威县公司一流动态考核整改报告

威县公司一流动态考核整改报告（共3篇）

篇1：威县公司一流动态考核整改报告

威县供电公司

一流动态考核问题整改报告

邢台供电公司：

2011年6月23日，市公司一流动态考核组对我公司进行了调研考核。考核组的各位领导和专家在对公司创一流工作给予肯定的同时，也给我们指出了存在的问题和不足。考核结束后，公司按照专家们提出的意见，同时对照《河北省电力公司一流县供电企业评价标准》，逐项逐条查问题找差距，迅速进行整改落实。现将存在问题的整改情况报告如下：

一、责任到位，认真整改

考核结束后，公司于6月24日召开了专题会议，就考核组领导、专家提出的问题进行了汇总，逐项逐条地学习领会，确定整改方针，研究制定整改方案。明确责任领导和部门，编制完成进度表，提出整改时限，并于6月25日下达至相关部室所站。本次整改工作由公司经理负总责，分管领导抓落实，由责任单位负责人负直接责任。自6月25日起，整改工作全面展开。

（一）安全管理、设备与生产管理方面

1、第什营所个别腰带未及时更新。已责成安监部及时予以更新。

2、安全活动记录不全面，有的周活动只有所长发言。由安监部完善安全活动记录模板，统一纠正。

3、供电所练兵场配变无警示牌。安排供电所及时领取悬挂。

4、个别安全活动记录，安监部只签名，未签署意见。责成安监部门三日内续签。

5、备品备件数量不足，责成生技部三日内补充完毕。

6、个别供电所营业厅收费柜台没有安全防护措施。由办公室制定计划，经领导审批后五日内解决。

（二）经营管理、节能管理、营销与优质服务方面

1、供电所线损分析不透彻，措施简单没有具体化。

2、电容器投切记录不完整。

3、低压个别业扩申请与供电方案和装表接电日期对应不上，业扩手续时限与SG186流程时限不对应；SG186业扩流程时限较短。

4、计量设备巡视记录全填“一切正常”与实际不符。

5、供用电合同填写不规范。

针对营销管理中存在的问题。一是责成营销部线损分析专责加强业务学习，对重点的问题进行深入、透彻的分析，制定具体的整改措施，下发各供电所统一执行。二是加强低压业扩资料规范管理。责成营销部督促供电所营销员对低压业扩流程重新培训学习，按照186流程严格执行。三是由营 销部组织供电所管理人员对电容器投切的流程及记录填写规范进行培训。四是加强计量设备的延伸管理，每月定期检查供电所计量巡视情况，对于不规范的进行考核。五是由营销部重新下发供用电合同规范文本，对不符合要求的合同进行修正整改。

（三）文明生产、技术进步、科学管理与企业文化方面

1、个别所练兵场设施陈旧。

2、标识、标志应用问题。将所有缺损的标识，老标识限办公5日内全部补充、整改完毕；

二、强化措施，巩固成果，将一流建设推向一个新的发展阶段，充分体现创一流工作的先进性和代表性。

在全面整改一流调研考核存在问题和不足的基础上，不断完善创一流常态运行工作机制，不断推动企业机制创新、管理创新和科技创新，努力实现“巩固、完善、提高、创新”的奋斗目标，重点抓好以下几方面的工作。

（一）继续夯实基础管理工作

结合公司实际，进一步加强对主要经济技术指标的管理，特别是SG186应用、标准化建设及五小创新、农网供电可靠率、电压合格率、线损率、劳动生产率、资产保值增值率、电费回收率和安全生产等指标的管理和统计分析上再下功夫。进一步强化综合计划管理和全面预算管理，充分发挥计划管理和预算管理的基础性作用。将各项规章制度、管理 办法、现场监督办法再细化，再完善，使基础管理水平不断提高。

（二）继续加强经营管理

以经济效益为中心，全面完成企业年度经营目标，不断提高国有资产的保值增值率。严格执行财经纪律和电价政策。继续深入开展“线损管理年”活动，以三大管理体系，强化线损管理考核办法的执行力度；加大营业普查和抄核收效能监察工作力度；加强理论线损计算，堵塞管理漏洞，严密管理环节，深挖各级线损潜力，切实提高线损管理水平，保证经济效益最大化。

（三）继续深化安全生产管理，确保实现安全长周期 继续以“成在安全、败在事故”为警示，坚持全员、全过程、全方位的过程管理，积极开展隐患治理，全面实现公司安全生产可控、能控、在控。继续深化目标责任化、管理网络化、工作系统化管理内容，确保安全教育到位，安全措施到位，安全考核到位。继续深入开展安全生产“百查百问”活动，通过狠抓安全管理，保持企业稳定、安全的局面，实现安全生产长周期。

（四）进一步开展企业文化建设，促进公司和谐发展 不断加强企业文化建设，培育员工共同的价值观和富于创新的企业精神、企业理念、行为准则，以此来提升企业向更高层次发展。按照新模板要求全面更新国网公司标识，以 此光大供电企业形象。用企业形象统一职工的思想和行动，并在企业内部形成促进两个文明建设健康发展的巨大力量。用企业精神凝聚职工，凝聚职工的智慧和力量，调动职工的积极性、主动性、创造性，为企业发展营造和谐的人文环境。

（五）进一步突出重点工作，体现一流企业的先进性和代表性

1、坚持科技进步，突出实践，继续深入推广应用“四新”技术，实施城区配网自动化建设，加强带电作业技术的开发应用，有条件地实施状态检修，加快“科技兴电”步伐，不断提高电网科技水平。

2、深入推行质量管理，加速企业标准化建设。主要任务是不断修订管理标准，进一步健全对职工工作能力、知识水平、工作态度和创造力的量化评价考核体系。

3、加强计划管理，提高企业管理水平。把加强计划管理摆上企业管理的突出位置，积极实践与探索，更加充分的发挥计划管理在生产经营中的指导作用。主要是按照现代企业PDCA循环管理的要求，强化制度建设，明确计划内容，规范管理程序，突出工作要点，开发综合计划管理系统，不断提高实现信息化、流程化管理的水平。

（六）运用对标手段，提高企业一流管理水平严格按照同业对标工作要求，注重五个阶段的过程管理，有序地深入开展同业对标工作。通过开展同业对标，全 面、客观地查找管理中存在的问题，综合分析企业各方面与标杆单位的差距，不断改进工作，实现持续发展。把农电同业对标工作与创一流工作有机结合，培养和树立学习标杆，加强对一流指标的动态考核和管理，保障一流供电企业管理工作常态运行，良性发展。

附件：威县供电公司一流动态考核存在问题整改计划进度表

二○一一年六月二十四日

篇2：威县公司一流动态考核整改报告

一、安全管理

安全生产是电力企业做好一切工作的基础和前提，因此，我们通过安全学习牢固树立“安全第一”的方针，居安思危，超前防范，树立以安全保稳定、促发展、增效益的安全观，在管理上坚决做到严、细、实，为创一流营造一个良好的基础。自从检修一班于20xx年4月份摘牌以后，我班加大了安全管理方面的工作，积极开展安全性评价工作和创建无违章班组和无违章个人活动，根据班组的工作性质重点抓好防高空坠落、防人身触电、防交通事故等方面的工作。坚持每周一次的安全学习日活动，认真学习讨论各级下发的安全文件和《事故快报》，做到了人员、时间、内容、记录四落实，增强了班员的安全意识，使班员的安全思想更加牢固，在实际工作中不发生违章现象打下了坚实的基础。在近两年的安规考试中，全班合格率均达到了100%，两票合格率也达到了100%，同时根据春秋季安全大检查活动的要求，对各站点的消防器材、安全工器具、防雷接地、事故照明等进行了检查，结果均符合规定。通过两年多的不断努力，在安全管理方面做到了安全工作有计划，隐患整改有措施，事故预想有记录、“两措”完成有依据。

二、文明生产

班组管理制度齐全，岗位标准明确，绩效考核到位，工作有计划、有总结。班内卫生区按责任划分到个人，班内设施均严格按照定置定位管理，办公场所照明符合要求，班容班貌良好。检修一班班员进入工作现场一贯严格执行“两穿一戴”，并按“两票” 内容和施工“三措”要求进行工作，作业前做好“三交代”，完工后，做到“三清理”。班组所管辖的设备完好，摆放整齐，各种标志牌齐全、正确、醒目。库房内各种机具、仪器仪表、材料定置定位合理摆放，做到了帐、卡、物相符。在技术培训方面，通过年初拟订的各种形式多样，内容丰富的技术讲座、技术问答、技术考问活动，切实提高了班员的技术业务水平。20xx年我班的《xxxxxxxx》成果获得了中心举办的qc活动三等奖。

三、精神文明建设

我们以“八荣八耻”为行动指南，认真学习、领会江泽民主席“三个代表”的重要思想和“十六大”精神，把创建和谐班组作为精神文明建设的重点来抓。

检修一班班内关系融洽，积极向上，班员积极参加班内事务的决策，民主气氛好，积极中心网站投稿，大力表彰好人好事，做好宣传报道工作。同时我班坚持政治学习、班务会和民主生活会的开展，明确工作目标，发扬团队精神，组织班员完成各项工作任务。积极开展创建学习型班组活动，制定了一系列的学习计划和机制，通过主办宣传栏来宣传班组的共同愿景和个人愿景、每季度写一篇读书笔记和心得体会等形式多样，内容丰富的活动，在班组内营造了“学习工作化，工作学习化”的氛围，加强了班组的凝聚力、战斗力。

