐高自20世纪80年代开始使用的所谓“完全生产成本值”。FMC包括了套装的全部成本——采购原材料、制造积木和其他零件、生产建筑指导、产品分类包装，甚至还包括塑料注射磨具机器的折旧费。这实际上是乐高的ERP标准，若超过了FMC，就会损害公司的利润。这样有效的管理工具，在20世纪90年代乐高创新大发展时期被抛在了一边。摒弃FMC的两大恶果，一是让设计师头脑更加发热，不受限制，第二是乐高的游戏变得越来越復杂。最终的负面结果只有一个，就是成本增加，利润为负。
2004年，乐高重拾FMC。设计师只要不超出FMC的框架范围，就可以进行任何形式的创新。FMC框架让设计师能够按捺住创造单纯耍酷的零件的冲动，转而想办法用通用积木创造出更多的产品。其结果，平均每个乐高套装的零件中至少有70%是由标准的通用积木构成的。而设计师则发现，在FMC有限的范围内，他们可以有更多的创意，因为，限制了他们的选择范围，而给他们指出了一个明确而有效的方向，更有利于产生成功的概念。这就好像乔布斯坚持苹果手机的简约化，用更少的元素来创新，从而成就了上个10年中最有代表性的设计。
克努接班
克努·德斯托普和他的高管团队将公司90%的资源集中在加强核心产品上，藉此将乐高带上了盈利的道路。这是他的第一步。克努业务转型的愿景是确定一个目标——显著地增加利润和市场的份额，而这所有一切都是为了将乐高建设成为“世界第一玩具公司”，即创造出能改变儿童游戏方式的梦幻玩具。
2005年夏天， 人们开始逐步认可克努的做法。他在优化公司配置使之回归盈利状态的努力中，保持住了乐高30%的投资回报率，并且使乐高成功转型为一个更快、更敏捷、更具成本意识的创新者。当年，凯尔宣布将CEO的位置交给34岁的克努，而克努是乐高自创立以来第二位从外部聘请的掌门人。实践证明，克努临危受命，完全能够胜任工作。他没有让经历过二战和诸多历史事件的公司坍塌，而是通过重塑公司的基本价值观，将零售商放在首位，动员设计师，而不只是管理人员专注于创造有可能产生持续利润的产品；重新推出长期产品线以吸引热爱建筑的孩子们；鼓励有的放矢的创造性；总之，他通过自己的缜密思维和开放心态，带领乐高从危机中获得重生。他在危机中采取的一系列行之有效的措施在今天还很有教益。
篇5：盖娅复活记
“欢迎来到智慧地球时代!”2010年伊始，IBM全球总裁彭明盛(英文原名萨姆·帕尔米萨诺)在英国皇家国际事务研究所发表了以此为题的演讲。彭明盛宣扬的“智慧地球”理念，早在其一年前发表的《智慧的地球——下一代领导人议程》中就有详细的阐述，因此他的演讲不过是老调重弹而已。
“金融风暴将人们从睡梦中唤醒，迫使人类面对一个异常复杂的地球系统。而事实上，21世纪开始的前十年发生的几乎所有的全球性事件，皆是针对同一现状的轮番警钟——这个现状就是全球一体化。”彭明盛如是说。IBM整合营销传播副总裁约翰-肯尼迪说，“全球化有很多益处，但是也导致了许多亟待解决的问题。那就是现如今所有的‘系统’——不论是公司的系统、人造的系统还是自然的系统，都需要适应新技术的时代需求，才能应付和保持全球的更大量、更密切的连通性。”
于是，IBM公司2008年底向全世界推出了一套全新的理念，即如何给地球注入“智慧”，使其更好地为人类服务。通过“物联网”和“互联网”把地球变成协调统一、智能高效的整体，使得能源、环保、医疗、交通等等几乎各个领域都具备“智慧”的特性，这就是IBM公司“智慧地球”的勃勃野心。