四、专业管理

班长工作日志的记录真实、可靠、主要工作都能在日志上找到可靠的原始记录依据。制订了明确的岗位责任制、设备及专业管理制度和标准，设立专人管理。设备原始技术资料保存完整，并建立设备缺陷台帐，对设备健康情况进行监测。设备台帐资料齐全，班组内的各项检修维护工作均有相应的记录，记录完整、真实、可查。所辖设备的完好率为100%，一类率达到90%以上。制订了班组奖金考核分配表，经常召开经济分析会，并有记录可查。

五、基础管理

检修一班班内组织健全，按照各人工作职能划分绘制了班组分工网络图。并制订了各职责工作标准。根据班组“两长五大员” 详细制订了其职责范围。民主气氛浓厚，职责明确，核心作用好。班组长素质高，作风民主，能够团结班员，有很高的威信。在技术培训工作上，由技术员负责，每月至少安排一次班组技术培训活动，并有记录及技术培训活动要求，并在实际工作中采用边做边学的方法，起到以老带新的作用，进一步提高了班员业务技能水平。班组内岗位分工明确，维护工作到位，达到“三熟三能”的要求,均获得了相应技术等级证书。通信设备月运行率达到了：微波≥99.99%，光纤≥99.99%，载波≥99.85%。在专业基础管理方面，按本班所承担的业务范围，收集、编写、存档相关规程、规范及有关技术书籍。

篇3：威县公司一流动态考核整改报告

一、以科学发展观为主导, 全面推进资源发展战略

鞍钢矿业是鞍钢在整合原有矿山系统的基础上组建的矿山公司, 组建以前由于管理分散战略定位不清, 导致生产能力下降, 管理落后, 成本高企。要实现产业化经营, 做大做强, 首先要制定符合科学发展观的整合战略, 整体推进, 系统提升, 科学发展的战略目标。

为做好符合矿山实际的战略目标, 他们坚持从实际出发进行了两个方面的战略分析。

(一) 对内外环境进行战略分析, 坚持与时俱进

1. 对外部环境作出客观分析, 跟上时代发展潮流

鞍钢矿业实施以战略为主导的全面创新管理之际, 当时正是我国钢铁工业迅猛发展之时, 在分析外部环境时, 特别关注了以下几点。

(1) 我国钢铁企业对铁矿石需求快速增长, 对进口矿的依存度急剧攀升。2005年, 我国钢铁产量首次突破3亿吨, 随后于2006年增至4.18亿吨, 一年之内增长1亿吨左右;2007年则又增至4.89亿吨, 增幅在6000万吨左右。我国钢铁产量的快速增长, 必然导致对铁矿石需求的急速扩大。但由于国内铁矿业的建设滞后, 结果是进口矿迅猛占领国内铁矿石市场。2000年, 我国进口铁矿石6996万吨, 2005年增加到2.75亿吨, 5年间进口量增长了近三倍。“十一五”期间, 我国钢铁工业所需铁矿石对外依存度达到了53%—63%, 令人担忧。

(2) 国际铁矿石市场垄断局面不断加剧, 我国钢铁企业的利润被大量吞噬。国际三大矿业巨头占世界铁矿石贸易量的比例高达70%以上, 并且持续增长势头强劲。同时, 各大矿商都在全力加速推进海外扩张战略, 加快产业链全过程控制, 与钢铁企业在全球范围内争夺铁矿石等主要原燃料的控制权和话语权, 国际铁矿石市场的贸易集中度不断提高, 世界三大矿业巨头的垄断地位不断增强, 不仅价格持续大幅增长, 而且金融化趋势更加明显, 谈判定价的机制发生深刻变化。世界三大矿业巨头所实行的铁矿石市场垄断, 对我国钢铁企业产生了重大而持续的影响, 使钢材成本与日俱增, 经济效益连年大幅度下滑。

国际三大矿业巨头所实行的铁矿石市场垄断政策, 目的在于牟取暴利。从2007年起, 进口矿的价格就开始明显攀升, 2008年爆发了国际金融危机, 迫使国际铁矿商对铁矿石价格稍做调整, 但不久又快速上行, 并且超出了国际金融危机前的水平。2010年, 中国进口矿均价比2002年增加了7倍之多。进口矿价格的大幅攀升, 导致我国钢铁企业生产成本不断攀高, 利润水平持续下降。如2003年～2011年, 由于进口矿价格增加133.8美元/吨, 导致我国钢铁行业累计多支出3000多亿美元。近年来, 我国钢铁企业的产能一路上扬, 但利润却一路下滑, 销售利润率由2004年的8.11%降低到了2010年的2.91%。2012年全国重点大中型钢铁企业实现利润只有15.81亿元, 吨钢利润只有2.6元, 买瓶矿泉水都不够, 销售利润率下降到0.04%。其中主要原因是国外铁矿商利用其在铁矿石市场的垄断地位, 大肆吞噬我国钢铁企业的利润。以2011年为例, 国际三大矿石供应商一年实现利润达500亿美元, 相当于我国77家大型钢企实现利润的4倍以上。仅巴西淡水河谷一家, 2011年的利润为228.85亿美元, 相当于当年的18个宝钢, 钢铁工业的利润都流进了国际矿石供应商的腰包。

现实说明, 对进口矿过高的依存度, 严重影响到了我国钢铁企业的原料安全和健康发展, 当务之急是加快国内矿产资源的开发, 着力建立起我国铁矿石资源保障体系。

(3) 国内铁矿业虽加快发展, 但规模水平与竞争力仍然较低。近年来, 国家出台了支持铁矿业发展的政策。在这种大环境下, 国内铁矿山出现了投资不断加大和铁矿产量快速增长的局面。例如, 2010年铁矿石采选行业投资比2004年增加一倍以上, 2011年铁矿石产量比2003年增加5倍以上。但是, 国内铁矿石资源开发也存在一些问题:一是持续增长能力差。近年来, 国内铁矿石产量增加主要是依靠低品位矿石和小型矿山开发, 而国内骨干矿山很多已到了开采过度期, 能力衰减比较严重, 尽管投资增加, 但大部分用在了补充自然衰减能力上, 实际新增产量不多。二是集中度较低。与国际矿山企业相比, 资源条件较差, 规模相差甚远, 效益明显偏低, 导致产品竞争力较低。这说明, 国内铁矿业不仅要加大铁矿石开发力度, 更重要的是要创新转型, 提升竞争力。

2. 对内部实力作出科学定位, 始终保持清醒头脑

随着我国钢铁工业以及鞍钢自身的壮大发展, 鞍钢矿业的发展问题日益凸显出来。所以, 要在客观分析外部环境的同时, 对内部实力做出科学定位, 知己知彼, 才能百战不殆。对内部实力, 他们主要做了以下四个方面的分析。

(1) 鞍钢拥有十分优越的资源条件。鞍钢是国内钢铁企业中资源条件最优越的企业。到2006年末, 已掌控的铁矿资源达88亿吨, 周边已探明的铁矿远景储量达300多亿吨, 这在国内是独一无二的, 在国际上也是屈指可数的。所以充分发挥资源优势, 做大做强资源板块, 是鞍钢加快发展的必然选择。

(2) 鞍钢的资源优势尚未能充分发挥出来。鞍钢作为国内资源条件最具优势的钢铁企业, 自产矿优势对企业的发展起到巨大的支撑作用, 但由于对加快国内铁矿山建设的战略意义认识不足, 加上鞍山及辽阳地区的铁矿资源在质量上存在着品位低、杂质多、粒度细、难磨难选等先天不足, 又由于矿山建设投资大、周期长、见效慢, 导致鞍钢所特有的资源优势未能充分发挥出来。在国际矿山快速发展调整时期, 鞍钢的资源开发速度远远低于国内其他钢铁企业, 具体表现为“三低”:一是矿山投入低。“十五”以来, 鞍钢对钢铁板块投入达1000亿元以上, 而对矿山投入仅为3亿元, 补充自然衰减能力和新矿山建设主要依靠有限的自有资金。二是产量增长率低。“十一五”期间, 国际铁矿石产量增长了近60%, 国内铁矿石产量增长率达到154%, 而鞍钢矿业的产量增长率只有38%, 是国内产量增长率最低的企业。三是资源利用率低。鞍钢本身拥有的铁矿石资源量占全国的19.1%, 而产量仅为4%, 是国内资源开发利用率最低的企业。

由于“三低”, 使鞍钢矿山尽管存在优厚的资源优势, 但铁矿石自给率持续大幅下降, 由“十五”初期的91.74%降至“十一五”初期的75.80%, 直到“十二五”初期的44.74%。

(3) 由于矿山生产属于采掘工业, 存在着独特的能力自然衰减问题。据有关专家测算, 全国大中型铁矿山平均服务年限为33年, 平均每年衰减3%左右, 鞍钢矿业又属于全国最老的铁矿基地, 一大批老矿进入末期开采, 能力衰减更加明显。以鞍钢矿山现有能力计算, 如果没有新增能力作为补充, 平均每年衰减400～500万吨。正是受这一自然规律的影响, 鞍钢铁矿石生产能力曾一度缓慢增长, 甚至停止不前。从“五五”到“九五”期间, 年产铁矿石一直在12000～13000万吨之间徘徊, “十五”期间完成了14108万吨, “十一五”期间上升较快, 达到了23214万吨, “十一五”初期铁矿石产量比“十五”初期提高了80%以上。

特别是从“十一五”开始, 随着选厂增产工艺改造的陆续完成, 对铁矿石的需求急剧增加, 导致部分铁矿山处于过度开采阶段。“十一五”期间几个大矿铁矿石产量都超过了设计规模, 超采幅度达30%以上。短时期的矿石超采, 对矿山能力的长期稳定和接续造成了极大的影响。截止到2007年末, 露天开采铁矿山结存矿量仅为67973万吨, 按设计规模计算, 只能服务12年左右, 其中部分矿山的服务年限仅为5年左右。

鞍钢矿山大部分投产于六七十年代, 至“十一五”期间, 多数已到了生产过渡期, 再加上前期的过度开采, 急需对生产能力进行补充, 如果不进行后续能力建设, 鞍钢矿山的铁矿石生产能力在“十二五”和“十三五”期间将消失3000万吨/年以上, 在“十四五”初期现有能力将全面消失。所以, 如何按采掘工业特有规律, 边生产边开拓延深, 坚持采剥 (掘) 并举, 剥离先行, 正规作业, 按线推进, 是现有矿山能否保持可持续发展的一个重要问题。

(4) 鞍钢矿业的发展被提到重要日程。随着形势的发展, 鞍钢领导逐渐认识到了做大做强矿业的重要性和必要性, 2006年提出了资源保障战略, 并对原来分为三家的铁矿山企业进行整合, 于年末成立了鞍钢集团矿业公司, 要求鞍钢矿业以打造最具国际竞争力的矿山企业为目标, 解决好自身的发展问题, 努力提高鞍钢的铁矿石自给率。2008年下半年国际金融危机爆发后, 鞍钢又进一步要求鞍钢矿业努力将铁精矿成本降至进口矿到厂成本水平以下, 具有与进口矿竞争的实力。这些举措, 为鞍钢矿业从战略的角度谋划发展, 提升创新管理, 提供了重要前提和有利条件。

(二) 未来发展的战略分析

鞍钢矿业在2006年底组建成立之时, 矿山建设中的一些深层次矛盾已严重影响到企业可持续发展, 迫切需要进行战略调整, 制定科学的发展战略。为此, 鞍钢矿业针对未来发展进行了深入分析。

1. SWOT分析

(1) 挑战与机遇。通过分析, 所看到的挑战主要来自两个方面:一是自产铁矿石的能力严重下滑, 因供矿不足, 导致公司现有的选矿生产能力没有充分发挥出来。二是国际三大铁矿石供应商在加大投入、加快发展, 不断扩大其在中国铁矿石市场上的占有率, 鞍钢对进口矿的依存度仍在逐年上升。

在看到挑战的同时, 也看到了机遇:一是随着我国钢铁工业的快速发展以及我国钢铁工业原料安全问题日益突出, 如何加快国内铁矿山建设的问题已引起国家的高度重视, 政府有关部门已在研究制定支撑国内铁矿业发展的相关政策。二是为了赢得长期竞争优势, 确保可持续发展, 鞍钢集团公司提出了资源保障战略, 把加快铁矿山建设提到了重要位置, 并对鞍钢各矿山进行整合, 成立了鞍钢矿业, 加强了力量, 使鞍钢的矿山工作有了新的管理体制和经营机制。

(2) 优势与劣势。在对自身优势与劣势的分析基础上, 鞍钢矿业看到了存在的主要问题:一是规模能力低。虽掌控着88亿吨的铁矿石资源量, 但所产出的铁精矿年产量仅为1500万吨左右, 与国际三大铁矿石供应商上亿吨的产量规模相差甚远。二是资源先天条件差, 即贫 (品位低) 、杂 (杂质多) 、细 (粒度细) , 鞍钢矿业要将铁矿石加工为成品矿, 需要经过采矿、破碎、选别以及烧结 (球团) 等诸多工序, 生产环节多, 工艺流程长, 导致矿产品的成本高。三是由于长期受旧体制影响, 市场观念严重缺乏, 在经营管理理念、体制机制、手段方式上长期滞后, 对企业未来缺乏战略性的规划和布局, 导致企业的创新力和发展活力明显不足。

在分析存在问题的同时, 他们也看到了自身的优势:一是资源优势。掌控探明的铁矿石资源量大, 在国内外具有明显的规模优势。二是技术和人才优势。鞍钢矿业采矿技术处于国内领先水平, 选矿技术已达到国际先进水平, 精矿质量等选矿技术指标处于国内领先地位, 并具备了较强的工程技术输出能力。同时, 通过多年的实践锻炼, 鞍钢矿业已培养出了一支技术精、业务强、具有较高创新力的专家队伍。三是产品质量和区位优势。鞍钢矿业的铁矿石虽然存在不少劣势, 但由于其先进的选矿技术, 使铁精矿品位达到了67.5%, 优于进口矿的品位。此外, 鞍钢矿业毗邻鞍钢冶炼基地, 不需要长途运输, 在运距上具有明显优势, 仅运费与进口矿相比节省50元/吨左右。

2. 地位与功能分析

在对自身战略定位上, 他们首先看到:就国内而言, 自身是开采历史最长、生产经验较多、技术能力较强、产量规模最大的铁矿山企业;其次是进入“十一五”以后, 鞍钢集团公司已经把鞍钢矿业作为一个重要板块, 视为鞍钢钢铁以外的又一重要产业。这就是说, 无论是从市场前景, 还是从内部条件来看, 鞍钢矿业都是目前国内发展基础最好的铁矿山企业之一。

在对自身的功能定位上, 鞍钢矿业认识到:一是应当通过不断做大做强, 把鞍钢所特有的资源优势充分发挥出来, 使自身成为鞍钢发展的重要支柱产业之一。二是应当充分履行国内最大铁矿企业的社会责任, 敢于创新, 勇争第一, 使自身能够与进口矿进行长期竞争的国内领跑企业。

通过上述分析, 鞍钢矿业领导层统一了三点认识:第一, 目前对鞍钢而言, 挑战与机遇并存, 而机遇大于挑战, 鞍钢矿业应当紧紧抓住这一难得的历史机遇, 面对挑战, 加快发展。第二, 企业要赢得竞争, 健康发展, 必须扬长避短。鞍钢矿业最大的优势在于所掌控的丰富的矿产资源。因此, 要确立“占有资源、开发资源、经营资源”的理念, 坚持依靠发挥资源优势搞建设, 谋发展。第三, 在国际矿商垄断铁矿石市场, 我国钢铁工业原料安全面临严峻挑战的情况下, 作为全国最大的铁矿山企业, 完全有责任在建立我国铁矿石保障体系方面发挥作用。同时, 鞍钢矿业在发挥资源优势以及技术和人才优势、产品质量和区位优势的基础上, 通过推进经营理念、体制机制方式等方面的变革创新, 变资源优势为发展动力、经济优势, 有能力将自身不断做大做强。所以, 他们牢固树立了“快发展、大发展”的思想, 力争把自身发展成为具有雄厚资源经营能力和持久发展能力的国际化大矿山, 成为国内同行业领跑企业。这些认识的形成, 为鞍钢矿业发展战略的制定奠定了思想基础。

(三) 鞍钢矿业发展战略的核心内容

在进行战略分析的基础上, 鞍钢矿业以做大做强为目标, 制定了新时期发展战略。

1. 制定战略目标———打造世界级铁矿山旗舰企业

他们认为, 激烈竞争的市场环境下, 要更好地适应未来发展的需要, 谋求竞争优势, 必须有一个准确而清晰的战略定位。这种定位就是:不仅要履行好鞍钢原料生产基地这一职能, 还要争当国内铁矿行业的领跑者, 最终发展成为世界级铁矿山的“旗舰”, 为促进我国铁矿业的发展壮大和钢铁工业的健康发展做出应有的贡献。按照这样的定位, 他们制定了矿业发展战略, 首先是制定了“三步走”的战略步骤, 明确了近期、中期、长期发展目标。大鞍钢组建后, 根据新形势和新任务的需要, 他们结合大鞍钢的资源情况及海外办矿项目实施情况, 针对规划目标进行了调整, 提出了“两步跨越”的新目标, 规划到2015年, 铁矿石产能达到1.3亿吨, 铁精矿产能达到4300万吨, 成为全面领先于国内同行业的龙头企业;到2020年铁矿石产能达到2.2亿吨, 铁精矿产能达到7000万吨以上, 成为引领世界铁矿行业发展的矿山企业。围绕上述战略目标, 组织制定并实施了《铁矿山建设规划》、《石灰石矿山总体规划》、《体制机制创新规划》、《数字化矿山建设规划》、《科技创新中长期发展规划》、《人力资源发展规划》6大发展规划, 确定了降低成本、扩大规模和提升管理三大任务, 并按照加强铁矿山建设和推进管理升级两条主线开展工作, 推进矿业发展战略顺利实施。