在古希腊神话里，地球是一个有思想、有感情的生命体一一名叫盖娅。盖娅是诸神之母，她以一个女性的形象孕育万物、承载万物；中世纪以后，西方科学视野中的地球变成了人类攫取资源和财富的对象，工业文明使它失去了生命、变得死寂。20世纪60年代，针对地球环境急剧恶化的现状，英国科学家詹姆斯·洛夫洛克提出了著名的“盖娅假说”，将地球重新视作一个复杂的“巨生命系统”。洛夫洛克说，“地球是活着的!”自此，地球作为生命体的隐喻又开始在女性主义、生态学家、大气科学家的视野里萌动。
然而，IBM所谓的智慧地球，和“盖娅假说”中的生命体地球有一定的区别。后者强调地球本来的面目，强调恢复地球亘古以来的自然本性；而前者则是试图利用现代技术，为原本“自然”的地球植入传感器的神经、穿上通信互联网的外衣。
一个智慧的地球
彭明盛很赞同一些科幻家和未来学家提出的“数字地球”的观点。他眼中的地球，是一个由网线编织起来的线团，每个节点都是一个智慧的终端，人在地球上，则人在网络中。彭明盛极力宣扬的地球未来，也正是IBM公司勾画的世界图景。
首先，地球变得越来越小。“在飞机上度过大部分时间的人，最能体会世界已然缩小的感受。往往，一个人上午在纽约，中午在印度，而晚上则已经在北京了；而且通过网络的联通，人们无论在地球的任何一端都不觉得遥远。”IBM全球副总裁麦特·王这样说。
而且，地球的每个角落已经布满了传感器。全球移动通信系统联盟在2009年2月发表的统计数据表明，全球手机用户数量已达40亿，预计到2013年将超过到60亿。未来两年，全球还将生产出超过300亿个电子标签，追踪和定位物品会变得更加方便。感应器将密布在生态系统的各个位置——物品供给环节、卫生保健体系、城市交通和基础设置……甚至自然界的河流中都可以找到它的踪影。“以伦敦为例，无论你到任何地方，你的行踪都有可能被定位。因为在几乎所有的交通枢纽、地铁上、公交车上都备有摄像头，就连宾馆、会议室也不例外。”麦特·王阐述道。
此外，当今是互联网密致遍布的时代。全球网民已经超过17亿。而在一个随处安置了传感器的世界里，操纵系统和操纵对象可以随意对话。“试想一想，传输速度以兆计的智能终端相互连接着——汽车、电器、相机、道路和管道……甚至医药品和牲畜也在其中。这是一个多么令人惊叹的网络!”彭明盛对物联网的光明前景的信心十分坚定。
而最重要的莫过于，地球上的万物都变得越来越“智慧”。
新的计算机、计算模型可以解决浩瀚如海的数据，这些数据一般来自于终端用户的设备、感应器、执行器，实现后台系统和终端的双向通信。“经过计算机处理的数据，堆积如山的信息将被转换成可操作的命令，使我们的系统、进程以及设施更为高效、性能更为优良，从而最优化地为人类工作——一句话，那就是更‘智慧’。”彭明盛阐述道。
面对IBM如此理想化的设想，有人提出异议，并指出“智慧地球”只是泛泛的概念，没有实质内容。然而，经过一年的艰难拓展，他们的理念已经超越了纸上谈兵的范围。利用系统方法、技术改进以及计算机运作进行处理和解决一只需给地球布置上传感器和互联网。行动正在进行。
有趣的是，IBM智慧地球的理念，正在把它们逐渐转变成“全球服务公司”的角色。而这个理念也促成了新的商业机遇，为IBM创造了令同行可望而不可即的融资前景。有关专家指出，在过去的一年里，受“智慧地球”概念的影响，IBM持股“巨蓝”上涨了近50％。
迪比克的“试验田”
那些总裁们并非光说不练的概念高手。