2. 明确战略重点———实现资源优势最大化

资源是矿业的根基。近年来, 他们坚持把发挥资源优势作为战略的核心内容, 通过“掌控资源、开发资源、经营资源”三个层面, 不断挖掘资源优势, 推进做强做优。特别是“十一五”以来, 通过采取市场化运作的方式, 对周边的30多个矿点进行了兼并重组, 同时通过周边找矿、风险探矿和海外办矿等措施, 不断加大资源掌控力度。目前掌控探明储量88亿吨, 占全国探明储量的19.1%, 占辽宁省的67%, 加上远景储量, 能够掌控的资源总量达到300亿吨, 超过国际三大矿业巨头掌控的资源量总和, 在国内、国际占有独一无二的资源优势。在掌控资源的同时, 不断加大资源开发利用力度, 组织规划了14个铁矿山建设项目, 目前已全面启动, 相继开工建设并逐步发挥生产能力。自2008年以来, 完成外扩剥岩1.98亿吨, 补充铁矿石产能1000万吨以上。规划项目全部实施后, 矿山的稳定服务年限将由不足十年提高到近百年, 企业可持续发展能力和对钢铁产业的原料保障能力显著提升。

3. 确定战略途径———在发展方式上实现“四个转变”

为改变传统的生产型矿山的角色定位, 他们积极转变发展方式, 明确了“四个转变”的转型升级战略, 即:从单一的原料生产基地向产业化经营的方向转变;从单纯立足于自有矿山的开发利用向国际化经营的方向转变;从单一的铁矿生产向多元化经营的方向转变;从单一的产品输出向产品、技术和管理输出的方向转变。按照上述“四个转变”, 不断向上下游产业拓展, 延伸产业链, 提升产业化发展能力。如他们依托自身综合技术优势, 成功取得了国土资源部颁发的固体矿产勘查甲级资质, 将矿山产业链向前延伸到探矿环节, 成为国内唯一具备从探矿、采矿、选矿、烧结、球团生产、采选工艺研发设计到工程技术输出完整产业链的矿山企业。他们还充分利用具有完全自主知识产权的选矿工艺技术成果, 推进技术输出, 先后承揽了哈萨克斯坦卡洽尔铁矿建设工程、海南矿业联合公司200万吨选厂工程等10余项国内外重点工程的设计任务, 以及攀钢新白马矿业有限公司矿石破碎胶带运输系统总承包工程, 累计实现外部合同额5.8亿元, 在技术输出方面实现了重大突破。通过上述努力, 鞍钢矿业改变了单一原料基地的发展格局, 步入了以战略为主导的多元化产业发展道路。

4. 明晰战略要点

一是强化资源控制, 拓展外部基地, 提升可持续发展能力;二是优化资源配置, 壮大相关产业, 形成多元化产业格局;三是推进管理创新, 优化治理结构, 打造持久性竞争优势;四是构建价值体系, 丰富发展企业内涵, 培育国际化矿业品牌。

5. 落实战略措施

(1) 优化产业布局。将矿山主业作为钢铁原料板块加快发展, 并逐渐形成相关产业多元化发展的格局。划分为铁矿原料、能源、技术输出、民爆工程、设备制造等8个板块。

(2) 完善管控模式。根据矿山行业特点, 鞍钢矿业管控定位是:强化战略规划的高度统一, 由鞍钢矿业制定战略规划, 并推进落地和实施, 确保鞍钢资源板块生产能力的发展和战略优势的持续, 并防范重大风险, 提高各生产单元运作效率。

对主业生产单位, 实施运营管控, 强化战略规划、投资决策、人力资源、销售采购、科技研发和费用预算等所有领域统一管控。对新产业公司, 实施战略规划、投资决策和财务要素管控。具体采用的管理模式:对鞍山和辽阳地区各主业和辅助生产单位, 采用公司直接管理模式;对大连、朝阳和灯塔等地区的生产单位, 采用公司直接管理模式, 部分授权管理;对产业发展各业务单元, 采用子公司模式, 合理授权管理。

(3) 打造矿业品牌。鞍钢矿业作为国内规模最大、技术管理水平最先进和发展历史最悠久的铁矿山企业, 在国内外都拥有较大的影响力和较高的知名度。应充分发挥这些优势, 把鞍钢矿业打造成国际化品牌, 为未来发展提供有力支撑。

打造文化品牌:鞍钢矿业具有深厚的文化底蕴, 是雷锋工作过的地方, 培养了“当代雷锋”郭明义, 他们是鞍钢矿业精神的象征。充分发扬鞍钢矿业的优良传统, 树立“奉献社会、产业报国”的理念, 承担社会责任, 促进和谐发展, 提升鞍钢矿业品牌的核心价值。

打造产品品牌:发挥资源优势, 打造规模优势, 保持质量优势, 提升成本优势, 形成产品优势, 增强鞍钢矿业品牌的美誉度, 使鞍钢矿业成为具有国际影响力的铁矿石供应商, 成为铁矿石市场价格的影响者。

打造技术品牌:不断提升自主创新能力, 使鞍钢矿业成为世界采选技术发展的引领者, 行业标准的制定者。

实施上述战略的步骤是:争取在“十二五”期间, 完成后续项目的立项和启动工作, 并启动相关多元化产业项目的实施工作;“十三五”期间完成实现鞍钢矿业发展目标的后续项目建设工作, 形成稳定的铁矿石生产能力, 并开展非相关多元化项目的实施工作。

(四) 鞍钢矿业资源发展战略的时代特征

为适应形势发展需要, 根据鞍钢矿业的资源特点, 鞍钢矿业发展战略的特征是以资源开发为核心, 围绕资源开发推进相关产业多元化, 进而实现企业的可持续发展。因此, 鞍钢矿业把这一战略简单概括为资源发展战略。这一战略的特征是:以充分发挥资源优势, 搞好资源开发为核心, 不断壮大铁矿主业, 发展非铁矿业, 经营相关产业, 推动鞍钢矿业实现由单一原料生产基地型企业向资源产业化经营型企业的转变, 使企业走上以战略为主导的产业化发展道路。

按照鞍钢矿业的安排, 资源产业化经营具体包括以下四层含义。

1. 规模化经营

长期以来, 受多种因素制约, 鞍钢矿业在产量规模提升上明显滞后, 导致资源优势没有充分发挥出来, 核心竞争优势没有体现出来。因此, 根据资源储量大, 服务年限长的特点, 鞍钢矿业把扩大产量规模作为实现资源产业化经营、做大做强矿业的首要目标。“十一五”期间, 鞍钢矿业通过科学规划, 稳步实施老矿山改扩建和新矿山建设, 使铁矿石生产能力由“十五”初期的2600万吨提高到5000万吨左右, 增幅近一倍, 不仅有效遏制了产能下滑的趋势, 明显增加了规模效益, 也为以后加快发展奠定了基础。

在不断扩大铁矿主业规模的同时, 他们还努力扩大非铁矿业的产量规模。如:为推进石灰石生产的产业化, 鞍钢矿业从2009年开始, 先后对大连石灰石新矿老区和辽阳灯塔石灰石矿进行了改扩建, 并建设了大连石灰石矿将军望采区, 使石灰石生产能力由原有的600万吨提高到了1000万吨, 成品矿产量达到了870万吨, 能够满足鞍钢产能达到3100万吨时对石灰石的需求。同时, 他们还加快了锰矿生产线建设, 于2009年完成了瓦房子锰矿江家沟采区的扩建工作, 使锰矿石产量由4万吨/年增加到10万吨/年。

2. 多元化经营

鞍钢矿业在发展上不仅有着丰富的资源优势, 同时, 经过长期生产实践, 在技术和人才等方面积累了雄厚的实力, 这些同样是重要的资源。充分利用这些资源, 经营相关产业, 是打破原有单一原料生产格局的需要, 也有利于增强企业的竞争实力。所以, 鞍钢矿业在发展战略中提出了同心多元化的思想, 把搞好相关产业的多元化发展作为实现资源产业化经营的重要内容。为此, 鞍钢矿业通过认真研究, 确定开展采选技术输出、矿山设备制造、民爆工程、尾矿和非金属资源综合利用、项目包保服务、煤炭生产加工和贸易等多项业务, 以优化产业布局。其中, 在采选技术输出和尾矿综合利用上已经取得了突破。

3. 国际化经营

鞍钢矿业认识到, 仅仅依靠自产矿存在着一定的局限性。一旦遭遇市场形势逆转, 进口矿价格骤降, 自产矿就会面临着严峻挑战。2008年国际金融危机爆发后, 进口矿大幅降价, 导致国内许多矿山出现亏损。因此, 鞍钢矿业坚持贯彻国家关于充分利用国内、国际两种矿产资源的方针, 积极稳妥地开展国际化业务, 推进境外办矿。2007年以来, 在澳大利亚西澳洲投资, 建设了第一个境外铁矿石生产基地———卡拉拉铁矿。这一境外项目, 使鞍钢新增开采铁矿石资源储量25.8亿吨, 一期规划年产铁矿石2000万吨, 铁精矿1000万吨。该项目已于今年4月竣工投产, 这标志着鞍钢矿业在国际化经营方面迈出了重大步伐。