去年6月，在柏林召开的“智慧城市”论坛上·，荷兰第二大城市鹿特丹的政府發言人表示，该城市将与IBM倾力合作，以期组建一套智能监测和预警系统，用来管理城市的用水和用电。世界上第一个“智慧三角洲城市”将可能诞生在这里。除此之外，IBM还在伦敦和斯德哥尔摩展开了智能交通管理系统的试用，在阿姆斯特丹安装了智能电网系统，在中国的沈阳进行了智能节水系统的测试。
2009年下半年，作为智慧地球的一部分，该计划已经远远超出了迎合市场的概念宣传，而是荷枪实弹的操练。IBM启动了所谓的“智慧城市计划”。美国爱荷华州密西西比河畔的迪比克荣幸地成为该计划的试点城市，和IBM展开了开创性的合作。11月，IBM在迪比克的市中心妥善组建了信息技术服务部门，并且雇佣了至少1000名相关专业人才。其中很多人已被指派给政府部门，帮助他们完成“迪比克可持续发展——智慧城市计划”。
IBM承诺，在未来数年间，他们将利用互联网、计算机、传感器、软件等一套智能系统，为该城市提供数字化的测量、探测以及协助，用以指导政府、企业和市民用水，用电和交通运输。
所有项目的初衷都是节约资源、减少能源损耗和降低二氧化碳排放。因此，“智慧地球”瞄准的是一个绿色地球的目标。所以说，IBM所宣称的最终目标，是建造一个绿色、和谐的“盖娅式”的地球，只不过古老的盖娅母亲要穿上网线、皮肤里植入传感器而已。
公共环境策略研究者乔尔·马可沃说，IBM进军绿色领域并非偶然，“智慧地球”所涉及的绿色环保部分也并非初次尝试。早在3年前，该公司就推出了所谓
的“宏观环境创新计划”，旨在利用其领域内的丰富资源，开发相关技术、制造相应产品，为环境保护事业提供更好的帮助。
迪比克的重要性已经超出了其所在地域的限制，标志着IBM进入了为公众提供数字化服务的综合领域“我们的目标是将迪比克变成世界上首位一体化的‘智慧城市’。”IBM服务研究中心副总裁罗伯特·莫里斯告诉记者。
莫里斯补充道，成功的经验可以推广到水、电、运输以外的广阔领域。“从而，住房开发、交通管制等曾耗费大量人力物力的领域，实现模式化、智能化运作，由电脑来操控这一切。政府就被解放出来从事其他方面的活动，比如进一步开发城市休闲的其它方面。”
在莫里斯看来，之所以选择迪比克作为试验城市，重要的原因是它的规模适中，约6万的人口恰好适合该计划的实施。而且，迪比克的现任政府注重节能方面的事宜，市长罗伊·布奥尔在2005年当选之际，就曾大力倡导“可持续发展”的理念。布奥尔先生表示，可持续发展和创造就业率、保持经济增长同样重要。“想必‘智慧城市’迪比克会成为其它城市发展的模板。并且，未来其它国家或地区将在此模板中得到十分珍贵的经验和养分。”布奥尔先生充满了信心。
“智慧城市计划”的第一阶段，预计将在250个家庭和企业安装智能水表、电表。智能仪器中使用了低流量传感器技术，这样可以防止公共设施和民宅水泄漏，且减少浪费。据调查，30％的家庭用水都被浪费掉，比如水龙头、厕所都是漏水的主要途径。智能的电表将实时监测电能的使用情况、从而以最优化的方式实现节省能耗。用户可以进入互联网，对自家的水表、电表进行参数设置，比如，用户可以将冬天的室温调节较低、夏天的室温较高，系统会即时为你您提供节能情况和月付账单的关系详单。“只有为民众展示该智能体系的优点，才能说服用户买进此项目。”布奥尔说。
“盖娅”?“勾勒姆”?
然而，和政府以及IBMT~程师们美好的设想有别，当地有些市民的声音并不和谐。据一位不愿透露姓名的市民称，“作为一名工程师，我坚决反对被IBM公司或政府部门的‘监视’。利用数字仪表监测水、电的异常情况是一回事，而将这些异常反饋给相关监测部门则是另一回事，这样导致的结果将是一个专制的社会。为了表示抗议，我以后不再购买‘巨蓝’股票!”
其实，“智慧地球”所面临的问题不止这些，侵犯人的隐私权仅仅是问题的一方面。
“这是一个智能化的时代。信息的可储存、可携带以及索取自如是现代通信的本质要素所在。根据定义，大规模通信即是为广大民众提供快速、高效的信息量。”现代学家凯泽·埃里克如是说。借助于印刷品，信息得以携带和储存，但是它们的索取较为不便，“智能化时代”解决了信息传播的第三个要素问题。
电脑和互联网的发明使得物与物之间的交流通达便利。而最根本的突破在于，现代社会里，人类有能力利用廉价的成本储存大量的信息，且在极短的时间内把信息传输到世界各地。埃里克补充道，“智能化时代预示着技术上的革命，人们的信息和知识一一即改变社会现状、解决社会问题的资料一能够实时地提供给任何人分享。”
任何时代和该时代所具备的交流中介，无论是口头传达、书写表达、印刷传播或是数码存储，有其自身的历史，且对社会都会产生巨大的影响。但是，数码时代和互联网改变世界的速度，已经远远超出了世界上以往任何一个中介一一“智慧地球”的设想正是要全面构建这个中介。“这是一个必然的趋势，因为在人性中有一种与生俱来的渴望，那就是分享人类所创造的一切信息和知识。”埃里克揭示了人类发展信息产业最原始的动因。
然而技术悲观主义对以“智慧地球”为代表的未来蓝图并不乐观。虽然IBM意在构建一个智能化的地球，用新技术解决现代社会所遇到的问题，比如克服资源浪费、气候恶化、环境污染等等，最终目标是构筑一个绿色和谐的“新盖娅”。然而反对人士指出，事实上，IBM的却是要构建一个新的“科技星球”。这个被注入“智慧”的星球，更像犹太教传说中的“勾勒姆”。
20世纪末，科学知识社会学家柯林斯在《勾勒姆：关于科学人们应该知道什么》中将科学比作“勾勒姆”。他说，在犹太教中，勾勒姆是人用泥和水为原料，通过咒语和魔、祛制造出来的人形物。它生来强而有力、且日渐强壮；它服从命令，按人的指挥为人做事，保护主人免受敌人的威胁。但同时它又笨拙、莽撞和危险。如果未加好好管教，它甚至可能以其鲁莽而伤害其主人，即创造它的人。
科学哲学家将现代科学比喻为人类构造出的“勾勒姆”，因为科学技术的触角已经伸向世界的各个角落。以IBM公司理念中的“智慧地球”为例，其最基本的依据和条件就是现代科学技术的产物——电脑、感应器、网络、软件……
有关专家指出，“智慧地球”时代，人们的信息很有可能通过‘云计算’被泄露。系统只要联网，信息就有可能被泄露。这是一个不可回避的问题，也是一个无法避免的问题。而且，以IBM独家公司展开的全球化智能布局，将会对国家安全造成极大的威胁。“智慧地球”受控于谁将是一个值得深思的问题。
篇6：丹妮尔“复活”记
请收养我
2006年12月,伯尼和妻子戴安来到佛罗里达州的坦帕市,参加心灵画廊领养计划活动。伯尼49岁,戴安46岁,他们有一个9岁的儿子威廉,但他们很想领养一个女儿。
戴安转身走到楼梯下的一间小屋,看到一张广告单,上面印着一个小女孩的照片:她双颊凹陷,脸色苍白,一头黑发剪得很短,棕色的眼睛似乎在寻找什么。戴安叫伯尼过来看。他和妻子一样,觉得“她似乎正需要我们”。
社工人员告诉他们,小女孩叫丹妮尔,已经8岁了,体重只有21公斤;无法自己进食,还包着尿布;她没有身为人的思想和行为能力。从不和人对望,从不哭泣,对冷、热、疼痛都没有反应。她不会说话、不会点头、摇头示意,只会偶尔咕哝作声。
伯尼站起身说:“她完全不是我们想要的孩子。”但社工人员恳求他们听完丹妮尔的故事,疑惑的伯尼夫妇便又坐了下来。
丹妮尔是一个被母亲严重虐待的孩子。一年前,警察在一个漆黑的房间里找到丹妮尔时,她躺在地上一张破旧发霉的的床垫上,侧身缩成一团;一双长腿贴着胸膛,肋骨和锁骨凸出;一双瘦削的臂膀遮住脸庞,满头纠结成块的黑发则爬满虱子。她没有穿衣服,只是包着一块涨起的尿布;身上到处都是疹子、脓疮及被蚊虫叮咬的痕迹。而她的母亲,站在门外,对这一切熟视无睹。