4. 高效化经营

“高效化”是指提高资源开发利用水平, 实现资源产业化经营的必然要求。过去, 鞍钢矿业工业技术滞后, 资源利用效率低, 资源浪费现象严重。近年来, 他们坚持把高效开发利用资源作为重中之重, 通过大力推进自主创新, 形成了一批具有自主知识产权的核心技术, 使自身的资源开发利用能力得到了跨越式提升。如:鞍山周边地区储存有大量的低品位铁矿石, 过去因为选别技术存在问题而不能有效利用, 这部分矿石只能被作为岩石废弃。上世纪七十年代初, 当时的鞍钢矿山公司曾于鞍山关宝山地区筹建新矿, 但由于矿石品位低难以选别, 新矿山建设开工不久即被迫下马。如今, 由于提高了资源开发利用能力, 这部分低品位矿石已经全部得到有效利用, 盘活了铁矿资源。鞍钢矿业于2012年正式启动了关宝山采选新建项目, 这一项目将于近期完工。项目建成后, 可处理原矿500万吨/年, 使鞍钢矿业新增铁精矿170万吨/年。

二、以转型创新为动力, 在完善机制、创新管理、抓好落实上下功夫

(一) 明确目标, 建立和完善机制

为确保资源发展战略顺利实施, 鞍钢矿业首先建立和完善了战略推进机制。

1. 明确企业发展方向

鞍钢矿业制定的总体战略目标是打造世界级铁矿企业。围绕这一总体目标, 他们又具体提出了“六个打造”, 即:

———打造规模能力达到世界级的铁矿企业。

———打造成本具有国际竞争力的铁矿企业。

———打造管理在同行业全面领先的铁矿企业。

———打造技术在同行业领跑的铁矿企业。

———打造数字化和智慧化的铁矿企业。

———打造绿色矿山企业。

上述“六个打造”的提出, 使鞍钢矿业广大员工进一步明确了行动方向和工作重点, 丰富了矿业发展战略的内涵。

2. 科学规划企业发展

为了落实发展目标, 壮大铁矿主业的要求, 他们首先制定了《铁矿山建设规划》, 其后, 又根据形势的发展, 先后两次对其进行了调整和完善。同时, 还编制了《石灰石矿山总体规划》、《产业化发展规划》。在《铁矿山建设规划》中, 他们在鞍山地区共确立了14个铁矿山建设项目, 其中老矿山改造项目7项, 新建矿山项目7项。与上述铁矿山建设项目相配套, 规划实施2个选厂改造项目和3个新建选厂项目。

鞍钢矿业领导认为, 发展是一个全面的概念, 不仅包括产量规模的不断扩大, 还包括企业素质的全面提升, 而且这是前者的重要保证。所以, 鞍钢矿业在制定《铁矿山建设规划》、《石灰石矿山总体规划》和《产业化发展规划》的同时, 又制定了相关配套规划。如:围绕改革管理体制、优化管控模式, 制定了《体制机制创新规划》;围绕打造同行业技术领跑企业的目标, 制定了《科技创新中长期发展规划》;围绕推进管理手段的现代化, 制定了《数字化矿山建设规划》;围绕提高员工素质, 搞好人才储备, 制定了《人力资源发展规划》。这些举措使鞍钢矿业形成了完整的战略规划体系, 体现了全面发展、协调发展、科学发展的思想, 绘制了鞍钢矿业未来发展的蓝图。

3. 全力启动建设项目

在铁矿山规划实施方面, 项目前期准备是一项至关重要且难度很大的工作。在这一过程中, 他们首先遇到了项目核准、用地指标落实和征地动迁等一系列难题的困扰。经过公司各层面的努力, 克服了诸多困难, 取得了突破性进展。一是在项目核准方式上取得突破。由于鞍钢铁矿山建设项目集中, 按正常单个项目报批, 难以满足项目实施需要。经反复协商, 发改委同意将鞍钢铁矿山建设项目作为一个规划项目申报, 这在全国没有先例。二是在环评报告审批上取得突破。国家发改委核准项目要求必须进行环评, 而环保部规定必须对各个子项进行环评。经鞍钢矿业多次向环保部各级领导汇报, 最终调整了审批方式, 同意以规划形式批准企业环评, 这在全国属于首次。三是在用地指标上取得突破。鞍钢铁矿山规划项目用地指标共计25平方公里, 国土部与发改委协调后, 同意简化土地预审程序, 直接进行报批。四是在与地方政府协调上取得突破。鞍钢铁矿山规划的实施涉及鞍山和辽阳2个城市、9个县区、16个乡镇和30个村, 需要完成土地利用规划、城市规划、风景区规划的统一以及编制动迁方案等近160个要件。这一历时几年的过程需要和各级政府反复协调。他们最终克服了历史遗留问题多、干部变动频繁影响政策连续性等诸多困难, 争取到地方政府的充分理解和大力支持, 并实现了两个采区提前用地。

在项目前期准备取得突破的基础上, 按照铁矿山规划, 他们全面推进了规划项目的实施。“十一五”期间开工的老矿山改扩建项目进展顺利, 大矿二期、东矿二期和露天矿独木采区扩建三个项目工程建设已经结束, 实现了新老采区的平稳过渡, 补充消失铁矿石产能1000万吨以上, 扭转了产能快速下滑局面。新矿山建设全面启动, “十二五”初期完成了西大背铁矿工程建设, 设计能力300万吨/年, 已达到设计规模。2012年年初, 启动了关宝山采选和齐大山二期两个项目, 预计到2015年可新增铁矿石生产能力800万吨/年, 将为鞍钢矿业铁矿山规划目标的实现奠定基础。

4. 建立完善保障机制

为保证铁矿山建设规划全面实施, 鞍钢矿业把扩大规模与降低成本、提升管理结合到一起, 列为当前和今后一个时期的三大任务, 并将其作为考核领导干部业绩和单位、部门绩效的主要指标。同时, 突出了规划的分解细化工作。针对规划项目前期准备工作量大, 审批程序繁杂, 推进难度大的问题, 从落实责任入手, 将各个规划分解落实到相关部门和单位, 要求责任部门和单位制定出详细的实施方案及具体的时间进度表, 分阶段、分步骤落实和推进, 并组织相关部门和单位定期召开协同推进会议, 分析存在的问题, 研究对策和措施。

为确保资源发展战略落地, 他们还实行了基于平衡计分卡的战略绩效考核体系, 将提高矿产资源利用效率、资源节约等方面的内容纳入平衡计分卡考核指标之中。如:围绕提高资源利用率, 对主体生产单位设立了低品位矿、难选矿以及尾矿资源回收利用的考核指标, 并提高了重点部位采掘完成率、选矿回收率和岩场回收矿量完成率考核指标的权重。通过建立健全考核激励机制, 促使各部门、各单位提高了落实各项规划的积极性, 确保了资源发展战略的有效落地。

(二) 推进资源整合战略, 在管理创新、抓好落实上下功夫

近年来, 鞍钢矿业把深化改革、推进管理创新作为落实矿业发展战略、提升企业综合实力的一项重要措施, 特别是针对长期以来存在的管理层次多、业务流程僵化、效率低下等问题, 引入先进的流程管理理念, 并与信息化建设紧密结合, 全面开展了业务流程的优化再造, 搭建起了一套较为科学、简捷、覆盖全的业务流程体系, 初步实现了由职能管理向流程管理的升级, 促进了企业管理的规范化, 推进了管理效率的提升, 为建设最具国际竞争力的铁矿企业奠定了坚实基础。面对经济全球化进程不断加快和市场竞争不断加剧的新形势, 国内外先进企业均把优化企业组织结构和业务流程、提高管理绩效作为应对市场挑战的一项重要措施。特别是随着企业信息化水平的不断提高, 流程管理的理念受到高度重视, 实施流程优化再造, 已成为企业推进管理升级、提高核心竞争力的必然选择。他们在落实矿业发展战略的过程中, 把推进信息化与提升企业管理紧密结合, 对现有的业务流程进行了全面梳理和优化再造。主要动因是:

1. 强化流程管理意识, 加快企业管理由职能管理向流程管理升级

经过多年发展, 鞍钢矿业的一些业务流程已经界定的较为详细和明确, 如资金支付流程, 付款规定, 审批环节和审批权限等。但还有许多业务领域的流程没有形成规范并固化下来, 有的只是约定俗成, 职工按照共识大致遵守一种规则, 没有固化, 只是凭经验和自觉来维持业务流程的运转。从公司层面来看, 由于缺乏统一规范的业务流程, 管理部门的职能意识强烈, 但跨部门的流程意识淡薄, 依然停留在职能管理层面, 导致在工作中明显存在条块分割现象。有时即便有流程规定, 但由于缺乏制度和规范支持, 也没有对流程执行结果进行考核的配套措施, 容易导致流程执行的随意性和波动性。进行流程优化再造, 就是要解决流程管理薄弱的问题, 使职能管理向流程管理的层面跨进。