伯尼夫妇很是震惊,世上竟有如此狠心的母亲。戴安眼眶都湿润了,她说:“太难以置信了,这真是一件可怕的事情。”但他们还需要考虑是否收养丹妮尔。
带我回家
回到家,伯尼夫妇始终忘不了丹妮尔那双恐慌而又美丽的大眼睛。晚上,伯尼甚至梦见两只大手从卧室天花板伸下,十指交缠,丹妮尔坐在上面,像荡秋千一样,棕色的眼睛睁得好大,瘦弱的双臂张开,想要他抱。第二天一早,伯尼夫妇毅然决定收养可怜的丹妮尔。
2007年复活节的周末,伯尼夫妇把丹妮尔带回家,寓意丹妮尔“复活”,在新的家庭获得新生。10岁的威廉很高兴,因为他有了玩伴。可当他看到包着尿布的丹妮尔时,很是失望。丹妮尔什么都不会,不会玩躲猫猫,还不会说话。
戴安让威廉给妹妹一个洋娃娃玩耍时,丹妮尔接过洋娃娃,一口咬掉了洋娃娃的手。威廉感到非常害怕,再也不愿接触妹妹了。
伯尼想要抱着丹妮尔,让她安静地看看电视或者睡觉,但是丹妮尔愤然弓起身子,猛咬自己的双手,她不喜欢别人的触摸。于是,丹妮尔不停地在房间里走来走去,尿液渗过尿布,弄得地毯上到处都是。戴安一遍又一遍地清洗地毯。
晚上,丹妮尔不肯躺在床上,不肯睡觉,还发出尖叫声。吵闹声让邻居对伯尼夫妇很不满。半夜,丹妮尔不断爬起来,踮着脚尖走进厨房,拉开冷冻食品,踩在一袋又一袋的蔬菜上。伯尼把她牵回房间时,她大发脾气,猛咬自己双手。
一周过去了,伯尼夫妇疲惫不堪,连小威廉也觉得十分辛苦。因为丹妮尔行径古怪,令他害怕。他甚至要求父母把她送回去。但是伯尼夫妇在决定收养丹妮尔的那一刻时,就已经做好了所有的准备,要对丹妮尔不离不弃。
我是你们的女儿
伯尼夫妇已经对丹妮尔视若己出,但是在法律上,丹妮尔还不是他们的女儿。心灵画廊的社工人员说,虽然丹妮尔的生母被禁止探望和接触女儿,但她不打算放弃抚养权。听了这个消息,伯尼夫妇很沮丧。那样一个狠心的母亲,还有什么资格争取抚养权。但丹妮尔毕竟是她的亲生女儿,谁也没有权利剥夺她的抚养权,除非她自己愿意放弃。
丹妮尔的生母已经被检察官以虐待儿童罪名起诉,面临20年有期徒刑。伯尼夫妇打算上法庭去,说服那个狠心的母亲放弃抚养权。那是一个蛮横的胖女人,粗俗且自以为是。她根本不屑与伯尼夫妇交谈。这让伯尼夫妇既苦恼又伤心,如果丹妮尔再次回到那个女人的身边,难以想象……
伯尼夫妇已经为丹妮尔付出了太多。照顾丹妮尔比照顾一个婴儿辛苦得多。不过,丹妮尔渐渐变得温和了一些。威廉开始接近她,陪她玩耍。丹妮尔过去从没遛过狗,更没吃过冰淇淋,令威廉大为震惊,他最初以为丹妮尔不过是一个残障儿童。
正当伯尼夫妇为丹妮尔的亲权绞尽脑汁时,心灵画廊的社工人员带来了好消息。由于丹妮尔的生母害怕坐牢,检察官于是和她谈条件,只要她放弃抚养权,就可免除牢狱之灾。丹妮尔的生母欣然接受了条件,被判处两年居家监禁,另加缓刑及一百个小时的社区服务。
这让伯尼夫妇十分欣慰和高兴。2007年10月,伯尼夫妇正式领养丹妮尔,改名丹妮。
大家晚安
2008年一个阴暗的星期一早晨,戴安对女儿说:“好了,现在给你穿上裤子。要不要再上厕所?”丹妮上学又要迟到了。她起床后一直在客厅里走来走去,有时躲到椅子和沙发后面,还不停拉扯自己的短裤。
进入新家庭已有一年多的丹妮,和当年心灵画廊照片上的女孩判若两人,长高了30厘米,体重也增加了一倍。
伯尼夫妇说,丹妮开始有是非观念了。她发觉自己令父母失望时,会流露出难过的样子,似乎很在意他们的感受。有时她在麦当劳会偷取别人餐盘上的食物,但总算可以自己吃东西了;她经常要上厕所,但总算不必包尿布了。
11岁的威廉逗丹妮时,丹妮似乎说话最多,也许是因为分心而让潜意识流露出来。威廉说,虽然丹妮不能和他一起骑脚踏车,但他可以开小吉普车,载着丹妮四处走,让她按喇叭。他教丹妮玩躲猫猫,玩吹泡泡;教她想哭就要哭;痛苦时会有人照顾。
伯尼希望有一天丹妮能够开口叫他“爸爸”,能够结婚,或至少能够独立生活。要是这些希望都落空,“我也不会在意。对我而言,最重要的是亲亲她、抱抱她。”