2. 促进信息共享及信息流的双向顺畅传递, 提高决策和管理效率

以往, 鞍钢矿业没有统一的数据库, 缺乏业务信息共享平台, 各部门各系统仅能做到信息流的单方面、正向传递, 难以实现双向监控与逆向反馈。流程链条的不连续也导致了流程孤岛现象的存在, 进而造成管理中信息孤岛的普遍存在。

信息链的脱节, 导致很多负面效应。一是部门之间的协同效应差, 影响工作效率。二是多种流程版本造成了流程的不一致性, 增加了许多不必要的工作量及流程维护费用, 加大了管理成本。三是流程的割裂造成了信息的多源性和多样性, 在消除流程孤岛之前, 鞍钢矿业有近百个小系统, 数据多源、真伪难辨的情况很常见, 容易造成管理混乱, 甚至决策失误。

以设备状况这一基础数据的统计为例, 各单位生产和设备部门都进行统计和应用, 存在以下三个问题:一是统计数据的来源与途径不同。同样一份数据, 厂矿是分别由两个部门不同的操作员同时统计, 有的操作员从厂矿图表抄写, 有的操作员从车间统计员处索要。二是统计的口径不同。如对设备故障率的统计, 因公司没有统一的标准口径, 造成各厂矿操作者的统计结果不同, 人为误差明显。三是造成公司不同部门掌握的数据结果不一致。对于统计设备故障率这一指标, 生产部门每天上报公司生产部, 设备部门月末上报公司设备部, 厂矿综合统计部门在月末又经历另一个工作流程重新统计后, 上报公司计财部, 而这三种结果厂矿各部门未进行横向沟通、核对的情况下上报的, 这就造成同一指标在公司各职能管理部门可能出现三种不同的数据。

3. 增强业务流程设计的严密性, 提高科学管理水平

企业的业务流程是相对于工艺流程而言的。工艺流程的加工对象是物料, 业务流程的加工对象是信息, 这两种加工活动构成了企业的主要日常工作。业务流程和企业的经营管理关系密切, 而工艺流程则和企业的技术管理关系密切, 并受业务流程的指导和监控。

调研显示, 尽管鞍钢矿业很多业务流程有成型的模式, 但其形成的过程多源自于管理经验, 缺乏先进的理念和技术手段做支撑, 但却为人们普遍遵守, 长期墨守成规, 亟待改进。如:由于很多时候对库存物料管理上下限的控制不是十分明确, 对库存物资缺少定额管理, 库存数量只能靠管理人员的职业经验和库存资金来判定, 容易造成信息不准确。同时, 由于缺乏有效的管理控制手段, 也不能保证合理库存水平, 容易造成库存积压或物料短缺。此外, 仓库之间也无法了解相互库存状况, 给商品的调拨、转移造成困难, 也无法进行跟踪与控制, 一旦某一环节上出现问题, 无法向上追溯原因, 且容易造成物品的过期报废。

基于以上三个方面, 为加强管理, 优化流程, 提高效率, 鞍钢矿业于2008年初, 在启动ERP项目的同时启动了流程梳理、优化和再造工作, 目标是构建一条科学高效的全景业务流程链, 并以此为契机, 对企业现有的管理理念、管理模式和组织结构进行彻底检查和改造, 推动管理提升。

4. 系统进行流程梳理, 摸清现状, 找准问题

摸清现状, 是实施流程优化再造的基础。为确保流程优化再造达到预期效果, 鞍钢矿业对企业原有的业务流程进行了深入细致的梳理。一是强化培训, 以创新理念和专业化知识指导流程梳理和优化工作。二是认真规划, 分工协作。项目组详细制定了流程梳理阶段的工作计划、工作目标和工作规范, 并做了细致入微的准备工作。三是细化分解, 系统梳理。

5. 优化再造, 构建全新的业务流程体系

一是结合实际分类推进。二是针对不足整改优化。三是借鉴先进经验优化提升。经过优化再造, 鞍钢矿业形成了包括三大类 (管理流程、核心流程、支持流程) 、四个层次 (流程地图、流程区域图、主流程图、子流程图) 的业务流程体系, 具体包括1个流程地图, 22个流程区域, 113个主流程, 793个子流程。新的流程体系实现了从宏观到微观业务流程的立体化描述和公司“横向到边、纵向到底”的全方位管理。

6. 对新流程进行多维度综合描述, 确保其科学性和严谨性

一是引入流程目录和流程地图的概念, 直观表述业务流程的层级和逻辑关系。二是强调流程顺序判断的表述和流程载体的收集。三是用配套的表单和文字对流程进行说明。四是进行了流程到端的串联, 验证流程描述的完整性。为明晰鞍钢矿业主业务流程, 使各详细业务流程接口明确, 连接顺畅, 并为在未来的SAP系统中形成系统的、连续的、切实可行的业务链, 项目组在各组详细业务流程准确描述的基础上, 进行端到端的业务流程串联。这样避免了各业务小组由于工作业务范围界定不清形成重复劳动或有空缺遗漏, 避免出现流程孤岛。同时也进一步进行了大流程梳理描述, 使公司流程脉络更加清晰。在此基础上, 固化流程优化再造成果, 全面推行流程管理并建立流程管理的长效机制, 实现流程的常态化管理。

7. 提高科技创新能力, 打造同行业技术领跑企业

科学技术是第一生产力, 科技创新能力是第一竞争力。近年来, 鞍钢矿业公司着力打造技术领跑企业, 坚持“自主创新、支撑发展、重点跨越、引领未来”的方针, 大力推进科技创新, 形成了一批具有自主知识产权的核心技术, 采选工艺技术特别是选矿技术达到了世界领先水平, 为企业实现跨越发展提供了强有力的支撑。

鞍钢矿业坚持从企业长远发展要求出发, 把推进科技创新作为实施总体发展战略的重要组成部分, 充分发挥科技创新在企业发展中的巨大作用。

(1) 瞄准矿业发展战略目标, 制定和形成完整的科技创新规划。推进企业发展方面, 科技创新是一个非常重要的轮子。“十一五”以来, 鞍钢矿业把科技创新作为一项核心内容纳入矿业发展战略, 围绕打造国内外同行业技术领跑企业的目标, 制定了《科技创新中长期发展规划》, 以及与之相配套的《采矿技术专题创新规划》、《选矿工艺技术中期创新规划》。规划分别制定了采矿技术发展目标和选矿技术发展目标。采矿技术发展目标包括资源开发及掌控、工艺技术优化、装备水平提升、自动化应用、规模能力稳定及提高、产品质量稳定及提高等六大方面。选矿技术发展目标包括低品位矿石开发利用和国内外复杂难选矿石应用、选矿技术经济指标的改善、降低电耗及钢球和衬板等大宗原燃材料消耗、清洁生产方式的推行、尾矿综合利用、高效节能系列化选矿设备、复合型多功能选矿药剂应用、选矿过程智能控制等八个方面。同时规划还确定了在主导产品开发、重点工艺技术开发、专项技术开发、知识资产重点工作和推进人才战略等方面的具体项目和措施。

(2) 瞄准“三大任务”, 充分发挥科技创新的支撑作用。降低成本、扩大规模和提升管理三大任务是确保矿业发展战略落地的主要举措。因此, 近年来鞍钢矿业紧紧围绕完成“三大任务”开展科技创新活动。一是把科技创新作为降低成本的主要途径, 通过应用新技术、新工艺、新设备, 优化工艺流程, 改善技经指标, 促进成本的降低。二是针对采矿能力不足的问题, 围绕老矿山改造扩建和新矿山建设开展科研攻关, 为后续生产能力的稳定提高提供了保障。三是把科技创新作为提升管理的重要手段, 充分发挥科技在生产、安全、质量等各项工作中的作用。

(3) 瞄准资源的充分利用, 不断提高资源利用效率。矿业发展战略能否顺利实施, 解决好资源充分利用问题是一个关键。鞍山地区已探明资源储量虽然有88亿吨, 但有相当一部分是低品位矿石, 其中仅鞍千贮矿场贮存的极贫矿就达950万吨, 还有1700多万吨品位在17%左右的未开采矿量。过去, 受选矿工艺技术落后和加工成本高的制约, 这些资源都被作为岩石舍弃。对此, 鞍钢矿业从打造“百年矿山”出发, 集中力量对低、贫矿的利用问题进行技术攻关, 取得了重大突破, 大大提高了资源利用能力。由于技术进步, 全公司现在每年利用的极贫矿达到了140多万吨。特别是这项技术攻关, 为加快铁矿山建设创造了有利条件。如关宝山矿于上世纪70年代就开始筹建, 但由于矿石品位低, 当时的选别技术不过关, 被迫于1978年停产。目前, 这一技术性难题已得到解决, 他们决定于今年正式实施关宝山采选联合项目, 设计规模为年产铁矿石400万吨, 年产铁精矿177万吨。由于大大提高了资源利用能力, 近年来, 鞍钢矿业将难以利用的贫、杂等典型的鞍山式次铁矿进行了高效利用, 初步估算可盘活铁矿石资源6亿吨。

(4) 坚持自主创新, 打造资源节约型绿色矿山。近年来, 鞍钢矿业坚持把推进技术创新作为建设绿色低碳矿山企业的关键环节, 大力推进自主创新, 形成了“资源———产品———废弃物资源化”的循环利用模式。既充分利用了老矿废弃物, 挖掘了老矿潜力, 又大大改善了矿山和社会环境, 促进了矿山可持续发展。

1) 加强矿产资源充分利用的技术开发。采矿是资源循环利用的第一道工序。过去, 鞍钢矿业露天采矿资源回采率不足85%, 井下采矿资源回采率不足70%。近年来, 通过采矿技术创新, 将以往受开采技术和经济条件影响未能开采的铁矿进行扩建和转地下开采, 以及对边、难、残、小矿体进行回收利用, 使露天采矿资源回采率达到了97%以上, 井下采矿资源回采率达到了88%以上, 均为国内同行业领先水平, 这相应地减少了矿山的排岩量。同时, 为高效利用资源, 鞍钢矿业开展了难选矿技术攻关。2010年鞍钢矿业的科技人员完成了《鞍山式含碳酸盐铁矿石高效浮选技术研究》, 为国内多达50亿吨 (鞍山地区10亿吨) 的含碳酸盐难选铁矿石的回收利用减少尾矿排放提供了技术支撑, 实现了变废为宝, 大大减少了尾矿占用耕地, 被列入国家矿产资源节约与综合利用示范工程。

2) 加强尾矿再利用的技术开发。在全球矿产资源日益减少、环保意识日益增强的今天, 作为二次资源的尾矿综合利用是矿山发展的必然选择和重要选项。据测算, 我国目前约有90亿吨尾矿, 并以每年4亿吨左右的速度递增, 不仅大量占用土地, 而且严重污染环境。鞍钢矿山各大尾矿库累积的尾矿多达6亿吨, 每年排放量达3500万吨。近年来, 鞍钢矿业在尾矿的综合利用上进行了深入研究, 该项目被列入中央企业重大技术创新项目。目前已取得多项成果, 形成专利9项, 专有技术12项。其中, 利用铁尾矿提取河沙和生产轻质保温墙体材料已进入产业化阶段。还开展了尾矿再选工艺技术研究。经过试验, 浮选尾矿品位可以降低6个百分点以上。该项技术应用后, 每年可回收铁精矿20万吨, 创效8000多万元。

3) 加强绿化复垦的技术开发。根据矿山生态恢复规划的要求, 鞍钢矿业先后开展了《矿区生态环境修复关键技术的研究与应用》项目的立项攻关, 取得了《生根粉、保水剂在铁矿山绿化复垦的应用技术》、《尾矿库粉尘覆盖剂的使用技术》、《柳条筐固坑栽植法》、《保水保肥植树袋种植法》、《节水输液滴灌法》等多项技术成果。经技术鉴定, 上述项目均属于国内外首创。

几年来, 鞍钢矿业在节能减排、资源充分利用和矿山生态恢复上成效显著。如:在生态环境上, 鞍钢矿业大力实施排岩场和尾矿库治理, 其中, 种植乔木600万株、灌木580万株、草坪60万平方米, 完成生态恢复面积约1000多万平方米。特别是原来市区环境污染和生态环境破坏最严重的区域, 城市环境质量都已得到全面改善, 目前, 鞍山市每平方公里平均降尘量为22.40吨/月, 比2000年前下降了25.3%。2009年, 城市空气质量达到国家二级标准的天数占到85%以上。鞍钢矿业在绿化复垦管理创新上取得的成果, 荣获了辽宁省科技创新奖, 并获得绿化复垦专利2项, 专有技术1项。生态的恢复、环境的改善, 使广大职工从绿化复垦的成果中看到了矿山发展的美好前景, 激发了为矿业发展做贡献的强烈愿望, 从而有力促进了职工与企业、企业与社会和社会与大自然之间的和谐。

8. 以创新管理为动力, 全面打造现代化新型矿山

在战略目标、运行机制建立完善以后, 除了充分发挥科技进步的支撑作用以外, 最重要的是按照规划目标创新管理, 让规划目标变为现实。鞍钢矿业主要抓了以下几个方面的管理。

(1) 基于价值链的战略成本管理。推进资源发展战略, 一方面要大力降低成本, 提高经济效益, 另一方面又要加大投入, 稳定和提升矿山的生产能力。如何处理二者之间的关系?鞍钢矿业领导通过, 调查研究, 决定摒弃传统成本管理模式, 全力推进基于价值链的战略成本管理, 收到一箭双雕的成效。2009年, 鞍钢矿业因受全球金融危机影响, 铁精矿同比减产100万吨, 以及从“全能力、保长远”要求出发, 需要增剥岩石300万吨的不利条件下, 通过实施战略目标成本管理, 完成降本达26亿元, , 对鞍钢集团的效益贡献率达到81%, 经济效益在大困之年反而出现了跨越式提升。鞍钢矿业铁精矿单位成本由原来的637元/吨, 下降到500元/吨, 降幅高达22%, 由于他们将战略成本管理作为降本增效的长效措施, 这一成本水平一直保持至今, 不断消化了成本增加的不利因素。他们敢与国际三大矿业巨头的成本优势“叫板”, 具备了较强的国际竞争力。

(2) 坚持精细控制优化配置的财务管理。财务资源是企业最重要的资源之一, 财务管理是企业管理的重心, 提升财务管理水平核心的是实现财务资源配置的最优化, 做到财务控制的精细化, 鞍钢矿业正是从这两化入手, 大大提升了财务管理水平, 提高了企业经济效益。一是坚持财务创新, 构筑内部财务控制体系。二是实施全面预算管理, 建立预算管理体制, 夯实预算管理基础, 打造预算管理体系, 开发预算管理信息系统。三是强化资金管控能力。四是推行财务风险管理。通过这些创新手段, 大大强化了对财务工作的精细化控制, 促进了财务资源的优化配置, 防范了资金风险, 提高了鞍钢矿业资金运营水平。

(3) 基于供应链管理体系的物资管理。物资管理是企业管理的重要组成部分, 降低物资管理成本被称为“企业的第三利润来源”。鞍钢矿业作为大型现代化矿山, 每年的物资采购额近40亿元, 物耗成本在企业总成本中占比最高, 是成本控制的重点环节之一。鞍钢矿业组建以后, 从完善供应链, 提高物流效益出发, 对物资系统进行了优化整合, 按照“管细内部供应链, 管好外部供应商, 管出效益最大化”的工作思路, 按照促进战略转型, 实现管理升级的要求, 不断推进物资管理工作创新, 建立和完善了供应链管理体系。其核心是确立“4M”物资管理模式, 把优化供应链作为企业价值链实现增值的一个重要环节, 不断降低采购成本、提升物资工作的管理效益。在保证生产和建设物资需要的同时, 大幅降低了采购成本, 实现了降本增效, 为推进鞍钢矿业资源发展战略发挥了重要作用。一是管理人员精减, 由组合前的900人减少到490人, 人员减少接近一半, 而物资采购却由20亿元上升到36亿元。二是企业实现了资源和信息共享, 有效降低物资管理成本, 库存资金占用从2006年的20611万元下降到2010年的10021万元, 下降一半以上。三是促进了物资采购成本逐年降低, 2009年物资平均采购成本较上年下降20%, 降低物资采购成本6.2亿元, 2010年同比下降了4%, 降低采购成本7300万元, 为鞍钢矿业实施战略成本管理, 确保铁精粉单位成本不超500元/吨做出了重要贡献。他们创造的《大型铁矿山集中统一的物资精细化管理》荣获了2011年国家级企业管理创新成果二等奖。

此外, 在设备管理、工程管理、投资管理、对标管理等方面也都进行大胆创新, 为企业转型升级、实施资源发展战略、提高经济效益发挥了重要作用。

三、实施资源发展战略以来取得的效果

(一) 通过建立资源保护、整合和节约的长效机制, 为推进资源发展战略打下了良好基础

1. 推进资源整合, 为资源战略发展提供资源基础

保持和占有资源是铁矿山发展的前提和基础。前些年, 受铁矿山开采业利润丰厚和“有水快流”思想的驱动, 在周边矿区出现了许多个体、民营小矿点, 由于个体企业规模小, 技术装备水平低, 只注重短期利益, 不注重正规采掘, 形成了“大矿小开”、“一矿多开”, 甚至群采滥挖的局面, 造成了资源的巨大浪费和环境的严重破坏。针对这种状况, 鞍钢矿业坚持从实现可持续发展的目标出发, 加大了资源整合的力度。本着“尊重历史、依法、合理、有情”的原则, 采取市场化运作的方式, 对周边30多个民营小矿山企业进行了兼并重组。在此基础上, 对整合后的资源进行科学规划, 推进了新矿山建设。对于当前不具备大规模开采条件的矿山, 鞍钢矿业在买断其采矿权后, 委托原民营企业按照鞍钢矿业的统一规划进行开采, 所产铁矿石全部供应给鞍钢矿业进入大生产平衡, 从而实现了对资源的实际掌控, 达到了在开发中保护、在保护中利用的目的。

在推进资源整合的同时, 鞍钢矿业还采取周边找矿、风险探矿等措施, 不断加大资源掌控力度, “十一五”期间新增保有资源储量15亿吨, 使已掌控探明的资源储量大大增加, 加上潜在资源储量, 掌控资源总量居世界第一位, 比国际三大矿业巨头的总和还要多, 从而为实施资源发展战略奠定了坚实基础。

2. 严格资源管理, 提高资源利用率

近年来, 鞍钢矿业把资源管理提升至战略管理的重要位置, 着手建立了一整套的资源管理体系。首先是出台了《鞍钢集团矿业公司矿产资源管理及矿石输出管理办法 (暂行) 》、《鞍钢集团矿业公司还矿管理办法》、《鞍钢集团矿业公司矿石回收管理办法》、《鞍钢集团矿业公司矿产资源管理细则》, 对探矿、采矿、矿石输出、矿石回收等各个环节的工作进行了严格规定, 并将这些规定作为企业的核心制度贯彻执行。其次是对各矿山、排岩场、尾矿库等矿产资源的管理实行了区域负责制, 一共划分了10个区域, 明确了各区域的负责单位和主要责任。最后是在资源管理上实行了问责制度。近两年, 有两个矿山的矿长和党委书记因资源管理不到位而受到降职的处分。以上措施, 保证了对资源的有序管理, 有效地防止了资源的流失和浪费。

3. 加强资源保护

在实施资源发展战略进程中, 鞍钢矿业不断加强资源保护工作。首先是将其列为纪委监察部门进行执法监察的重点工作, 并在保卫部门成立了矿产资源专案大队。特别是从保护资源的角度出发, 顶住各种压力, 以极大的力度对原来建在排岩场旁的小矿点和建在尾矿库旁的小选厂进行了全面清理, 前后共清理各类矿石回收、碎石加工企业380多家;清理尾矿库小选厂120多家;清理参与矿山排岩工程的小企业30多家。同时, 针对近年来因铁矿石价格暴涨, 社会上一些人为牟取私利组成多个团伙进行盗矿的问题, 他们责成矿产资源专案大队加大对资源的保护力度, 2008年以来, 共打掉盗矿团伙82个, 挽回直接经济损失1.2亿元。

(二) 搞好“数字矿山”和“智慧矿山”的信息化建设, 推动管理水平升级

他们在落实矿业发展战略过程中, 高度重视信息技术在企业管理中的重要作用, 致力打造全面领先的数字化平台, 以信息化推动企业管理水平的提升。经过几年的努力, 公司开发建设的鞍钢矿业管理系统 (简称AMS) 日趋完善, 建成了较为完善的IT基础设施, 并在劳动要素、生产执行、资源配置、运营与决策等方面实现了数字化, 总体上达到了国际先进水平, 促进了矿山管理水平上了一个新台阶。

(三) 推进了产业转型

鞍钢矿业通过实施资源发展战略, 使企业迈出了跨越式发展的步伐。特别是通过推进相关产业多元化, 使企业开始实现由单一原料生产基地型企业向资源产业化经营型企业的转变。这是目前国内唯一一家具有完整产业链的铁矿山企业, 其核心竞争力显著增强。

(四) 加快铁矿山建设, 增加矿山能力

1. 项目前期准备取得了突破

在铁矿山规划实施过程中, 他们首先遇到了项目核准、用地指标和征地动迁等一系列难题。经过公司各层面的努力, 克服诸多困难, 取得了突破性进展。一是在项目核准方式上取得突破;二是在环评报告审批上取得突破;三是在用地指标上取得突破;四是在与地方政府协调上取得突破。

2. 铁矿山项目建设全面启动

按照铁矿山规划, 他们全面推进规划项目实施, “十一五”期间开工的老矿山改扩建项目进展顺利。

3. 资源保障能力持续提升

加强对铁矿石资源的掌控, 是落实矿业发展战略、搞好铁矿山建设的一项根本性工作。近年来, 他们坚持“占有资源、开发资源、经营资源”的思路, 以相当大的力度加强了资源整合工作。“十一五”期间, 新增保有资源储量15亿吨。

(五) 促进了矿山生产发展, 为鞍钢提供了量大质优的原料

一是遏制了矿山能力自然衰减, 保证了矿山稳定发展, 近几年来每年为鞍钢提供铁精粉1700万吨, 使鞍钢矿石自给率一直保持在60%左右。二是贯彻精料方针, 提供高质量的铁矿原料, 铁精矿含铁品位一直保持在75%以上, 比进口矿含铁品位高出4个百分比, 同时有害杂质不断下降, 提铁降硅, 为鞍钢高炉降低焦比、提高利用系数打下基础。三是节约资源, 不断提高铁矿资源综合利用率, 无论是矿石回采率还是选矿金属回收率都在不断提高。

(六) 提高了经济效益

鞍钢矿业通过实施旨在推进产业转型的资源发展战略, 按鞍钢内部价格计算, 2007年—2011年累计创效105亿元, 年均创效21亿元, 其中2011年创效34亿元, 对鞍钢集团效益贡献率达到了51%。5年来, 鞍钢矿业对鞍钢和社会经济的贡献度逐年增长。累计上缴利润180亿元、税金141亿元。尤其是2011年, 克服各种不利因素, 实现利润66.6亿元, 是2006年公司组建前的近5倍, 净资产收益率高达52.67%, 创历史最好水平。2012年鞍钢矿业在外部环境困难、铁矿石价格下滑的不利情况下, 实现利润59亿, 在冶金矿山行业名列第一, 在钢铁行业中仅次于宝钢, 名列第二位。如果按市场价格计算, 鞍钢矿业生产含铁67%的铁精矿每吨平均获利500元, 每年铁精粉产量按1700万吨计算, 全年实现利润85亿元。如果进一步搞好对标挖潜, 降生产成本10%, 全年可获利近百亿元。不仅为鞍钢集团全局出了大力, 也为近两年来钢铁行业保盈利、增效益做出了重要贡献。

(七) 加快以生态文明为取向的绿色矿山发展

资源行业与环境息息相关, 如何做到资源节约、环境友好是资源性企业最重要的社会责任。近年来, 他们在制定与实施发展战略过程中, 从实现可持续发展的要求出发, 秉承为员工、为企业、为社会创造价值的理念, 致力打造负责任的企业形象, 特别是将绿色发展纳入矿业发展战略之中, 通过对生产经营全过程攻关, 形成了绿色、低碳、节约、清洁的生产经营模式, 有力地推动了企业发展方式的转变, 成为资源节约型、环境友好型矿山的典范。

(八) 在取得物质成果的同时, 精神文明建设也得到大大加强

几年来, 他们通过实施人力资源发展战略, 实现了“三提高”的目标。

1. 领导班子素质全面提高

鞍钢矿业已初步形成了一支政治素质高、业务能力强、开拓精神强、励精图治、拼搏向上、团结一心、年富力强的领导班子, 成为领跑企业的领军人物。在我们调查走访矿山员工时, 大家对鞍钢党委常委、公司总经理邵安林, 党委书记吴鸣及主要领导成员反映都很好, 称他们是信得过、靠得住、干得好的开拓型带头人。金杯银杯不如员工们的口碑, 这样的口碑是对领导班子的最高奖赏。

2. 人力资源素质不断提高

在岗的管理和专业技术人员中, 具有本科以上学历人员比例由2007年的48.5%提高到目前的54.5%, 具有中级以上专业技术职称人员比例由2007年的56.6%提高到目前的62.5%;生产服务岗位人员学历结构和技能等级结构持续改善, 具有高中以上文化程度人员比例由2007年61.5%提高到2012年的72.5%, 初、中、高级技能等级由2006年的69%、22%、9%, 提升到2012年的46%、31%、23%, 技师和高级技师由2006年的329人增加到2012年的992人, 增长了2倍;在开展技术大练兵过程中, 共选拔出公司级技术状元650余人次, 技术能手5300余人次;2012年, 鞍钢矿业被授予中央企业职工技能大赛先进单位称号, 5名职工被授予中央企业技术能手称号。

3. 劳动生产率全面提高

采矿劳动生产率由2007年的27561吨/人年, 提高到2012年的29707吨/人年, 选矿 (赤矿) 劳动生产率由2007年的8239吨/人年, 提高到2012年的12120吨/人年, 分别提高了7.8%和47.1%。露天采矿劳动生产率全国排名第三位, 选矿 (赤矿) 劳动生产率全国排名第一。

4. 经营业绩持续增长

鞍钢矿业公司在岗职工总数从2007年的29479人减少到2012年的25738人, 五年间累计减少3741人。在岗人员逐年减少, 效益水平却不断攀升。处于行业领先地位, 近几年来实现利润一直占全行业的一半左右。

5. 先进典型英雄人物茁壮成长

鞍钢矿业成立以来, 十分重视整合精神文化资源, 坚持典型引路, 加强人的教育培养, 当代活雷锋所以出现在鞍钢矿山, 既是该公司重视精神文明建设, 做好人的工作行为规范, 又是鞍钢矿业人精神面貌的象征, 带动了一大批英雄人物、先进集体茁壮成长。通过组织员工开展学习郭明义活动, 目前鞍钢矿业已出现了一个郭明义树起来, 无数个郭明义式员工跟上来的大好形势。凡来这里参观学习的人都一致称赞“这里不仅出好矿、高效益、出经验, 而且出人才、出典型, 既是生产建设上的领跑企业, 也是人才辈出的革命摇篮。”